第一篇：談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

談企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理

摘要：戰(zhàn)略人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資管理發(fā)展的必然方向。本文對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結(jié)合了大型地質(zhì)勘察單位展開了探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范疇。對于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對戰(zhàn)略人力資源的管理、對人力資源的戰(zhàn)略管理、對戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導來開展有關(guān)人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢，進行系統(tǒng)地設(shè)計與實施，以增強企業(yè)競爭能力并實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標的各種活動?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實施戰(zhàn)略人力資源管理，對于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔助性的人力資源管理往往占據(jù)上風，同時，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標得以實現(xiàn)，2．指導思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費，因此在企業(yè)的實踐中往往輕視工作本身。對于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業(yè)務(wù)部門，突出強調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強調(diào)以顧客服務(wù)為工作導向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業(yè)的關(guān)鍵投資。強調(diào)對人力資源的動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。在日常經(jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動起來。

三、企業(yè)如何實施戰(zhàn)略人力資源管理

實質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業(yè)的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當長的一個時期內(nèi)的市場競爭優(yōu)勢，引導企業(yè)成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告，并及時提供關(guān)于每一個戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團隊精神、領(lǐng)導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動態(tài)性原則，當企業(yè)面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實施，需要企業(yè)自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能

發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對國際國內(nèi)競爭。

參考文獻：

[1] 杰弗里·梅洛著,吳雯芳譯.戰(zhàn)略人力資源管理[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2004

[2] 李保元.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理精要.經(jīng)濟科學出版社,2002

第二篇：談企業(yè)人力資源管理

談企業(yè)人力資源管理

摘要：“人員是企業(yè)最大的資產(chǎn)，一個組織同另一個組織的唯一真正區(qū)別就在于人員的成績不同。人是一種獨一無二的資源，它要求使用它的人有特殊的品質(zhì)?！北说谩さ卖斂嗽凇豆芾砣蝿?wù)、責任、實踐》一書中提出的這句話充分說明了人在企業(yè)中起到了至關(guān)重要的作用。本文著重探討了人本管理的含義、基本要素及主要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出了企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 變革 創(chuàng)新 人本管理

“管理即是處理人的關(guān)系”。這是英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟學家帕金森很久以前說過的一句話，他道出了企業(yè)管理的真諦。不管你是一家一萬人以上的大企業(yè)，還是只有幾個人的小企業(yè)；不管你的企業(yè)存在著怎樣的管理問題，你首先要思考的是人有沒有問題；員工有沒有良好的工作意愿；積極性是否被激發(fā)；人心是否向著企業(yè)；有沒有足夠的凝聚力。

從二十世紀九十年代中期開始，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)把提高品質(zhì)和降低成本的希望寄托在管理改善上。一時間，興起了學管理做改善的熱潮，也著實收到了一定的成效。但這種成效似乎是有限的。大多數(shù)管理者在應(yīng)用所學到的管理知識時感到力不從心，新的管理制度和方法得不到徹底的貫徹和實施，甚至適得其反。于是，管理學者們開出了一個救世秘方——企業(yè)執(zhí)行力。他們把管理改善得不

到應(yīng)有成效的罪過推到了下屬和員工們的身上，是因為下屬和員工的阻力所造成的結(jié)果。這使得滿腹經(jīng)綸的管理者們只須策劃改善方案、制訂計劃、下達指令，然后坐在舒適的辦公室里等待目標的達成。我們可以用這樣一個等式來描述管理的核心問題：管理的問題就是人的問題；人的問題就是文化的問題；文化的問題就是老板的問題。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)的創(chuàng)新；企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，就是看企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才；企業(yè)能否持續(xù)開發(fā)出人才，就是看企業(yè)是否能營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化；企業(yè)能否營造出持續(xù)吸引人才、培育人才、凝聚人才的企業(yè)文化，就是看老板能否培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才。

企業(yè)文化必須繼承和發(fā)揚已有的優(yōu)良傳統(tǒng)以及從企業(yè)發(fā)展過程中總結(jié)出來的好的獨特經(jīng)驗，驅(qū)除不良的觀念和習慣；樹立起高效的優(yōu)良工作作風；形成良好的企業(yè)人際關(guān)系和風氣；再通過有效的激勵政策激發(fā)出員工持續(xù)的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性；從而產(chǎn)生出超強的企業(yè)凝聚力。而有一種企業(yè)經(jīng)營模式，在二十一世紀初逐漸地被管理階層所重視，它就是人本管理。作為一種新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生關(guān)懷、人員激勵、人才開發(fā)等一些新的理念。它的出現(xiàn)在很大幅度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。

