第一篇：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。

一、員工的基本需要 激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

二、激勵(lì)的基本方式

一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。

(一)成就激勵(lì)

近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。

（二）能力激勵(lì)

在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。(三)環(huán)境激勵(lì)

倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。(四)物質(zhì)激勵(lì)

物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。

其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。

三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問題

（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團(tuán)為例，聯(lián)想多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。

（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調(diào)查認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有：工作成就、工作成績得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長和提升幾個(gè)方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删?、認(rèn)可、工作吸引力、責(zé)任、發(fā)展、福利報(bào)酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)楣脚c發(fā)展、認(rèn)可、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、基本需求；中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序?yàn)槌删团c認(rèn)可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31—45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。

（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？

現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。

高薪并不是有效的激勵(lì)措施 顯而易見的問題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒有獎(jiǎng)金；另一種是沒有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績，從利潤中提成。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。低薪也是篩選員工有效的機(jī)制

新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設(shè)公司而言不太可行。對于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本 身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。應(yīng)設(shè)計(jì)實(shí)際可行的薪酬方案 企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。對于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。而對于大學(xué)畢業(yè)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。

（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過程中常遇見的問題

企業(yè)老總們都想通過自己的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性來為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺行事，常常步入無效激勵(lì)的胡同。

問題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。問題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。

問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵(lì)過程中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。

問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。（1）強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作

知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（2）為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配

每個(gè)人都有性格特質(zhì)。比如，有的人安靜被動(dòng)，另一些人則進(jìn)取而活躍；一些人相信自己能主宰環(huán)境，而有些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績效可想而知的。

（3）慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)

人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵(lì)容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。（4）激勵(lì)機(jī)制要保持公平

員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？偠灾?lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。部門員工激勵(lì)

具體來說，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，就會(huì)有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會(huì)被激勵(lì)，也就沒有工作積極性。

那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。

在這個(gè)定義中，'缺乏或被剝奪'是產(chǎn)生需要的兩種方式。人們不僅因?yàn)?缺乏'而需要，也會(huì)因?yàn)?被剝奪'已經(jīng)擁有的需要而產(chǎn)生的需要。因此，激勵(lì)員工不僅要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰。

需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。

首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會(huì)的需要相一致。

其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。員工的這些需要是：

在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽??；部門的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；在過去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^我的進(jìn)步；在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。

給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實(shí)的效益。針對員工需求優(yōu)化部門激勵(lì)措施

從字面上看，激勵(lì)有激發(fā)、鼓勵(lì)、誘導(dǎo)、驅(qū)使之意。而在管理科學(xué)中，激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。管理激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施，是對立統(tǒng)一的。部門的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為幷不是部門或組織所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，部門用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。員工工作階段與部門激勵(lì)方式

從理論上講，激勵(lì)過程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。部門員工激勵(lì)結(jié)論：

回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程。它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。金錢刺激的短期效果

對絕大多數(shù)企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。

當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。據(jù)了解，一些企業(yè)其勞動(dòng)結(jié)果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個(gè)員工的計(jì)件上，這也是我們通常所采用的計(jì)件工資制，效果當(dāng)然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結(jié)果支付報(bào)酬”方案的企業(yè)有四個(gè)條件：

· 能夠?qū)ぷ骷右院饬?，并且能夠?qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。

· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。

· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。

· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。

長期激勵(lì)方案

采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。

最典型的案例莫過于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵(lì)了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強(qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。另外需要注意的問題是激勵(lì)方案對報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì)帶來員工之間報(bào)酬的相對調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對性的重視程度會(huì)非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵(lì)方案所作的任何調(diào)整上，也會(huì)產(chǎn)生爭議。對恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來危險(xiǎn)。如1995年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎(jiǎng)金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵(lì)方案，這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)。

因此，適當(dāng)?shù)拈L期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。

第二篇：企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

企業(yè)：如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃(1)

在我服務(wù)過的很多公司中，總能聽到人力資源部分的同事們抱怨時(shí)間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被老板催著要公司下一年的用人計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、干部隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部分追著要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經(jīng)理還要面對層出不窮的各種日凡人事治理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不輕易靜下來做人力資源部分的工作計(jì)劃卻沒有頭緒，面對各方面的需求沒有“抓手”。即使終極攢出一份工作計(jì)劃，卻連自己都覺得還會(huì)像往年一樣處于被動(dòng)地位，使人力資源治理工作陷進(jìn)“計(jì)劃趕不上變化”，而且通常會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面：

崗位職責(zé)界定不清，職員冗余；

職員沒有公道配置，人才浪費(fèi)；

沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；

職員素質(zhì)不高，缺少 發(fā)展 動(dòng)力。

人事經(jīng)理們開始面對越來越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后***早作打算。

這種困惑的表面 題目 是公司人力資源治理工作缺乏系統(tǒng)性，招聘、培訓(xùn)、干部隊(duì)伍建設(shè)、薪酬和績效治理等工作較為隨意，和公司人力資源規(guī)劃脫節(jié)。而其根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的深進(jìn)了解和 科學(xué) 猜測。人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)的目標(biāo)，無目標(biāo)的治理活動(dòng)即是沒有治理。因此，假如解決了人力資源規(guī)劃的困難，那么其它題目的解決將步進(jìn)正軌。

規(guī)劃前先明確需求

人力資源規(guī)劃是使 企業(yè) 穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)目的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得職員需求量和職員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。

人事經(jīng)理們在做人力資源規(guī)劃前，必須思考3個(gè)層次的題目：

第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？

第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何補(bǔ)足？

第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否公道利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？

如何編制人力資源規(guī)劃

這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報(bào)表，對公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行具體的統(tǒng)計(jì)、記錄和定期的更新。然后，就要開始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務(wù)規(guī)劃、職員補(bǔ)充規(guī)劃、教育 培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。

崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編題目。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。

職員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)目上得到公道的補(bǔ)充。職員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級各類職員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。

教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級各類合格職員。

人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的職員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等 內(nèi)容。

具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個(gè)步驟：

1、制定職務(wù)編寫計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù) 分析 報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計(jì)劃。編寫計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計(jì)劃是描述公司未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定職員盤點(diǎn)計(jì)劃。職員配置計(jì)劃陳述了公司每個(gè)職務(wù)的職員數(shù)目，職員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)職員空缺數(shù)目等。制定配置計(jì)劃的目的是描述公司未來的職員數(shù)目和素質(zhì)構(gòu)成。

