第一篇：國外人力資源管理評(píng)估方法

國外人力資源管理評(píng)估方法

對人力資源管理進(jìn)行評(píng)估，是美國等發(fā)達(dá)國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領(lǐng)域。目前在一些管理實(shí)踐中已經(jīng)出現(xiàn)如下幾種測評(píng)人力資源管理工作績效的辦法。

1、人力資源指數(shù)問卷調(diào)查

有些組織使用對待企業(yè)士氣的態(tài)度測驗(yàn)來評(píng)估人力資源管理部門的工作成效，這些問卷試圖將員工的態(tài)度與企業(yè)績效相聯(lián)系起來。比如，美國聯(lián)合特快專遞公司在1993年建立起了自動(dòng)員工調(diào)查系統(tǒng)，這被認(rèn)為是該公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。在美國的一項(xiàng)研究表明，那些自認(rèn)為在同行業(yè)中利潤較高的企業(yè)比較多地采用雇員意向測驗(yàn)，而那些自認(rèn)為在同行業(yè)中利潤較低的企業(yè)則較少使用。

現(xiàn)在關(guān)于員工意向的調(diào)查已經(jīng)被一些企業(yè)和研究者們拓展了，開發(fā)出了人力資源指數(shù)問卷表，用來將自己公司的現(xiàn)在情況與自己歷史情況比較，或者與其它公司相比較，旨在尋求改進(jìn)人力資源管理的途徑。使用者們認(rèn)為，人力資源指數(shù)問卷在評(píng)估企業(yè)的民意、整體滿意度、員工對組織目標(biāo)的認(rèn)同度以及辨識(shí)需要集中解決的困難或問題方面，是有效的。另一方面，人力資源指數(shù)問卷雖然能夠說明人與企業(yè)效益之間的關(guān)系，但沒有任何根據(jù)說明它們之間存在怎樣的關(guān)系。

2、人力資源聲譽(yù)

有些專家認(rèn)為，人力資源管理工作的有效性是一種價(jià)值判斷，因此，什么水平的客觀業(yè)績是有效的，什么水平的客觀業(yè)績是無效的，要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為，描述顧客心中對人力資源管理活動(dòng)的感覺是尤為重要的。這類研究表明，顧客感覺的人力資源管理效果與企業(yè)的業(yè)績成正比。

另外一類研究集中對精通、了解企業(yè)當(dāng)前人力資源管理的人，如企業(yè)主管、人力資源的高級(jí)執(zhí)行主管、教員、基層管理者、顧問和商情的傳播者等，他們聚集在一起就反映人力資源管理的重要因素做出評(píng)估，用以判斷企業(yè)人力資源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公開溝通，激勵(lì)雇員參與公司決策，以績效優(yōu)秀為標(biāo)準(zhǔn)的提升機(jī)會(huì)，根據(jù)雇員績效確定報(bào)酬，對潛力大的管理人員的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，雇員技巧和能力的有效利用。

3、人力資源會(huì)計(jì)

人力資源會(huì)計(jì)將企業(yè)的人力資源作為一種資產(chǎn)或投資來研究，核算人力資源管理政策和活動(dòng)所導(dǎo)致企業(yè)人力資本的變化情況，如計(jì)算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓(xùn)的損益分析等。

但是人力資源會(huì)計(jì)發(fā)展緩慢，其原因主要在于還存在一些尚未得到很好解決的問題，如什么是人力資產(chǎn)，哪些成本應(yīng)該資本化，如何確定每個(gè)員工的價(jià)值以及形成價(jià)值所需花費(fèi)的分配等。此外，員工為某個(gè)組織擁有或控制的合法性問題，是定義人力資產(chǎn)的前提；人力資源會(huì)計(jì)所提供的信息也令人懷疑，然而建立可信的信息獲得系統(tǒng)所需的成本與信息的價(jià)值相比顯得昂貴；人力資源管理的開支費(fèi)用中哪些能作為企業(yè)成本，還需要在會(huì)計(jì)制度上做出定義和改革。

通常，人力資源會(huì)計(jì)側(cè)重于企業(yè)整體的人力資源的價(jià)值和貢獻(xiàn)，并不著眼于人力資源管理工作部門的業(yè)績。因此，該方法在將人力資源管理工作的績效與企業(yè)績效相聯(lián)系上顯得不足。

4、人力資源審計(jì)

人力資源審計(jì)，就是通過調(diào)查、分析和比較來評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理的有效性。人力資源審計(jì)通過對統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和研究報(bào)告的開發(fā)與使用，試圖評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)已經(jīng)取得的業(yè)績狀態(tài)，使管理者知道存在的問題和改進(jìn)的方向。

人力資源審計(jì)的效果取決于審計(jì)指標(biāo)的確定和指標(biāo)的底線數(shù)值（標(biāo)準(zhǔn)）的擬定。審計(jì)值通過訪談、調(diào)查、觀察以及這些方法的綜合使用得到。人力資源審計(jì)首先要確定管理要求在人力資源管理領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)，然后將人力資源管理活動(dòng)與這些目標(biāo)相比較。人力資源審計(jì)著眼于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理功能的有效性，包括人力資源管理部門的各類活動(dòng)及其執(zhí)行過程的管理效果，但是這些功能有效性的執(zhí)行不

一定會(huì)增加整個(gè)組織人力資源工作對組織的貢獻(xiàn)。

使用審計(jì)方法最主要的困難是審計(jì)信息和組織的整體有效性之間沒有直接的關(guān)系。審計(jì)的目的是改善人力資源工作效率、保證有效的人力資源計(jì)劃的所有部分各就其位、各負(fù)其責(zé)。簡而言之，人力資源審計(jì)是必須的、重要的，盡管它可能還不是非常有效的評(píng)估人力資源功能的方法。

5、人力資源案例研究

人力資源案例研究（HR Case Studies）就是通過對企業(yè)實(shí)施人力資源管理計(jì)劃、政策和實(shí)踐的具體案例，對其成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題加以總結(jié)。

案例研究需要得到人力資源管理部門績效、與個(gè)人接觸或者與參與有關(guān)人力資源計(jì)劃或服務(wù)的參與者訪談得來的數(shù)據(jù)進(jìn)行，成功的案例研究具有巨大的價(jià)值，可以用較少的花費(fèi)得到宣傳，與實(shí)際結(jié)果相結(jié)合的訪談會(huì)增加案例的說服力。

案例研究方法作為一種評(píng)估活動(dòng)，它并不是人力資源管理績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而是提供某項(xiàng)活動(dòng)成功的證明；它通常不能對某項(xiàng)特定計(jì)劃或整個(gè)工作做出跟蹤評(píng)估，而僅僅是某一時(shí)點(diǎn)上的一次性檢驗(yàn)；通常是以主觀性判斷為依據(jù)的。此外，對某一個(gè)項(xiàng)目成功與否的判斷，受到參與訪談?wù)摺柧淼奶顚懻吆吞峁┢渌Y料的人的影響。

6、人力資源成本控制

一般來說，人力資源管理工作的改變或者說開展人力資源管理活動(dòng)，會(huì)帶來開支的變化。所以，評(píng)估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本并將其與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較。有些組織將其與其它組織，尤其是相似組織的相關(guān)成本相比較。

計(jì)算人力資源成本在美國是一種普遍的評(píng)估方法，美國國家統(tǒng)計(jì)局和其他機(jī)構(gòu)通常報(bào)告員工成本以及其在薪資和公司預(yù)算中的比例。人力資源成本通常包括每一員工的培訓(xùn)成本、福利成本、占總薪資成本的比重以及薪酬成本。

通過對每項(xiàng)成本的核算與比較，能夠?qū)τ谌肆Y源管理工作的效益進(jìn)行監(jiān)控，但是用來作為比較的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)本身并不一定是有效的。描述出企業(yè)人力資源成本的長期變化軌跡，有助于分析人力資源管理工作的效率。通常，人力資源成本控制方法僅僅利用企業(yè)記錄資料的一部分。

7、人力資源競爭基準(zhǔn)

當(dāng)有關(guān)人力資源績效的信息收集了以后，就需要與擬定的標(biāo)準(zhǔn)相比較。標(biāo)準(zhǔn)就是用來比較或?qū)φ漳呈挛锏哪Ｐ突驕y度，如果不知道相比較組織的跳槽率的話，僅僅知道本組織的跳槽率是多少是沒有意義的。一種評(píng)價(jià)人力資源有效性的方法是基準(zhǔn)確定法（benchmarking），就是將特定比較的指標(biāo)與其他“最好實(shí)踐者”組織的指標(biāo)相比較。

