第一篇：戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的實(shí)踐范式

戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)型的實(shí)踐范式

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)的目的在于提高組織的人力資源優(yōu)勢(shì)，有效保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。企業(yè)人力資源管理如何從傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變到SHRM模式，已經(jīng)成為許多企業(yè)組織所關(guān)注的問(wèn)題。根據(jù)國(guó)外企業(yè)組織中的成功實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的活動(dòng)方式主要集中于以下三個(gè)方面。

一、戰(zhàn)略活動(dòng)過(guò)程中的人力資源角色介入

傳統(tǒng)人力資源角色模式把人力資源管理(HRM)僅僅看成是一些機(jī)械式的行政事務(wù)工作，從而導(dǎo)致組織中HRM行為活動(dòng)模式與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)理念的相互背離。通過(guò)SHRM工作的推進(jìn)，組

織可有效地實(shí)現(xiàn)構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)模式和文化氛圍的戰(zhàn)略意圖。許多組織中，人力資源管理的傳統(tǒng)角色往往引發(fā)了一個(gè)惡性循環(huán)，從而導(dǎo)致向SHRM轉(zhuǎn)變的困難。圖1表明，如果組織中人力資源部門元法有效地實(shí)施組織戰(zhàn)略中的人力資源部分，會(huì)導(dǎo)致人力資源經(jīng)理在其他的經(jīng)理面前失去地位，使人力資源部門更加遠(yuǎn)離戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂過(guò)程，從而更增加了實(shí)施戰(zhàn)略的困難。因此，只有使人力資源部門經(jīng)理直接參與組織戰(zhàn)略計(jì)劃的制訂與實(shí)施，并由領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)揮作用使人力資源管理活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，才能有效地提高組織的戰(zhàn)略實(shí)施能力。

SHRM要求：(1)制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略；(2)參與組織經(jīng)營(yíng)的整體戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略活動(dòng)過(guò)程的展開需要人力資源的大力投入，加強(qiáng)和促進(jìn)有助于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織文化氛圍和價(jià)值觀形成，使全體員工明確組織方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源部門介入戰(zhàn)略活動(dòng)并不只是簡(jiǎn)單地由人力資源經(jīng)理把相關(guān)的人事資料提供給戰(zhàn)略決策部門，為了得到最好的參與效果，人力資源經(jīng)理必須做好兩方面的過(guò)程控制：一是對(duì)高層決策過(guò)程中信息選擇的影響控制，二是對(duì)高層決策本身的影響控制。

制定基于人力資源的組織戰(zhàn)略的經(jīng)典范例是AT&T所屬的全球商業(yè)通信系統(tǒng)公司(GBCS)于10年前展開了從傳統(tǒng)的人力資源管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略人力資源管理的工作。當(dāng)時(shí)，急劇下降的銷售額和低落的員工士氣迫切要求對(duì)公司的戰(zhàn)略方針做重新定位；作為組織戰(zhàn)略全面調(diào)整的一個(gè)部分，新總裁Jerre Stead就任后制定

了一套新的戰(zhàn)略原則。這些原則是：讓員工擁有關(guān)鍵的優(yōu)先權(quán)，贏取用戶的信任，使用全面質(zhì)量管理方法，用戶導(dǎo)向、能創(chuàng)造價(jià)值的技術(shù)創(chuàng)新，有效益的快速實(shí)現(xiàn)全球化，做最有價(jià)值的產(chǎn)品提供者。這些基于人力資源、聚焦于日常工作規(guī)則的戰(zhàn)略原則為經(jīng)營(yíng)提供了全面的指導(dǎo)。一旦這些主要的戰(zhàn)略原則確立了，人力資源工作隨之也提升到了戰(zhàn)略層面的高度。

提升人力資源工作的地位，使之能夠更好參與高層決策的另一條途徑是設(shè)置高層HRM職位。例如，澳大利亞全球保險(xiǎn)公司(AGI)改變了高級(jí)人力資源經(jīng)理的分級(jí)，使其與高層經(jīng)理的地位相同，從而實(shí)現(xiàn)人力資源工作與高層管理決策的整合。這一措施很自然地使人力資源部門向領(lǐng)導(dǎo)成為AGI公司的高級(jí)執(zhí)行委員。這樣，人力資源領(lǐng)導(dǎo)在工作中就能更好地保證人力資源工作與公司戰(zhàn)略決策相結(jié)合。

芬蘭的Tappella電力公司的做法則是，聘請(qǐng)具有更高管理水平的獨(dú)立人事經(jīng)理，并將其提升到公司的最高管理團(tuán)隊(duì)中。以前，人力資源工作很少能介人公司戰(zhàn)略決策，往往只能就個(gè)別的事件在專業(yè)的知識(shí)范圍里討論。在一個(gè)命名為“由構(gòu)想到行動(dòng)”的戰(zhàn)略管理計(jì)劃在全公司內(nèi)推行后，新聘請(qǐng)的人事經(jīng)理作為推動(dòng)這項(xiàng)工作的核心人物，成為Tappella電力公司中的重要人物。人力資源部門的努力使人事工作在戰(zhàn)略決策中占據(jù)了一席之位，確保了人事工作得到與其它部門同等的地位?？上У氖?，人事工作的角色轉(zhuǎn)變并不像想象中那么容易，人力資源工作仍然未能完全擺脫官僚主義的束縛，對(duì)重大戰(zhàn)略決策影響力偏弱。為此，公司又聘請(qǐng)了一位具有較高進(jìn)取理念的人事工作經(jīng)理，為了提高HRM工作在公司里的地位，公司將其頭銜定為人力資源副總裁。新任人力資源副總裁由于其職務(wù)地位的有效改善，在高層經(jīng)理會(huì)議上能針對(duì)戰(zhàn)略管理的需要，就有關(guān)人才引人與配置、人員培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、薪酬分配等HRM問(wèn)題提出一些設(shè)想與建議。經(jīng)過(guò)不斷的努力，人力資源部門的職能得到了一定程度的加強(qiáng)，人力資源部門參與高層戰(zhàn)略管理的水平有了真正的提高。

二、提升人力資源工作的價(jià)值

Janice Tomlinson認(rèn)為，有效提升人力資源工作的價(jià)值是實(shí)現(xiàn)SHRM轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，為此，人力資源部門必須做好以下工作：①盡量了解企業(yè)的價(jià)值鏈運(yùn)作活動(dòng)模式。②清楚組織的需要和方向，并作出快速反應(yīng)。③打破傳統(tǒng)人事工作的束縛，實(shí)現(xiàn)HRM創(chuàng)新。④和各部門經(jīng)理建立相互支持的良好合作伙伴關(guān)系。⑤體現(xiàn)展示企業(yè)獲得成功過(guò)程中的人力資源重要性。