3、猜測職員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和職員配置計(jì)劃，使用猜測 方法 來猜測職員需求猜測。職員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、職員數(shù)目、?？吹綅彆r(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)目、招聘本錢、技能要求、工作種別，及為完成組織目標(biāo)所需的治理職員數(shù)目和層次的分列表。

4、確定員工供給計(jì)劃。職員供給計(jì)劃是職員需求的對策性計(jì)劃。主要陳述職員供給的方式、職員內(nèi)外部活動(dòng)政策、職員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動(dòng)力過往的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及職員活動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以猜測出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。猜測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在活動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源治理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工治理政策等。

7、編寫人力資源部用度預(yù)算。其中主要包括招聘用度、培訓(xùn)用度、福利用度等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn) 分析 及對策。每個(gè)公司在人力資源治理中都可能碰到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì) 影響 公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

關(guān)鍵在于員工需求猜測

公司員工的需求猜測是根據(jù)公司 發(fā)展 的要求，對將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需員工的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行猜測，進(jìn)而確定職員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施 教育 培訓(xùn)方案，可以采用表1的格式。

合計(jì)

員工需求猜測是公司編制人力規(guī)劃的核心和條件條件。猜測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司預(yù)算。對員工需求猜測要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到猜測期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的進(jìn)步、工作 方法 的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的進(jìn)步等變化因素。

員工需求猜測的基本方法有以下三種：

1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根占有關(guān)職員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對公司員工需求加以猜測。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部分的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，得上級主管的向意：“自上而下” 的猜測方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部分自行確定用人計(jì)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部分按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部分、工藝技術(shù)部分、職丁培訓(xùn)部分確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部分匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求猜測交由公司經(jīng)理審批。這種方式較為實(shí)用、簡單，缺點(diǎn)是不太精確；適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操縱。、統(tǒng)計(jì)猜測法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司 目前 和猜測期的 經(jīng)濟(jì) 指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué) 計(jì)算，得出員工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢法。這種方法通過 研究 歷史 統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如治理職員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動(dòng)，估計(jì)猜測期內(nèi)的比例關(guān)系，從而猜測未來各類員工的需要量。這種方法簡單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的正確性和對未來情況變動(dòng)的估計(jì)。

保持員工的供求平衡

另一個(gè)重要猜測是對人才供給的猜測。公司員工的供給猜測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)目和質(zhì)量進(jìn)行猜測。

員工供給猜測一般包括以下幾方面 內(nèi)容 ：

（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部分分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司員工的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司員工活動(dòng)的情況及其原因，猜測將來員工活動(dòng)的態(tài)勢，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的活動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。

（3）把握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對員工供給的影響。

（5）把握公司員工的供給來源和渠道。員工可以來源于公司內(nèi)部（如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對公司員工供給進(jìn)行猜測，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。

公司員工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質(zhì)、種別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。

為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對員工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)目上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上進(jìn)步員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛力。

最后需要夸大的是 企業(yè) 在制定人力資源規(guī)劃之前，需要重新審閱企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進(jìn)行工作分析。制定規(guī)劃時(shí)，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和工作分析結(jié)果—職位說明書及組織操縱手冊進(jìn)行，切忌簡單 題目 復(fù)雜化；最后，還應(yīng)在 科學(xué) 的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計(jì)客觀的薪酬體系和績效考核體系，才真正能為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)與戰(zhàn)略性人力資源管理

現(xiàn)代企業(yè)與戰(zhàn)略性人力資源管理

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)是以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、保護(hù)環(huán)境、滿足市場和社會(huì)需求的生產(chǎn)經(jīng)營組織，具有科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、組織管理制度和高效經(jīng)營模式等特征。人力資源管理是企業(yè)工作的重要內(nèi)容，與企業(yè)生存和長遠(yuǎn)發(fā)展緊密相關(guān)?，F(xiàn)階段如何做好企業(yè)的人力資源管理工作，提高現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的戰(zhàn)略性逐漸引起企業(yè)工作者的重視和思考。該文主要從現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀出發(fā)，淺析了如何有效的管理和開發(fā)企業(yè)人力資源。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 戰(zhàn)略性 人力資源

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2015）03（b）-0131-01

隨著二十一世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，“人才”資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響力已經(jīng)不容小覷，甚至在一定程度上決定了企業(yè)未來和發(fā)展命運(yùn)。人力資源管理是指通過對企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置和科學(xué)管理，有效的激發(fā)廣大員工工作的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。因此，如何加強(qiáng)企業(yè)人力資源建設(shè)，做好戰(zhàn)術(shù)人力資源管理到戰(zhàn)略人力資源管理的過渡已經(jīng)成為現(xiàn)階段現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展面臨的又一重大課題。該研究者結(jié)合多年來的人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，淺析了我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理存在的問題，及戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)施途徑。拋磚引玉，希望現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效的提高和長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)上綿薄之力。戰(zhàn)略性人力資源管理的科學(xué)內(nèi)涵

企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本參加者，對社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及其人類活動(dòng)具有不可或缺的重要作用。現(xiàn)代企業(yè)是企業(yè)的重要組成部分，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，也是完善我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的重要保障。戰(zhàn)略人力資源管理（即SHRM）是人力資源管理的新興領(lǐng)域，涉及到人力資源管理和戰(zhàn)略管理兩個(gè)科學(xué)范疇。戰(zhàn)略性的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理相較而言，其巧妙的將企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，在有計(jì)劃的人力資源開發(fā)和管理過程中，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了條件，提高了企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理運(yùn)行現(xiàn)狀

2.1 員工缺乏升職的良好平臺

員工是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要組成部分。隨著“人才是第一生產(chǎn)力”“員工是第一生產(chǎn)資源”等理念的普及和發(fā)展，員工對企業(yè)發(fā)展的重要性和影響力逐漸引起了企業(yè)的重視，企業(yè)和員工的關(guān)系得到了很大的改善和發(fā)展。然而現(xiàn)階段我國部分現(xiàn)代企業(yè)仍然不能意識到企業(yè)員工的重要性，片面地認(rèn)為企業(yè)員工和企業(yè)僅僅存在著隸屬關(guān)系。在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，過于看重企業(yè)價(jià)值的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，沒有形成“以人為本”的科學(xué)管理理念。另外，有些現(xiàn)代企業(yè)在處理企業(yè)與員工的關(guān)系的活動(dòng)中，不能夠準(zhǔn)確依據(jù)于企業(yè)員工自身發(fā)展需要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施“雙贏”的人力資源管理模式。比如說，在提供員工升職的發(fā)展平臺的管理中，沒有科學(xué)的結(jié)合員工的專業(yè)知識、工作技能等，造成了閉門造車等員工積極性不高漲等問題。