人力資源管理專家確定基準(zhǔn)，就是企圖確定當(dāng)?shù)卦谀撤N方面做的非常好的組織，并將其作為“基準(zhǔn)”。獲得基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的方法包括通過打電話、填寫問卷、對基準(zhǔn)伙伴的訪問等。最常見的人力資源管理的基準(zhǔn)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)是：總報(bào)酬占稅前總收入的百分比，內(nèi)部管理職位占有率，單位員工的銷售額，津貼占工資成本的比重。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)得來的基準(zhǔn)來比較比率指標(biāo)，是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動(dòng)應(yīng)該在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部每年進(jìn)行，這樣可以通過不同年度情況的比較，找出企業(yè)人力資源管理存在的問題和已經(jīng)取得的進(jìn)展。

8、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)

美國有學(xué)者提出用評(píng)估組織績效的關(guān)鍵量化指標(biāo)來說明人力資源工作的業(yè)績。影響評(píng)估人力資源管理工作對組織績效貢獻(xiàn)度困難之一，是缺乏合適的數(shù)據(jù)庫。用于人力資源評(píng)估的關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料，需要企業(yè)建立起人力資源管理信息系統(tǒng)，進(jìn)行長期不懈的收集、整理和分析工作。這是人力資源管理中有待探索和研究、開發(fā)的一個(gè)領(lǐng)域。

關(guān)鍵指標(biāo)方法，將員工態(tài)度、缺勤率、投訴率、違紀(jì)行為發(fā)生率、加班率與組織績效的測評(píng)指標(biāo)“直接的勞動(dòng)生產(chǎn)率”和“產(chǎn)品質(zhì)量”相聯(lián)系，其中除了缺勤率不與產(chǎn)品質(zhì)量相關(guān)外，其它的所有評(píng)估指標(biāo)均與組織績效顯著相關(guān)。一些研究表明，企業(yè)高績效與勞動(dòng)生產(chǎn)率以及長期的財(cái)務(wù)狀況具有相關(guān)性；一些特定的人力資源管理活動(dòng)，如培訓(xùn)、“自助餐式”福利計(jì)劃和雇員參與等，與企業(yè)高績效具有一致性。

9、人力資源效用指數(shù)

衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績效指數(shù)（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)來建立的，開發(fā)者稱它能夠成功地用來評(píng)估企業(yè)在招聘、選擇、培訓(xùn)和留用等方面的工作。但是目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。

最具綜合性的研究是由美國學(xué)者杰克?菲力浦斯（Jack J.Phillips）研究開發(fā)的人力資源有效性指數(shù)（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通過對八個(gè)工業(yè)部門、九十一家企業(yè)的研究表明，人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系。研究中所采用的、被實(shí)踐證明是可行的六個(gè)衡量人力資源部門績效的指標(biāo)是：

?人力資源部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用；

?酬金總支出/總經(jīng)營費(fèi)用；

?福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用；

?培訓(xùn)與開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)；

?缺勤率；

?流動(dòng)率（人事變動(dòng)率）。

人力資源有效性指數(shù)由上述六個(gè)指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成，其表達(dá)如下：

?總收入/員工總數(shù)

?資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用

?經(jīng)營收入/員工費(fèi)用

?經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)

以上指標(biāo)因其簡單明了，易于計(jì)算和理解而被人樂于接受。它們在進(jìn)行不同組織間的比較很有用，也可以用于組織內(nèi)部控制和目標(biāo)制訂工作。

10、人力資源目標(biāo)管理

目標(biāo)管理（MBO）是1960年代彼特?德魯克教授提出的一種管理方法，通過確定組織總體目標(biāo)并進(jìn)行層層分解、落實(shí)到各個(gè)單位或個(gè)人，輔助以各種考評(píng)政策和措施，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源目標(biāo)管理，就是人力資源管理部門通過確立一系列目標(biāo)來開展活動(dòng)，并以目標(biāo)作為評(píng)估工作的依據(jù)。早期人力資源管理的目標(biāo)包括人力預(yù)算、工作糾紛、意外事故以及人事變動(dòng)等方面，如今依舊廣為采用，并成為組織預(yù)算和目標(biāo)制定過程中必須考慮的因素。

目標(biāo)必須是管理者所期望的，或者是為了達(dá)到某一高水平績效所必須要求的。人事變動(dòng)、缺勤率、工作滿意度、員工健康和薪資支出都是可以量化的指標(biāo)，可以作為人力資源工作的潛在目標(biāo)。當(dāng)然，所有這些必須與組織績效相聯(lián)系，以使其成為說明人力資源評(píng)估的有效方式。

11、人力資源利潤中心

人力資源管理部門作為利潤中心運(yùn)行時(shí)，可以對自己所提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用，有時(shí)還有接受有來自組織外部提供的服務(wù)競爭。一些典型的人力資源服務(wù)項(xiàng)目都可以開展內(nèi)部市場化運(yùn)作，如培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目、福利管理、招聘、安全和健康項(xiàng)目、調(diào)遣項(xiàng)目、薪資管理項(xiàng)目和避免工會(huì)糾紛等。通過人力資源部門的利潤分析達(dá)到對人力資源管理工作的評(píng)價(jià)目的。

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部市場的概念，人力資源利潤中心分析方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售和管理等部門享受人力資源服務(wù)時(shí)需要繳納費(fèi)用，當(dāng)然它們也可以選擇組織外部提供的服務(wù)（由企業(yè)內(nèi)部市場規(guī)則決

定）。人力資源管理部門的投資回報(bào)，是由分?jǐn)偟饺肆Y源部門的投資額和人力資源部門提供服務(wù)所的費(fèi)用決定的。

將企業(yè)的人力資源管理部門作為利潤中心來分析其工作績效，是為了適應(yīng)動(dòng)態(tài)復(fù)雜變化的商業(yè)環(huán)境，使企業(yè)具有適應(yīng)變革的柔性結(jié)構(gòu)的需要；然而，實(shí)現(xiàn)分權(quán)后的內(nèi)部市場企業(yè)又會(huì)產(chǎn)生許多新的管理工作，而且還會(huì)遇到前所未有的新問題，需要用新的管理思想和管理方法加以解決。它們包括：利潤中心績效的核算與控制；管理信息系統(tǒng)的建立；內(nèi)部市場規(guī)則的制定；內(nèi)部市場中的兼并與轉(zhuǎn)移；孵化內(nèi)部企業(yè)家；戰(zhàn)略計(jì)劃和企業(yè)文化的建設(shè)等。

12、投入產(chǎn)出分析

將投入產(chǎn)出分析應(yīng)用于分析企業(yè)的人力資源管理工作效益的基本思想，來源于投入產(chǎn)出分析技術(shù)中勞動(dòng)被作為“投入”的思想。

在利用投入產(chǎn)出分析技術(shù)測評(píng)人力資源管理工作的效益時(shí)主要問題是企業(yè)成本的投入核算，如果僅僅考核單一的人力資源管理活動(dòng)效益的話，那么還得測算企業(yè)效益中多大成份上是由此項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致的。通常企業(yè)的物質(zhì)投入和工資成本都有一定的記錄，能夠得到較好的計(jì)算，同樣，一定時(shí)期企業(yè)的收益也是可以核算的，因此，我們主張?jiān)诶猛度氘a(chǎn)出技術(shù)分析人力資源管理的效益時(shí)從整體上測評(píng)，而不是對單一管理活動(dòng)進(jìn)行測評(píng)。

13、人力資源指數(shù)

人力資源指數(shù)是由美國弗雷德?舒斯特教授開發(fā)而成，由報(bào)酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心職工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等15項(xiàng)因素綜合而成。人力資源指數(shù)不僅說明企業(yè)人力資源績效，而且反映企業(yè)的組織環(huán)境氣氛狀況，包括內(nèi)容比較廣泛。與其他指數(shù)不同，人力資源指數(shù)是通過員工對15項(xiàng)人力資源工作的滿意測度來獲得對企業(yè)人力資源工作及整個(gè)組織環(huán)境氣氛狀況的評(píng)價(jià)。筆者在美國做博士后研究時(shí)，與舒斯特教授一起研究人力資源指數(shù)問卷，并根據(jù)中國情況重新設(shè)計(jì)了一套適合中國國情的人力資源指數(shù)問卷調(diào)查表。