在Tappella電力公司，人力資源副總裁不斷提出了HR部門工作人員知識(shí)面開拓的要求與建議。為了更好地服務(wù)用戶，特地制作了一本“部門經(jīng)理的人力資源指導(dǎo)書”，幫助各職能部門經(jīng)理深入了解公司的整體管理原則，特別是那些與人力資源有關(guān)的內(nèi)容。

為了使HRM的反應(yīng)更加迅速，更加了解公司的需要澳大利亞全球保險(xiǎn)公司所采取的方式是組織HR人士與職能部門經(jīng)理溝通會(huì)面。溝通會(huì)面的首要內(nèi)容是請(qǐng)職能部門經(jīng)理說(shuō)明：①最近他們做出了哪些重要的決定，需要哪些最新的人力資源信息。②在他們需要這些信息時(shí)，是否能夠及時(shí)獲取。有效的溝通會(huì)面促進(jìn)了

人力資源部門和高層管理部門一起為改善公司人力資源工作而努力。而HR信息提供的準(zhǔn)確性與及時(shí)性被用來(lái)評(píng)估人力資源工作的效果。

從員工及時(shí)獲取人力資源信息這一需求出發(fā)，北方電力公司

(Northern Telecom)的HRM從傳統(tǒng)的角色開始轉(zhuǎn)變到與員工更富合作性的戰(zhàn)略性角色。北方電力公司HRM部門的主要任務(wù)之一是維護(hù)員工的信息，例如工資和家庭地址。人力資源部門提出了一個(gè)“自我服務(wù)”的新概念，讓員工自己負(fù)責(zé)資料的輸入和復(fù)審。人力資源部門實(shí)行這套輸入復(fù)審信息系統(tǒng)的基本理念是，通過(guò)容易接受和理解的方法向員工提出正確的數(shù)據(jù)類型，并允許修改系統(tǒng)中基本的數(shù)據(jù)。這一信息系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵原則是“從外到內(nèi)”。也就是首先必須了解員工的需要；然后按照這些需要進(jìn)行開發(fā)。當(dāng)員工需要這些信息的時(shí)候，他們很快就能得到，而不是等到系統(tǒng)方便的時(shí)候再提供?！癏R信息輸入及復(fù)審系統(tǒng)”的開發(fā)使人力資源從傳統(tǒng)的辦公室行政角色轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)者，也使員工更多體會(huì)到人力資源工作在提供有價(jià)值的服務(wù)、滿足他們的工作需要方面所具有的意義。

北方電力開發(fā)的HR信息系統(tǒng)也是一個(gè)人力資源服務(wù)用戶導(dǎo)向(企業(yè)嘗試提升人力資源合作伙伴地位的常用方式)的極好例子。用戶導(dǎo)向過(guò)程使人力資源工作聚焦在公司員工的需要方面。人力資源用戶導(dǎo)向化的活動(dòng)過(guò)程見表1。這一過(guò)程的關(guān)鍵因素是要使用戶積極參與人力資源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，按照用戶的需求進(jìn)行工作分析。人力資源部門辨別每個(gè)用戶小組的特殊需求，再設(shè)計(jì)相應(yīng)的HRM計(jì)劃來(lái)滿足用戶需求。

Arnaldo Camuffo和Giocanni Costra對(duì)意大利國(guó)內(nèi)各類公司中的HR用戶導(dǎo)向活動(dòng)作了綜述。例如，在Italtel通信公司，分別開發(fā)了招聘、錄用、提升

與薪酬等用戶系統(tǒng)，有效滿足了經(jīng)理與各類專業(yè)人員的需求。在講求專業(yè)化的當(dāng)今時(shí)代，提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求促使了企業(yè)設(shè)計(jì)各種用戶導(dǎo)向的人力資源活動(dòng)，以滿足一般職員、中層經(jīng)理和專業(yè)技術(shù)人員等不同人員的特殊需求。長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源部門一直遭到貶低的一點(diǎn)就是它未能為組織績(jī)效提供直接的價(jià)值結(jié)果。因此，在戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)中十分重要的一個(gè)方面是論證人力資源對(duì)企業(yè)成功的重要性。為了有效體現(xiàn)展示人力資源在公司獲得成功全過(guò)程中的重要作用首先要求掌握人力資源績(jī)效的評(píng)估方法。David Ulrich提出了三個(gè)方面的人力資源績(jī)效評(píng)估基本途徑。①利益相關(guān)人物的評(píng)估，是指對(duì)在公司人力資源結(jié)構(gòu)中有相關(guān)利益者的評(píng)估。例如，對(duì)經(jīng)理、用戶、雇員或者供應(yīng)商的調(diào)查。了解人力資源工作是否在合適的時(shí)間，以合適的方法，為他們提供了合適的人力資源產(chǎn)品。②效用評(píng)估，指的是對(duì)人力資源工作所產(chǎn)生的直接資金成本和利潤(rùn)的評(píng)估。③人力資源事務(wù)的作用能力評(píng)估，要求人力資源部門從戰(zhàn)略角度評(píng)估它們對(duì)組織中每一個(gè)特定單位的HR服務(wù)開發(fā)績(jī)效與效能。因此，人力資源工作需要辨別特定單位的戰(zhàn)略目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。例如，一個(gè)組織單位可能依靠產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)；R&D人員對(duì)于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，達(dá)到市場(chǎng)擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)起著關(guān)鍵作用。因此HRM在招選、配置、激勵(lì)那些新產(chǎn)品研發(fā)人員的實(shí)踐中做得好不好將是評(píng)價(jià)人力資源工作績(jī)效的重要指標(biāo)。

通過(guò)與高層經(jīng)理的溝通與商討，澳大利亞全球保險(xiǎn)(AGI)提供了一個(gè)有助于HRM部門和公司其它部門建立全面關(guān)系的7類52項(xiàng)HRM績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。7類指標(biāo)分別為組織績(jī)效、人員待遇、缺勤與離職、調(diào)動(dòng)、晉升和人員配備、培訓(xùn)和開發(fā)、職業(yè)健康和安全等。根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略制定的潛在影響、指標(biāo)的穩(wěn)定性及其對(duì)高層決策的影響力，公司的經(jīng)理們對(duì)這些指標(biāo)按其重要性進(jìn)行了順序排列。這些人力資源具體績(jī)效指標(biāo)可見表2。