2.2 獎(jiǎng)懲的承諾難以兌現(xiàn)

“人無信而不立”，誠信對企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。但是，現(xiàn)階段我國部分現(xiàn)代企業(yè)屢次出現(xiàn)“信用不足”的現(xiàn)象，對戰(zhàn)略性人力資源的有效開發(fā)帶來了不良的負(fù)面作用。究其原因主要是由于現(xiàn)代企業(yè)受到長期以來計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在傳統(tǒng)的人力資源管理觀念的束縛下，不能夠?qū)Κ?jiǎng)懲功能、激勵(lì)機(jī)制形成正確的認(rèn)識。比如，在工作之初，企業(yè)往往為了讓員工不懈的努力，會(huì)通過不斷提高獎(jiǎng)勵(lì)等方式激發(fā)員工的積極性。但是在工作完成之后獎(jiǎng)懲不能及時(shí)兌現(xiàn)或者對于獎(jiǎng)懲一事避而不談，這樣對員工的積極性造成了很大的打擊。如果像這種“獎(jiǎng)勵(lì)少、懲罰多、承諾兌現(xiàn)少”的情況常常發(fā)生，久而久之，員工將會(huì)失去發(fā)展奮斗的動(dòng)力。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)施策略

3.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

物質(zhì)決定意識，意識對物質(zhì)具有能動(dòng)的反作用。現(xiàn)代企業(yè)要實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，該研究者認(rèn)為首當(dāng)其沖的是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，樹立“以人為本”的科學(xué)管理思想，形成戰(zhàn)略性人力資源管理模式。也就是說企業(yè)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心，人力資源管理的開發(fā)和作業(yè)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的運(yùn)行，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為基本方向進(jìn)而制定具體的人力資源管理活動(dòng)戰(zhàn)略方案。比如說，在企業(yè)員工升職的管理活動(dòng)中，緊密結(jié)合員工自身的發(fā)展需求規(guī)劃員工升職，依據(jù)于員工的工作狀況創(chuàng)造其升遷平臺。又比如說，還可以讓企業(yè)員工參與到企業(yè)管理決策等活動(dòng)中，樹立員工的企業(yè)主人翁意識等等。

3.2 完善現(xiàn)代企業(yè)的人才評價(jià)體系

建立健全現(xiàn)代企業(yè)的人才評價(jià)體系，采用績效評價(jià)的科學(xué)方法是戰(zhàn)略性人力資源管理的必然要求，也是做好人才選拔、使用和培養(yǎng)工作的有效保障?？冃гu價(jià)法是一種科學(xué)的人才評價(jià)方法，是指企業(yè)依照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)程序，以員工的工作能力、工作績效為依據(jù)，對員工做出的定期與不定期的考核和評價(jià)。績效評價(jià)有效的將員工發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合在一起，在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理活動(dòng)中有利于對員工的晉升和工資報(bào)酬等做出科學(xué)的判定的同時(shí)，還為廣大員工提供了良好的發(fā)展前景和成長機(jī)會(huì)，確保企業(yè)能夠及時(shí)準(zhǔn)確的了解員工的教育和培訓(xùn)需要等等?？冃гu價(jià)以員工的工作績效為依托，打破了傳統(tǒng)的以主觀經(jīng)驗(yàn)判斷的單一評價(jià)模式，有效的避免了職位與人才錯(cuò)位、用人不當(dāng)?shù)热肆Y源浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

3.3 營造良好的企業(yè)文化氛圍

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點(diǎn)，通過人事政策的制定對人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生持續(xù)、重要的影響。企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問題而樹立的、被組織成員認(rèn)為有效而共享的、共同遵循的基本信念和認(rèn)知。通常情況下，企業(yè)文化包含了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展理念和戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，實(shí)施戰(zhàn)略性的人力資源管理可以借助于企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的潛移默化的作用，激發(fā)企業(yè)員工忘我的工作態(tài)度和勇于奉獻(xiàn)的工作精神。這需要在建設(shè)企業(yè)文化過程中，自覺摒棄企業(yè)每時(shí)每刻將經(jīng)濟(jì)效益最大化與利潤最大化放在首位的思想，樹立企業(yè)與員工雙贏的文化理念，加強(qiáng)對企業(yè)員工的人文關(guān)懷，幫助其找到對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感以及安全感。

參考文獻(xiàn)

[1] 王子涵.淺談人力資源管理對組織績效的影響[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2014（2）.[2] 吳程.淺論戰(zhàn)略人力資源管理及其體系構(gòu)建[J].商業(yè)文化：下半月，2012（12）.[3] 南琳芝.人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為組織發(fā)展獲得永恒動(dòng)力[J].商場現(xiàn)代化，2013（18）.

第四篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)人力資源六大模塊

模塊一 人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

1、理論學(xué)習(xí)

2、項(xiàng)目評估

3、調(diào)查與評估

4、需求評估與培訓(xùn)

5、培訓(xùn)與發(fā)展

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項(xiàng)目管理；運(yùn)作管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補(bǔ)償，激勵(lì)和收益）

1、薪酬

2、構(gòu)建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動(dòng)關(guān)系

1、就業(yè)法

2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)

3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)

4、勞資談判

5、工會(huì)化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項(xiàng)目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進(jìn)工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

模塊一 人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

1、理論學(xué)習(xí)

2、項(xiàng)目評估

3、調(diào)查與評估

4、需求評估與培訓(xùn)

5、培訓(xùn)與發(fā)展

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項(xiàng)目管理；運(yùn)作管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補(bǔ)償，激勵(lì)和收益）

1、薪酬

2、構(gòu)建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動(dòng)關(guān)系

1、就業(yè)法

2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)

3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)

4、勞資談判

5、工會(huì)化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項(xiàng)目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進(jìn)工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

人力資源分為人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)與實(shí)施、績效考核與實(shí)施、薪酬福利、員工關(guān)系管理六大模塊。

