第一篇：人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與效率提升

人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與效率提升

據(jù)密歇根大學(xué)全球人力資源能力調(diào)查與研究結(jié)果，高績效企業(yè)最明顯的特征是，人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密有效地結(jié)合在一起，財務(wù)表現(xiàn)至少10%歸結(jié)于人力資源的競爭和實施，人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達(dá)43%。知識經(jīng)濟時代要求人力資源部門將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、傳播人力管理技術(shù)，擔(dān)當(dāng)動員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色。近年來，人力資源管理從業(yè)者的專業(yè)性和前瞻性逐漸加強，希望成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。然人力資源管理部門的低效率使大約60%-90%的時間和成本集中在人事事務(wù)管理上，這是企業(yè)人力資源管理要由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變的一大困境。

走出困境并不是簡單的拋棄傳統(tǒng)的人事事務(wù)管理，再好的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)也是從基礎(chǔ)扎實的傳統(tǒng)人事事務(wù)上發(fā)展起來的。企業(yè)的人力資源要繼續(xù)履行好人力資源部門的傳統(tǒng)職責(zé)，否則人力資源系統(tǒng)就會癱瘓。故人力資源管理者要實現(xiàn)其角色的轉(zhuǎn)變，就既履行其行政專家的角色，更要充當(dāng)戰(zhàn)略性角色，解決辦法是提高處理人事事務(wù)的效率，從人事部門從事務(wù)性工作中解脫出來，而把節(jié)約出來的時間和資源用于高附加值的戰(zhàn)略人力資源管理工作。

那么，企業(yè)怎樣提高處理人事事務(wù)的效率呢，主要有以下方法；

1、人力資源管理信息化

2O世紀(jì)末，當(dāng)人力資源信息化被引入國內(nèi)，就立刻被當(dāng)作一劑“把人力資源管理者從日常事務(wù)工作中解放出來”的靈丹妙藥受到很企業(yè)管理者追捧，e—HR的概念風(fēng)行一時。HRMS簡單地說就是利用專門的軟件通過計算機進行企業(yè)人力資源的管理。現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)的特點是從人力資源管理的角度出發(fā)，用集中的數(shù)據(jù)庫將幾乎所有與人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)(如薪資福利、招聘、個人職業(yè)生涯的設(shè)計、培訓(xùn)、職位管理、績效管理、崗位描述、個人信息和歷史資料)統(tǒng)一管理起來，形成了集成的信息源。友好的用戶界面，強有力的報表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力資源管理人員得以擺脫繁重的日常工作，集中精力從戰(zhàn)略的角度來考慮企業(yè)人力資源規(guī)劃和政策。

2、人力資源管理流程再造

流程再造的內(nèi)涵就是以流程管理為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工的束縛，提倡戰(zhàn)略導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、在重視結(jié)果的過程中尋找和建立最佳渠道，利用組織變通、員工授權(quán)及靈活運用信息技術(shù)等手段，達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。傳統(tǒng)模式下，人力資源管理的大部分時間花費在日常事務(wù)管理上，與企業(yè)客戶、業(yè)務(wù)脫節(jié)。新型的人力資源部門應(yīng)轉(zhuǎn)變舊有的管理模式，將員工視為內(nèi)部顧客，服務(wù)于員工與企業(yè)業(yè)務(wù)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的方法(BPR)可以實現(xiàn)更多人力資源事務(wù)與顧客、業(yè)務(wù)活動相對接，提升效率同時進行高附加值的人力資源管理工作。

3、人力資源管理外包

“人力資源管理外包”是在20世紀(jì)90年代西方企業(yè)實施“回歸主業(yè)，強化核心業(yè)務(wù)”的大背景下流行起來的一種戰(zhàn)略手段。將人力資源管理的一般事務(wù)性工作外包給外部專業(yè)服務(wù)商，有利于將人力資源管理部門從冗雜的日常行政管理職責(zé)中解脫出來，真正參與到企業(yè)管理高層的戰(zhàn)略規(guī)劃中去，實現(xiàn)其戰(zhàn)略性職能。