14、應(yīng)用人力資源研究的評(píng)價(jià)方法

人力資源研究就是通過數(shù)據(jù)分析來決定過去和現(xiàn)在人力資源實(shí)踐的有效性。研究通?？煞譃槌跏佳芯亢偷诙盅芯?。在初始研究中，數(shù)據(jù)是在一定的項(xiàng)目研究下第一手收集起來的，像態(tài)度調(diào)查、問卷、訪談和試驗(yàn)，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、專業(yè)期刊論文或其他來源的他人已有的研究數(shù)據(jù)從事研究。如果計(jì)劃從事初始研究，應(yīng)該首先決定什么是希望研究的。比如，研究員工跳槽的原因，對待柔性工作時(shí)間的態(tài)度，就業(yè)前的生理檢查與員工報(bào)酬要求的關(guān)系等。初始研究在實(shí)際工作中是為了解決組織特定的問題而進(jìn)行的。常用的初始研究模型有試驗(yàn)和樣板項(xiàng)目、員工態(tài)度調(diào)查和離職面談（exit interviews）。

15、組織健康報(bào)告法（OHR, Organizational Health Report）

這種方法由珍妮弗?弗洛利（Joseph S.Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數(shù)選擇了五個(gè)方面作為評(píng)價(jià)的主要因素，這些因素是：（1）顧客聯(lián)絡(luò)單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯(lián)絡(luò)情況及對人力資源管理效率的評(píng)價(jià)，在OHR指數(shù)中該項(xiàng)的權(quán)重是27％；（2）離職率，該項(xiàng)指標(biāo)每四個(gè)星期測一次，記錄每四周自動(dòng)離職的員工比率，在OHR指數(shù)中的權(quán)重是20％；（3）監(jiān)察員記錄，監(jiān)察員是公司調(diào)解勞動(dòng)關(guān)系的專門工作人員，為給投訴者保密，監(jiān)察員只提供投訴的頻率，這項(xiàng)內(nèi)容在OHR指數(shù)中的權(quán)重是13％；（4）離職率超差（Burnout），衡量組織實(shí)際離職率與離職率目標(biāo)的差距，鼓勵(lì)企業(yè)有一定的離職率，不應(yīng)過高或過低；（5）員工調(diào)查，占OHR權(quán)重的33％，既進(jìn)行年度常規(guī)調(diào)查也不定期進(jìn)行臨時(shí)調(diào)查。

16、人力資源記分卡（HR score-card）

人力資源記分卡由布瑞?貝克，馬克?霍思利德，大衛(wèi)?尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據(jù)他們對3000家公司的研究創(chuàng)立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序，并依據(jù)這七步程序?qū)ζ髽I(yè)的人力資源管理進(jìn)行評(píng)價(jià)。它們是：（1）明確定義公司戰(zhàn)略；（2）建立人力資源作為公司戰(zhàn)略資產(chǎn)的情境；（3）創(chuàng)立戰(zhàn)略路線；（4）明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色；（5）使人力資源結(jié)構(gòu)與其在戰(zhàn)略中的角色一致；（6）設(shè)計(jì)人力資源管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)；（7）通過評(píng)價(jià)實(shí)施人力資源管理。

17、P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）

P-CMM是由卡耐基?梅隆大學(xué)軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點(diǎn)在于通過過程性標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應(yīng)如何改進(jìn)。P-CMM為不同成熟度的每個(gè)人力資源管理過程領(lǐng)域提供了目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織應(yīng)盡的義務(wù)、應(yīng)具備的能力、需進(jìn)行關(guān)鍵實(shí)踐活動(dòng)、基礎(chǔ)活動(dòng)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對企業(yè)的人力資源管理過程和結(jié)果進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。

第二篇：國外人力資源管理的六種方法

國外人力資源管理方法六種

國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，西方工業(yè)化是“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。我們的企業(yè)經(jīng)營管理者可以結(jié)合我國國情和自身特點(diǎn)，從中有所借鑒和創(chuàng)新。

一、“抽屜式”管理

在現(xiàn)代管理中，它也叫做“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業(yè)為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的在中型企業(yè)也普遍實(shí)行“抽屜式”管理。

“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理有如下五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對每個(gè)職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。

二、“危機(jī)式”管理

在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂、杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)有管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高極人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，公司的末日就會(huì)來臨。

三、“一分鐘”管理

目前，西方許多企業(yè)紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，一個(gè)人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。

一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的工作。這樣，可使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng)，感到愧疚，并注意避免同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個(gè)員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯(cuò)事的人樂意接受批評(píng)，促使他今后工作更加認(rèn)真。

四、“破格式”管理

在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級(jí)別和提高資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯的成效。

世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。

五、“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對公司產(chǎn)生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響這口號(hào)。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動(dòng)性。現(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動(dòng)中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。

六、“走動(dòng)式”管理

這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（1）主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)名譽(yù)會(huì)長士光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業(yè)搖籃”的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。（2）投資小，收益大。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭辯是非。（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動(dòng)，部屬也只好舍命陪君子了?。?）“得人心者昌”。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會(huì)昌盛。

美國麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時(shí)間都用在“走動(dòng)式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉，經(jīng)理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他一番“苦心”，紛紛走出辦公

室，開展“走動(dòng)式”管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈，有力地促進(jìn)了公司的生存和發(fā)展。

第三篇：國外人力資源管理實(shí)踐

第一套試題 名詞解釋

1.素質(zhì)模型

素質(zhì)模型就是為了完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，要求在職者具備的一系列不同素質(zhì)要素的集合，其中包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求，自我形象與社會(huì)角色以及知識(shí)與技能水平等。2.戰(zhàn)略薪酬

戰(zhàn)略薪酬，是指將薪酬上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，來思考企業(yè)通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。3.職位分析報(bào)告

職位分析報(bào)告：其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織于管理上的問題、矛盾，以及解決方案。具體包括：組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置中的問題與解決方案、流程設(shè)計(jì)與流程運(yùn)行中的問題與解決方案、組織權(quán)責(zé)體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。4.人力資源再配置

人力資源再配置是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過程。

簡答

1.簡要描述素質(zhì)分類

素質(zhì)分類是建立于運(yùn)用素質(zhì)模型的基本出發(fā)點(diǎn)。按照素質(zhì)的構(gòu)成要素，通常將素質(zhì)分為基礎(chǔ)素質(zhì)和特殊素質(zhì)兩類。

基礎(chǔ)素質(zhì)是指一般的基礎(chǔ)知識(shí)與技能，是完成工作所需要的最低標(biāo)準(zhǔn)，但不足以區(qū)別于解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，所以，又稱作“門檻素質(zhì)”。3.特殊素質(zhì)指的是能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。

另一種分類方式是按照企業(yè)所需的核心專長與技能，將員工素質(zhì)分為通用素質(zhì)、可遷移素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)三類。其中，專業(yè)素質(zhì)是指完成其職責(zé)所需要具備的素質(zhì)，具體包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、營銷、戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、IT等?？蛇w移素質(zhì)的核心是管理者素質(zhì)，是指管理者在個(gè)人職業(yè)發(fā)展過程中要最大化地開發(fā)與利用企業(yè)的人力資源，建立高績效的團(tuán)隊(duì)，并使之具備企業(yè)構(gòu)建核心專長與技能所必須的素質(zhì)。通用素質(zhì)是指那些與企業(yè)核心價(jià)值觀、文化等相匹配的素質(zhì)。2.簡要回答薪酬溝通的主要特征

薪酬溝通作為一種有效的激勵(lì)機(jī)制具有以下特征：（1）強(qiáng)激勵(lì)性

企業(yè)在設(shè)計(jì)、決策及實(shí)施薪酬體系中，與員工進(jìn)行有效的溝通，收集、征求員工意見和建議，讓員工全面參與，從而形成人性化的薪酬制度。這充分體現(xiàn)了企業(yè)人文關(guān)懷、人文理念，使員工的人格尊嚴(yán)得到尊重，較多需求得到滿足，其滿意度大大提高，從而產(chǎn)生的一種主人翁責(zé)任感，能極大地調(diào)動(dòng)其積極性投入工作中。因此，薪酬溝通具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。（2）互動(dòng)性