具體細(xì)分：

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計(jì)劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實(shí)施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)

1、理論學(xué)習(xí)，2、項(xiàng)目評估，3、調(diào)查與平谷，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計(jì)、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、項(xiàng)目管理：項(xiàng)目開發(fā)與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準(zhǔn)備階段，2、實(shí)施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進(jìn)的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補(bǔ)償、激勵(lì)和收益）

1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價(jià)與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計(jì)劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險(xiǎn)管理、企業(yè)福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)的設(shè)計(jì)）

4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動(dòng)關(guān)系：

1、就業(yè)法，2、勞動(dòng)關(guān)系和社會(huì)，3、行業(yè)關(guān)系和社會(huì)，4、勞資談判，5、工會(huì)化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項(xiàng)目 安全和健康的工作環(huán)境 促進(jìn)工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案。

人力資源管理規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃（HR Planning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域。獵頭顧問鐘克峰先生認(rèn)為，一般來說，關(guān)于人力資源規(guī)劃的理解，主要有三個(gè)層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個(gè)人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡；

3、分析組織在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個(gè)總的概念下，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括幾項(xiàng)具體的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。這些活動(dòng)是：

人員檔案資料：用于估計(jì)目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預(yù)測：預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計(jì)的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力供給量）。

行動(dòng)計(jì)劃：通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動(dòng)、提升、發(fā)展和酬勞等行動(dòng)來增加合格的人員，彌補(bǔ)預(yù)計(jì)的空缺。

控制與評價(jià)：通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計(jì)劃的系統(tǒng)的反饋信息。

由此看來，人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓(xùn)

寧夏建工集團(tuán)員工培訓(xùn)方法淺析 前言

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢越來越清晰,我國越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要地位, 企業(yè)間的競爭越來越殘酷、越來越激烈 , 企業(yè)對員工素質(zhì)的要求越來越高 , 而企業(yè)的好壞與員工的整體素質(zhì)有著直接的關(guān)系。企業(yè)的競爭就是人才的競爭, 人才的競爭也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭 , 企業(yè)要想獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑就是比競爭對手學(xué)得更快 , 重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升 , 只有通過培訓(xùn)員工不斷使其更新觀念 , 增加員工文化知識和工作技能 , 員工才能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展 , 符合企業(yè)發(fā)展的需求 , 從而提高企業(yè)核心競爭力 , 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。職工培訓(xùn)是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,職工培訓(xùn)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和最終目的就是提高企業(yè)的競爭力。職工培訓(xùn)必須具備適應(yīng)外部環(huán)境急速變化并對外部環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的能力。企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對職業(yè)的滿足程度 , 直接有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù) , 從而采取各種方法對企業(yè)各類人員進(jìn)行的教育、培訓(xùn)投資活動(dòng)。因而人們在生產(chǎn)實(shí)踐中已經(jīng)開始認(rèn)識到員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展壯大中的重要地位 , 開始探索有效的員工培訓(xùn)的方式和方法 , 因此,關(guān)注和研究現(xiàn)代企業(yè)職工培訓(xùn)的發(fā)展就顯得非常重要。就此我將以寧夏建工集團(tuán)作為目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)人力資源培訓(xùn)的分析。目標(biāo)企業(yè)分析

2．1 目標(biāo)企業(yè)的基本情況

寧夏建工集團(tuán)有限公司是根據(jù)自治區(qū)黨委、政府的要求，按照市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，由原寧夏建設(shè)集團(tuán)有限公司本部和所屬寧夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一級施工資質(zhì)的企業(yè)合并重組成立的。重組后的寧夏建工集團(tuán)有限公司注冊資本金3億元，資產(chǎn)總額30億元人民幣，在冊職工5600多人，其中各類中高級專業(yè)技術(shù)人員1700多人，擁有各類施工機(jī)具2000多臺件，總功率達(dá)4萬多千瓦，具有年完成施工產(chǎn)值50億元以上的施工能力。寧夏建工集團(tuán)現(xiàn)有所屬全資、控股、參股子公司13家，主業(yè)分公司96個(gè)，是集建筑安裝工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作、裝飾裝潢、商品混凝土、工程咨詢、設(shè)計(jì)科研于一體的國有大型建筑業(yè)集團(tuán)公司。目前，寧夏建工集團(tuán)具有四個(gè)國家一級房屋建筑施工總承包資質(zhì)；有水利水電工程、電力安裝工程、公用市政工程、建筑幕 墻工程、公路路基工程、消防工程、裝飾工程等二級資質(zhì)各兩個(gè)、建筑施工總承包特級資質(zhì)證在申辦中。寧夏建工將通過整合內(nèi)部資源，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實(shí)行扁平化管理，按照“整合優(yōu)勢、做強(qiáng)主業(yè)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、多元并舉”的發(fā)展思路，創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)增長方式，開辟新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，形成以主業(yè)帶動(dòng)房地產(chǎn)開發(fā)、商品砼經(jīng)銷、建設(shè)工程項(xiàng)目代理咨詢、裝飾工程施工設(shè)計(jì)、海外工程承包和對外勞務(wù)輸出五大板塊共同發(fā)展的經(jīng)營格局；以統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，協(xié)調(diào)市場開發(fā)，財(cái)務(wù)集中管理，強(qiáng)化技術(shù)裝備，合理調(diào)配資源，形成集生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運(yùn)為一體，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)法人實(shí)體和市場競爭主體。為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，寧夏建工集團(tuán)有限公司將本著“精干、高效”的原則，實(shí)行職能事業(yè)部制管理，合理設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu)，減少管理層次，對集團(tuán)公司所屬的全部經(jīng)濟(jì)實(shí)體單位實(shí)行全方位垂直管理，形成集團(tuán)公司為投資決策主體、資本營運(yùn)中心和利潤中心，分公司(項(xiàng)目部)為生產(chǎn)主體和成本核算中心，各專業(yè)公司、參股公司為資本收益中心兩級管理體制。

2．2 目標(biāo)企業(yè)的基本情況

目前企業(yè)的人力資源主要包括： 企業(yè)管理人員、項(xiàng)目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線操作人員。其中一線操作人員在數(shù)量上占 80 %以上，而且大多是農(nóng)民工，素質(zhì)普遍較低且管理困難；專業(yè)技術(shù)人員流失嚴(yán)重，企業(yè)管理人員和項(xiàng)目管理人員大多是技術(shù)出身，數(shù)量和素質(zhì)均達(dá)不到要求，目前企業(yè)亟需一批復(fù)合型技術(shù)及管理人才。