企業(yè)的外包業(yè)務(wù)主要集中員工的招聘與選拔、員工培訓(xùn)、薪酬管理、福利和

津貼。在一些外資企業(yè)和國內(nèi)知名大企業(yè)將校園工作外包給專業(yè)的人才機構(gòu)去做，例如廣州移動、中國國際金融有限公司、殼牌、廣州本田等知名企業(yè)將校園招聘工作外包給了前程無憂，中華英才網(wǎng)等，由這些專業(yè)公司為他們宣傳、組織考試、安排面試等；而不少公司將高層管理人員的甄選工作外包給專業(yè)的獵頭公司；一些專業(yè)化培訓(xùn)公司為企業(yè)度身定制培訓(xùn)服務(wù)；還有一些公司把薪酬、福利核算進行外包。企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)外包有利于提高日常人事事務(wù)處理的效率，轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源部門職能。

信息技術(shù)不斷滲透到人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)，以效率、顧客為導(dǎo)向的人力資源管理流程再造，非核心人事事務(wù)外包大大提高人力管理活動中事務(wù)性工作的效率，這對企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有非常大的促進意義。

第二篇：人力資源管理戰(zhàn)略如何提升企業(yè)競爭力范文

人力資源管理戰(zhàn)略如何提升企業(yè)競爭力

【摘要】：

在全球金融危機的大環(huán)境下，探討和認(rèn)識我國國有企業(yè)人力資源管理這一課題，對發(fā)展壯大國有經(jīng)濟，對發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性，繼續(xù)增強我國的經(jīng)濟實力、國防實力、民族凝聚力，具有關(guān)鍵作用。本文首先對我國現(xiàn)階段人力資源管理體制存在的主要問題進行了論述，分析產(chǎn)生問題的原因，說明戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義，指出提高我國企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的科學(xué)性，提升企業(yè)競爭力的途徑。

【關(guān)鍵詞】：人力資源管理、戰(zhàn)略提升、企業(yè)競爭力

【正文】：

近些年來，中國的人力資源管理發(fā)展很快。以前我們一直是向歐美等一些發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，最近也開始關(guān)注一些亞洲國家，例如臨國日本、韓國企業(yè)人力資源方面的情況。這些關(guān)注意義重大，使得我們能夠清晰地認(rèn)識到企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的決定因素是人（即現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心是人才競爭），而人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重中之重。

人力資源管理不應(yīng)該是炒概念，而是應(yīng)該從實際出發(fā)，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。人力資源管理戰(zhàn)略的定義就是為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。企業(yè)競爭力的提高與企業(yè)的人力資源管理有著重要關(guān)系，人是企業(yè)最重要的資源，是資本，是戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)者，因此，“以人為本”就成了人力資源管理戰(zhàn)略的核心理念。

一、我國現(xiàn)階段人力資源管理體制存在的主要問題

對比國際，在我國現(xiàn)階段人力資源管理存在以下幾大問題：

（一）選人基礎(chǔ)工作薄弱，造成因人設(shè)崗，直接影響企業(yè)組織架構(gòu)

（二）用人缺乏科學(xué)性，造成人才流失，直接影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

（三）育人不到位，造成人才技術(shù)瓶頸，直接影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程

1．人力資本投資不足。

2．沒有建立完善的員工培訓(xùn)體系。

3．留人方式單一。

我國企業(yè)人力資源管理上存在的上述問題，是人力資源管理理念落后，機制不順暢，制度不健全的表現(xiàn)。

首先，人力資源管理的理念落后，人力資源管理水平不高。

其次，缺乏有效的激勵機制，忽視了員工素質(zhì)的培訓(xùn)和潛能的開發(fā)。

再次，人力資源管理缺乏科學(xué)的規(guī)劃，企業(yè)管理者和被管理者關(guān)系模糊。針對以上問題產(chǎn)生的原因進行深入分析后，我認(rèn)為一般情況下產(chǎn)生以上問題的主要原因是：首先，全公司缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考，沒有與戰(zhàn)略相結(jié)合，尤其是公司中高層管理者缺乏人力資源管理知識，也沒有完全承擔(dān)起自己的職責(zé)，造成整個公司的人力資源工作缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃；其次，公司相關(guān)人員沒有掌握系統(tǒng)的先進的人力資源管理理念、方法、工具，工作分析不健全，直接影響了人力資源工作的開展，同時公司沒有從系統(tǒng)的高度來認(rèn)識績效管理和薪酬管理的作用，導(dǎo)致公司相關(guān)資源的投入不足；再次，公司在考慮完善人力資源管理的同時，沒有考慮從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)、績效考評等方面系統(tǒng)提升人力資源管理的實施方法，沒有建立任職資格管理體系，造成員工職業(yè)發(fā)展通道缺失等等。當(dāng)然，針對具體不同的企業(yè)，可能產(chǎn)生的問題和原因都是不一樣的，還需要用科學(xué)發(fā)展觀的精神根據(jù)具體的企業(yè)具體的問題具體分析產(chǎn)生原因，以制定更有針對性的對策。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義