通過(guò)表2這些指標(biāo)的使用，將會(huì)促進(jìn)人力資源部門有效地做好本職工作；同時(shí)，相關(guān)管理數(shù)據(jù)亦可表明人力資源對(duì)公司成功所具有的重要作用。另外，這些指標(biāo)還使得AGI公司能夠把它的人力資源實(shí)踐和那些非常成功的公司相比較，實(shí)施HR標(biāo)桿管理。因此，AGI高層經(jīng)理非常積極地投入了各項(xiàng)HRM績(jī)效指標(biāo)選擇確定工作，樂(lè)意與HRM部門建立伙伴關(guān)系；而人力資源部門也體現(xiàn)了它在AGI中建立重要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功方面的貢獻(xiàn)。

為了順利實(shí)現(xiàn)從HRM轉(zhuǎn)向SHRM，GBCS公司提出了一個(gè)能有效體現(xiàn)人力資源工作戰(zhàn)略價(jià)值的HRM轉(zhuǎn)型程序(見表3)。

三、HR部門的結(jié)構(gòu)重組

在傳統(tǒng)HRM轉(zhuǎn)變到SHRM的過(guò)程中，重組HRM部門的內(nèi)部職能構(gòu)成是十分普遍的，也是十分重要的。在這個(gè)方面，TarnPella電力公司的做法是設(shè)立一個(gè)具有很大權(quán)限的、獨(dú)立高效的人力資源部門。Northern Telecom公司的做法是把全部HR人員合成一體，集中到一個(gè)由高級(jí)人力資源經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的高層單位。意大利Benetton公司的做法是企業(yè)所有的人力資源招聘和發(fā)展活動(dòng)都在公司高層統(tǒng)一集中處理。

Northern Telecom公司HRM部門重組后的具體職能主要集中在三個(gè)方面：①公司的HRM，發(fā)展戰(zhàn)略性的HR產(chǎn)品和服務(wù)系統(tǒng)；對(duì)公司層面的HRM需要和其他部門HRM活動(dòng)提供支持。②部門的HRM，為各實(shí)業(yè)部門的管理者提供SHRM遠(yuǎn)景規(guī)劃。③HR服務(wù)，在組織發(fā)展過(guò)程中，為管理者和職員在工作關(guān)系上提供服務(wù)。三個(gè)方面相互支持，重點(diǎn)是為各事務(wù)部門提供有效的HR服務(wù)。作為一家全球性公司為了處理好新建的HRM部門同其他單位的良好溝通和合作關(guān)系，Northem Telecom公司形成一個(gè)由優(yōu)秀的HR人員組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，公司的HR“區(qū)域顧問(wèn)”幫助公司雇員適應(yīng)不同的工作崗位。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)也被設(shè)計(jì)為能夠在各種各樣的崗位里進(jìn)行人員培訓(xùn)和良好的內(nèi)部交流。

GBCS公司依據(jù)HR職能分解，對(duì)其所屬的HRM部門進(jìn)行了重構(gòu)。HR部門的綜合服務(wù)科主要工作為：薪酬管理、組織設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、人員招聘及培訓(xùn)支持系統(tǒng)管理、勞工管理、人員配置和人力資源信息系統(tǒng)管理。勞動(dòng)計(jì)劃科主要工作為：提供各類交流界面協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系，重點(diǎn)是促進(jìn)協(xié)作型的工作關(guān)系。人力資源經(jīng)營(yíng)策略和計(jì)劃科的主要工作是確保公司的HR活動(dòng)支持公司總的經(jīng)營(yíng)策略，通過(guò)人員的合理使用，公平地提供各種機(jī)會(huì)等激發(fā)員工的積極性。教育和培訓(xùn)科的主要工作是負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)。員工溝通科的主要工作是確保GBCS的每個(gè)成員都能參與組織的重要決策。

顯而易見，企業(yè)HRM部門的職能構(gòu)成受企業(yè)活動(dòng)效率、大小和經(jīng)營(yíng)策略的影響。在一些組織中，更為集中的HRM部門可以確保企業(yè)HR服務(wù)的質(zhì)量，并可獲

得相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在其它情況中，HRM部門的適當(dāng)分權(quán)可能是必要的。不管HRM部門如何實(shí)現(xiàn)組織重構(gòu)，傳統(tǒng)HRM功能改變成SHRM功能過(guò)程中的關(guān)鍵成功要素是，新的SHRM型職能結(jié)構(gòu)能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的需要、提供有效的HR服務(wù)，幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)。另外，實(shí)現(xiàn)SHRM轉(zhuǎn)變還要求在HRM部門內(nèi)擁有能夠從事戰(zhàn)略性人力資源管理的工作者，對(duì)HRM部門的工作者也提出了更高的能力要求。因此，在HRM部門重構(gòu)過(guò)程中，還必須下決心提高HR人員的工作素質(zhì)與能力，充分發(fā)揮SHRM的功能作用。

第二篇：國(guó)有企業(yè)人力資源管理危機(jī)及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

國(guó)有企業(yè)人力資源管理危機(jī)及其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本成為企業(yè)最核心的資本，人才的爭(zhēng)奪的戰(zhàn)烽煙四起，誰(shuí)凝聚了優(yōu)秀的人才，就占領(lǐng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高點(diǎn)。因而，企業(yè)的人力資源工作成為了企業(yè)核心工作之一。

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，現(xiàn)代人力資源管理的理念、方法在中國(guó)企業(yè)運(yùn)用開來(lái)，并取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。但隨著市場(chǎng)變化的加快、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì),業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理危機(jī)

1、人本主義脆弱,人本主義管理的基礎(chǔ)薄弱。一方面中國(guó)幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識(shí)，在我們每個(gè)人的意識(shí)里或深或淺地留下一個(gè)烙印，嚴(yán)重影響人本管理思想的發(fā)展。在國(guó)內(nèi)，人本管理思想的最大對(duì)手不是“資本”,而是“官本”?，F(xiàn)代人力資源管理的核心理念就是“以人為本”。選擇人力資源管理,即意味著選擇與傳統(tǒng)主流文化對(duì)抗,難度可想而知。

另一方面，一些企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認(rèn)識(shí)到人力資源的重要性！“以人為本”僅僅停留在口號(hào)上，人本管理的思想并沒有深入人心，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。