一、人本管理的含義

人本管理是企業(yè)近些年來興起的一種新的管理理念。它就是以專心致力于工作并能為企業(yè)創(chuàng)造效益的人為管理的主要對象，通過創(chuàng)造特定的環(huán)境與條件實現(xiàn)人的自由全面的發(fā)展，以不斷提高其滿意度的管理活動過程。它在本質(zhì)上是以促進人自身的自由、全面發(fā)展為根本目的的管理理念與管理模式。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創(chuàng)繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。作為管理主體來說，人必須具有管理的能力，必須懂管理、善管理、會管理，對企業(yè)存在的問題要學會觀察、分析、判斷和決策，運用自己的權(quán)威和手中的權(quán)力進行管理。作為管理客體，要充分發(fā)揮自己的能動性，為企業(yè)的發(fā)展盡職盡力。

2.環(huán)境。主要包括物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境兩種。物質(zhì)環(huán)境是指企業(yè)的廠房、工資制度、辦公環(huán)境、文娛體育活動等，這些是影響員工工作積極性的基本因素。人文環(huán)境，主要是指管理環(huán)境或者說人際關(guān)系環(huán)境。這關(guān)系著員工的向心力，昭示著企業(yè)發(fā)展的動力，是影響員工工作積極性和企業(yè)長遠、持久發(fā)展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四個層次的文化。表層的物質(zhì)文化，即由企業(yè)的員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等所構(gòu)成的器物文化淺層的行為

文化，即企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營“學習娛樂、人際交往活動中的文化”中層的制度文化，即企業(yè)精神、企業(yè)價值觀等意識形態(tài)并與此相適應(yīng)的制度、規(guī)章、組織機構(gòu)等深層的精神文化即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的獨具本企業(yè)特征的意識形態(tài)和文化觀念。

4.價值觀。它是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中所推崇的基本信念和奉行的行為準則。價值觀的一致性和相容性是保證企業(yè)實施管理、順利實現(xiàn)企業(yè)目標的前提和保障條件。企業(yè)應(yīng)努力營造適合本企業(yè)發(fā)展目標的價值觀體系，使其發(fā)揮相應(yīng)的作用。

三、人本管理的主要內(nèi)容

1.人同此心——建立和諧的人際關(guān)系。良好的人際關(guān)系是實施人本管理的基礎(chǔ)。很難想象在一個人際關(guān)系矛盾重重的企業(yè)里人本管理會良好的實施下去，其實這根本就是不可能。和諧的人際關(guān)系不僅包括企業(yè)內(nèi)部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業(yè)與市場、企業(yè)與社會、企業(yè)與政府部門關(guān)系的和諧。

2.人盡其才——以激勵為主積極開發(fā)人力資源。人本管理，最重視的就是人在企業(yè)中的作用。因此，我們應(yīng)該想辦法調(diào)動員工的積極性，開發(fā)企業(yè)的人力資源。激勵就是要激發(fā)人的動機，使人產(chǎn)生一種內(nèi)在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。激勵來源于需要，需要有精神的和物質(zhì)的，因此我們應(yīng)該從兩方面采取措施。

3.人人管理——使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時接受消費者的“管理”。這里的管理者包涵兩個層面的意思。首先是

傳統(tǒng)意義上的管理者即管理別人。當然，不可能每個人都是企業(yè)的管理者，但每個人都潛存著成為企業(yè)管理者的可能。另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權(quán)利，事事尊重人、關(guān)心人，愛護人。

四、企業(yè)如何實現(xiàn)人本管理

總的來說，實施人本管理就要做到尊重人、依靠人、發(fā)展人。

1.尊重人。沒有一個人，不論是領(lǐng)導還是普通員工都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人應(yīng)有的權(quán)利理，應(yīng)受到尊重。要把人的價值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首創(chuàng)。

2.依靠人?，F(xiàn)在多數(shù)管理者已經(jīng)認識到?jīng)Q定一個企業(yè)、一個社會發(fā)展能力的主要并不在于機器設(shè)備，而在于人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。人是社會經(jīng)濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切經(jīng)濟行為都是由人來進行的，人沒有活力企業(yè)就沒有活力和競爭力。

3.發(fā)展人。人們通常都潛藏著大量的才智和能力，如何最大限度地調(diào)動員工的積極性，釋放其潛藏的能量是企業(yè)管理者的主要任務(wù)。

五、小結(jié)

知識經(jīng)濟時代，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)管理也從強調(diào)以物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的開發(fā)，是管理領(lǐng)域一次變革和創(chuàng)新，而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機和活

力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學地管理的“人本管理”方式，已成為當代先進管理思想的重要組成部分。

第三篇：人力資源管理應(yīng)該應(yīng)該如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合