人力資源管理是企業(yè)運作與發(fā)展的保障，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是企業(yè)文化的具體依托和展開，是企業(yè)中最具多樣化的要素。企業(yè)需要各種類型的人，通過管理的整合而使之成為有效的資源。當(dāng)技術(shù)、資本、環(huán)境、政策的差異越來越不明顯，人成為實現(xiàn)組織競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵時，人力資源的重要性越來越明顯，而且人力資源的構(gòu)成及動作模式，競爭對手更難模仿?，F(xiàn)代的企業(yè)文化也成為經(jīng)營的一種手段，本身也帶來市場價值。企業(yè)可對人力資源進行最多樣化的選擇和組合，以完成和適應(yīng)不同的任務(wù)、環(huán)境，這在市場瞬息萬變的環(huán)境中，尤其具有重要的意義。而不能適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)，不能保持適度靈活性、可塑性的企業(yè)，是很容易被市場淘汰的。

推行戰(zhàn)略性人力資源管理，要將企業(yè)的注意力集中于：改變結(jié)構(gòu)（包括組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)）和文化、組織效率和業(yè)績、特殊能力的開發(fā)（包括企業(yè)戰(zhàn)略能力、營銷能力、財務(wù)能力）以及管理變革。推行戰(zhàn)略性人力資源管理的目的是：通過確保企業(yè)獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而形成企業(yè)的戰(zhàn)略能力，依靠員工實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)的主要作用與要求是：

1、對達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持，確保所有的人力資源活動都產(chǎn)生附加值。

2、加強企業(yè)文化管理，釋放并開發(fā)員工的內(nèi)在能力。

3、開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大。

4、在企業(yè)范圍內(nèi)，使每一個生產(chǎn)、技術(shù)和管理人員的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。

三、提高企業(yè)人力資源管理水平的一般原則

（一）建立合法規(guī)范、健康發(fā)展的人力資源管理制度

（二）建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度

建立持續(xù)激勵的人力資源管理制度，包括以下四個方面的內(nèi)容：

1．用業(yè)績激勵人。

2．用待遇留住人。

3．用文化凝聚人。

4．用培訓(xùn)發(fā)展人。

（三）建立開放創(chuàng)新的人力資源管理制度

當(dāng)今的信息是開放的，市場是開放的，人才競爭也同樣是開放、透明的。如果說在產(chǎn)品經(jīng)濟時代，“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的產(chǎn)品觀念、質(zhì)量意識成為諸多企業(yè)致勝的關(guān)鍵，成為市場競爭力的主流。今天，在信息開放和人才競爭時代，誰擁有開放、創(chuàng)新的人力資源管理觀念和管理制度，誰就擁有一流的人力資源，同時擁有企業(yè)的核心競爭力。

隨著WTO和現(xiàn)代企業(yè)管理制度對市場的沖擊，無論傳統(tǒng)企業(yè)改造，還是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新，都要求企業(yè)運行機制的改革拉動配套的人力資源管理制度的變革。比如企業(yè)改制，通過股權(quán)變更與改造，員工由“主人翁”變成“打工仔”，或由“打工仔”變成股東。如何適應(yīng)新形勢下新的企業(yè)發(fā)展需求和員工需求，如何進行股權(quán)設(shè)置，實施股權(quán)分配、內(nèi)部持股已成為我們面臨的問題。

