第一篇：人力資源走向戰(zhàn)略性管理的命脈（定稿）

數(shù)據(jù)和信息是人力資源走向戰(zhàn)略性管理的命脈 “如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，那么它必將走進(jìn)一條技術(shù)與事務(wù)性工作的死胡同?！盚elen Drinan說，他是人力資源管理協(xié)會前任主席兼CEO。Helen Drinan所談的改進(jìn)人力資源部門的戰(zhàn)略能力并非一個新的觀念，甚至在過去的十年間許多企業(yè)都在努力將更加戰(zhàn)略性的職能植入它們的人力資源部門。然而，多數(shù)企業(yè)還未能達(dá)到這一目標(biāo)。究竟是什么原因阻撓了人力資源部門向戰(zhàn)略地位的轉(zhuǎn)移？若想成為真正的“戰(zhàn)略伙伴”，人力資源部門還需要朝哪些方向努力？那就是數(shù)據(jù)和信息，這是其能成為業(yè)務(wù)“戰(zhàn)略伙伴”的命脈。人力資本的數(shù)據(jù)和信息是戰(zhàn)略性人力資源機(jī)構(gòu)的命脈。人力資源部門有必要了解與不同業(yè)務(wù)部門所面臨的挑戰(zhàn)相關(guān)的、即時的數(shù)據(jù)和信息。人力資本數(shù)據(jù)和信息為什么具有如此核心的作用？人力資源員工必須評估人力資源計劃的兩個方面：設(shè)計的有效性以及計劃的執(zhí)行。例如已采用彈性工作時間的公司需了解員工就該舉措可能提出哪些類型的問題，以及該舉措是否會影響目標(biāo)員工群體的留職率。如果沒有準(zhǔn)確可靠的人力資本的數(shù)據(jù)和信息，戰(zhàn)略性人力資源專業(yè)人員就無法做出基于事實的、能夠為業(yè)務(wù)客戶提供建設(shè)性建議的決策。當(dāng)然，要保證人力資源部門能夠訪問到所需的數(shù)據(jù)和信息，這些信息應(yīng)該與提供給市場營銷和財務(wù)部門的數(shù)據(jù)和信息具有相同的及時性和可靠性。此外，人力資源專業(yè)人員還需要他們的數(shù)據(jù)與其他職能部門的同事所使用的數(shù)據(jù)保持一致?？傊?，就像首席財務(wù)官依靠公司的現(xiàn)金流、損益表及資產(chǎn)負(fù)債表來做出有關(guān)財務(wù)資產(chǎn)的決策一樣，人力資源機(jī)構(gòu)需要相同質(zhì)量水平的信息來提供有關(guān)管理公司人力資產(chǎn)的指導(dǎo)。財務(wù)機(jī)構(gòu)

中的許多人已具有將信息轉(zhuǎn)變成洞察力的分析傾向及經(jīng)驗，但人力資源部門時常面臨著具有這種關(guān)鍵能力的員工的匱乏。每次大型企業(yè)試圖改變已根深蒂固的現(xiàn)有社會契約時，都會有利益相關(guān)者抵制這種變化。許多人力資源的員工并不配合這種改變。不配合的原因恰恰也是對數(shù)據(jù)和信息的運用。

第二篇：論現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性激勵意義

論現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性激勵意義 2002-11-1

2相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵”五個字來概括。在新經(jīng)濟(jì)時代，任何企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理所面臨一個基本任務(wù)，就是通過人力資源管理應(yīng)對高績效工作系統(tǒng)、滿足利益相關(guān)群體需要以及全球性等三大挑戰(zhàn)，來獲取和保持企業(yè)在市場競爭環(huán)境中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。在轉(zhuǎn)型期經(jīng)濟(jì)中，以制度性激勵為核心建立企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理框架，具有重大現(xiàn)實意義。

一．戰(zhàn)略性激勵：現(xiàn)代人力資源管理的精要意義

近30年來，新技術(shù)革命突飛猛進(jìn)，知識經(jīng)濟(jì)初現(xiàn)端倪，人力資源、特別是知識工人和專業(yè)化的人力資本越來越成為決定微觀經(jīng)濟(jì)企業(yè)及其他各類機(jī)構(gòu)健康運作和市場競爭成敗的戰(zhàn)略性要素。同時，隨著產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)民主化運動的推進(jìn)，嚴(yán)格的反歧視、平等就業(yè)、勞動保障方面的法規(guī)紛紛出臺，以及工會高度企業(yè)化的外部壓力不斷加劇，使得企業(yè)人力資源關(guān)系比過去任何時候都更加復(fù)雜化。這樣，傳統(tǒng)人事型管理那種僅著眼于勞資關(guān)系而由個別人事管理人員從事一些經(jīng)驗性、簡單低檔次的人際關(guān)系處理工作的做法，已經(jīng)很難適應(yīng)新形勢的要求，而由戰(zhàn)略性的、全面系統(tǒng)的、真正“以人為本”的思想為指導(dǎo)的現(xiàn)代“人力資源管理”（Human Resource Management）所代替。