1、公司下一步發(fā)展目標是什么，人力資源應(yīng)提供什么支持？

2、公司今年的銷售額是多少，比去年同期增長多少？人均銷售額多少？

3、公司目前面對的最大困難是什么，人力資源部為此能夠做什么？

4、公司組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)置更合理，為什么？

5、目前人力資源部的崗位設(shè)置和人員編制是否合理，如何調(diào)整？

6、公司現(xiàn)有多少員工，人員流動率是多少？和去年相比有何變化？

7、目前公司隊伍管理存在什么問題，如何解決？

8、現(xiàn)有績效管理方法有何優(yōu)缺點，如何改進？

年末人力資源盤點的重要工作

一、現(xiàn)有的人力資源數(shù)量，其中也包括性別數(shù)量、比例，不同級別的人員比例等等。進行歷史分析，同類子公司之間數(shù)量分析。

二、年初到年末人力資源流動的數(shù)量及其比例，同時對流動原因有個分析。尤其對流動率大的公司要做更進一步的數(shù)學分析。

三、員工在本企業(yè)工作年限進行分析。因為我研究的對象主要是民營企業(yè)，而民營企業(yè)人員流動率都比較大，所以我一般對員工工作年限進行分析，從中發(fā)現(xiàn)一些問題。

四、盤點一下員工收入。進行歷史分析，研究一下物價漲幅與員工收入的關(guān)系，作為薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)；進行同類公司橫向的分析，為了解決內(nèi)部不公平的問題提供數(shù)據(jù)。

五、盤點一下核心員工的數(shù)量，收入，以及研究一下，看那些核心員工在新的一年可以提拔。

六、盤點高級管理人員的各項費用，所在企業(yè)的收入，利潤，以及之間的關(guān)系，做好年末考核兌現(xiàn)的準備（因為多數(shù)公司對高管的激勵是年末有一定的績效激勵）。

七、盤點一下企業(yè)核心業(yè)務(wù)的員工基本情況。總在這里說的企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是指企業(yè)的盈利核心點工作的員工，比如銷售類企業(yè)銷售顧問就是核心業(yè)務(wù)員工，服務(wù)類企業(yè)就是指在一線直接與客戶接觸的員工。

八、盤點一下人力資源專職管理人員的情況。打鐵還需自身硬，盤點好本身的情況，有利于在新的一年里，加強自身建設(shè)，促進人力資源管理工作的深度化開展。

九、年終考核、各類預算（招聘、培訓費用、人員編制等）、培訓需求調(diào)查、培訓計劃編制等

第四篇：基于企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理的研究

基于企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的戰(zhàn)略性人力資源管理的研究

摘要：戰(zhàn)略性人力資源管理（SHRM）作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理過程中的新生物，其存在的意

義對于現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系進行了完美的補充，突出的特點便是更加注重企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的融合；本文首先從理論的角度論述了SHRM形成的過程，并就其存在的作用和必要性進行了探討；其次分析了SHRM的內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)、職能及主體能力等，構(gòu)建了SHRM的基本框架；并通過理論的探討和框架的構(gòu)建，得出了在我國發(fā)展SHRM的重要作用和意義的結(jié)論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理匹配

（一）：理論概述

一、人力資源管理理論的歷史演化

1、人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來的。工業(yè)革命的爆發(fā)導致大機器生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，出現(xiàn)了大規(guī)模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關(guān)的一系列事物和活動，例如管理福利計劃、人事檔案、上崗培訓、工時記錄、報酬支付等事宜。到第二次世界大戰(zhàn)期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓、考核、勞動關(guān)系管理方面發(fā)揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務(wù)性的工作。

2、人力資源管理階段。2O世紀60年代，隨著行為科學學派等新的管理理論的出現(xiàn)，人的重要性受到關(guān)注，人從機器的附屬品轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中一種重要的資源。同時，60～7O年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業(yè)廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關(guān)系，因此，推動了人事管理職能的轉(zhuǎn)變。最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學家彼德．德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐>一書中引入了這一概念，他認為人力資源擁有其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業(yè)中開始出現(xiàn)了人力資源部，除了從事傳統(tǒng)的事務(wù)以外，增加了人力資源規(guī)劃、政策制定、人力資源開發(fā)、職業(yè)生涯管理、工作分析與設(shè)計等職能。而且，人力資源部開始參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，人力資源管理的責任是確保組織在適當?shù)臅r間、以適當?shù)某杀精@得適當數(shù)量、類型和技能的員工，以滿足組織當前及未來的需要。

3、戰(zhàn)略人力資源管理階段。2O世紀90年代以來，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益激烈。理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環(huán)境下，戰(zhàn)略性地管理人力資源能夠為企業(yè)提供一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。與技術(shù)和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創(chuàng)造更持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰(zhàn)略實施過程中，人力資源管理和戰(zhàn)略之間應(yīng)該保持動態(tài)協(xié)同；同時，人力資源功能通過規(guī)劃、政策與實踐，創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力；而傳統(tǒng)的人力資源管理，很難使人力資源功能同時滿足上述要求，因而戰(zhàn)略人力資源管理理論與實踐應(yīng)運而生。