四、完善我國企業(yè)人力資源管理機制的途徑

（一）加強“以人為本”的管理原則

（二）堅持依“法”管理的原則

1．政府制訂相關(guān)的法律法規(guī)，對企業(yè)人才流動進行調(diào)控。

2．企業(yè)制定合理的規(guī)章制度，對企業(yè)商業(yè)秘密流失進行控制。

（三）采用多元化的薪酬體系

（四）加強知識型員工職業(yè)生涯的設(shè)計

（五）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃

（六）建立以競爭機制為主體的人才使用機制

（七）建立以績效考評為主的分配激勵機制

綜上所述，人力資源管理是提升企業(yè)競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。在21世紀(jì)，戰(zhàn)略性人力資源管理將成為人力資源管理的主流。企業(yè)只要不斷加強人力資源的培訓(xùn)開發(fā)，提升人力資源的價值；構(gòu)筑人力資源的堅實基礎(chǔ)，支撐人力資源的整體運作；創(chuàng)新人力資源管理的技術(shù)系統(tǒng)，支持人力資源管理的發(fā)展；營造寬松的人文環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力；完善人力資源管理的激勵約束機制，推動員工和企業(yè)不斷邁上新臺階，企業(yè)的核心競爭力就會不斷提高，企業(yè)就會在激烈的市場競爭中立于不敗之地，可持續(xù)發(fā)展。

第三篇：國有企業(yè)人力資源管理危機及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

國有企業(yè)人力資源管理危機及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

知識經(jīng)濟時代，人力資本成為企業(yè)最核心的資本，人才的爭奪的戰(zhàn)烽煙四起，誰凝聚了優(yōu)秀的人才，就占領(lǐng)了市場競爭的制高點。因而，企業(yè)的人力資源工作成為了企業(yè)核心工作之一。

自20世紀(jì)90年代以來，現(xiàn)代人力資源管理的理念、方法在中國企業(yè)運用開來，并取得了長遠(yuǎn)的發(fā)展。但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢,業(yè)務(wù)部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一、國有企業(yè)人力資源管理危機

1、人本主義脆弱,人本主義管理的基礎(chǔ)薄弱。一方面中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，在我們每個人的意識里或深或淺地留下一個烙印，嚴(yán)重影響人本管理思想的發(fā)展。在國內(nèi)，人本管理思想的最大對手不是“資本”,而是“官本”。現(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是“以人為本”。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對抗,難度可想而知。

另一方面，一些企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認(rèn)識到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號上，人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

2、理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。在當(dāng)今人力資源管理的理論界，絕大多數(shù)是從國外引進的，很多都并沒有經(jīng)過與中國企業(yè)實踐有效結(jié)合，形成自己特色的理論、制度。一些企業(yè)照搬照抄西方企業(yè)成功的理論、制度、和管理系統(tǒng)，在自己的企業(yè)的不能發(fā)揮作用，甚至半途而廢，進行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了，西方的理論在我們企業(yè)的生命力很小。

因而，我們中國企業(yè)人力資源管理工作面臨嚴(yán)重的理論危機。

3、機制滯后，造成人力資源浪費。在管理中，由于用人方面缺乏科學(xué)的績效評價機制，往往通過管理者的“印象分”決定人才的價值。但不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重。企業(yè)制定人力資源計劃往往出于應(yīng)付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，不能為引進的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計劃。

4、人力資源管理人員角色把握不準(zhǔn)。一些企業(yè)中，人力資源管理人員成天沉迷與繁瑣的日常事務(wù)，簡單的檔案管理，沒有將時間花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上，角色定位嚴(yán)重不準(zhǔn)。

二、人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

但隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢,業(yè)務(wù)部門對人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。也就是實現(xiàn)人力資源管理從平庸—優(yōu)秀—卓越的轉(zhuǎn)變。

為此，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度進行一系列的工作，實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理即戰(zhàn)略性的人力資源管理。在戰(zhàn)略性的人力資源管理中，人力資源管理部門主要扮演兩個角色：一是戰(zhàn)略決策的參與者和主導(dǎo)者。人力資源管理部門通過企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)、素質(zhì)以及企業(yè)所處的環(huán)境的分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策者做出科學(xué)決策提供依據(jù)，參與甚至有時主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程，使企業(yè)戰(zhàn)略決策更加符合企業(yè)人力資源的客觀環(huán)境。二是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者。通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理實踐是一種能夠通過強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動而對企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

三、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑

人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑主要有兩種：一是內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型；

1、內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型。一方面通過企業(yè)流程再造，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，突出人力資源管理部門戰(zhàn)略地位，把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合，進行戰(zhàn)略性的人力資源管理。另一方面通過對企業(yè)人力資源管理人員培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平，正確把握自己的角色。同樣使現(xiàn)代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。