從德魯克于1954年在其《管理實踐》首次提出“人力資源”概念，到巴克（Bakke，E.Wight，1958）對“人力資源功能”（The Human Resources Function）的經(jīng)典性闡釋，以及同期舒爾茨(Schultz，T.)和貝克爾(Becker，Gray)提出“人力資本理論”，再到60年代中期曾有管理學(xué)者發(fā)表相關(guān)研究論著，雖引起學(xué)界和實業(yè)界關(guān)于“人力資源”術(shù)語及“人力資源管理”概念的認(rèn)同，但對于人力資源管理區(qū)別于傳統(tǒng)人事管理的實質(zhì)性理念究竟是什么，直到其后的十余年時間里，人們一直不甚了然，以致出現(xiàn)了“人事/人力資源管理”這樣莫名其妙的提法。進(jìn)入80年代后，在知識經(jīng)濟(jì)和全球化的新時代背景下，以哈佛大學(xué)以及英國學(xué)者蓋斯特模式等為首的一批西方管理學(xué)者才重又繼承德魯克和巴克的研究思路，對人力資源管理的人本化思想、戰(zhàn)略性理念和系統(tǒng)化運作模式進(jìn)行了一系列開拓性探索，逐漸形成了關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的獨立框架和完整體系。

基于西方人力資源管理理論研究成果，前瞻現(xiàn)代企業(yè)管理實際發(fā)展大趨勢，我們認(rèn)為，在現(xiàn)代新的社會經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)人力資源管理的核心理念可以用“戰(zhàn)略性激勵”五個字來表達(dá)，相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰(zhàn)略性”的；相對于企業(yè)其他方面的管理，現(xiàn)代人力資源管理是以激勵為核心的。以此為基石我們可以更加科學(xué)合理地搭建人力資源管理的邏輯框架和理論體系。

與傳統(tǒng)勞動人事管理不同，現(xiàn)代人力資源管理的主要特性表現(xiàn)在“戰(zhàn)略性”層面上：（1）在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上，現(xiàn)代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；（2）在戰(zhàn)略目標(biāo)上，現(xiàn)代人力資源管理是為了“獲取競爭優(yōu)勢”的目標(biāo)管理；（3）在戰(zhàn)略范圍上，現(xiàn)代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；（4）在戰(zhàn)略措施上，現(xiàn)代人力資源管理是運用“系統(tǒng)化科學(xué)方法和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。

與企業(yè)其他方面的管理比較，人力資源管理是要通過“激勵”來實現(xiàn)的。所謂“激勵”，就

是從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和獎酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。一個企業(yè)的人力資源利用效果如何，是由許多復(fù)雜因素耦合作用的結(jié)果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人須臾不可分離，其他如何人或企業(yè)要使用人力資源，都要經(jīng)由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現(xiàn)。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發(fā)員工的積極性，最大限度地發(fā)揮員工的主體能動性和創(chuàng)造性，就成為決定企業(yè)運營績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素和人力資源管理成功與否的核心問題。

二．贏得競爭優(yōu)勢：現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)

人力資源戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。所謂“競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢”，是指一個企業(yè)所擁有的相對于競爭者更為優(yōu)越的穩(wěn)定市場地位或發(fā)展?jié)撃?。競爭?zhàn)略優(yōu)勢是一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)，它是企業(yè)在市場競爭中“天時”（出其不意的卓越競爭行動）、“地利”（得天獨厚的優(yōu)越競爭條件）和“人和”（雄厚扎實的要素競爭能力）的有機(jī)統(tǒng)一，是不斷獲取、保持、發(fā)揮、強(qiáng)化和更新優(yōu)勢的動態(tài)過程。根據(jù)波特（Porter，Michael E.，1980）關(guān)于“競爭戰(zhàn)略”經(jīng)典理論，企業(yè)競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢可通過實施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略等三種基本方式來獲取。

低成本戰(zhàn)略，即“全成本指導(dǎo)原則”競爭戰(zhàn)略，其核心是以比競爭對手較低的產(chǎn)品或服務(wù)成本獲取市場競爭優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的實質(zhì)是較高的企業(yè)工作績效，較高的工作績效可以通過技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等途徑來實現(xiàn)，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。所謂“高績效工作系統(tǒng)”（high-performance work systems），是指將企業(yè)的技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運作管理體系。建立和擁有高績效工作系統(tǒng)，是一個企業(yè)獲得市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的企業(yè)基礎(chǔ)。首先，高績效工作系統(tǒng)要有高新技術(shù)信息系統(tǒng)的支撐；其次，高績效工作系統(tǒng)更本質(zhì)地說是一種社會企業(yè)系統(tǒng)；而將企業(yè)的技術(shù)支撐基礎(chǔ)與社會企業(yè)系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，以形成高績效工作系統(tǒng)的中介環(huán)節(jié)，正是人力資源管理。