二、企業(yè)戰(zhàn)略管理中人力資源管理作用的認識

企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件設(shè)定企業(yè)的組織目標，依靠企業(yè)能力保證目標的落實，并最終實現(xiàn)企業(yè)使命的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理是針對關(guān)系企業(yè)全局性的發(fā)展方向做出決策，如確定企業(yè)新產(chǎn)品、新市場、新技術(shù)的發(fā)展方向，決定企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營和生產(chǎn)規(guī)模擴大，選定投資方向、經(jīng)營路線等。涉及到企業(yè)預期總體經(jīng)營目標的全過程。戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者

在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有足量的資源作為保證。當企業(yè)的最高管理層在制定企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃方案，并對員工招聘、選拔、發(fā)展和獎勵等有關(guān)事項進行思考時，這就為企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃奠定了基礎(chǔ)。如果企業(yè)領(lǐng)導層在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，沒有考慮到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，沒有對企業(yè)人力資源作出相關(guān)決策，就很難期望企業(yè)最終形成有效的人力資源戰(zhàn)略，最終勢必影響企業(yè)戰(zhàn)略目標達到。人力資源管理是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源目標的過程。即現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理指的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，企業(yè)組織利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)。它是實現(xiàn)組織目標的一種手段。

三、實施以戰(zhàn)略為導向的人力資源管理的必要性

戰(zhàn)略導向人力資源管理，強調(diào)了以企業(yè)戰(zhàn)略為導向開展人力資源管理活動，換而言之，企業(yè)人力資源管理必須以企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點，并以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標為終極目標，即為企業(yè)發(fā)展提供適應(yīng)當前和未來一段時間內(nèi)的發(fā)展的智力支持與人才保障。企業(yè)人力資源管理以戰(zhàn)略為導向，這是由企業(yè)存在價值與意義決定。一面，企業(yè)在社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，在社會主義市場經(jīng)濟體制下，其生存與發(fā)展，是以推行戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略的眼光、戰(zhàn)略的決策、戰(zhàn)略有效實施促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略導向的人力資源管理，可保證企業(yè)人力資源管理的前瞻性、全局性、有效性，可充分發(fā)揮人力資源管理在促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)中發(fā)揮“第一資源”的突出地位和關(guān)鍵作用。

戰(zhàn)略導向人力資源管理可以保證人力資源管理的功能的充分發(fā)揮，包括獲取功能，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，確認企業(yè)的工作要求及員工數(shù)量等條件，從而進行規(guī)劃、招聘、選拔與委派;整合功能，即通過企業(yè)文化、價值觀和技能培訓，對已有的員工進行有效整合，并致力于從事員工的潛能開發(fā)，從而達到動態(tài)優(yōu)化配置的目的;保持功能，即通過一系列薪酬、考核、晉升等管理活動，保持員工有效工作的積極性和安全健康的工作環(huán)境，以增強員工的滿意度，從而安心和滿意地工作;發(fā)展功能，即通過職業(yè)生涯管理等一系列管理活動，提高員工素質(zhì)和組織整體效能，以達到個人與組織不斷地共同發(fā)展的目的。

（二）：戰(zhàn)略框架的構(gòu)建

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM：Strategic Human Resource Management)是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個領(lǐng)域的一個新出現(xiàn)的交叉范圍。HRM與戰(zhàn)略管理均是近幾十年內(nèi)在管理界新出現(xiàn)的領(lǐng)域。與傳統(tǒng)的人事管理相比較，戰(zhàn)略性人力資源管理就是把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，它的核心就在于：通過有計劃和系統(tǒng)的人力資源開發(fā)與管理活動，增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。SHRM包含了所有為協(xié)助達到其戰(zhàn)略目標而規(guī)劃的人力資源開發(fā)活動，并且組織內(nèi)一切人力資源作業(yè)都必須配合企業(yè)整體競爭策略和形式，有系統(tǒng)地相互配合地設(shè)計和實施，以加強企業(yè)競爭效果并完成企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。作為整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略就是確定一個企業(yè)如何進行人員管理以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的方向性指導計劃。而人力資源戰(zhàn)略管理就是要使企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略相一致，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，引導所有的人力資源活動都圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，為企業(yè)戰(zhàn)略的制定實施創(chuàng)造條件，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心在于通過有計劃的人力資源開發(fā)和管理，來協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略的實行。具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理結(jié)構(gòu)應(yīng)包含以下三個層次：

1、戰(zhàn)略層次：此層次的焦點是企業(yè)與外部環(huán)境界面，主要追求企業(yè)整體利益，注重將人力資源管理的諸要素首先建立在企業(yè)管理層共同確定的，符合企業(yè)內(nèi)外各方面利益且得到企業(yè)全體員工一致