2、人力資源職能的外包。隨著社會專業(yè)化分工的加速,企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構(gòu),如果中國企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù),“外包”將是必然的結(jié)局,眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機構(gòu)和跨國咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進行反思、轉(zhuǎn)型,將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運。

二是人力資源職能的外包。在一些人力資源管理自身缺乏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力的企業(yè)中，要充分發(fā)揮人力資源的作用，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可借助“外腦”，把企業(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機構(gòu)。外部專業(yè)性的公司或機構(gòu)擁有專業(yè)和人才優(yōu)勢，可以迅速地實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時，通過與外部智囊合作過程中的培訓(xùn)等手段，也可提升自己人力資源管理素質(zhì)。

第四篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理轉(zhuǎn)型：從權(quán)力型到戰(zhàn)略型

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供人力資源保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。

文/謝克海

傳統(tǒng)人事管理在具體事務(wù)上擁有強大的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個員工的工資待遇、職位頭銜、考核結(jié)果、人員去留和職位升遷等?，F(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對具體事務(wù)的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識、宏觀管控能力和扎實的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務(wù)的權(quán)力。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理的出發(fā)點與歸宿點

人力資源管理的價值是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點也是歸宿點。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核心能力，再進一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的需求，需要做哪些調(diào)整和補充。在此基礎(chǔ)上，與直線經(jīng)理（相關(guān)職能部門和下屬機構(gòu)、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)（見圖1）。

根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財務(wù)結(jié)果源于滿意和忠誠的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護高效的管理流程。然而，誰又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力？經(jīng)理，具有一流領(lǐng)導(dǎo)力的各級經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。為此，我們可以提出企業(yè)業(yè)績驅(qū)動模型，如圖2所示。

與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內(nèi)容來看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡單的常規(guī)性問題，關(guān)注的是行政事務(wù)性工作?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個更加復(fù)雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復(fù)雜的、非常規(guī)的問題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務(wù)性工作的同時，將更多的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。

隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權(quán)力的事務(wù)性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務(wù)，如圖4所示。

轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

為了適應(yīng)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源部的組織架構(gòu)也必須相應(yīng)做出調(diào)整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)支持職能，如圖5所示。

1.研發(fā)中心的工作職責(zé)包括核心人員（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊，主要職責(zé)是體系模式的研發(fā)建設(shè)，研究企業(yè)面臨的問題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動力。

2.業(yè)務(wù)支持中心負(fù)責(zé)推動人力資源管理體系和模式的落實工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴。

3.運營中心負(fù)責(zé)日常運營、基礎(chǔ)統(tǒng)計、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運營工作。

因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構(gòu)的形式有所不同，對大型企業(yè)來說，三大職能可以由專人負(fù)責(zé)，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團中，人力資源部門70%的責(zé)任是進行集團整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運營和業(yè)務(wù)支持。集團公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運營和業(yè)務(wù)支持。

現(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點，再塑人力資源管理體系和各項核心流程，重新審視并調(diào)整人力資源管理架構(gòu)。

方正集團的實踐

方正集團的人力資源管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)歷了兩個階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構(gòu)建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子到任，當(dāng)時整個企業(yè)的組織架構(gòu)松散，集團總部沒有人權(quán)、事權(quán)和財權(quán)，所有二級公司獨立運作，各自為戰(zhàn)。為此，集團領(lǐng)導(dǎo)層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強化整個集團的管控能力。

按照這一要求，方正集團人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動。2004年，方正集團創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團進行業(yè)務(wù)重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強主業(yè)的發(fā)展。配合集團戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實踐中充實和完善原來的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團開發(fā)了培訓(xùn)管理體系和技術(shù)人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向溝通和關(guān)注，開始側(cè)重于關(guān)注核心員工流失、考核、管理、梯隊建設(shè)、人才引進、士氣提升、培養(yǎng)、培訓(xùn)和服務(wù)等工作，強調(diào)對干部隊伍、技術(shù)專家和核心骨干等重點人群的關(guān)注。2008年，方正集團人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓(xùn)等八大人力資源管理體系。與此同時，方正集團還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評估、競業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。在組織架構(gòu)上，方正集團組織架構(gòu)分為集團、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團、所屬企業(yè)三級管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責(zé)分工和權(quán)限劃分也有所不同。

集團型企業(yè)人力資源管理的組織架構(gòu)是實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)的組織保障。在職能分工上，集團人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場變化等方面來確定大的原則、方向和體系，進行戰(zhàn)略性和整體性的推動。