薪酬溝通是一種雙向溝通而非單向溝通，是一類有反饋的信息溝通。企業(yè)管理者不僅把有關(guān)薪酬信息傳遞給員工，同時(shí)員工對薪酬管理的滿意或不滿意以及不滿意到底是在哪些方面、對薪酬管理的建議傳遞給管理者，進(jìn)而為制定新的或改善現(xiàn)有的薪酬體系打下基礎(chǔ)，從而形成一種良性互動(dòng)。（3）公開性

薪酬溝通使企業(yè)薪酬不再是個(gè)“暗箱”，而是公開、透明化。每個(gè)人可以知道他們想知道的關(guān)于薪酬的一切。如： 自己薪酬的構(gòu)成，為何拿這么多，其他人的詳細(xì)情況。不僅薪酬制度透明化，而且績效管理制度、績效考核指標(biāo)也透明化、公平化、標(biāo)準(zhǔn)化。使員工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之處。

（4）動(dòng)態(tài)性和靈活性

現(xiàn)在企業(yè)面臨競爭環(huán)境的不確定性在增加，其薪酬方案的調(diào)整頻率已變得越來越高，所以薪酬溝通不能靜止不動(dòng)，必須時(shí)刻保持自身的動(dòng)態(tài)性和靈活性，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略變化和組織變革，成為維系企業(yè)和員工間心理契約的紐帶。如：當(dāng)新的獎(jiǎng)金方案是以質(zhì)量和客戶滿意度為基礎(chǔ)時(shí)，企業(yè)就必須能夠持續(xù)不斷地向員工提供有關(guān)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)措施和客戶服務(wù)方面的信息，而員工也有權(quán)進(jìn)行詢問，得到答案并要求組織提供反饋。

請簡要分析組織與實(shí)施有效培訓(xùn)的內(nèi)容

有效的培訓(xùn)組織與實(shí)施主要包括以下內(nèi)容：（1）課程與教材開發(fā)管理：企業(yè)在組織培訓(xùn)活動(dòng)的時(shí)候應(yīng)該編制培訓(xùn)教材，首先要完成課程設(shè)計(jì)，主要目的是根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的目標(biāo)確定培訓(xùn)課程的大綱。這要注意以下幾個(gè)問題：第一，教材要力求符合企業(yè)的實(shí)際情況；第二，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)盡可能多的運(yùn)用本企業(yè)的實(shí)際案例和素材；第三，企業(yè)應(yīng)逐步建立起教材編寫與審核的制度。（2）培訓(xùn)師資開發(fā)與管理：擔(dān)任企業(yè)培訓(xùn)活動(dòng)的講師有兩類人：一是從企業(yè)內(nèi)部挑選出來的并經(jīng)過相應(yīng)培訓(xùn)而成為培訓(xùn)講師的，另一類是直接從外部聘請的。內(nèi)部外部講師各有長短，具體采用時(shí)不能一概而論。（3）培訓(xùn)管理工作職責(zé)層次：培訓(xùn)體系的開發(fā)與管理需要企業(yè)的各層級(jí)共同完成，高層提供政策、方向和支持，培訓(xùn)部提供資源、方式、制度，各級(jí)管理者推/ 6國外人力資源管理實(shí)踐

動(dòng)，講師有效組織培訓(xùn)，員工積極參與，這樣才能提高培訓(xùn)有效性。

4.簡要回答企業(yè)在使用柯氏評(píng)估模型過程中存在的誤區(qū)

使用的三大誤區(qū)

a)作用只在前兩個(gè)層次發(fā)揮：僅作用于學(xué)員反應(yīng)

與學(xué)習(xí)的效果

b)僅對一般的培訓(xùn)項(xiàng)目有效c)與績效無關(guān)論述

1.結(jié)合實(shí)際論述企業(yè)獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)金是薪酬中十分重要的組成部分，它根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行浮動(dòng)，因此也成為可變薪酬。獎(jiǎng)金具有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是獎(jiǎng)金不累計(jì)計(jì)入基礎(chǔ)工資部分，只一次性發(fā)放，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況下可以不再發(fā)放，因粗不具有剛性，有利于企業(yè)控制其人工成本的膨脹。二是獎(jiǎng)金基數(shù)相對較大，所以能夠有效地堆員工形成激勵(lì)。

獎(jiǎng)金的類型可按照其支付基礎(chǔ)的不同可以劃分為組織獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)主要是這些類型的獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)。其要點(diǎn)如下：第一，組織獎(jiǎng)勵(lì)（1）獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)

組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其前提是要確定真?zhèn)€公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定真?zhèn)€企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放情況。公司的業(yè)績衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。通常的做法是，根據(jù)企業(yè)的利潤指標(biāo)的完成情況確定組織獎(jiǎng)勵(lì)的基數(shù)，然后根據(jù)其他幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況確定能夠?qū)嶋H發(fā)放的獎(jiǎng)金比例。（2）獎(jiǎng)勵(lì)的對象和方式

組織獎(jiǎng)勵(lì)的對象是企業(yè)中對整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員，他們往往根據(jù)組織中高層管理人員和核心技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

獎(jiǎng)勵(lì)的方式有幾種：一是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配；二是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資進(jìn)行分配；三是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來進(jìn)行分配；四是根據(jù)參與人員的績效水平來進(jìn)行分配。第二，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織、團(tuán)隊(duì)或部門的業(yè)績來進(jìn)行獎(jiǎng)金分配政策的一種方式。團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有以下兩種不同的模式，即利潤分享計(jì)劃和收益分享計(jì)劃。（1）利潤分享計(jì)劃

就是將公司或者某個(gè)利潤單位所獲得的利潤或者超額利潤的一部分在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種計(jì)劃。一般來說，利潤分享的關(guān)鍵在于確定利潤分享的額度，而這一比例的確定有三種方式：第一種是利潤實(shí)體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享利潤的一定比例；第二種是采用超額利潤分享的方式，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來分享；第三種是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例。

（2）收益分享計(jì)劃

是指將企業(yè)的成本節(jié)省在組織和員工之間進(jìn)行分享的一種團(tuán)隊(duì)激烈方式。收益分享計(jì)劃主要包括三種方式：第一種方式是，斯坎倫計(jì)劃：斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫?斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績效的辦法。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。第二種方式是，拉克計(jì)劃。拉克計(jì)劃是由艾倫?拉克1933年提出的一種收益分享計(jì)劃，它與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。其公式是： 收益分享總額=（當(dāng)期的拉克比率-基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本

第三種方式是分享生產(chǎn)率計(jì)劃，是米歇爾?費(fèi)恩于1973年提出的一種收益分享計(jì)劃。分享生產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率比較，如果企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，因此就可以將這一部分的生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。

第三，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與綜合獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，主要是根據(jù)員工個(gè)人的工作業(yè)績來作為其獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。個(gè)人獎(jiǎng)金發(fā)放首先要需要確定獎(jiǎng)勵(lì)的周期，根據(jù)企業(yè)的考核周期，可以采用年終獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng)和季度獎(jiǎng)等幾種不同的獎(jiǎng)勵(lì)形式。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的制定主要涉及兩個(gè)方面，一是如何確定個(gè)人降級(jí)的基數(shù)，二是如何根據(jù)考核結(jié)果確定獎(jiǎng)金發(fā)放的比例。獎(jiǎng)金基數(shù)的確定主要有兩種不同的方式。一種是根據(jù)基礎(chǔ)工資來確定，一種是根據(jù)組織或團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績進(jìn)行自上而下的獎(jiǎng)金切分。

（1）根據(jù)基礎(chǔ)工資和個(gè)體業(yè)績的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合里職位評(píng)價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場價(jià)格、員工過去的工作績效扥多種因素，因此它是對員工個(gè)人對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)的一個(gè)綜合的衡量指標(biāo)。因此可以將其的一定比例作為確定年終獎(jiǎng)金的基數(shù)。

（2）基于組織和團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃

基于組織和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的貢獻(xiàn)和業(yè)績來設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金系統(tǒng)，主要包括以下步驟：一是根據(jù)企業(yè)的整體

經(jīng)濟(jì)效益確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金，再根據(jù)組織的其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的結(jié)果，來確定在這一部分可發(fā)放的獎(jiǎng)金中具體可以有多大比例能夠用于進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，從而確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金。二是在確定企業(yè)的總體獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上，主要依據(jù)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，把獎(jiǎng)金分配到各個(gè)部門。三是在上述基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定部門內(nèi)部人員的獎(jiǎng)金分配。四是通過這樣的分配，就可以得到每個(gè)員工的獎(jiǎng)金基數(shù)，然后再結(jié)合該員工的考核結(jié)果，確定其獎(jiǎng)金的實(shí)際發(fā)放額度。2.結(jié)合實(shí)際論述國外企業(yè)績效管理中常見的問題