認同的，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及遠景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。在此層次，近期業(yè)績并未被忽略，但主要關(guān)注的是長期問題。人力資源主管應(yīng)作為企業(yè)最高管理層的一員發(fā)揮其影響。其相關(guān)活動是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、管理層次：這個層次的重點從制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)移到制定運營性人力資源規(guī)劃，人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和方針被細化為具體的人力資源活動方案。重要的是該層次的所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方針，切實保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3、運作層次：該層次的主管直接與產(chǎn)品生產(chǎn)或提供具體服務(wù)的基層人員接觸。人力資源規(guī)劃在這一層次得到具體的實施，并同時對人力資源規(guī)劃實施過程進行控制、監(jiān)督、分析、評價計劃質(zhì)量，找出不足給予適當調(diào)整，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的職能

克服戰(zhàn)略實施能力薄弱這一問題是采取SHRM模式的根本目的，SHRM意在能夠為戰(zhàn)略的實施提供具體明確的流程和行動保證。J．Walker的研究認為SHRM的職能可以簡單地用一句話來概括，即在組織獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略行動過程中，幫助各層次的經(jīng)理使其員工發(fā)揮最大的效用，為組織做出最大的貢獻。其具體職能可細化為：

1、參與具體的戰(zhàn)略活動：參與組織經(jīng)營的整體戰(zhàn)略決策，依據(jù)組織的整體戰(zhàn)略，貫徹落實人力資源戰(zhàn)略，幫助部門經(jīng)理創(chuàng)造價值，幫助員工滿足顧客的需要。

2、管理必須的信息收集：提供其他組織的信息和某些問題的專家意見，搜集、傳播乃至生成與人力資源有關(guān)的信息，以適應(yīng)組織戰(zhàn)略計劃、日常工作以及組織活動的要求。

3、進行輔助的人力資源管理：挑選員工，使其符合組織的戰(zhàn)略及文化的要求；協(xié)助設(shè)計和實施組織的績效評估系統(tǒng)；毋設(shè)計和實施有效的工作激勵方案； 設(shè)計符合組織戰(zhàn)略意圖的報酬分配制度； 設(shè)計和實施員工的培訓和職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)；毋幫助所有的部門管理者進行有效的、符合戰(zhàn)略意圖的人力資源管理。

4、管理過程中的動態(tài)關(guān)注：關(guān)注管理工作的活動過程及其組織成功或失敗的影響； 幫助重新設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)；推動符合組織基本價值觀的變革；負責實施員工發(fā)展和員工人際關(guān)系計劃；使組織中的不同力量發(fā)揮最大的綜合效用；對在員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問題進行判斷，并提出解決問題的建議；參與必要的行政管理工作。

四、實施戰(zhàn)略性人力資源管理的主體能力

選拔和培養(yǎng)實施戰(zhàn)略性人力資源管理的主體是進行戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵；對于戰(zhàn)略性人力資源管理主體能力的認知和確認是企業(yè)實施戰(zhàn)略性人力資源管理過程中必須具備的。這種能力具體可以細分為：

1、主體的專業(yè)技術(shù)知識

人力資源專業(yè)人員需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關(guān)的“專業(yè)——技術(shù)知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發(fā)、報酬、組織設(shè)計以及溝通等等。新的甄選技術(shù)、績效評價方法、培訓計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發(fā)出來。其中的某些計劃是有價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理計劃可能不過是騙人的東西。高層人力資源管理者必須能夠?qū)@些新的人力資源管理技術(shù)在批判的基礎(chǔ)上進行評價，并且只采用那些能夠給企業(yè)帶來益處的計劃。

2、經(jīng)營管理能力

了解企業(yè)的經(jīng)營，并且知道企業(yè)的財務(wù)能力。這就要求人力資源專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息來作出對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和受益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。此外，還必須把非貨幣影響也考慮在內(nèi)。高層人力資源管理者必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

3、動態(tài)的變革管理能力

人力資源專業(yè)人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結(jié)果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當企

業(yè)對其戰(zhàn)略進行非常微小的改變時，整個企業(yè)都必須隨之變化。這些變化往往會導致

在必須執(zhí)行這些新計劃或新方案的人們之間出現(xiàn)沖突、抵制和感到困惑等情況。高層人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能。

4、其他方面的能力

即綜合利用三個方面的能力來增加企業(yè)的價值。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識，而且還要把一個通常所應(yīng)有的遠見帶入決策過程之中。這意味著人力資源管理人員必須把人力資源領(lǐng)域的各項職能看成一個系統(tǒng)和整體，能夠看到它們之間的聯(lián)系和互動性。人力資源的戰(zhàn)略性新角色既為人力資源職能提供了機遇，也提出了挑戰(zhàn)。人力資源職能獲得了對企業(yè)通過人來進行競爭的方式施加深刻影響的機會，另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責任和任務(wù)。未來的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔：這些人把他們自己看成只是正好在人力資源領(lǐng)域工作的經(jīng)營人員。