差異化戰(zhàn)略，即通過為顧客提供獨特的差異化產(chǎn)品或服務(wù)，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的實質(zhì)是一種“顧客至上主義”戰(zhàn)略，其核心是如何滿足利益相關(guān)者個人或群體的需要，這同樣可以通過工藝改進(jìn)、售后服務(wù)或營銷宣傳等多種途徑來達(dá)到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關(guān)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，任何企業(yè)實質(zhì)上都是由股東、銀行、員工、客戶及供應(yīng)商等利益相關(guān)者組成的一種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。一個企業(yè)能否兼顧各利益相關(guān)者群體的需要，就成為從根本上決定它經(jīng)營運作成敗的戰(zhàn)略性問題。為什么滿足利益相關(guān)者群體需要可以為獲取競爭力？這是因為，企業(yè)只有做到在資本市場上很好滿足出資人或投資者獲取收益的需要，它才可以獲得市場競爭的堅強(qiáng)金融資本后盾和堅實物質(zhì)資本基礎(chǔ)；只有在企業(yè)內(nèi)部推行“以人為本”的人力資源管理政策和人力資本投資方略，很好地滿足員工的物質(zhì)利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵效應(yīng)；只有真正奉行“顧客是上帝”的市場化經(jīng)營理念，全方位滿足消費者個性化需求，才能在市場競爭中擁有雄厚的“群眾基礎(chǔ)”；如此等等，也只有同時兼顧和滿足各個利益相關(guān)者群體的需要，做好利益關(guān)系平衡術(shù)，才能不會陷于“顧此失彼”的窘境，才能在戰(zhàn)略上“有條不紊”地應(yīng)對競爭。在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有與利益相關(guān)者群體結(jié)成“戰(zhàn)略伙伴”關(guān)系，取得利益相關(guān)者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優(yōu)勢的可能和條

件。

在實際市場競爭過程中，一個企業(yè)要真正緊緊攫取它所擁有競爭優(yōu)勢，還要取決于它如何在具體的細(xì)分市場中建立自己的低成本或差異化優(yōu)勢。所謂“集中性戰(zhàn)略”，就是低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略在細(xì)分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發(fā)進(jìn)行市場優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇與組合的問題。一般說來，市場范圍越廣闊、市場越有“厚度”，那么，企業(yè)所面對的優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇問題就越復(fù)雜、越困難。企業(yè)經(jīng)營全球化是近在眼前的挑戰(zhàn)。目前，一流的有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內(nèi)的不同國家、企業(yè)或其他企業(yè)中，通過“網(wǎng)絡(luò)”介體進(jìn)行合作與交流，在調(diào)動著全世界一切可以調(diào)動的經(jīng)濟(jì)資源，從事著虛擬化的企業(yè)運營活動。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業(yè)健康運作和市場競爭成敗的戰(zhàn)略性資源，真正擁有全球經(jīng)濟(jì)霸權(quán)的是知識產(chǎn)權(quán)和專業(yè)化人力資本產(chǎn)權(quán)，真正有競爭力量的是掌握知識和專業(yè)化人力資本的“符號分析人員”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的國際市場競爭環(huán)境中，各類企業(yè)如何通過人力資源管理系統(tǒng)成功擴(kuò)展其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。

因此，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理所面臨一個基本任務(wù)，就是如何通過人力資源管理應(yīng)對三大挑戰(zhàn)：高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，滿足利益相關(guān)群體需要的挑戰(zhàn)，以及全球性挑戰(zhàn)。

三．制度與管理：現(xiàn)代人力資源激勵體系的兩個基本層面

說到“激勵”，人們往往普遍關(guān)注的是管理學(xué)中關(guān)于激勵因素、過程和機(jī)制的理論，而對經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于激勵的制度屬性和制度安排問題很少注意和研究。其實，制度激勵與管理激勵是人力資源激勵的一體兩面，是企業(yè)激勵體系不可或缺的兩個層面，二者在實踐中是辨證地整合在一起的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。

不錯，人是一種復(fù)雜的、有七情六欲的社會動物，人的行為也是因人、因時、因地異常多樣和多變的。在企業(yè)人力資源管理過程中，管理者面對的是一個個活生生的現(xiàn)實的個體，所以，對人力資源的日常維持和激勵使用就必須因人而異、區(qū)別對待。這就要求管理主體有高超的“運動人”的技能和技巧，能綜合運用政治學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)甚至人體功效學(xué)等所有“人學(xué)”知識和技術(shù)，有效地“支配別人去干事”，即激發(fā)每個員工的積極性使之最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做貢獻(xiàn)。這就是所謂管理激勵。