目前國外企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，存在的問題主要有以下幾個(gè)：

（1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

國外在很多企業(yè)中存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個(gè)部門的績效管理目標(biāo)完成的不錯(cuò)，但是公司的整體績效卻不好。

（2）績效管理僅是人力資源部門的責(zé)任

這個(gè)問題是國外企業(yè)績效管理中存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會(huì)遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會(huì)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作室不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)業(yè)務(wù)部門的實(shí)踐，分散業(yè)務(wù)部門的精力。

（3）績效指標(biāo)設(shè)置過繁或過簡

很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，都力求指標(biāo)體系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情況是，一個(gè)企業(yè)中雖然有各具特色的崗位，但是人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。（4）過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效

很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，過去強(qiáng)調(diào)短期利益，勢必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。

（5）績效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配

這種做法使得員工只有根據(jù)獎(jiǎng)金數(shù)額的變化才能模糊地判斷上級(jí)對于自己本月或本段時(shí)期工作的評(píng)價(jià)，好在哪里，不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)或者改進(jìn)更不可能談起。

（6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

績效考評(píng)因?yàn)樯婕皟r(jià)值評(píng)價(jià)，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾?，對評(píng)價(jià)方式和評(píng)價(jià)結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識(shí)。

第二套題 名詞解釋

1.薪酬溝通 薪酬溝通是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者與員工在互動(dòng)過程中通過某種途徑或方式將薪酬信息、思想情感相互傳達(dá)交流,并獲取理解的過程。2.任職資格

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。3.職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)又稱職位評(píng)估、崗位評(píng)價(jià)，是建立在職位分析基礎(chǔ)上的人力資源管理活動(dòng)。其主要的服務(wù)對象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評(píng)價(jià)是一種系統(tǒng)地測定每一崗位在其組織內(nèi)部價(jià)值結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)。它以崗位職責(zé)和任務(wù)在整個(gè)工作中的相對重要程度的評(píng)估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對任職者的要求進(jìn)行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)。

4.人才市場配置機(jī)制

人才市場配置機(jī)制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。從組織所處的宏觀環(huán)境看，組織獲取人才主要通過外部勞動(dòng)力市場和內(nèi)部勞動(dòng)力市場這兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。外部勞動(dòng)力市場是指組織通過人員招募、甄選從外部獲取新的人力資源，內(nèi)部勞動(dòng)力市場是組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)人力資源的調(diào)配。簡答

1.簡述行為事件訪談法的優(yōu)缺點(diǎn)

行為事件訪談法是通過對績優(yōu)以及一般員工的訪談，獲得與高績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法。訪談?wù)邔Α靶袨槭录钡拿枋霰仨氈辽侔韵聝?nèi)容：這項(xiàng)工作是什么；誰參與了這項(xiàng)工作；訪談?wù)呤侨绾巫龅模粸槭裁?；這樣做的結(jié)果是什么。1.優(yōu)缺點(diǎn)分析

行為事件訪談法的優(yōu)點(diǎn)在于（1）觀察識(shí)別員工素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法；（2）行為事件訪談法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、態(tài)度等潛在方面的特征；（3）可以準(zhǔn)確詳細(xì)地反映被訪談?wù)咛幚砭唧w工作任務(wù)與回答問題的過程，告訴人們應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，對提高實(shí)際績效有明確的指導(dǎo)作用；（4）可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，在實(shí)踐工作中，這些可以發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施招聘面試、模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演的藍(lán)本。

行為事件訪談法的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在（1）該方法的準(zhǔn)備時(shí)間和實(shí)施時(shí)間較長；（2）培養(yǎng)合格的訪談員需要大量的前期投入；（3）訪談法往往集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個(gè)人素質(zhì)上，所以可能會(huì)失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息

或特征；（4）該法無法大規(guī)模進(jìn)行，只能在小范圍內(nèi)開展。

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：首先，人力資源數(shù)量規(guī)劃，是指依據(jù)未來企業(yè)業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等因素，確定未來企業(yè)各級(jí)組織人力資源編制及各職類、職種人員配比關(guān)系或比例，并在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)未來人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃。

其次，人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，是指依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)模式，對企業(yè)人力資源進(jìn)行分層分類，同時(shí)設(shè)計(jì)和定義企業(yè)的職類、職種、職層功能、職責(zé)及權(quán)限等，從而理順各職類、職種、職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系。

再次，人力資源素質(zhì)規(guī)劃，是指依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對員工的行為要求，設(shè)計(jì)各職類、職種、職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為標(biāo)準(zhǔn)等。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)開展選人、用人、育人和留人活動(dòng)的基礎(chǔ)與前提條件。

在執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，人力資源數(shù)量規(guī)劃、結(jié)構(gòu)規(guī)劃、素質(zhì)規(guī)劃將轉(zhuǎn)化為具體的人力資源計(jì)劃，即接替晉升計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、素質(zhì)提升計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃等。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

3.簡述構(gòu)建職位任職資格的主要途徑

任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：（1）以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（2）以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

（3）基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

（4）基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)。

（5）基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

4.簡要分析20世紀(jì)90年代以來人力資源外包的發(fā)展趨

勢

人力資源外包是指將原來企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。

20世紀(jì)90年代以來，國外的人力資源外包發(fā)展呈現(xiàn)出以下五大趨勢：

（1）人力資源外包的領(lǐng)域不斷擴(kuò)展

實(shí)行人力資源外包的企業(yè)，在開始時(shí)通常只外包一兩項(xiàng)人力資源職能，但在企業(yè)感受到外包給企業(yè)帶來益處時(shí)，就愿意將更多的人力資源職能外包出去。同時(shí)，外包服務(wù)商的服務(wù)能力的提升，其所提供的服務(wù)項(xiàng)目和范圍的擴(kuò)大，也為外包領(lǐng)域的擴(kuò)展提供了條件。

（2）企業(yè)利用外包顧問進(jìn)行外包工作

人力資源外包的市場需求逐步擴(kuò)大，越來越多的績效，也稱業(yè)績、成效等，反映的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。企業(yè)績效包含兩層含義，一個(gè)就是組織績效，就是組織最終運(yùn)營管理的成果，一個(gè)事個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)定去做事。組織績效和個(gè)人績效之間不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是職工收入的主要部分，也是計(jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。它較全面地實(shí)現(xiàn)薪酬的各項(xiàng)職能，對促使職工全面完成生產(chǎn)(工作)任務(wù)具有重要作用。通常是根據(jù)職工所在崗位(職務(wù))的勞動(dòng)質(zhì)量以及本人的勞動(dòng)能力與貢獻(xiàn)計(jì)付。簡答

1.簡述素質(zhì)構(gòu)成要素的基本特點(diǎn)

特征一：各要素間相互驅(qū)動(dòng)、相互影響。

特征二：培養(yǎng)和提高素質(zhì)表象部分是可能的，即通過培訓(xùn)、內(nèi)部工作輪換、調(diào)配晉升等多種手段，使員工具備或提高素質(zhì)與技能水平式相對比較容易的。

特征三：素質(zhì)潛在部分難以培養(yǎng)、改變，企業(yè)開展這方面的培訓(xùn)是吃力不討好的。

特征四：素質(zhì)構(gòu)成要素對績效好壞的作用，事實(shí)上，素質(zhì)構(gòu)成要素中的潛在部分對于企業(yè)能否有效利用知識(shí)和技能非常關(guān)鍵。