集團人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能(R&D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項核心工作模塊；業(yè)務(wù)支持職能(Business Partner Center)，負(fù)責(zé)推動人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴；運營職能(Operational Center)，負(fù)責(zé)日常運營、基礎(chǔ)統(tǒng)計、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險福利等日常性人力資源運營工作。

具體而言，集團人力資源部的重點工作涵蓋以下幾個方面：開發(fā)人力資源核心管理體系和核心管理原則；對核心人員（包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級專家以及后備梯隊）的管控。其中，實施管控的關(guān)鍵之一是對干部的人事考評與任免；戰(zhàn)略推動、支持；評估、審計以及人力資源隊伍建設(shè)。

事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團人力資源主要是傳承方正集團的戰(zhàn)略思想，在方正集團大框架下進行任務(wù)目標(biāo)分解，協(xié)助集團人力資源部進行體系和工具的推廣執(zhí)行，尋找共性問題，進行考核反饋指導(dǎo)，推動人力資源工作促進所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、提高效率。

所屬企業(yè)人力資源對方正集團統(tǒng)一的人力資源體系、工具進行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團的指導(dǎo)及考核，負(fù)責(zé)企業(yè)層面的人力資源日常運營等工作。其主要職責(zé)涵蓋以下方面：（1）集團統(tǒng)一人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)層面的執(zhí)行；（2）作為所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供切實可行的人力資源解決方案。

以員工滿意度調(diào)查為例，可以清晰體現(xiàn)集團、事業(yè)群以及企業(yè)層三個層級的人力資源管理職能的不同分工。

2004年，方正集團人力資源部開始在全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一組織實施員工滿意度調(diào)查，每兩年進行一次。滿意度調(diào)查采用問卷方式，問卷由最初12道問題發(fā)展到后來的70多道問題。集團人力資源部提出大的原則和方向，各企業(yè)有一定自主權(quán)，在保證方正集團統(tǒng)一的問題以及保密性的前提下，在問卷上增加本企業(yè)特別關(guān)心的一些問題，這些問題與本企業(yè)具體情況密切相關(guān)。

方正集團通過員工滿意度調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的主要問題，針對這些問題提出具體的改進要求，各企業(yè)根據(jù)改進要求制定改進計劃并付諸實施，方正集團長期跟蹤、及時改進、檢查其改進效果。

謝克海：北大方正集團有限公司高級副總裁兼首席人才官

第五篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對人力資源的管理

將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識經(jīng)濟背景下，運用戰(zhàn)略管理的思想對傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對人力資本進行投資

對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評價培訓(xùn)的效果和效益，需要對受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進行對比，對受訓(xùn)者未來能力的提高做出判斷。

建立可靠評估指標(biāo)體系的一個重要途徑是對受訓(xùn)者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。其中問卷調(diào)查是指為了實現(xiàn)評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對培訓(xùn)對象的知識水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來發(fā)展的需要）進行全面評估，通過對調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對學(xué)員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對他們工作中發(fā)生過的重要事件進行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評估者從中體會而非主觀猜測學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗培訓(xùn)活動成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實際應(yīng)用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標(biāo)體系，是對培訓(xùn)過程中階段性評估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓(xùn)質(zhì)量、為評估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓(xùn)的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。

2、實現(xiàn)有效的激勵

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機會和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

晉升培訓(xùn)機會：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機會或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績效評估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。

首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現(xiàn)。無法想象一個缺乏有效控制的企業(yè)會獲得成功。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開展360度績效評估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過解凍和凍結(jié)兩個相互聯(lián)系的過程，解凍是實施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會習(xí)慣性地回復(fù)到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績效評估中檢驗設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

績效評估的目的是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對經(jīng)營目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費的情況以及對業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進行考評

4、實現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識到與員工進行溝通對實現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

（4）、學(xué)會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復(fù)述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，克服溝通障礙，實現(xiàn)有效溝通，為實現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業(yè)，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。無論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時間和精力以及收入，對企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時和收入。

(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現(xiàn)代經(jīng)濟社會普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實現(xiàn)人力資本的增值。對于企業(yè)而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業(yè)損失的時間成本和物質(zhì)收入，同時新員工上崗所增加的培訓(xùn)費等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部價值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過對現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

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