相對而言，管理激勵是企業(yè)一種動態(tài)權(quán)變的日常性激勵機(jī)制，它是制度激勵的具體實現(xiàn)形式。管理的本義就是“支配別人去干事”，管理者與被管理者一般是“界線分明”的，因此管理激勵往往形成以經(jīng)營管理者為主體、以企業(yè)員工作為客體或?qū)ο蟮囊环N非對稱人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)管理者的“領(lǐng)袖權(quán)威”、“知人善任”、“體察民情”、“為民做主”等等，總之，是以某種科層性的、行政性的、不對等的程序和方式，來體現(xiàn)進(jìn)而實現(xiàn)激勵所內(nèi)含的民主性質(zhì)及人本化要求。

但是另一方面，經(jīng)濟(jì)行為，即在既定的制度環(huán)境約束下追求自身利益最大化，乃整個人類行為最基本、最普遍、最具主導(dǎo)性因而也是最重要的規(guī)定性和表現(xiàn)形態(tài)。因此，人力資源管理的首要任務(wù)，就是遵從其天然所有者這種經(jīng)濟(jì)行為屬性，按照“一視（都是經(jīng)濟(jì)人）同仁（同

樣的制度約束）”的公平原則，設(shè)計和建立統(tǒng)一的、規(guī)范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業(yè)范圍內(nèi)貫徹實施之。而在所有的企業(yè)制度安排中，最根本、最核心的是產(chǎn)權(quán)制度。所謂“有恒產(chǎn)者有恒心”，就是這個道理。這就要求從企業(yè)所有權(quán)安排和公司治理結(jié)構(gòu)高度確立人力資本的產(chǎn)權(quán)地位，保證其主體權(quán)能和權(quán)益的實現(xiàn)，即設(shè)計和實施全員持股、民主控制的股權(quán)激勵計劃和措施。然后，在此基礎(chǔ)上建立一系列績效考評和獎酬制度，以及企業(yè)文化、團(tuán)隊精神等非正式的制度安排。

無論產(chǎn)權(quán)制度還是具體的規(guī)章制度、正式的還是非正式的制度，其建立和實施都非一日之功，而是要經(jīng)過長期的互動博弈和潛移默化的累積漸進(jìn)才能實現(xiàn)。所以，相對而言，制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機(jī)制，它是管理激勵的基礎(chǔ)或前提。同時，制度作為一種公共品，是一種公共選擇的結(jié)果。其供給是由大家即企業(yè)要素所有者以平等的契約當(dāng)事人身份“討價還價”，或者說，是由所有成員長期相互博弈形成的；只有大家即企業(yè)所有成員“都同意”并自覺遵守的情況下，制度的供給或維持才具有現(xiàn)實可能性和可行性。一旦形成，企業(yè)所有成員都會通過“制度消費”滿足其對制度的“需求”，各得其所、各獲其益。因此，制度激勵雖然也有激勵主體和激勵客體、激勵者與被激勵者之別，但這種區(qū)別完全是相對的；在總體上，制度激勵更加強(qiáng)調(diào)民主互動，更強(qiáng)調(diào)人力資本主權(quán)。這可以說是制度激勵與管理激勵在“思想方法”和“激勵觀”上的根本性差異之所在。

現(xiàn)代企業(yè)人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應(yīng)性和差異性。西方文化強(qiáng)調(diào)“契約制度”，而東方文化注重“人倫綱常”，這樣，在企業(yè)人力資源激勵管理上自然各有側(cè)重。經(jīng)濟(jì)學(xué)的制度激勵理論與管理學(xué)的管理激勵理論，實際上是企業(yè)人力資源激勵管理活動在市場經(jīng)濟(jì)具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是日本模式。日本企業(yè)更多的是從人的社會性層面實行激勵管理，與管理學(xué)中的激勵理論較接近。日本模式的基本特征，簡單地說，就是注重“管理激勵”，強(qiáng)調(diào)員工從業(yè)者主權(quán)，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機(jī)，通過終身雇傭、年序工資、內(nèi)部晉升和開發(fā)培訓(xùn)等，進(jìn)行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態(tài)是美國模式。歐美企業(yè)更強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)權(quán)”制度約束，在人力資源激勵管理中多從經(jīng)濟(jì)人理性層面考慮問題，與經(jīng)濟(jì)學(xué)中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為：側(cè)重“制度激勵”，注意利用市場競爭機(jī)制；在企業(yè)內(nèi)部專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進(jìn)行契約化制度管理。

但是，應(yīng)該明確的是，無論是在理論歸納還是實踐模式上，制度激勵與管理激勵的區(qū)分都只有相對的意義。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上和操作實務(wù)中，制度激勵與管理激勵都必須統(tǒng)一納入人力資源管理這個本體系統(tǒng)，將之有機(jī)結(jié)合起來，并整合為完整的企業(yè)激勵體系和運作機(jī)制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現(xiàn)提供制度前提、企業(yè)保障和人文環(huán)境。