2.簡述企業(yè)進(jìn)行職位分析的作用與意義

1.職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用

（1）實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明

確職位設(shè)置的目的，從而找到該職位如何為組織論述 整體創(chuàng)造價(jià)值，如何支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門同第一套試卷 目標(biāo)，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落實(shí)。（2）明確職位邊界：通過職位分析，可以明第三套題 確界定職位的職責(zé)與權(quán)限。名詞解釋（3）提高流程效率：通過職位分析，可以理1.職位說明書 順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在職位說明書：主要包括兩個(gè)部分，一是職位描流程中的角色與權(quán)限。述，主要對職位的工作內(nèi)容進(jìn)行概括，包括職（4）實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等：通過職位分析，可以根位設(shè)置的目的、基本職責(zé)、組織圖、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、據(jù)職位的職責(zé)來確定或者調(diào)整組織的授權(quán)與權(quán)力工作權(quán)限、職責(zé)履行程序等；二是職位的任職分配體系，從事實(shí)現(xiàn)職位層面上的權(quán)責(zé)一致。資格要求，主要對任職人員的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行（5）強(qiáng)化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明概括，包括該職位的行為標(biāo)準(zhǔn)，勝任所需的知確職位的權(quán)責(zé)、權(quán)限、任職資格等的基礎(chǔ)上，形識(shí)、技能、能力、個(gè)性以及對人員的培訓(xùn)需求成該職位的工作的基本規(guī)范，從而為職工職業(yè)生等內(nèi)容。涯的發(fā)展提供牽引與約束機(jī)制。2.職位分類法2.職位分析在人力資源管理中的基本用途

職位分類法是指通過建立明確的職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將各職位分析是現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎(chǔ)，個(gè)職位劃入相應(yīng)等級(jí)的一種方法，其前提是在不同等其基本用途在于，將職位分析形成的對職位描述、級(jí)的職位對技能和責(zé)任要求不同，以此為基礎(chǔ)，將職任職資格、績效標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬要素和工作簇等，應(yīng)位劃分出一套等級(jí)系統(tǒng)。用到工作設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、3.企業(yè)績效 績效考核、薪酬管理和培訓(xùn)開發(fā)、生涯規(guī)劃等人

服務(wù)商產(chǎn)生，而且大多數(shù)服務(wù)商都能以合理的價(jià)格來

提供相應(yīng)的服務(wù)。面對廣泛的選擇，企業(yè)會(huì)感到選擇時(shí)的困難，因此，利用具有特定職能外包專業(yè)知識(shí)的外部專家來進(jìn)行外包項(xiàng)目處理，也成為一種趨勢。（3）外部服務(wù)商之間結(jié)成聯(lián)盟

人力資源外包領(lǐng)域最明顯的趨勢之一就是大型福利咨詢公司和大型會(huì)計(jì)師事務(wù)咨詢公司不斷聯(lián)合。原因在于，人力資源職能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨詢公司調(diào)整業(yè)務(wù)焦點(diǎn)，在人力資源服務(wù)技術(shù)上進(jìn)行個(gè)投資，準(zhǔn)備在人力資源外包領(lǐng)域大展拳腳。20世紀(jì)90年代，福利咨詢領(lǐng)域就開始大規(guī)模并購。

（4）人力資源外包成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略

人力資源外包的目的在于讓企業(yè)內(nèi)部的人力資源人員聚焦于直接創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略活動(dòng)，提高人力資源服務(wù)的附加價(jià)值。它在企業(yè)與人力資源服務(wù)商形成良好合作伙伴關(guān)系的情況下，成為企業(yè)內(nèi)部人力資源工作適應(yīng)這些挑戰(zhàn)的核心競爭力，正成為企業(yè)的一種競爭戰(zhàn)略。

（5）人力資源外部服務(wù)在向全球化方向發(fā)展

經(jīng)過大規(guī)模并購重組而產(chǎn)生的大型人力資源服務(wù)商立志于開拓全球范圍的全面人力資源職能外包市場，將其服務(wù)對象確定在國際型、全球性大企業(yè)，為此他們在全球范圍內(nèi)廣泛開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，密切關(guān)注國際型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源管理體制改革，積極開發(fā)全球人力資源解決方案。因此，很多學(xué)者認(rèn)為，人力資源外包全球化是當(dāng)前人力資源領(lǐng)域最大的發(fā)展趨勢，它將對企業(yè)人力資源職能活動(dòng)產(chǎn)生巨大影響。

力資源管理活動(dòng)當(dāng)中，為這些人力資源管理活動(dòng)提供基本的信息和指導(dǎo)。

3.簡要回答國外企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本操作程序

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟分為七步：第一步，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，明確此戰(zhàn)略決策對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所能提供的支持。第二步，現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)

弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，是制定人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。人力資源主管要對企業(yè)各類人力數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、利用及潛力狀況、流動(dòng)比率等信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。人力資源信息主要包括：個(gè)人自然狀況、錄用資料、教育資料、工作資料、工作執(zhí)行評(píng)價(jià)、工作經(jīng)歷、服務(wù)于離職資料、工作態(tài)度、安全與事故資料、工作或職務(wù)情況、工作環(huán)境情況、工作或職務(wù)的歷史資料等。

第三步，人力資源需求預(yù)測

此步驟可與人力資源盤點(diǎn)同時(shí)進(jìn)行，人力資源需求預(yù)測主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人員需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。預(yù)測人員需求時(shí)，應(yīng)充分考慮人本身的因素、外部要素對人員需求的數(shù)量上合質(zhì)量上一級(jí)結(jié)構(gòu)上的影響。在這些影響因素中，外部要素影響較多。

第四步，人力資源供給預(yù)測

人力資源供給預(yù)測主要包括兩方面內(nèi)容，一是內(nèi)部供給預(yù)測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動(dòng)情況，確定未來所能提供的人員數(shù)量和質(zhì)量；一是對外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，確定未來可能的各類人員供給的狀況。外部人力資源供給主要受兩個(gè)因素影響：地區(qū)性因素和全國性因素。

第五步，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要從人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)三個(gè)方面入手。

第六步，執(zhí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控

本步驟包含下述三方面內(nèi)容：一是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，它應(yīng)該包括預(yù)算、目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，它同時(shí)也應(yīng)承擔(dān)執(zhí)行和控制的責(zé)任，并建立一整套報(bào)告程序來保證對規(guī)劃的監(jiān)控；二是執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)劃，在各類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)則，是這一步的主要內(nèi)容；三是實(shí)施監(jiān)控，其目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠的信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。

第七步，評(píng)估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

雖然人力資源需求的結(jié)果只有過了預(yù)測期限才能得到最終檢驗(yàn)，但為了給企業(yè)人力規(guī)劃提供正確決策的可靠依據(jù)，有必要事先對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行初步評(píng)估，由專家、用戶及有關(guān)部門主管人員組成評(píng)估組來完成評(píng)估工作。評(píng)估要做到客觀、公正和準(zhǔn)確；同時(shí)，要進(jìn)行“成本——效益”分析以及審核規(guī)劃的有效性；在評(píng)估時(shí)一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導(dǎo)人的意見，因?yàn)樗麄兪且?guī)劃的直接受益者，最有發(fā)言權(quán)。

論述(結(jié)合實(shí)例)

1.結(jié)合實(shí)際分析國外企業(yè)構(gòu)建職位任職資格的基本途徑 2.任職資格指的是與工作績效高度相關(guān)的一系列

人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需具備的知識(shí)、技能、能力，以及個(gè)性特征要求。

構(gòu)建職位的任職資格主要由以下五種途徑：

一是以工作為導(dǎo)向的任職資格推導(dǎo)法，是從工作本身的職責(zé)和任務(wù)出發(fā)，去分析為了完成這樣的工作職責(zé)與任務(wù)，需要任職者具備什么樣的條件。然后通過對照素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。

二是以人員為導(dǎo)向的推導(dǎo)方法，師從導(dǎo)致任職者獲得成功的關(guān)鍵行為或高頻率、花費(fèi)大量時(shí)間的工作行為處罰，去分析任職者要從事這樣的行為，需要具備什么樣的素質(zhì)特點(diǎn)。然后通過對戰(zhàn)素質(zhì)清單，形成該職位的任職資格。三是基于定量化職位分析方法的任職資格判斷，這是一種介于邏輯推導(dǎo)和嚴(yán)格的統(tǒng)計(jì)推斷方法兩者之間的一種技術(shù)。

四是基于企業(yè)實(shí)證數(shù)據(jù)的任職資格體系，該方法通過統(tǒng)計(jì)手段，保證了任職資格與工作績效的高度相關(guān)、五是基于公共數(shù)據(jù)資源的任職資格體系，是借助于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理實(shí)證研究中的成熟理論來判斷某職位的任職資格。

職位分析中的任職資格，主要包括顯性任職資格和隱性任職資格兩大類。顯性任職資格主要以三個(gè)部分來表現(xiàn)：正式教育制度、工作經(jīng)驗(yàn)或職業(yè)培訓(xùn)、工作技能；隱性任職資格主要指承擔(dān)工作所需的內(nèi)在的能力、素質(zhì)要求。