（三）：意義及結(jié)論

SHRM是80-90年代出現(xiàn)的一個新生事物，自身還處于一個完善和發(fā)展的過程中。即使在經(jīng)濟發(fā)達國家，企業(yè)也正在實際中摸索SHRM的規(guī)律及其如何與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，以獲取更大的競爭優(yōu)勢。SHRM較強的實證性特點決定了它的產(chǎn)生和發(fā)展受企業(yè)的發(fā)展水平影響很大。HRM的概念在我國出現(xiàn)得較晚，這與我國過去的計劃經(jīng)濟體制有密切關(guān)系。由于宏觀環(huán)境和傳統(tǒng)人事管理體制的慣性作用，我國企業(yè)的HRM還存在許多問題。如，由于經(jīng)濟形勢所迫，改革多處于運作層，注重解決眼前的實際問題，而未上升到戰(zhàn)略層。實際上，我國HRM還處在主要學習國外先進經(jīng)驗的階段，但HRM的差異性(如文化的差異、國家政策法規(guī)的差異、市場環(huán)境的差異等)又決定了必須對國外的經(jīng)驗進行消化、吸收、改良、創(chuàng)新后，才能加以利用。同時還需要不斷在實踐中摸索和總結(jié)經(jīng)驗。日趨激烈的市場競爭使越來越多的我國企業(yè)認識到人力資源是企業(yè)競爭之本。因此對SHRM的重視和行動勢在必行，關(guān)鍵是要盡快采取具體措施，如在制度上、地位上落實SHRM。同時要密切注意社會環(huán)境的變化，如企業(yè)的戰(zhàn)略正面臨著重要變革，再造工程、并行工程、虛擬組織、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理等的出現(xiàn)實際上對戰(zhàn)略提出了柔性化的要求，從而也將影響到SHRM的方方面面，這就需要我們在實踐中不斷探索和摸索，以此推動SHRM在我國的現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮更為重要的作用。

參考文獻：

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[3] 張正堂,劉寧.戰(zhàn)略性人力資源管理及其理論基礎(chǔ)[J],財經(jīng)問題研究2005(1)

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[5] 袁蔚.人力資源管理教程[M]．復旦大學出版社.2006

第五篇：我國石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討

我國石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討

【摘 要】人力資源是企業(yè)最重要的資源，石油企業(yè)的人力資源管理需要與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，實施戰(zhàn)略人力資源管理。本文在分析我國石油企業(yè)人力資源管理方面存在問題的基礎(chǔ)上，提出了建立內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略人力資源管理策略。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；管理

當前我國石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關(guān)鍵，如何徹底改變計劃經(jīng)濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學使用人才，是石油企業(yè)快速構(gòu)筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰(zhàn)性課題。戰(zhàn)略人力資源管理的概念。

人是生產(chǎn)要素中最能動的要素，企業(yè)競爭力外在表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭，而實質(zhì)上是生產(chǎn)該產(chǎn)品的人的競爭。技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝雖然對于產(chǎn)品質(zhì)量十分重要，但如果沒有合適的人員進行生產(chǎn)和操作，再好的技術(shù)條件也不一定能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。在現(xiàn)代化的市場條件下，產(chǎn)品的競爭更體現(xiàn)在對市場的開拓和定位上，而這些領(lǐng)域正是人的因素在起著關(guān)鍵的作用?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定得是否科學，決定了企業(yè)長期發(fā)展的方向和潛力。人是生產(chǎn)要素中最能動的要素，也是最難管理的要素，傳統(tǒng)的人力資源管理的著眼點在于維持企業(yè)正常的運轉(zhuǎn)，著眼于解決企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題，如何將人力資源管理與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，對于企業(yè)生存與發(fā)展的意義就十分突出了。

戰(zhàn)略人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人力資源管理，其目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供強大的人力資源支撐。有學者認為戰(zhàn)略人力資源管理是“為了使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標所進行的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。”戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統(tǒng)的人力資源管理的指導思想是對人員進行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰(zhàn)略人力資源管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調(diào)對人進行內(nèi)在的、整體的和動態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認為人能以各種手段為完成組織目標而發(fā)揮主觀能動性，而這種主觀能動作用真正的來源又恰恰是組織對人力資源進行開發(fā)的結(jié)果[ 1 ]。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施離不開其所處的經(jīng)濟環(huán)境，而經(jīng)濟環(huán)境是經(jīng)常變化的，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)該保持充分的彈性與靈活性，既能夠適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展的人力資源需要，也能夠及時解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所遇到的各種技術(shù)性與管理性的問題。這樣，僅僅依靠對企業(yè)內(nèi)部員工的培訓與開發(fā)顯然不夠，同時由于企業(yè)用工規(guī)模的限制以及人力成本的限制，企業(yè)不可能將所有需要的（包括臨時需要、經(jīng)常需要和長期需要的）各種員工都招聘到企業(yè)中來。所以，如果能充分利用社會巨大的人力資源庫，并結(jié)合內(nèi)部人力資源的開發(fā)與利用，就能構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的兩個重要方面。石油企業(yè)人力資源存在的問題。