2．2．1 勞務(wù)隊(duì)伍的組織管理上存在問題

改革開放以來，大批農(nóng)村剩余勞動(dòng)力來到城市充實(shí)勞務(wù)隊(duì)伍。2004年末農(nóng)民工人數(shù)占從業(yè)人數(shù)的82 %以上。這一用工制度暴露出了一些深層次的問題：(1)組織不規(guī)范?！鞍ゎ^”式用工大量存在，他們與建筑企業(yè)之間是一種臨時(shí)的純經(jīng)濟(jì)關(guān)系，損害農(nóng)民工合法權(quán)益的事件時(shí)有發(fā)生。(2)管理不到位。一方面農(nóng)民工在進(jìn)入工地前很少經(jīng)過系統(tǒng)的操作和安全方面的培訓(xùn)，給工程質(zhì)量和安全帶來隱患；另一方面農(nóng)民工的合法權(quán)益缺乏有效的維權(quán)途徑，勞資糾紛時(shí)有發(fā)生。

2．2．2 人才結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才短缺

目標(biāo)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為低層次的操作人員富余，高素質(zhì)的技術(shù)人才、管理人才缺乏。人才結(jié)構(gòu)不合理具體體現(xiàn)在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企業(yè)從業(yè)人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%，低于當(dāng)時(shí)大專占5.0%、本科及以上占2.2%的全國水平。（2）技術(shù)人員緊缺。目前工程技術(shù)人員占建筑業(yè)的從業(yè)人員15%不到，高級技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的比例不到5%，與發(fā)達(dá)地區(qū)的技術(shù)人員占40%以上的比例相差甚遠(yuǎn)。（3）年齡結(jié)構(gòu)不合理。建筑企業(yè)技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老化趨勢，據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)中47歲以上的專業(yè)技術(shù)人員占了45.41%，其中57歲以上占76%。這部分技術(shù)人員經(jīng)驗(yàn)豐富，是行業(yè)的骨干力量，但大多面臨著退休，而中青年技術(shù)人員又嚴(yán)重流失，導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)人才的后備力量不足。

2．2．3 人才流失嚴(yán)重

企業(yè)流失的大多是中青年技術(shù)和管理人才，特別是許多剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，企業(yè)招進(jìn)來容易留住難。他們的離職造成了企業(yè)信息、技術(shù)、客戶、人才多重?fù)p失。也影響企業(yè)的凝聚力、士氣和聲譽(yù)。大批量的人才流失不僅加劇了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況，也給人力資源管理帶來種種困難，企業(yè)不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 項(xiàng)目經(jīng)理緊缺

項(xiàng)目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項(xiàng)目上的一次性的授權(quán)管理者和責(zé)任主體，自1990年建設(shè)部開始實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)管理制度以來，有50萬人取得了政府核準(zhǔn)的項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書，其中15萬人取得了一級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書，已經(jīng)形成了一支龐大的隊(duì)伍，但是由于我過基本建設(shè)固定資產(chǎn)投入量大。項(xiàng)目經(jīng)理數(shù)量與工程建設(shè)的迅猛發(fā)展相比，仍舊上一杯水車薪。同時(shí)目前項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展的需要，存在“四多一老”（即低資質(zhì)多、年齡偏大多、初級職稱多、低學(xué)歷多）現(xiàn)象。企業(yè)人力資源培訓(xùn)中存在的問題

3．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無人才觀念

企業(yè)本身的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者往往人才觀念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不關(guān)注人的管理 , 一門心思抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營、抓效益 , 而沒有把人看作可開發(fā)的資源 ,不明白人才位于整個(gè)生產(chǎn)過程中最活躍最重要的位置。因此有能力和具有潛力的工作人員由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然會(huì)選擇另一個(gè)更好的事業(yè)發(fā)展空間。而對于建筑這個(gè)特殊的行業(yè)來說 , 一個(gè)高層次的技術(shù)和管理人員的流失 , 對企業(yè)來說損失是巨大的。例如一個(gè)優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理跳槽 , 他帶走的不僅僅是他個(gè)人的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn) ,更重要的是將他所擁有的一大批客戶以及自己下面的施工隊(duì)伍帶走 , 這些無形資源的流失是企業(yè)重大的損失 , 有時(shí)候甚至?xí)蔀閷ζ髽I(yè)致命性的打擊。

3．2 企業(yè)缺乏科學(xué)的人才培養(yǎng)和激勵(lì)機(jī)制

絕大多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)人才的培養(yǎng)沒有一個(gè)明確的、系統(tǒng)的、長期的培訓(xùn)計(jì)劃。只是在出現(xiàn)一些國家新政策 ,或者業(yè)務(wù)上出現(xiàn)新內(nèi)容的時(shí)候 , 才臨時(shí)抱佛腳召集工作人員進(jìn)行突擊式的學(xué)習(xí)。同時(shí)企業(yè)沒有一個(gè)對人才選拔的有效機(jī)制 , 也沒有建立一個(gè)透明的合理的競爭和激勵(lì)機(jī)制。這不利于整個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍的形成 , 不利于員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣 , 不利于培養(yǎng)他們對眾多相關(guān)領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和積極性 , 這樣就阻礙了整個(gè)企業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)競爭力的加強(qiáng)。

3．3 培訓(xùn)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確

目前針對建筑企業(yè)從業(yè)人員開展的培訓(xùn)教育，主要有：“五大員”培訓(xùn)，項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)教育及安全培訓(xùn)等。這些培訓(xùn)任務(wù)主要是國家建設(shè)主管部門，根據(jù)建筑行業(yè)的特點(diǎn)強(qiáng)制開展的教育，若企業(yè)不參加教育培訓(xùn)，則每年的企業(yè)資質(zhì)年檢就不予通過。建筑企業(yè)為了節(jié)約資金，參加培訓(xùn)的目的只是為了保級或升級，而不是為了提高企業(yè)員工的技術(shù)管理水平和綜合素質(zhì)。員工被派來學(xué)習(xí)，一是為了湊數(shù)二是為了逃避勞動(dòng)。由此可見，由于培訓(xùn)目標(biāo)定位存在偏差，培訓(xùn)的動(dòng)力嚴(yán)重不足。