第四篇：人力資源管理技術(shù)和方法

人力資源管理技術(shù)和方法

① 設(shè)計(jì)職位族/角色層級(jí)關(guān)系；

② 設(shè)計(jì)基本職位族的薪資方案；

③ 設(shè)計(jì)基本職位的考核方案；

④ 設(shè)計(jì)關(guān)鍵人才吸引，速報(bào)方案；

⑤ 關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評(píng)估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。

第五篇：國外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述

國外戰(zhàn)略人力資源管理研究綜述

● 杜恒波, 許衍鳳

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略人力資源管理;管理實(shí)踐;組織績效

[摘 要]戰(zhàn)略人力資源管理從一個(gè)新的視角證明了人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值, 充實(shí)了人力資源管理理論。縱觀國外戰(zhàn)略人力資源管理研究成果, 大體可以分為三個(gè)階段: 戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究階段、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐方法研究階段和戰(zhàn)略人力資源管理效果驗(yàn)證階段。

一、國外戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展的階段劃分及理論發(fā)展

縱觀整個(gè)戰(zhàn)略人力資源管理理論的發(fā)展, 大體可以分為三個(gè)階段: 戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐方法研究和戰(zhàn)略人力資源管理效果研究。

1、戰(zhàn)略人力資源管理基礎(chǔ)理論研究。早期戰(zhàn)略管理理論相對側(cè)重于強(qiáng)調(diào)對企業(yè)外在環(huán)境的分析,根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)遇與挑戰(zhàn), 結(jié)合自身情況, 制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。與此同時(shí), 早期的戰(zhàn)略人力資源理論以企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系, 以及不同企業(yè)戰(zhàn)略下不同的人力資源戰(zhàn)略為主要研究內(nèi)容。相應(yīng)地, 戰(zhàn)略人力資源管理研究主要從控制論和行為主義視角入手。而隨著 20 世紀(jì) 50 年代 Penrose 的著作《企業(yè)增長理論》中提出的資源基礎(chǔ)理論, 在 80 年代以后經(jīng)過 Wernerfelt 和 Barney 等人的努力不斷完善, 逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的一種理論。該理論認(rèn)為如果企業(yè)要具備持續(xù)的競爭優(yōu)勢, 其資源必須具備價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代的特點(diǎn)。Barney(1991)認(rèn)為, 如果“一個(gè)企業(yè)實(shí)施某種價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略, 而市場上其它企業(yè)或即將進(jìn)入的公司無法同時(shí)做到, 并且也無法復(fù)制”時(shí), 這個(gè)企業(yè)就具備了持續(xù)競爭優(yōu)勢。這直接導(dǎo)致了企業(yè)戰(zhàn)略管理研究方向的變革, 而以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀越來越成為戰(zhàn)略人力資源研究的主要理論基礎(chǔ)。隨后許多學(xué)者致力于研究人力資源管理對企業(yè)獲得持續(xù)競爭力的可能性。Wright 試圖通過證明人力資源符合上述四個(gè)特征, 從而推導(dǎo)出人力資源管理對建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢所起的重要作用。他認(rèn)為: 由于人力資源實(shí)踐能夠很容易被競爭對手復(fù)制、模仿, 所以無法成為戰(zhàn)略資產(chǎn), 而人力資源庫這種高技能、高智能的勞動(dòng)力儲(chǔ)備最有可能構(gòu)成企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Katz 和 Kahn 提出了角色行為理論。認(rèn)為, 所有角色參加者的角色期待能夠影響組織成員的行為, 有效的 HRM幫助雇員滿足組織中、組織邊界及組織外的角色參加者的期待。借鑒此理論, 戰(zhàn)略人力資源管理研究學(xué)者認(rèn)為, 通過與戰(zhàn)略一致的 HRM活動(dòng)而激發(fā)出的相應(yīng)角色行為正是獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。由西奧多?W?舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論, 也被戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)者所借鑒, 正如 Coff 等人所發(fā)現(xiàn)的, 企業(yè)的人力資本經(jīng)常被視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。之所以如此, 原因是人力資本相對于其他資本具有顯著的特征。Boxall 提出了人力資源優(yōu)勢理論認(rèn)為, 如果組織競爭優(yōu)勢的獲取來自于對組織人力智能的優(yōu)越管理,那么組織就擁有了人力資源優(yōu)勢。也即組織通過獲取人力資源優(yōu)勢而獲取競爭優(yōu)勢。該理論兼顧了動(dòng)態(tài)人力資源管理體系和相對靜態(tài)的人力資本存量的兩種優(yōu)勢的獲取, 并強(qiáng)調(diào)兩者間的互動(dòng), 是分析和說明 SHRM理論的較為完善的理論框架。

2、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐方法研究?；谫Y源基礎(chǔ)理論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理的研究, 只是提出了一種戰(zhàn)略人力資源管理的理念, 并對企業(yè)通過戰(zhàn)略人力資源管理獲得持續(xù)競爭力的可能性進(jìn)行了論證。在此基礎(chǔ)上, 一部分學(xué)者對在具體企業(yè)實(shí)踐中如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行了探索。Golden 總結(jié)了人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)的四種形式:(1)監(jiān)督: 很少聯(lián)結(jié), 人力資源只負(fù)責(zé)傳統(tǒng)的行政工作。(2)單通路式: 戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)人力資源規(guī)劃(或相反)。

(3)互惠與相依式: 雙方同時(shí)進(jìn)行。(4)整合式: 二者以互動(dòng)關(guān)系同時(shí)進(jìn)行?；诳v向整合觀點(diǎn), Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合模型。認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理必須能夠?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn), 從而影響企業(yè)績效。在此基礎(chǔ)上, 提出了公司成長――組織準(zhǔn)備矩陣。矩陣中公司成長期望是指組織的目標(biāo), 高成長期望一般意味著不斷

增加的市場機(jī)會(huì)、多種戰(zhàn)略和競爭選擇、高現(xiàn)金流量等。組織準(zhǔn)備是組織戰(zhàn)略實(shí)施所必需的、可以獲得或使用的人力資源的數(shù)量、技能、素質(zhì)及經(jīng)驗(yàn)。在模型中Lengnick-hall&Lengnick-hall 將戰(zhàn)略人力資源可分為四種類型:(1)發(fā)展型。這時(shí)企業(yè)具有高成長期望和低組織準(zhǔn)備公司可以選擇的戰(zhàn)略: 或者大力投資人力資源以提高執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力;或者改變公司戰(zhàn)略目標(biāo), 適應(yīng)組織人力資源準(zhǔn)備不足的狀況, 如從成長戰(zhàn)略改為維持戰(zhàn)略;或者改變公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)形式, 以利用現(xiàn)階段可以利用的人力資源。(2)擴(kuò)張型。這時(shí)企業(yè)具有高成長期望, 同時(shí)人力資源準(zhǔn)備充分。處于這種狀態(tài)的公司可以充分利用這種優(yōu)勢, 實(shí)行擴(kuò)張型戰(zhàn)略。這時(shí)的主要問題是如何在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分配資源,其中包括人力資源的分配。(3)高效率型。這時(shí)企業(yè)具有低成長期望, 但具備高組織準(zhǔn)備。這樣的企業(yè)往往已經(jīng)在成熟行業(yè)中建立了競爭優(yōu)勢, 具有高于競爭對手的生產(chǎn)率和利潤額。這時(shí)的關(guān)鍵問題是如何更有效地利用現(xiàn)有人力資源。

(4)重新定位。這時(shí)企業(yè)處于雙低狀態(tài), 往往是所在行業(yè)處于萎縮階段或產(chǎn)品、生產(chǎn)線已經(jīng)面臨淘汰不再具有競爭力。企業(yè)的選擇或者是重新定位人力資源, 通過招聘、培訓(xùn)激勵(lì)等手

段發(fā)展員工的新能力和技能;或者轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)領(lǐng)域以期望獲得新的發(fā)展。為了更好的說明人力資源戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系 Lengnick-hall&Lengnick-hall 提出了兩者更廣泛交互作用的模型。這個(gè)模型認(rèn)為競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該互為投入/產(chǎn)出關(guān)系: 競爭戰(zhàn)略提出了企