2.1 新進員工不成熟，人才隊伍存在結(jié)構(gòu)性矛盾。

一方面，近年來，石油企業(yè)加大了從高校引進人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質(zhì)層次，但這也給企業(yè)帶來了新的問題。新進職員，尤其是新進大學生，其理論基礎(chǔ)強、觀念新、有朝氣、可塑性強，對新知識新技術(shù)有較強的學習和吸收能力，但部分新進大學生尚不成熟，主要存在著以下缺點：適應(yīng)能力較差、耐性不足、專業(yè)知識面窄、經(jīng)驗不夠、思

維模式狹隘、遇到實際困難欠缺應(yīng)變能力，不能將已吸納或掌握的技術(shù)知識轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實生產(chǎn)力，運用到生產(chǎn)或工作中去。

另一方面，人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”

是石油企業(yè)普遍存在的結(jié)構(gòu)性問題，通用性人才過剩，專業(yè)技術(shù)性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊伍頗為緊缺。在生產(chǎn)過程中，若緊缺性人才不能得到及時的填補，單位生產(chǎn)量壓力過大，就容易導致生產(chǎn)的斷層，無疑將對企業(yè)造成巨大的損失。

2.2 存在人力資源損耗。

一方面，石油企業(yè)崗位調(diào)換相對缺乏靈活性，員工多是長時間在單一的崗位上進行重復勞動，當熟悉工作流程和方法后，開始逐漸喪失工作熱情，逐漸對工作產(chǎn)生疲乏感和單調(diào)感。這種重復性作業(yè)會加速對員工體能和精力的耗費，造成勞動效率低下，甚至員工可能以工作沒有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產(chǎn)生了人力資源的有形損耗。另一方面，隨著現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展，企業(yè)員工知識技能的更新速度若趕不上該行業(yè)的科技更新速度，將造成企業(yè)生產(chǎn)能力相對滯后，即產(chǎn)生了人力資源的無形損耗。人力資源有形與無形損耗主要是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境及人才配置不當、人才培訓力度或方式不當造成的。

2.3 績效考核和績效管理的科學性有待提升。

大部分石油企業(yè)還沒有建立起科學、系統(tǒng)的績效管理體系?，F(xiàn)有的考核系統(tǒng)過多地繼承了以往計劃經(jīng)濟體制下的考核方法，考核導向和目的不明、考核內(nèi)容和標準不準確、考核方法和手段不科學、考核指標定性判斷多、定量判斷少。企業(yè)往往把對員工態(tài)度和能力的考核與工作結(jié)果、工作過程的考核混在一起，這樣的考核內(nèi)容和標準容易受考核者價值觀、態(tài)度和被考核者人際關(guān)系狀況的影響，導致員工對考核公正性和有效性的質(zhì)疑，影響后續(xù)績效管理工作的進行。同時，缺乏考核反饋制度，不能很好地分析員工的工作行為與實現(xiàn)組織期望的工作績效所要求的行為之間的差距，這就使績效考核失去了改善員工工作績效這個最直接也最重要的作用。另外，內(nèi)部激勵手段極端缺乏和單一，政治手段運用比較頻繁，無法滿足員工豐富多彩的個性化的情感和精神需求[ 2 ]。[論/文/網(wǎng) 123yc/Com]外部人力資源管理的內(nèi)涵及其意義。

企業(yè)外部人力資源，主要指企業(yè)不通過傳統(tǒng)的招聘等方式獲得、在企業(yè)外部、并非企業(yè)一員，而為了共同的利益與企業(yè)合作的人力資源。

實踐證明，為了隨時得到自身發(fā)展所需要的人力資源，企業(yè)僅靠把外部人力資源轉(zhuǎn)化為內(nèi)部人力資源，以及整合內(nèi)部人力資源，是遠遠不夠的。

隨著人力資源市場的發(fā)展，越來越多的企業(yè)注意到整合外部人力資源，以彌補企業(yè)內(nèi)部人力資源的不足與局限，開拓出一條借助社會人力資源發(fā)展自己的新路。