四．三層次整合：現(xiàn)代人力資源管理理論新框架

在已有的相關(guān)著述中，關(guān)于人力資源管理理論體系的安排大都是按照上述基本管理職能來安排理論體系的。這樣，雖然內(nèi)容很清晰，也便于說明人力資源管理的有關(guān)操作職能，但難以體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和戰(zhàn)略管理邏輯。在本文中，我們試圖以“戰(zhàn)略性激勵”為核心，通過三個基本層次整合激勵保證企業(yè)獲得和保持實現(xiàn)戰(zhàn)略的競爭力，來構(gòu)筑人力資源管理理論新體系。

首先，是基本管理層面的戰(zhàn)略性激勵。企業(yè)是由個體和工作團(tuán)隊組成的，其運作和發(fā)展必須有基于專業(yè)化分工企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)的一系列約束企業(yè)成員行為的契約規(guī)范。人力資源管理的基本任務(wù)就是：從獲取和保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢出發(fā)，根據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)變革進(jìn)行相應(yīng)的工作職位設(shè)計，隨時吸引招募和甄選和引進(jìn)企業(yè)所需人力資源，并通過制定和形成適宜的契約化管理規(guī)范，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調(diào)整和協(xié)調(diào)企業(yè)成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業(yè)在物質(zhì)技術(shù)層面上正常運行的基礎(chǔ)。

其次，是產(chǎn)權(quán)制度層面的戰(zhàn)略性激勵?，F(xiàn)代契約理論證明，任何企業(yè)實質(zhì)上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)能和權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)；企業(yè)制度安排隨契約條件的改變而在企業(yè)成員的互動博弈中實現(xiàn)變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權(quán)在企業(yè)契約中具有越來越大的競爭優(yōu)勢，并在與非人力資本進(jìn)行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業(yè)制度安排及公司治理模式（周其仁，1996）。因此，按照“以人為本”的基本原則和經(jīng)營理念，徹底變革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和治理結(jié)構(gòu)，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經(jīng)理股票期權(quán)計劃等，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化運營，以保證企業(yè)企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成和通過市場的長程生存檢驗。通過適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)制度安排進(jìn)行戰(zhàn)略性激勵，是現(xiàn)代企業(yè)和其他有關(guān)企業(yè)人力資源管理的最前沿和前展性的重要課題。

其三，是企業(yè)精神層面的戰(zhàn)略性激勵。這是最高境界、也是最為困難和重要的戰(zhàn)略性激勵管理。其主要任務(wù)是：真正從員工個人利益和職業(yè)生涯發(fā)展需要出發(fā)，為用功提供培訓(xùn)開發(fā)其人力資源的機(jī)會；建立暢通的溝通渠道和民主機(jī)制，使全體員工充分了解企業(yè)所面臨的競爭機(jī)遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢、戰(zhàn)略目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要作出哪些的努力和貢獻(xiàn)，形成共同價值觀和愿景；與員工建立良好的“心理契約”，積極培育和提高員工的企業(yè)歸屬感、主人翁責(zé)任感及企業(yè)忠誠度，強(qiáng)化團(tuán)隊合作精神和企業(yè)文化建設(shè)，營造寬松和諧的人際關(guān)系環(huán)境和積極進(jìn)取、學(xué)習(xí)新的意識形態(tài)及文化氛圍。

我國企業(yè)和各類企業(yè)人力資源管理模式的選擇和形成，顯然既不能照搬美國西洋模式亦不適合小國東洋模式，而要繼承以“天下主義”為精髓的大中華優(yōu)良文化傳統(tǒng)，基于“社會主義發(fā)展中大國”人力資源豐富但人力資本貧乏的現(xiàn)實國情和轉(zhuǎn)型期漸進(jìn)式企業(yè)制度改革的特殊邏輯，同時總結(jié)汲取屬于全人類的人力資源管理方面的文明成果為我所用，從而走出自己的企業(yè)人力資源管理成功之路。我們應(yīng)該有信心、有能力在不久的將來能夠成功探索出一條精含現(xiàn)代前沿理念而又適合中國情況的人力資源管理模式。

第三篇：淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理

淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢培育與人力資源戰(zhàn)略性管理

【摘

要】文章闡述了企業(yè)核心競爭力與人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用及相互間的關(guān)系，并分析了建立合法規(guī)范、持續(xù)激勵、開放創(chuàng)新的人力資源管理制度的必要性。