3．4 尚未建立科學(xué)完善的培訓(xùn)教育體系

一是企業(yè)不清楚培訓(xùn)對象是誰，存在著重管理層培訓(xùn)，輕一線工人崗位培訓(xùn)的現(xiàn)象。在一線操作人員中農(nóng)民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而經(jīng)過培訓(xùn)的農(nóng)民工還不到總數(shù)的10%。數(shù)以百萬計(jì)的一線工作人員是保證建設(shè)工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)，也就是百年大計(jì)的真正建造者。二是企業(yè)不清楚培訓(xùn)內(nèi)容是什么，存在缺乏針對性、重理論、輕實(shí)踐的現(xiàn)象。目前建設(shè)部投入大量的時(shí)間和精力組織編寫的培訓(xùn)教材，充分考慮了內(nèi)容的新穎性和適用性，但這種大包大攬的做法，卻忽視了建筑企業(yè)的個(gè)性問題。我國幅員遼闊，南北差異、東西差異很大，統(tǒng)編教材又怎能滿足全部需要？三是企業(yè)不清楚怎樣選聘培訓(xùn)教師和如何提高培訓(xùn)質(zhì)量，存在培訓(xùn)教師素質(zhì)不高、教學(xué)手段老化等現(xiàn)象。多數(shù)培訓(xùn)教師來自高校，他們擁有較高的學(xué)歷、深厚的理論功底，但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，紙上談兵的現(xiàn)象很突出；教學(xué)手段以理論學(xué)習(xí)為主，即以教師授課為中心，雖然傳授知識的效率很高、成本很低，但并不能真正提高學(xué)員的實(shí)際運(yùn)用能力；缺乏親驗(yàn)性學(xué)習(xí)，即以案例討論、現(xiàn)場操作、模擬練習(xí)等方式，通過親身體驗(yàn)來學(xué)習(xí)的教學(xué)模式探索和研究。

3．5 培訓(xùn)效果的評估手段單一 目前企業(yè)的培訓(xùn)效果的評估手段是培訓(xùn)完成后，參加培訓(xùn)考試。一般只要不缺勤，100%通過。學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么，有哪些提高，對企業(yè)的貢獻(xiàn)怎樣等問題，由于屬定性指標(biāo)，較難以定量指標(biāo)衡量，需要企業(yè)在員工培訓(xùn)后花費(fèi)一段時(shí)間進(jìn)行評價(jià)，但一般企業(yè)怠于去評估。針對企業(yè)現(xiàn)狀提出對企業(yè)員工培訓(xùn)的建議

4．1 轉(zhuǎn)變觀念提高對培訓(xùn)重要性的認(rèn)識

21世紀(jì)是信息爆炸的時(shí)代，是人才競爭的時(shí)代。當(dāng)今國際著名企業(yè)都非常重視員工培訓(xùn)，美國著名的通用電氣公司的中國培訓(xùn)僅在1996年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，韓國的三星，日本的松下每年都投入巨資對員工進(jìn)行培訓(xùn)。中國建筑企業(yè)也應(yīng)重視員工的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)是一種雙贏策略。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源已經(jīng)被提升到前所未有的重要程度。提高企業(yè)中人的知識能力，使他們能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，更好地為企業(yè)服務(wù)，是企業(yè)得以發(fā)展的根本之道。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨認(rèn)為，企業(yè)對人力資源及人的知識能力等方面的投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對傳統(tǒng)物質(zhì)資本投資收益率。日本的研究證實(shí)，不同素質(zhì)的工人對一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的話，經(jīng)培訓(xùn)的工人的作用是10%--15%，受過良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，對培訓(xùn)給予積極投入和支持。培訓(xùn)觀念的轉(zhuǎn)變，不僅涉及建筑企業(yè)管理層，企業(yè)的參與培訓(xùn)的員工也要主動(dòng)轉(zhuǎn)變。主動(dòng)學(xué)與被動(dòng)灌輸?shù)男Ч墙厝徊煌模选耙覍W(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。中國香港一些建筑企業(yè)實(shí)行所謂“自我申告”制度，在調(diào)動(dòng)員工培訓(xùn)主動(dòng)性方面取得了很好的效果，非常值得我們借鑒。在“自我申告”制度中，員工定期填寫申告表，反映過去5年中能力提高與發(fā)揮情況，今后5年的發(fā)展方向及對個(gè)人能力發(fā)展的自我設(shè)想。人力資源部門根據(jù)員工的申告表與員工溝通思想，統(tǒng)一看法，以此作為制定員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃的依據(jù)。這種員工參與制度有很重要的心理作用，它使員工意識到個(gè)人對于工作的“自主性”和對于企業(yè)的“主人地位”，使企業(yè)的人力資源開發(fā)與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)更加趨于一致，有助于員工轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加倍工作和努力學(xué)習(xí)。

4．2 進(jìn)一步規(guī)范和發(fā)展勞務(wù)分包制度

面對目前建筑企業(yè)管理層與操作層的分離，一是政府要加強(qiáng)監(jiān)管力度。首先要遏制建筑市場的惡性競爭，避免自有資金不足的建設(shè)單位和房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)入建筑市場，造成拖欠工程款的隱患；次培育發(fā)展勞務(wù)企業(yè)，給予他們政策上的優(yōu)惠；再次把勞務(wù)分包合同作為推動(dòng)建筑勞務(wù)發(fā)展及加強(qiáng)監(jiān)管的重點(diǎn)，防止專業(yè)承包和勞務(wù)分包企業(yè)為了降低人工成 本與“包工頭”合謀。二是建筑企業(yè)在進(jìn)行勞務(wù)分包時(shí)，應(yīng)選擇有建制的勞務(wù)分包企業(yè)，并從技術(shù)工人力量、業(yè)績、信譽(yù)度等方面加強(qiáng)對勞務(wù)分包企業(yè)的考核和評價(jià)。此外，鼓勵(lì)建筑企業(yè)對信譽(yù)良好但不具備建立企業(yè)條件的勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行收編，成立自己的勞務(wù)分公司，使農(nóng)民工最大程度地被勞務(wù)企業(yè)吸納。三是勞務(wù)公司要注重自身建設(shè)。加強(qiáng)對農(nóng)民工上崗前的培訓(xùn)工作，提高自身競爭力；盡可能組織農(nóng)民工加入當(dāng)?shù)氐墓?huì)組織，通過工會(huì)和勞務(wù)企業(yè)雙方共同來維護(hù)農(nóng)民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用機(jī)制