企業(yè)外部人力資源的主要特征在于具有可選擇性和相對無限性。

來源于社會的方方面面，在數(shù)量規(guī)模和質(zhì)量水平上非常豐富。每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的需要，按照自己的特殊要求與標準，在各種外部人力資源中進行選擇。企業(yè)整合外部人力資源具有相對無限性。這里所說的相對無限性，是指企業(yè)外部的人力資源結(jié)構(gòu)豐富、知識儲量充足、人才數(shù)量眾多。企業(yè)整合外部人力資源的相對無限性，給企業(yè)帶來了無限的希望和光明的前景。首先，充分利用外部人力資源，在一定程度上能夠解決企業(yè)人才短缺問題，有利于企業(yè)突破自身的局限性。其次，利用外部人力資源可以節(jié)省企業(yè)內(nèi)部的培訓與開發(fā)費用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術(shù)支持的引進，可以有效解決特定的問題，一次付費，企業(yè)長久受益，這樣就大大降低了企業(yè)的運行成本。再次，有效利用企業(yè)外部人力資源，也是企業(yè)提高創(chuàng)新能力、培育核心競爭優(yōu)勢的重要舉措。提升石油企業(yè)人力資源管理的策略。

為了石油企業(yè)的長遠發(fā)展目標，在企業(yè)中實施戰(zhàn)略人力資源管理尤為必要。通過采用內(nèi)外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競爭力[ 3 ]。

4.1 以實施戰(zhàn)略人力資源管理為導向，進行有效的內(nèi)部人力資源規(guī)劃。

開發(fā)內(nèi)部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要工作。為此，要重新評估和改進石油企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上優(yōu)化崗位配置，規(guī)劃人力資源使用。首先，要對業(yè)務(wù)流程的每個重要節(jié)點進行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導向，設(shè)置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位，與業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位。同時，要重新設(shè)定各個崗位的具體要求，明確各崗位的相應(yīng)職責及所需要的人才素質(zhì)能力水平，這樣，就可以將落實到具體流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質(zhì)密切結(jié)合起來。根據(jù)這些崗位的職責要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。其次，在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，制定科學的關(guān)鍵崗位的人員數(shù)量、質(zhì)量規(guī)劃和企業(yè)員工總數(shù)的規(guī)劃。進行數(shù)量規(guī)劃，要尋找出業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動因素，找出與這些崗位所需人員數(shù)量有著最直接聯(lián)系的因素，確定關(guān)鍵崗位人員和人員總量需求。

同時，還需要建立有效的員工激勵機制和高效、多層次的石油企業(yè)績效管理體系。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識資本的擁有者和知識資源的使用者，其主動性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競爭力。可以大力推行負激勵，比如引入末位淘汰制等，給員工以適當?shù)膲毫?，促使其努力提高工作效率。建立多層次、多樣化的激勵制度，石油企業(yè)員工不僅關(guān)注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對其他行業(yè)的員工而言，他們也有對榮譽的渴望。因此，也要附之以贊許、參與和溝通的配合，對于物質(zhì)上的和精神上的要各有側(cè)重。激勵形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結(jié)合的原則。

4.2 建立靈活、高效、覆蓋面大的外部人力資源開發(fā)利用機制。

外部人力資源開發(fā)利用的具體策略和方式，對于不同的企業(yè)說來，由于其自身情況、所處環(huán)境、開發(fā)利用的目的以及被開發(fā)利用對象的狀況等的不同而必然有所區(qū)別。外部人力資源開發(fā)利用的優(yōu)勢在于它的多樣性、靈活性和具體有效性。所以，石油企業(yè)應(yīng)該從實際出發(fā)，根據(jù)自己所處的具體情況，實事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。當然，這并不排斥我們學習和借鑒他人的經(jīng)驗和做法。例如，借船出海、結(jié)盟合作、業(yè)務(wù)外包、資源共享、吸收引進等都是可資借鑒的策略和方式。這些方式都要求具有一定的穩(wěn)定性和靈活性，要能夠始終掌握足夠的外部人力資源總量，并保持與企業(yè)需要相適應(yīng)的人力資源結(jié)構(gòu)，以備企業(yè)不時之需。這就要求企業(yè)管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴大外部人力資源的覆蓋面。

靈活性是指外部人力資源的管理要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點和技術(shù)與管理的要求，不斷進行更新，對企業(yè)所掌握的專家?guī)?、智力庫都要求及時更新，淘汰落后的、不適用的人力資源，而不斷納入最新、最先進的智力和勞動力因素。

人力資源對企業(yè)發(fā)展影響重大。目前，石油企業(yè)在人力資源損耗、人才隊伍結(jié)構(gòu)配置及人才激勵機制等人力資源管理方面存在問題。因此，需要優(yōu)化內(nèi)部人才隊伍結(jié)構(gòu)，強化企業(yè)激勵機制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競爭發(fā)展能力和綜合實力。