業(yè)所需要的員工數(shù)量、技能、能力等, 從而要求人力資源戰(zhàn)略必須支持戰(zhàn)略形式;而組織實(shí)際擁有的或可獲得人力資源性質(zhì), 決定了企業(yè)能夠采用的戰(zhàn)略類型。這就從一個(gè)新的視角, 解釋了戰(zhàn)略人力資源的含義, 并給出了具有實(shí)踐意義的操作模型。美國學(xué)者 Randalls.Schuler 提出了戰(zhàn)略人力資源 5P 模型。在該模型中, 他提出戰(zhàn)略人力資源的理念(Philosophy)、政策(Policies)、項(xiàng)目(Programs)、實(shí)踐(Practices)和過程(Processes), 應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)具有戰(zhàn)略性, 相互之間保持一致性, 從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理。舒勒認(rèn)為, 戰(zhàn)略人力資源應(yīng)該做到: “(1)與組織戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略需求系統(tǒng)整合;(2)人力資源政策應(yīng)該在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同的管理層次相一致;(3)人力資源實(shí)踐應(yīng)該被一線業(yè)務(wù)經(jīng)理和雇員作為日常工作的一部分所接受、調(diào)整和使用?！辈粌H揭示出了戰(zhàn)略人力資源的縱向整合(人力資源管理不同管理層次與組織戰(zhàn)略整合), 更重要的是揭示了人力資源各項(xiàng)活動(dòng)之間及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人力資源實(shí)踐之間復(fù)雜的橫向整合關(guān)系。蘭卡斯特大學(xué)的學(xué)者們于 1992 提出了戰(zhàn)略人力資源管理模型, 該模型強(qiáng)調(diào)把培訓(xùn)與戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)合起來, 突出了培訓(xùn)的重要作用。包括:

(1)培訓(xùn)經(jīng)理與培訓(xùn)人員對公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略性管理有廣泛的理論性理解;(2)培訓(xùn)經(jīng)理與培訓(xùn)人員清楚組織中的戰(zhàn)略構(gòu)成、戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略執(zhí)行方式, 及其在人力資源管理方面的含義;(3)人力資源管理應(yīng)用超前性方式方法進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇, 確定與戰(zhàn)略匹配的人力資源管理程序, 而非反應(yīng)方式。在資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀基礎(chǔ)上, Lepak&Snell 從人力資源的價(jià)值性和獨(dú)特性兩個(gè)緯度, 認(rèn)為人力資源可以分成高價(jià)值和高專用性、高價(jià)值和低專用性、低價(jià)值和低專用性、低價(jià)值和低專用性四種不同的類型。相對應(yīng)的, 對不同類型的人力資源, 可以采取不同的人力資源管理系統(tǒng)。由 Amit&Belcourt 等人提出的人力資源管理過程觀點(diǎn)認(rèn)為, 人力資源是通過人力資源管理過程獲取競爭優(yōu)勢的。他們認(rèn)為人力資源管理過程根植于企業(yè)的文化和社會(huì)規(guī)范, 并且具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性, 具體是指一個(gè)企業(yè)用來吸引、培訓(xùn)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)和酬勞其人力資源的、深深嵌入的、企業(yè)專有的動(dòng)態(tài)機(jī)制。它包括一系列有秩序的相互協(xié)作或補(bǔ)充的活動(dòng), 以及為變革這些活動(dòng)而進(jìn)行的信息交換及決策制定過程。戰(zhàn)略人力資源管理是人力資源管理過程中最重要、最核心的組成部分。根據(jù) Wright、Dunford、Snell 的觀點(diǎn)戰(zhàn)略人力資源管理由三個(gè)基本部分組成, 通過戰(zhàn)略人力資源管理獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢, 可從這三方面入手:(1)人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng), 包括組建員工隊(duì)伍與工作設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與參與、酬勞與認(rèn)可、評(píng)價(jià)與溝通。(2)人力資本存量, 包括組織運(yùn)作所需的知識(shí)、技能和能力。(3)雇員關(guān)系和行為,包括心理契約(psychological con-tracts)、組織身份(Organizational citizen ship)。它不同于人力資本存量所強(qiáng)調(diào)的技能、知識(shí)和能力, 而是強(qiáng)調(diào)人的自由意愿及認(rèn)知和感情。

3、戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系研究

隨著戰(zhàn)略人力資源管理思想的不斷成熟和完善, 學(xué)者們的興趣轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系研究。Huselid 的研究證明, 作為高績效工作系統(tǒng)的一部分的一套人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)的財(cái)務(wù)利潤及市場價(jià)值有關(guān)。MacDuffie 初步闡述了戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的關(guān)系, 他認(rèn)為當(dāng)戰(zhàn)略人力資源管理滿足下列三個(gè)條件時(shí), 能夠提高組織的績效做出貢獻(xiàn): 第一, 雇員擁有管理者所欠缺的知識(shí)和技能;第二, 雇員有積極性運(yùn)用這些知識(shí)和技能;第三, 當(dāng)雇員在努力運(yùn)用這些知識(shí)和技能時(shí), 雇員所在的組織戰(zhàn)略目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。Guest 也對戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效間的關(guān)系進(jìn)行了理論上的探討, 將人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)分為以下幾種匹配: 人力資源管理實(shí)踐與外部環(huán)境的戰(zhàn)略性匹配使組織獲取更高的績效;組織的人力資源管理政策及實(shí)踐因?yàn)檫m應(yīng)外部環(huán)境的突發(fā)性變化, 而是組織獲取更高的績效;不斷的實(shí)踐使組織擁有了最適合內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)踐, 而是組織的績效更高;組織和人力資源管理實(shí)踐有效組合, 獲得協(xié)同效果, 從而使人力資源管理實(shí)踐貢獻(xiàn)于組織績效;作為“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐的匹配, 使組織擁有自身需要的“捆綁式”人力資源管理實(shí)踐, 而使組織獲取更高的績效。菲里斯提出人力資源管理與組織績效之間關(guān)系的 “社會(huì)背景理論”, 這一理論將人力資源管理放在一個(gè)更加廣泛的背景中, 通過引入多因素調(diào)查(政治、文化、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等)、中介聯(lián)結(jié)和約束條件, 建立了兩者之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系模型。米切爾?謝帕克等人提出了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的概念模型。他們認(rèn)為, 組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)踐和人力資源管理的支持因素等四個(gè)基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的結(jié)果。人力資源管理不能單獨(dú)對企業(yè)的績效產(chǎn)生作用, 必須與其他三個(gè)變量相互配合并形成一定的關(guān)系模式。諾伊認(rèn)為績效管理是管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程。他提出了戰(zhàn)略人力資源管理模式下的績效管理模型, 該模型仍以雇員績效管理為核心,但其目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo), 根本目標(biāo)是獲取組織的競爭優(yōu)勢。

必須指出的是, 以上學(xué)者研究只是從理論上論述戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效之間的關(guān)系, 為了充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的績效, 還需進(jìn)行人力資源績效的定量分析研究。Dyer&Reeves、在回顧大量關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績效只見關(guān)系研究基礎(chǔ)上, 指出對人力資源管理實(shí)踐與組織績效關(guān)系的測量, 可以從以下四個(gè)方面進(jìn)行: 第一, 與人力資源管理實(shí)踐結(jié)果相關(guān)的雇員產(chǎn)出;第二, 與運(yùn)營績效相關(guān)的組織產(chǎn)出;第三, 財(cái)務(wù) /會(huì)計(jì)產(chǎn)出,即對實(shí)際財(cái)務(wù)績效的測量;第四, 市場產(chǎn)出, 特別是股票價(jià)格及其變動(dòng)。雖然提出了相關(guān)的測量模型,但是其實(shí)踐活動(dòng)進(jìn)展緩慢。Rogers&Wright、對前人關(guān)于人力資源與績效關(guān)系的經(jīng)驗(yàn)性研究進(jìn)行了調(diào)查和總結(jié), 他們研究了在這方面 29 項(xiàng)研究報(bào)告及80 份效果評(píng)估研究, 發(fā)現(xiàn)沒有幾項(xiàng)測到了人力資源產(chǎn)出。只有極少數(shù)實(shí)驗(yàn)研究測量到了人力資源與績效間的多重簽在聯(lián)系。因此, 下一步戰(zhàn)略人力資源管理研究應(yīng)該完善相關(guān)測量模型, 并證明人力資源管理實(shí)踐如何實(shí)現(xiàn)組織績效變化的。

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