人才的招聘上，建筑企業(yè)首先要進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源需求規(guī)劃。在對企業(yè)工作崗位和人力資源狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)安排招聘工作。其次要更新人才招聘觀念，綜合利用外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式。包括：(1)拓寬人才引進(jìn)渠道，充分利用人才招聘會(huì)和校園宣講會(huì)等多種形式吸納人才。既要引進(jìn)有技術(shù)又有經(jīng)驗(yàn)的人才，也要注重應(yīng)屆畢業(yè)生的補(bǔ)充和培養(yǎng)，為企業(yè)做好后續(xù)人才儲(chǔ)備。(2)重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)。企業(yè)在積極從外部招聘人才的同時(shí)，也應(yīng)從職業(yè)分析出發(fā)，注意選擇內(nèi)部優(yōu)秀年輕員工加以培養(yǎng)。人才的使用上，要堅(jiān)持以人為本、合理配置的原則，做到不惟學(xué)歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份。首先要實(shí)行多種用工形式。根據(jù)員工在工作崗位上的表現(xiàn)和個(gè)人要求，在用工形式上可以相互轉(zhuǎn)換，適時(shí)根據(jù)項(xiàng)目需要進(jìn)行調(diào)整。其次要建立暢通的人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制。定期根據(jù)員工綜合表現(xiàn)和考核情況進(jìn)行職位調(diào)整，形成“能上能下”的動(dòng)態(tài)競爭機(jī)制，并引導(dǎo)人才向基層艱苦地區(qū)和公司最需要的地方流動(dòng)。

4．4 健全企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，改善企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的有效途徑。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和技術(shù)變化預(yù)測，制定長遠(yuǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃，規(guī)范培訓(xùn)制度。

建筑企業(yè)對不同崗位，不同類型人才在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上應(yīng)有所區(qū)別：(1)對企業(yè)決策層的培訓(xùn)。主要是保證其領(lǐng)導(dǎo)決策的能力?？蛇x擇一些優(yōu)秀人才作為重點(diǎn)培養(yǎng)對象，把他們送到國內(nèi)知名高校、科研院所甚至國外進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)或參加短期的專業(yè)研討會(huì)。培訓(xùn)內(nèi)容以經(jīng)營管理知識為主。培訓(xùn)后企業(yè)應(yīng)大膽委以重任，把他們派到重大項(xiàng)目中去檢驗(yàn)和鍛煉他們。(2)對技術(shù)管理層的培訓(xùn)。一部分是從事研發(fā)及專項(xiàng)技術(shù)工作的人員，可以邀請一些技術(shù)專家到企業(yè)參與研發(fā)，并加強(qiáng)與高校合作。另一部分是在項(xiàng)目一線從事管理工作的人員，可以結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，輔以計(jì)算機(jī)和外語方面的知識，培養(yǎng)他們“一專多能”。(3)對操作層的培訓(xùn)。對技術(shù)操作工要加強(qiáng)“執(zhí)證上崗”，對輔助工人主要是做好 上崗前的安全培訓(xùn)。另外對一些剛進(jìn)入企業(yè)的新員工，還要增加企業(yè)文化方面的培訓(xùn)以增強(qiáng)對企業(yè)的歸屬感。

企業(yè)做好培訓(xùn)的另一個(gè)關(guān)鍵是加強(qiáng)對培訓(xùn)的全過程質(zhì)量控制。首先要保證培訓(xùn)的出勤率。其次要落實(shí)培訓(xùn)考核工作，培訓(xùn)開始前要設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)，培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與員工績效掛鉤，從而提高員工的培訓(xùn)積極性。

4．5 建立以 KPI為核心的員工績效考核體系

KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實(shí)施的具體的量化指標(biāo)，而企業(yè)的績效考核就是建立在這些量化指標(biāo)基礎(chǔ)上的。建筑企業(yè)要建立以 KPI為核心的員工績效考核體系，首先要確定本經(jīng)營目標(biāo)，即為企業(yè)層的一級。其次，KPI再將企業(yè)層的 KPI分解到每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部形成項(xiàng)目層的二級 KPI。每個(gè)項(xiàng)目部再根據(jù)本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)，結(jié)合項(xiàng)目的目標(biāo)管理(Management By Objective，MBO)體系，將項(xiàng)目層 KPI分解為質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)、安全等指標(biāo)。最后沿著項(xiàng)目的WBS將指標(biāo)進(jìn)一步分解到項(xiàng)目單元、工作包，最終形成一個(gè)完整的企業(yè)目標(biāo)體系。在具體考核指標(biāo)的設(shè)置上，可將指標(biāo)劃分為關(guān)鍵指標(biāo)和輔助指標(biāo) , 考核時(shí)分別給予不同的權(quán)重。實(shí)施考核的主體分為以下三類：(1)企業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)；(2)項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)；(3)內(nèi)部客戶。建筑企業(yè)的員工一般同屬于企業(yè)職能部門和項(xiàng)目部，所以要同時(shí)接受這兩個(gè)方面的考核。而內(nèi)部客戶主要是下一道工序的負(fù)責(zé)人或相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，他們在評價(jià)本工作指標(biāo)上，最具有發(fā)言權(quán)。讓內(nèi)部客戶作為考核者，可以在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種客戶至上的理念，從而促進(jìn)企業(yè)不同部門之間的相互協(xié)調(diào)，提高效率。實(shí)際考核中再根據(jù)實(shí)際情況對三方賦予不同的權(quán)重。在考核中要注意以下幾點(diǎn)：第一，一旦 KPI指標(biāo)確定后就要嚴(yán)格執(zhí)行，執(zhí)行過程中要本著公開、公平和公正的原則，完全以被考核者的指標(biāo)完成情況為依據(jù)。第二，項(xiàng)目成立后就要根據(jù)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)和 KPI，給每個(gè)崗位編制一個(gè)詳細(xì)的崗位責(zé)任制，員工的工作應(yīng)在崗位責(zé)任制的指導(dǎo)下完成。第三，建立動(dòng)態(tài)考核制度，將考核結(jié)果嚴(yán)格與薪酬掛鉤，與職稱評定和職位升遷關(guān)聯(lián)。從而充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，增強(qiáng)完成指標(biāo)的動(dòng)力。