2、理論缺乏，基本沒有自己的人力資源管理理論。在當(dāng)今人力資源管理的理論界，絕大多數(shù)是從國(guó)外引進(jìn)的，很多都并沒有經(jīng)過(guò)與中國(guó)企業(yè)實(shí)踐有效結(jié)合，形成自己特色的理論、制度。一些企業(yè)照搬照抄西方企業(yè)成功的理論、制度、和管理系統(tǒng)，在自己的企業(yè)的不能發(fā)揮作用，甚至半途而廢，進(jìn)行不下去。一些西方知名咨詢公司在中國(guó)擱淺，人力資源管理的水土不服，同樣也表明了，西方的理論在我們企業(yè)的生命力很小。

因而，我們中國(guó)企業(yè)人力資源管理工作面臨嚴(yán)重的理論危機(jī)。

3、機(jī)制滯后，造成人力資源浪費(fèi)。在管理中，由于用人方面缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，往往通過(guò)管理者的“印象分”決定人才的價(jià)值。但不同管理者的閱歷、能力及對(duì)待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績(jī)效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重。企業(yè)制定人力資源計(jì)劃往往出于應(yīng)付企業(yè)一時(shí)的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，不能為引進(jìn)的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計(jì)劃。

4、人力資源管理人員角色把握不準(zhǔn)。一些企業(yè)中，人力資源管理人員成天沉迷與繁瑣的日常事務(wù)，簡(jiǎn)單的檔案管理，沒有將時(shí)間花在戰(zhàn)略性規(guī)劃、管理技術(shù)咨詢和人力資源發(fā)展上，角色定位嚴(yán)重不準(zhǔn)。

二、人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

但隨著市場(chǎng)變化的加快、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì),業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源管理部門的要求在提高,外界環(huán)境的變化以及自身發(fā)展的挑戰(zhàn)要求企業(yè)人力資源管理部門做出相應(yīng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。也就是實(shí)現(xiàn)人力資源管理從平庸—優(yōu)秀—卓越的轉(zhuǎn)變。

為此，企業(yè)人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行一系列的工作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃管理即戰(zhàn)略性的人力資源管理。在戰(zhàn)略性的人力資源管理中，人力資源管理部門主要扮演兩個(gè)角色：一是戰(zhàn)略決策的參與者和主導(dǎo)者。人力資源管理部門通過(guò)企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)、素質(zhì)以及企業(yè)所處的環(huán)境的分析，為企業(yè)戰(zhàn)略決策者做出科學(xué)決策提供依據(jù)，參與甚至有時(shí)主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過(guò)程，使企業(yè)戰(zhàn)略決策更加符合企業(yè)人力資源的客觀環(huán)境。二是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者。通過(guò)分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理實(shí)踐是一種能夠通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對(duì)企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的有效手段，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中通過(guò)各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來(lái)幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑

人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑主要有兩種：一是內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型；

1、內(nèi)部改革轉(zhuǎn)型。一方面通過(guò)企業(yè)流程再造，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，突出人力資源管理部門戰(zhàn)略地位，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源管理。另一方面通過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理人員培訓(xùn)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和專業(yè)水平，正確把握自己的角色。同樣使現(xiàn)代人力資源的理念牢固樹立在每一位管理者和員工的心中。

2、人力資源職能的外包。隨著社會(huì)專業(yè)化分工的加速,企業(yè)的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu),如果中國(guó)企業(yè)的人力資源部門始終埋頭于行政性事務(wù),“外包”將是必然的結(jié)局,眾多的獵頭公司、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和跨國(guó)咨詢公司正虎視眈眈,如若人力資源部門不進(jìn)行反思、轉(zhuǎn)型,將永遠(yuǎn)逃脫不了“陪襯”的命運(yùn)。

二是人力資源職能的外包。在一些人力資源管理自身缺乏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能力的企業(yè)中，要充分發(fā)揮人力資源的作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可借助“外腦”，把企業(yè)的人力資源的一些職能、業(yè)務(wù)開始“外包”給一些專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)。外部專業(yè)性的公司或機(jī)構(gòu)擁有專業(yè)和人才優(yōu)勢(shì)，可以迅速地實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)，通過(guò)與外部智囊合作過(guò)程中的培訓(xùn)等手段，也可提升自己人力資源管理素質(zhì)。

第三篇：人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理轉(zhuǎn)型：從權(quán)力型到戰(zhàn)略型

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的價(jià)值是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。

文/謝克海

傳統(tǒng)人事管理在具體事務(wù)上擁有強(qiáng)大的決定權(quán)，如：人事部能夠直接決定每個(gè)員工的工資待遇、職位頭銜、考核結(jié)果、人員去留和職位升遷等?，F(xiàn)代人力資源管理則要求弱化人力資源部對(duì)具體事務(wù)的裁決權(quán)力，更多地扮演戰(zhàn)略管控、參謀與伙伴的角色。人力資源管理角色的改變，對(duì)人力資源專業(yè)人員的宏觀戰(zhàn)略意識(shí)、宏觀管控能力和扎實(shí)的人力資源專業(yè)功底提出了更高的要求。人力資源部門對(duì)企業(yè)的影響力，依賴的是自身的專業(yè)能力而不是能夠直接決定具體事務(wù)的權(quán)力。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)與歸宿點(diǎn)

人力資源管理的價(jià)值是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)既是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)也是歸宿點(diǎn)。人力資源管理者首先必須清楚理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的核心能力，再進(jìn)一步明確戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源的需求，需要做哪些調(diào)整和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上，與直線經(jīng)理（相關(guān)職能部門和下屬機(jī)構(gòu)、公司管理者）積極配合，開展招聘、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)、保留與淘汰等一系列具體工作，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（見圖1）。

根據(jù)平衡記分卡的邏輯，企業(yè)出色的財(cái)務(wù)結(jié)果源于滿意和忠誠(chéng)的客戶，而要保證客戶持久的滿意和忠誠(chéng)，企業(yè)必須要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和專業(yè)能力的員工才可以創(chuàng)造和維護(hù)高效的管理流程。然而，誰(shuí)又能確保員工的工作熱情和專業(yè)能力？經(jīng)理，具有一流領(lǐng)導(dǎo)力的各級(jí)經(jīng)理在很大程度上決定和影響著員工的工作熱情和專業(yè)能力。為此，我們可以提出企業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)模型，如圖2所示。