現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越集中于核心競爭力的較量。而構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉在于核心人力資源。在未來市場競爭的較量中，企業(yè)如何將企業(yè)現(xiàn)有人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉并予以開發(fā)？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業(yè)戰(zhàn)略方向的引導(dǎo)并被員工認(rèn)可；二是人才的合理使用并被“激活”。對此，構(gòu)建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是建設(shè)公司科學(xué)的經(jīng)營管理體制的核心和基礎(chǔ)。重構(gòu)公司戰(zhàn)略性人力資源管理的新體制，最重要的是把人看作企業(yè)中重要的戰(zhàn)略性資源，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行分層分類的管理，并以此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系和企業(yè)競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、企業(yè)核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉

美國著名戰(zhàn)略學(xué)家普拉哈拉德（prahalad）和哈默（hamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出了企業(yè)核心競爭力的概念。核心競爭力是企業(yè)組織中的集合性知識（collective learning），特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)多樣化生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)和有機(jī)結(jié)合多樣技術(shù)流的知識。首先，它代表了各種個別能力的整合。其次是一種活動，也就是知識的不斷積累。最后，它必須有利于促進(jìn)公司的長期繁榮。哈默認(rèn)為，企業(yè)核心競爭力可大致分為三類：市場競爭力、整合競爭力和功能競爭力。功能競爭力則是指提供這樣卓越顧客價值的能力。面對日趨激烈的市場競爭，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)以低成本、快速地進(jìn)行能力整合的能力。而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢是由一系列暫時的優(yōu)勢所組成的。為了進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力，企業(yè)應(yīng)致力于營建一系列相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的競爭優(yōu)勢群，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行調(diào)整。廣泛的競爭優(yōu)勢組合有利于降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，并促進(jìn)競爭優(yōu)勢的自發(fā)演化，從而提高企業(yè)的競爭力。

二、人力資源是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉，其實質(zhì)是培育企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是一個以企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力為核心，包括企業(yè)反應(yīng)能力、生產(chǎn)創(chuàng)造能力、市場營銷能力、連帶服務(wù)能力和組織管理能力在內(nèi)的復(fù)雜系統(tǒng)。根據(jù)波特所進(jìn)行的戰(zhàn)略思考傾向于集中分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，即所謂的SWOT分析，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢主要有三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集中戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略都離不開企業(yè)人力資源的開發(fā)。人力資源是企業(yè)的第一資源，是企業(yè)最寶貴的財富，它對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)競爭力都起到?jīng)Q定性作用。企業(yè)人力資源管理就是為了全面實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，開發(fā)與提高員工的智力、知識水平和技術(shù)能力，培育員工的企業(yè)文化意識和團(tuán)隊合作精神的全過程。它主要涉及職工的招聘、任用、培訓(xùn)、調(diào)配、評價、獎罰和其他人事管理工作，企業(yè)員工的素質(zhì)往往可以決定企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗，因為如果一個企業(yè)擁有大批高質(zhì)量的管理人員、科技人才，它就具有了重要的內(nèi)在優(yōu)勢，可以抓住和利用許多外在的機(jī)會，否則外部機(jī)會也許就變成威脅。人力資源管理的結(jié)果和最終目的是要提高員工和企業(yè)的工作效率和效益。

因此，從某種程度上說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源的開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)就沒核心競爭力可言，企業(yè)競爭優(yōu)勢就會成為無源之水。對人力資源的開發(fā)在很大程度上已成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

三、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢過程中對人力資源的戰(zhàn)略性管理

由于歷史的原因，傳統(tǒng)的人力資源就像一部精密的機(jī)器，它以精細(xì)的工作分析為核心，通過工作描述、工作說明書把招聘、配置、考核、報酬等人力資源管理各項職能結(jié)合為一體。這部機(jī)器在金字塔的組織結(jié)構(gòu)和穩(wěn)定環(huán)境下十分有效。但是在經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境不穩(wěn)定、企業(yè)組織趨向扁平化的今天，這種舊的管理模式開始暴露出某些弊端。為此，對人力資源的戰(zhàn)略性管理迫在眉睫。

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理就是系統(tǒng)地把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，具體是通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動，增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志曾經(jīng)說過：“辦企業(yè)就是辦人”、“在聯(lián)想，人才比資金更重要”。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展起來的萬向集團(tuán)，能被譽為民營企業(yè)中的長青樹，連連實現(xiàn)“奮斗十年添個零”的戰(zhàn)略目標(biāo)，其人力資源戰(zhàn)略的作用功不可沒。

（一）建立合法規(guī)范、健康發(fā)展的人力資源管理制度。合法經(jīng)營是企業(yè)的基本原則，是經(jīng)營的底限。只有合法經(jīng)營，社會才會保障企業(yè)的合法權(quán)益，從而建立企業(yè)起碼的社會形象。合法經(jīng)營是企業(yè)用人留人的起碼前提條件。