4．6設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)體系

合理的激勵(lì)體系有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。針對建筑企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面存在的不足，以及員工需求的變化，應(yīng)著重從以下幾方面入手：(1)建立有效的薪酬體系。企業(yè)應(yīng)在工作評價(jià)和能力評價(jià)的基礎(chǔ)上結(jié)合人才的市場價(jià)值，完善企業(yè)的結(jié)構(gòu)工資制度和福利制度。首先應(yīng)該適當(dāng)增加學(xué)歷工資，這樣既可以緩解一些青年技術(shù)人員的不公平感，降低離職率，也有助于企業(yè)吸引高學(xué)歷和高素質(zhì)人才。其次實(shí)現(xiàn)績效考評與薪酬的有效鏈接，重點(diǎn)體現(xiàn)在提薪及獎(jiǎng)金的發(fā)放上。再次對高級管理層可以采用年薪制，有條件的企業(yè)可以引入股票期權(quán)等長期激勵(lì)模式。同時(shí)加大對高級技術(shù)人員的激勵(lì)程度，對有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員要給予大額獎(jiǎng)勵(lì)。(2)改善員工的工作環(huán)境。企業(yè)不僅要注重改善施工現(xiàn)場有形的工作和生活環(huán)境，也要關(guān)心員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系環(huán)境，在整個(gè)企業(yè)營造一個(gè)和諧的氛圍。(3)建立分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。企業(yè)可以根據(jù)每個(gè)職位的工作職責(zé)與內(nèi)容，同時(shí)充分考慮任職者的能力和企業(yè)制度，讓員工在自己的崗位上都有一定程度參與管理和決策的權(quán)利。(4)建立“心里契約”。企業(yè)要通過為員工進(jìn)行科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和大力建設(shè)企業(yè)文化，在注重相互溝通的基礎(chǔ)上建立員工和企業(yè)的“心里契約”。讓員工感覺到自己與企業(yè)結(jié)合成一個(gè)共同體，并以飽滿的熱情投身到工作中去。

4．7 加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

目前建筑市場與企業(yè)急需培養(yǎng)和補(bǔ)充一大批懂技術(shù)善經(jīng)營、會(huì)管理、通外語、能負(fù)責(zé)以及適應(yīng)國際工程承包需要的復(fù)合性項(xiàng)目經(jīng)理，這需要政府。行業(yè)協(xié)會(huì)和企業(yè)三方共同努力才能實(shí)現(xiàn)。(1)政府主管部門要完善建造師注冊制度，以及項(xiàng)目經(jīng)理的考核和資格認(rèn)證制度，并從相關(guān)政策上加以保障。(2)行業(yè)協(xié)會(huì)是政府和企業(yè)之間的橋梁，要充分發(fā)揮各建筑行業(yè)協(xié)會(huì)專業(yè)性強(qiáng)、聯(lián)系面廣的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，完善項(xiàng)目經(jīng)理的教育培訓(xùn)機(jī)制和市場優(yōu)化配置機(jī)制。(3)企業(yè)要把提高項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)、培養(yǎng)和管理好項(xiàng)目經(jīng)理人才隊(duì)伍納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，努力為他們提供良好的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境，鼓勵(lì)具備條件的原一、二級項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)人員參加建造師執(zhí)業(yè)資格考試。同時(shí)要完善項(xiàng)目經(jīng)理的選拔培養(yǎng)、考評和激勵(lì)機(jī)制。

4．8 結(jié)論

對于建筑行業(yè)而言，人力資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源，如何做好建筑企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。只有充分發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要樹立“人力資本”的觀念，結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期發(fā)展規(guī)劃，合理制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，再落實(shí)到招聘、配置、培訓(xùn)、考核等各項(xiàng)具體工作中去。同時(shí)要大力發(fā)展建筑業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，這對推動(dòng)我國建筑企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化、職業(yè)化過程，提高建筑企業(yè)管理者的素質(zhì)，規(guī)范建筑企業(yè)人力資源管理，減少各種裙帶關(guān)系帶來的不利影響有重要作用。結(jié)語

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)管理工作是相輔相承。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，共同的價(jià)值觀、企業(yè)理念是員工在共同的生產(chǎn)活動(dòng)中形成的，企業(yè)文化建設(shè)就是種人性化的理念。建筑企業(yè)一線員工大多數(shù)生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認(rèn)為國有建筑企業(yè)培育企業(yè)文化必須充分了解員工的需求，應(yīng)從物質(zhì)層有形化入手，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個(gè)情字去感召他們。因?yàn)榻ㄖ髽I(yè)員工長期的流動(dòng)性使得大部分員工一年與家人團(tuán)聚的時(shí)間很少，對情感的認(rèn)同感，對企業(yè)的歸屬感表現(xiàn)的更為強(qiáng)烈，企業(yè)文化建設(shè)中注重營造“家庭”氛圍，使每個(gè)員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權(quán)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時(shí)間親自參加員工家里的喜事等。企業(yè)組織的活動(dòng)可邀請員工家屬參加，這樣可使整個(gè)企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛；同時(shí)應(yīng)充分利用員工紀(jì)律性強(qiáng)的優(yōu)勢，加強(qiáng)對員工的教育，樹立“經(jīng)營即教育”的理念，即依靠教育在企業(yè)成員中確定“經(jīng)營的目的是為社會(huì)服務(wù)，利潤乃是服務(wù)的報(bào)酬”的理念、教育的動(dòng)力來自于團(tuán)隊(duì)精神，同時(shí)通過教育又強(qiáng)化了團(tuán)隊(duì)精神，成為企業(yè)管理之魂；在生產(chǎn)一線注重實(shí)行文明施工，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化工地，外塑企業(yè)形象。然后從制度上去規(guī)范，最后上升到觀念層。良好的企業(yè)文化為員工的發(fā)展提供了一個(gè)和諧的環(huán)境和氛圍，員工整個(gè)精神狀態(tài)都將會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時(shí)企業(yè)以人為本的戰(zhàn)略思想，對人力資源不斷開發(fā)和管理使員工潛能得到釋放。企業(yè)為人才提供一個(gè)施展才能的舞臺，整個(gè)企業(yè)員工的綜合素質(zhì)將會(huì)大大提高。