與傳統(tǒng)的人事部相比，現(xiàn)代人力資源部在工作內(nèi)容和角色定位方面都發(fā)生了很大的變化。從工作內(nèi)容來(lái)看，傳統(tǒng)人事部處理的是一些簡(jiǎn)單的常規(guī)性問(wèn)題，關(guān)注的是行政事務(wù)性工作。現(xiàn)代企業(yè)處在一個(gè)更加復(fù)雜的環(huán)境中，人力資源部更多地面臨著復(fù)雜的、非常規(guī)的問(wèn)題，需要提供系統(tǒng)的解決方案。因此，人力資源部在處理具體的事務(wù)性工作的同時(shí)，將更多的工作內(nèi)容轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控和參謀咨詢。兩者的差異如圖3所示。

隨著人力資源管理工作內(nèi)容和人力資源部角色的變化，人力資源管理的工作方式和工作重點(diǎn)也發(fā)生了變化。傳統(tǒng)人事部是基于權(quán)力的事務(wù)性管理，而現(xiàn)代人力資源部是基于專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的戰(zhàn)略管控、參謀咨詢和人事服務(wù)，如圖4所示。

轉(zhuǎn)變組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)

為了適應(yīng)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，人力資源部的組織架構(gòu)也必須相應(yīng)做出調(diào)整，增加具有戰(zhàn)略性、前瞻性的研發(fā)職能以及面向直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)支持職能，如圖5所示。

1.研發(fā)中心的工作職責(zé)包括核心人員（現(xiàn)任經(jīng)理和專家、后備經(jīng)理和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊，主要職責(zé)是體系模式的研發(fā)建設(shè)，研究企業(yè)面臨的問(wèn)題，并提供策略性的、規(guī)范化的解決方案，保障人力資源工作專業(yè)性、戰(zhàn)略性的原創(chuàng)動(dòng)力。

2.業(yè)務(wù)支持中心負(fù)責(zé)推動(dòng)人力資源管理體系和模式的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴。

3.運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營(yíng)工作。

因企業(yè)規(guī)模不同，人力資源部組織架構(gòu)的形式有所不同，對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，三大職能可以由專人負(fù)責(zé)，小型企業(yè)則可以一人身兼數(shù)職。在大型企業(yè)集團(tuán)中，人力資源部門70%的責(zé)任是進(jìn)行集團(tuán)整體的人力資源管控，而剩下30%的工作在于運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)支持。集團(tuán)公司的下屬企業(yè)人力資源部則側(cè)重于執(zhí)行即運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)支持。

現(xiàn)代人力資源管理的變化趨勢(shì)要求人力資源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重點(diǎn)，再塑人力資源管理體系和各項(xiàng)核心流程，重新審視并調(diào)整人力資源管理架構(gòu)。

方正集團(tuán)的實(shí)踐

方正集團(tuán)的人力資源管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即2003年到2006年的人力資源管理體系構(gòu)建階段，2006年到2010年的體系完善階段。2003年方正集團(tuán)新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子到任，當(dāng)時(shí)整個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)松散，集團(tuán)總部沒有人權(quán)、事權(quán)和財(cái)權(quán)，所有二級(jí)公司獨(dú)立運(yùn)作，各自為戰(zhàn)。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層明確要求從 “統(tǒng)一人事管理”開始強(qiáng)化整個(gè)集團(tuán)的管控能力。

按照這一要求，方正集團(tuán)人力資源核心工作圍繞兩方面展開：一是核心隊(duì)伍的管理，主要是現(xiàn)職干部和專家與后備干部和專家；二是人力資源體系的搭建與推動(dòng)。2004年，方正集團(tuán)創(chuàng)建了干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系及人力資源工作考核體系等五大體系，其中最核心的是干部管理體系。2006年，方正集團(tuán)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和整合，成立IT和醫(yī)療醫(yī)藥等事業(yè)群，以加強(qiáng)主業(yè)的發(fā)展。配合集團(tuán)戰(zhàn)略，人力資源部除了持續(xù)不斷地在實(shí)踐中充實(shí)和完善原來(lái)的五大管理體系外，還推行了其他一些體系和工具。2007年，方正集團(tuán)開發(fā)了培訓(xùn)管理體系和技術(shù)人員管理體系，人力資源工作由監(jiān)督更多地轉(zhuǎn)向溝通和關(guān)注，開始側(cè)重于關(guān)注核心員工流失、考核、管理、梯隊(duì)建設(shè)、人才引進(jìn)、士氣提升、培養(yǎng)、培訓(xùn)和服務(wù)等工作，強(qiáng)調(diào)對(duì)干部隊(duì)伍、技術(shù)專家和核心骨干等重點(diǎn)人群的關(guān)注。2008年，方正集團(tuán)人力資源工作完成轉(zhuǎn)型，擬定了生產(chǎn)人員管理體系，形成了薪酬、招聘、離職、培訓(xùn)等八大人力資源管理體系。與此同時(shí)，方正集團(tuán)還研發(fā)了一系列人力資源管理工具，如素質(zhì)模式、員工士氣調(diào)查、職位評(píng)估、競(jìng)業(yè)禁止及離職調(diào)查分析等等。在組織架構(gòu)上，方正集團(tuán)組織架構(gòu)分為集團(tuán)、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、所屬企業(yè)三級(jí)管理，相應(yīng)的人力資源管理也分為集團(tuán)層面、事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面和所屬企業(yè)層面，三者人力資源部定位不同，職責(zé)分工和權(quán)限劃分也有所不同。

集團(tuán)型企業(yè)人力資源管理的組織架構(gòu)是實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)的組織保障。在職能分工上，集團(tuán)人力資源部根據(jù)總體戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化等方面來(lái)確定大的原則、方向和體系，進(jìn)行戰(zhàn)略性和整體性的推動(dòng)。

集團(tuán)人力資源管理的職能主要有：體系開發(fā)職能(R&D Center)，包括核心人員（現(xiàn)任干部和專家、后備干部和專家）管理、員工關(guān)系管理、薪酬管理、招聘管理、組織發(fā)展等人力資源各項(xiàng)核心工作模塊；業(yè)務(wù)支持職能(Business Partner Center)，負(fù)責(zé)推動(dòng)人力資源管理體系和模式在企業(yè)內(nèi)的落實(shí)工作，為業(yè)務(wù)部門提供各項(xiàng)客戶支持服務(wù)，充當(dāng)直線經(jīng)理的合作伙伴；運(yùn)營(yíng)職能(Operational Center)，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)、檔案調(diào)配、外事管理、工資發(fā)放、保險(xiǎn)福利等日常性人力資源運(yùn)營(yíng)工作。