（二）建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度。管理需要不斷完善，人才需要持續(xù)激勵。只有持續(xù)的激勵才能持續(xù)地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，使企業(yè)充滿活力與激情。1.用業(yè)績激勵人，建立業(yè)績導(dǎo)向的薪酬體系，獎效掛鉤，鼓勵員工積極創(chuàng)造價值，并建立與公司分享價值創(chuàng)造、分享利潤回報的氛圍。2.用保障留住人，逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工解除后顧之憂。3.用文化凝聚人。通過公司優(yōu)越的工作環(huán)境，人文環(huán)境，激情的企業(yè)文化，寬松、人性化的管理氛圍，不斷鍛造企業(yè)獨有的企業(yè)文化將成為企業(yè)向心力的源泉。4.用培訓(xùn)發(fā)展人。培訓(xùn)不僅是員工追逐的個人目標(biāo)，也是企業(yè)義不容辭的義務(wù)和責(zé)任，更是當(dāng)今企業(yè)激勵員工的頗為有效的激勵手段。

（三）建立開放創(chuàng)新的人力資源管理制度。當(dāng)今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代，“人無我有，人有我優(yōu)，人有我好”的產(chǎn)品觀念、質(zhì)量意識成為諸多企業(yè)致勝的關(guān)鍵，成為市場競爭力的主流，今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有核心的競爭力。

毋庸置疑，激烈的市場競爭、企業(yè)競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今對人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有今天和未來市場的準(zhǔn)入證，而對人才競爭的焦點又轉(zhuǎn)化為各企業(yè)人力資源管理制度和企業(yè)競爭優(yōu)勢的競爭。用制度競爭、用文化競爭，建立競相吸引人才、激勵人才、鼓勵成才的軟環(huán)境成為應(yīng)對激烈的市場競爭的法寶，進(jìn)而對戰(zhàn)略性人力資源管理提出的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

【參考文獻(xiàn)】

［1］黎群，萬曉.企業(yè)戰(zhàn)略管理［M］.北京：中國鐵道出版社.［2］林玳玳.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理設(shè)計［M］.勞動社會保障出版社.

第四篇：戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題

戰(zhàn)略性人力資源管理體系面臨問題

1、面臨戰(zhàn)略性組織變革——試圖突破舊體制束縛，邁向未來擺脫業(yè)績徘徊不前甚至長期下滑，全力避免可預(yù)見的潛在危機(jī)

協(xié)助——提煉明確組織觀念，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)，規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，建立宏觀組織模型，推動組織績效管理

2、面臨組織擴(kuò)并整合——處于裂變/兼并/合并前的戰(zhàn)略規(guī)劃時期，處于裂變/兼并/合并后的組織/文化調(diào)整期

協(xié)助——重整組織結(jié)構(gòu)，同一組織文化，保全關(guān)鍵員工，調(diào)整人力資源管理政策

3、面臨組織素質(zhì)提升——①發(fā)展勢頭良好，為進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)；②未雨先繆，為應(yīng)對潛在危機(jī)做好準(zhǔn)備；③提升管理，以支持公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展；④優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理流程；⑤領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建設(shè)與素質(zhì)測評；⑥培訓(xùn)開發(fā)管理素質(zhì)與技能；⑦以文化建設(shè)形成獨特之勢

人力資源管理技術(shù)解決——①有較好的人力資源管理基礎(chǔ)需要提高；②需要建立或調(diào)整某些人力資源管理制度；③需要要專業(yè)的人力

人力資源管理技術(shù)和方法；

①設(shè)計職位族/角色層級關(guān)系；②設(shè)計基本職位族的薪資方案；③設(shè)計基本職位的考核方案；④設(shè)計關(guān)鍵人才吸引，速報方案；⑤關(guān)鍵人才任職素質(zhì)評估；⑥培訓(xùn)體系建設(shè)。

第五篇：企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

企業(yè)：如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃(1)

在我服務(wù)過的很多公司中，總能聽到人力資源部分的同事們抱怨時間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被老板催著要公司下一年的用人計劃、培訓(xùn)計劃、干部隊伍建設(shè)計劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部分追著要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經(jīng)理還要面對層出不窮的各種日凡人事治理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不輕易靜下來做人力資源部分的工作計劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使終極攢出一份工作計劃，卻連自己都覺得還會像往年一樣處于被動地位，使人力資源治理工作陷進(jìn)“計劃趕不上變化”，而且通常會導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面：

崗位職責(zé)界定不清，職員冗余；

職員沒有公道配置，人才浪費；

沒有形成人才梯隊，后備人才不足；

職員素質(zhì)不高，缺少 發(fā)展 動力。

人事經(jīng)理們開始面對越來越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后***早作打算。

這種困惑的表面 題目 是公司人力資源治理工作缺乏系統(tǒng)性，招聘、培訓(xùn)、干部隊伍建設(shè)、薪酬和績效治理等工作較為隨意，和公司人力資源規(guī)劃脫節(jié)。而其根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的深進(jìn)了解和 科學(xué) 猜測。人力資源規(guī)劃是各項人力資源治理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的治理活動即是沒有治理。因此，假如解決了人力資源規(guī)劃的困難，那么其它題目的解決將步進(jìn)正軌。