具體而言，集團(tuán)人力資源部的重點(diǎn)工作涵蓋以下幾個(gè)方面：開發(fā)人力資源核心管理體系和核心管理原則；對(duì)核心人員（包括現(xiàn)職中高層管理人員、高級(jí)專家以及后備梯隊(duì)）的管控。其中，實(shí)施管控的關(guān)鍵之一是對(duì)干部的人事考評(píng)與任免；戰(zhàn)略推動(dòng)、支持；評(píng)估、審計(jì)以及人力資源隊(duì)伍建設(shè)。

事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)人力資源主要是傳承方正集團(tuán)的戰(zhàn)略思想，在方正集團(tuán)大框架下進(jìn)行任務(wù)目標(biāo)分解，協(xié)助集團(tuán)人力資源部進(jìn)行體系和工具的推廣執(zhí)行，尋找共性問(wèn)題，進(jìn)行考核反饋指導(dǎo)，推動(dòng)人力資源工作促進(jìn)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展、提高效率。

所屬企業(yè)人力資源對(duì)方正集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源體系、工具進(jìn)行具體操作和執(zhí)行，接受方正集團(tuán)和事業(yè)群/產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的指導(dǎo)及考核，負(fù)責(zé)企業(yè)層面的人力資源日常運(yùn)營(yíng)等工作。其主要職責(zé)涵蓋以下方面：（1）集團(tuán)統(tǒng)一人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)層面的執(zhí)行；（2）作為所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，為業(yè)務(wù)部門提供切實(shí)可行的人力資源解決方案。

以員工滿意度調(diào)查為例，可以清晰體現(xiàn)集團(tuán)、事業(yè)群以及企業(yè)層三個(gè)層級(jí)的人力資源管理職能的不同分工。

2004年，方正集團(tuán)人力資源部開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一組織實(shí)施員工滿意度調(diào)查，每?jī)赡赀M(jìn)行一次。滿意度調(diào)查采用問(wèn)卷方式，問(wèn)卷由最初12道問(wèn)題發(fā)展到后來(lái)的70多道問(wèn)題。集團(tuán)人力資源部提出大的原則和方向，各企業(yè)有一定自主權(quán)，在保證方正集團(tuán)統(tǒng)一的問(wèn)題以及保密性的前提下，在問(wèn)卷上增加本企業(yè)特別關(guān)心的一些問(wèn)題，這些問(wèn)題與本企業(yè)具體情況密切相關(guān)。

方正集團(tuán)通過(guò)員工滿意度調(diào)查，可以發(fā)現(xiàn)管理中存在的主要問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題提出具體的改進(jìn)要求，各企業(yè)根據(jù)改進(jìn)要求制定改進(jìn)計(jì)劃并付諸實(shí)施，方正集團(tuán)長(zhǎng)期跟蹤、及時(shí)改進(jìn)、檢查其改進(jìn)效果。

謝克海：北大方正集團(tuán)有限公司高級(jí)副總裁兼首席人才官

第四篇：人力資源管理戰(zhàn)略[定稿]

文章標(biāo)題：人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源管理戰(zhàn)略

一、人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，具有如下特點(diǎn)：

1、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運(yùn)用資源的策略。人力資源是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。

2、人力資源管理更著眼于未來(lái)。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計(jì)劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。

3、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的。

二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運(yùn)作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面

1、對(duì)人力資源的管理

將人作為一種資源進(jìn)行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內(nèi)容雖然與傳統(tǒng)的人力資源管理幾乎相同，但現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)當(dāng)建立在知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的思想對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理內(nèi)容進(jìn)行不斷的管理創(chuàng)新。

2、對(duì)人力資本進(jìn)行投資

對(duì)人力資本進(jìn)行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值即能為企業(yè)的生產(chǎn)增加新價(jià)值。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來(lái)越多地在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤(rùn)中心”。

三、人力資源管理策略

1、提高培訓(xùn)效果

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓(xùn)一直處于無(wú)足輕重的地位，往往是“說(shuō)起來(lái)重要，干起來(lái)次要，忙起來(lái)不要”。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？主要原因就在于培訓(xùn)作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓(xùn)效果很難通過(guò)直觀手段檢測(cè)出來(lái)，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對(duì)培訓(xùn)后的效果產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而形成連鎖反應(yīng)，使企業(yè)更加不注重員工的培訓(xùn)。

為加強(qiáng)培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評(píng)估指標(biāo)體系，全方位、多角度地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的效果和效益，需要對(duì)受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進(jìn)行對(duì)比，對(duì)受訓(xùn)者未來(lái)能力的提高做出判斷。

建立可靠評(píng)估指標(biāo)體系的一個(gè)重要途徑是對(duì)受訓(xùn)者展開跟蹤評(píng)估調(diào)查，其基本方法包括座談與個(gè)別訪談、問(wèn)卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)考察、考題研討。其中問(wèn)卷調(diào)查是指為了實(shí)現(xiàn)評(píng)估的合理性和客觀性，彌補(bǔ)座談的不足，并根據(jù)培訓(xùn)的目的，列出崗位前后在素質(zhì)方面的變化和提高程度，也就是對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的知識(shí)水平、能力水平和工作態(tài)度（能否有效履行其工作職責(zé)及適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要）進(jìn)行全面評(píng)估，通過(guò)對(duì)調(diào)查結(jié)果的定性、定量分析，使培訓(xùn)效果可以得出一個(gè)較為確切的初步結(jié)論。專題研討則主要針對(duì)學(xué)員從事實(shí)際工作的能力，具體包括操作動(dòng)手和解決實(shí)際問(wèn)題的能力，是指調(diào)研組和學(xué)員一起，以學(xué)員為主，對(duì)他們工作中發(fā)生過(guò)的重要事件進(jìn)行重述和討論，分析當(dāng)事者的行為與事件結(jié)果之間的因果關(guān)系，評(píng)估者從中體會(huì)而非主觀猜測(cè)學(xué)員解決這些事件的行為方式與能力水平。

培訓(xùn)效果是檢驗(yàn)培訓(xùn)活動(dòng)成敗優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。而檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實(shí)際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實(shí)際應(yīng)用的成果。通過(guò)跟蹤評(píng)估、建立評(píng)估指標(biāo)體系，是對(duì)培訓(xùn)過(guò)程中階段性評(píng)估和培訓(xùn)結(jié)業(yè)時(shí)綜合性評(píng)估的一種補(bǔ)充與深入，既定性又定量地改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量、為評(píng)估培訓(xùn)效果提供科學(xué)依據(jù)，因此它是評(píng)估培訓(xùn)效果的必要途徑。

培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)，但培訓(xùn)效果的好壞，將直接影響到企業(yè)在人力資源開的上的力度和效果。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個(gè)將企業(yè)培訓(xùn)的效果進(jìn)行量化的過(guò)程，通過(guò)這種既定性又定量的過(guò)程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進(jìn)而為企業(yè)贏得更為有利的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

2、實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵(lì)，即如何滿足員工更高層次的需求。

在過(guò)去的幾年中，企業(yè)爭(zhēng)相提升對(duì)員工的激勵(lì)手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪

和股票期權(quán)。實(shí)際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵(lì)手段。

富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強(qiáng)。

晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)：企業(yè)可以向

員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實(shí)可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。

可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。

靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時(shí)間和地點(diǎn)。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。

所有者身份。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤(rùn)。企業(yè)可以通過(guò)授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項(xiàng)目的業(yè)績(jī)相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過(guò)給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進(jìn)行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認(rèn)可他們的工作成績(jī)等。

溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻(xiàn)能被認(rèn)可。他們樂(lè)于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進(jìn)行溝通。此類溝通可以是高級(jí)管理層與員工間的例會(huì)，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項(xiàng)目和創(chuàng)意展示給高級(jí)管理層。

自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導(dǎo)。

愉快的工作環(huán)境。企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費(fèi)飲料和午餐。

靈活的福利計(jì)劃。自助餐形式的福利計(jì)劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計(jì)劃，如醫(yī)療保險(xiǎn)和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進(jìn)行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會(huì)議，費(fèi)用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時(shí)間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。

3、建立360度績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

（1）、應(yīng)把360度績(jī)效評(píng)估作為落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅(jiān)持不懈。

首先，360度績(jī)效評(píng)估是實(shí)行控制的有效手段。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有經(jīng)過(guò)精心的戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)、實(shí)施和有效的控制才能保證得以順利的實(shí)現(xiàn)。無(wú)法想象一個(gè)缺乏有效控制的企業(yè)會(huì)獲得成功。360度績(jī)效評(píng)估為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取改進(jìn)措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的情況下進(jìn)行正確的決策，從而確保企業(yè)動(dòng)作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

其次，應(yīng)定期開展360度績(jī)效評(píng)估。企業(yè)組織行為的變革要經(jīng)過(guò)解凍和凍結(jié)兩個(gè)相互聯(lián)系的過(guò)程，解凍是實(shí)施變革，而凍結(jié)就是促使變革的成果保持下去。只有經(jīng)過(guò)這兩個(gè)完整的變革過(guò)程，變革的措施才能變成組織的習(xí)慣和文化，否則人們會(huì)習(xí)慣性地回復(fù)到過(guò)去的行為中。如果進(jìn)行績(jī)效評(píng)估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時(shí)之念，那么即使在一次績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，員工也沒有積極性和壓力去改進(jìn)。因此只有績(jī)效評(píng)估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問(wèn)題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標(biāo)，且在下一次的績(jī)效評(píng)估中檢驗(yàn)設(shè)定的目標(biāo)完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。

（2）、做好平時(shí)的事件記錄，增加評(píng)價(jià)的客觀性

績(jī)效評(píng)估的目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)，非業(yè)務(wù)人員的工作僅對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起輔助和保障作用。因此可從非業(yè)務(wù)人員完成本職工作的數(shù)量和質(zhì)量、節(jié)省經(jīng)費(fèi)的情況以及對(duì)業(yè)務(wù)部門的輔助程度等方面進(jìn)行考評(píng)

4、實(shí)現(xiàn)有效溝通

溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件；因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。

（1）、領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

（3）、正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性，使對(duì)方容易接受。

（4）、學(xué)會(huì)有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋蝗潜苊夥中牡呐e動(dòng)或手勢(shì)；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問(wèn)；五是復(fù)述，用自己的話重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語(yǔ)和爭(zhēng)論；八是使聽者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。

（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問(wèn)題，并得高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問(wèn)必答欄目，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠(chéng)、開放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。

5、建立人力資本投資理論

現(xiàn)代人力資源管理是將人力作為一項(xiàng)資本進(jìn)行投資，并通過(guò)管理使人力資本發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，提高人力資本投資的回報(bào)率，以及為企業(yè)發(fā)展提供重要的戰(zhàn)略性的管理資訊。

人力資本投資的主要內(nèi)容：

（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，作為企業(yè)，在進(jìn)行教育投資時(shí)，主要是支持員工進(jìn)行在職的繼續(xù)教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業(yè)層面的教育投資。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 wenmi114.com作者嘔心嚦血之作（wenmi114.com）-未經(jīng)過(guò)xiexiebang.com站同意轉(zhuǎn)載此文均為抄襲后果自負(fù)]為教育支出的各種費(fèi)用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。（b）間接成本：對(duì)個(gè)人而言為因教育而放棄的收入，對(duì)企業(yè)而言為員工在受教育期間為企業(yè)少創(chuàng)造的價(jià)值。

(2)培訓(xùn)投資，培訓(xùn)是直接服務(wù)于現(xiàn)實(shí)的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓(xùn)分就業(yè)前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)兩種。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。無(wú)論是哪種培訓(xùn)都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓(xùn)人員所需的直接貨幣成本和為培訓(xùn)活動(dòng)所需的物質(zhì)條件成本，而間接的成本或機(jī)會(huì)成本一般包括：對(duì)個(gè)人而言為因參加培訓(xùn)而損失的時(shí)間和精力以及收入，對(duì)企業(yè)而言為企業(yè)因受訓(xùn)員工參加培訓(xùn)而損失的工時(shí)和收入。

(3)勞動(dòng)力流動(dòng)投資，勞動(dòng)力流動(dòng)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)普遍現(xiàn)象，人力資源與物質(zhì)資源在動(dòng)態(tài)中不斷的組合，形成最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)人力資本的增值。對(duì)于企業(yè)而言，流動(dòng)成本主要包括：勞動(dòng)者在流動(dòng)期間，企業(yè)損失的時(shí)間成本和物質(zhì)收入，同時(shí)新員工上崗所增加的培訓(xùn)費(fèi)等。