規(guī)劃前先明確需求

人力資源規(guī)劃是使 企業(yè) 穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)目的人力，以實現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得職員需求量和職員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

人事經(jīng)理們在做人力資源規(guī)劃前，必須思考3個層次的題目：

第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？

第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何補足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否公道利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？

如何編制人力資源規(guī)劃

這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報表，對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行具體的統(tǒng)計、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務(wù)規(guī)劃、職員補充規(guī)劃、教育 培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。

崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編題目。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。

職員補充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)目上得到公道的補充。職員補充規(guī)劃要具體指出各級各類職員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。

教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級各類合格職員。

人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的職員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等 內(nèi)容。

具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個步驟：

1、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù) 分析 報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。編寫計劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點報告制定職員盤點計劃。職員配置計劃陳述了公司每個職務(wù)的職員數(shù)目，職員的職務(wù)變動，職務(wù)職員空缺數(shù)目等。制定配置計劃的目的是描述公司未來的職員數(shù)目和素質(zhì)構(gòu)成。

3、猜測職員需求。根據(jù)職務(wù)編制計劃和職員配置計劃，使用猜測 方法 來猜測職員需求猜測。職員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、職員數(shù)目、?？吹綅彆r間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)目、招聘本錢、技能要求、工作種別，及為完成組織目標(biāo)所需的治理職員數(shù)目和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。職員供給計劃是職員需求的對策性計劃。主要陳述職員供給的方式、職員內(nèi)外部活動政策、職員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過往的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及職員活動、年齡變化和錄用等資料，就可以猜測出未來某個特定時刻的供給情況。猜測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在活動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源治理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工治理政策等。

7、編寫人力資源部用度預(yù)算。其中主要包括招聘用度、培訓(xùn)用度、福利用度等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險 分析 及對策。每個公司在人力資源治理中都可能碰到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會 影響 公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。

關(guān)鍵在于員工需求猜測

公司員工的需求猜測是根據(jù)公司 發(fā)展 的要求，對將來某個時期內(nèi)公司所需員工的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行猜測，進(jìn)而確定職員補充的計劃方案實施 教育 培訓(xùn)方案，可以采用表1的格式。

合計

員工需求猜測是公司編制人力規(guī)劃的核心和條件條件。猜測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司預(yù)算。對員工需求猜測要持動態(tài)的觀點，考慮到猜測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的進(jìn)步、工作 方法 的改進(jìn)及機(jī)械化、自動化水平的進(jìn)步等變化因素。

員工需求猜測的基本方法有以下三種：

1、經(jīng)驗估計法。經(jīng)驗估計法就是利用現(xiàn)有的情報和資料，根占有關(guān)職員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司員工需求加以猜測。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。“自下而上”是由直線部分的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意：“自上而下” 的猜測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部分自行確定用人計劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來運用，先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部分按公司指導(dǎo)性建議的要求，會同人事部分、工藝技術(shù)部分、職丁培訓(xùn)部分確定具體用人需求；同時，由人事部分匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求猜測交由公司經(jīng)理審批。這種方式較為實用、簡單，缺點是不太精確；適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操縱。、統(tǒng)計猜測法是運用數(shù)理統(tǒng)計形式，依據(jù)公司 目前 和猜測期的 經(jīng)濟(jì) 指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué) 計算，得出員工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法。這種方法通過 研究 歷史 統(tǒng)計資料中的各種比例關(guān)系，如治理職員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計猜測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而猜測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的正確性和對未來情況變動的估計。

保持員工的供求平衡

另一個重要猜測是對人才供給的猜測。公司員工的供給猜測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行猜測。

員工供給猜測一般包括以下幾方面 內(nèi)容 ：

（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部分分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司員工的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司員工活動的情況及其原因，猜測將來員工活動的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的活動，或及時給予替補。

（3）把握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。

（5）把握公司員工的供給來源和渠道。員工可以來源于公司內(nèi)部（如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司員工供給進(jìn)行猜測，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。

公司員工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項重要內(nèi)容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質(zhì)、種別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。

為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對員工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)目上消除人浮于事的人力浪費現(xiàn)象，從質(zhì)量上進(jìn)步員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛力。

最后需要夸大的是 企業(yè) 在制定人力資源規(guī)劃之前，需要重新審閱企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進(jìn)行工作分析。制定規(guī)劃時，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和工作分析結(jié)果—職位說明書及組織操縱手冊進(jìn)行，切忌簡單 題目 復(fù)雜化；最后，還應(yīng)在 科學(xué) 的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才真正能為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)。