(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。

人力資本是企業(yè)人力資源的全部?jī)r(jià)值，它由企業(yè)中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構(gòu)成。人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)就是要不斷地增加企業(yè)的人力資本。因此，人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分

通過(guò)對(duì)現(xiàn)代人力資源管理中分析，本人認(rèn)為隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理將成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

《人力資源管理戰(zhàn)略》來(lái)源于xiexiebang.com，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。

第五篇：戰(zhàn)略人力資源管理

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)戰(zhàn)略人力資源管理結(jié)課論文

企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策分析

課程名稱：戰(zhàn)略人力資源管理

論文題目：企業(yè)新老員工角色沖突問(wèn)題與對(duì)策

分析

姓名：

學(xué)號(hào)：

班級(jí)：人力資源管理班

目錄

摘要

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

（三）管理機(jī)制的缺陷

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

（三）具體問(wèn)題具體分析

（四）人人平等結(jié)論

參考文獻(xiàn)

摘要：在一個(gè)高效的組織里面，組織內(nèi)部人員的流動(dòng)就像血液流動(dòng)一樣，過(guò)快或者過(guò)慢都不好，不斷的新生力量有利于去幫助組織去更好的成長(zhǎng)和創(chuàng)新發(fā)展。但是就像輸血會(huì)發(fā)生排異反應(yīng)一樣，新來(lái)的員工會(huì)在組織內(nèi)部有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，新來(lái)員工的比例越大，也就意味著組織的容納度和老員工的適應(yīng)力需要更加加強(qiáng)，其中，不可能避免的會(huì)出現(xiàn)新老員工的沖突和對(duì)立，當(dāng)觸及到老員工利益時(shí)，老員工更容易抱團(tuán)來(lái)解決問(wèn)題，最終可能會(huì)形成兩敗俱傷的局面，對(duì)企業(yè)也會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。本文主要針對(duì)這一現(xiàn)象來(lái)分析造成現(xiàn)象的原因，并提出了一些相關(guān)建議，希望對(duì)企業(yè)在管理新老員工沖突方面有所幫助。

關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對(duì)策

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的??”。當(dāng)這種對(duì)公司的不同認(rèn)知帶來(lái)的差異積累到一定程度的時(shí)候，就會(huì)引起人員的不滿，尤其涉及到利益上的差別時(shí)，就會(huì)形成新員工和老員工之間的沖突。因此首先，應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里。

新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

一、新老員工沖突的原因

（一）老員工的自我保護(hù)

老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制，一個(gè)值得提出的例子是，曾經(jīng)在某家公司，因?yàn)樾聠T工的能力突出，被提拔為公司某部門的負(fù)責(zé)人，并且逐步將更多的職能賦予在新人身上，基于自我保護(hù)的意識(shí)，原來(lái)公司的另外幾個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人開始聯(lián)合起來(lái)針對(duì)新人，對(duì)他作出的貢獻(xiàn)視而不見，對(duì)于他的失誤大作文章，搶功、穿小鞋的做法讓新人越來(lái)越無(wú)法容忍，最終只能走人了事。這樣由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。這是因?yàn)?，在低層?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡?，還無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同

新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長(zhǎng)久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識(shí)、對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)?？紤]問(wèn)題容易直觀化；反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。這種客觀性的差異也會(huì)導(dǎo)致新老員工在做事方式上存在沖突，但并非利益沖突，可以通過(guò)企業(yè)的一些措施進(jìn)行引導(dǎo)和規(guī)避。

（三）管理機(jī)制的缺陷

一般而言，大的企業(yè)機(jī)制比較健全，但同時(shí)新員工的比例相對(duì)較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)（見下圖，一般高成長(zhǎng)企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

二、合理處理新老員工沖突的對(duì)策

（一）從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，俗話說(shuō)，無(wú)規(guī)矩不成方圓。在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。因此，不管是管理制度或者是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當(dāng)統(tǒng)一的制度規(guī)定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預(yù)，繼而減輕不公平感覺。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒有公開競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒有公示，有沒有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。

（二）平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工的話，波動(dòng)不大，如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。當(dāng)新老員工因?yàn)樾劫Y矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì)成為沖突的導(dǎo)火索，因此防范的方法在于建立規(guī)范的薪酬體系，對(duì)于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說(shuō)法，改變“漫天要價(jià)”的現(xiàn)狀，薪酬傾斜的原則不應(yīng)該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因?yàn)槔蠁T工呆的時(shí)間長(zhǎng)，就產(chǎn)生“沒有功勞也有苦勞”的做法；也不能因?yàn)樾聠T工的一時(shí)表現(xiàn)，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì)哭的孩子有奶吃”的想法。

同時(shí)可以適當(dāng)增加司齡工資和工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度去彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出來(lái)帶了的老員工的失落感。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突

各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。

在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。①在部門劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。

②在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。

③在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開正式的新老員工歡迎見面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。

④在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。

⑤在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等

可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。

三、解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

（一）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰。

（二）認(rèn)識(shí)到利弊共存

新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇?、和平、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。

（三）具體問(wèn)題具體分析

CEO在具體處理某些新老員工的個(gè)體沖突時(shí)，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。

（四）人人平等

CEO本人日常對(duì)新老員工持公正合理的態(tài)度，對(duì)新老員工沖突解決舉足輕重。俗話說(shuō)，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO從內(nèi)心到一言一行做到客觀、公正地對(duì)待每一位員工，才可能使這些沖突減少。如果CEO做不到這一點(diǎn)，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會(huì)加劇這些沖突。

結(jié)論

總之，任何企業(yè)都會(huì)不斷有新鮮血液的注入，因此，新老員工的沖突也就在血液注入的同時(shí)開始萌發(fā)，完全消除新老員工的沖突是不切實(shí)際的。任何事物都具有兩面性，企業(yè)中新老員工的沖突也不例外，因?yàn)?，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)員工之間完全沒有沖突就會(huì)像一潭死水，就會(huì)沒有創(chuàng)新，沒有火花，沒有不斷改進(jìn)不斷提升的動(dòng)力；但是，如果沖突太過(guò)激烈，人人自危，企業(yè)也不會(huì)得到長(zhǎng)足的發(fā)展，而且很可能會(huì)走向滅亡。適當(dāng)?shù)奶幚砗眯吕蠁T工的沖突，是對(duì)每一位管理者的考驗(yàn)，同時(shí)也是企業(yè)不斷走向輝煌的一種動(dòng)力。

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