第一篇：SAP 人力資源管理模塊主數(shù)據(jù)

http://

(1)組織單位：由公司中的各個業(yè)務職能部門單元而定義，各個行政部門相對應。各個組織單位通過之間的關系形成了組織結構，是一個層次結構、多叉樹結構。組織單位將和cO模塊中的成本中心相匹配，從而建立HR和c0的直接聯(lián)系。

(2)公司代碼：表示一個獨立的會計記賬單元，如某個獨立法人公司.法律上要求的資產(chǎn)負債表(Balance sheets)和損益表(Pront&Loss Statement)，都是建立在公司代碼這一層。公司代碼的定義之前在介紹財務管理模塊的時候已經(jīng)講到，這里不再贅述。

t3)人事范圍：人事范圍是一個在人事行政管理中特定的實體，是一個法人公司按某種分類方式進行的子分類。直接和公司代碼對應匹配用途：可以提供缺省的數(shù)據(jù)分類方式、一個很常用的人員分類關鍵字、最方便的權限限制對象。

人事范圍主數(shù)據(jù)的具體配置步驟如下。

整山在命令欄輸入SPRO命令，通過菜單選擇“企業(yè)結構÷定叉÷人力資源管理÷人員范圍”選項，在彈出的“選擇活動”界面中選擇“人員區(qū)”選項，如圖6-4所示，彈出“修改視圖人員范圍：總覽”界面，從中可以看到當前系統(tǒng)中所育的“人事范圍”及描述，如圖6.5所示、圖6-4選擇“人員區(qū)”選項 罔6—5當前系統(tǒng)巾的“人員范圍”清單

單擊“k~ea”按鈕，可以新增人事范圍，如

圖6-6所示在此界面中，輸入要創(chuàng)建的人事范圍編碼和描述，然后填寫人事范圍的相關地址信息，最后單擊“日”按鈕保存可。另外，也可以在圖6·5中選擇某條“人事范圍”，然后進行修改、刪除、復制等操作

(4)人事子范圍：人事子范圍是人事范圍的再一次分類，具體分類方式可以依據(jù)公司本身的特點靈活定義一可直接在人事范圍中分類生成，用途：定義國家分組(如果你的公司是跨國性公司，并且各國實施不同的人事制度)，為時間管理中的工作計劃，為考勤類別提供分類，為薪酬提供基礎分類，為同一個人事范圍中不同的薪酬分類，其他自行定義的分類標準。

6-6新增“人事范圍”界面

第二篇：SAP HR人力資源管理系統(tǒng)[范文]

SAP HR人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)(Human Resources Management System，HRMS)包括人事日常事務、薪酬、招聘、企業(yè)內訓、考核以及人力資源的管理也指組織或社會團體運用系統(tǒng)學理論方法，對企業(yè)的人力資源管理 方方面面進行分析、規(guī)劃、實施、調整，提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務于組織或團體目標。

農村系統(tǒng)

農村人力資源信息管理系統(tǒng)是以現(xiàn)有的公安戶籍管理系統(tǒng)為基礎，匯集醫(yī)療、社保、教 育、計生、管理信息，進行一次基于農村對象的普查，采集農民的信息，為農民建立的電子化、網(wǎng)絡化的檔案共享系統(tǒng)。有了這個系統(tǒng)，農民只需帶上一張卡(賬 號)，就能走遍全國，享受各地的相應待遇。用人單位也可以憑此了解農民工的檔案資料和就業(yè)意向，實現(xiàn)“陽光就業(yè)”。鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村以及行業(yè)主管部門，也能通過此 系統(tǒng)實現(xiàn)政務公開、事務處理、公文流轉，提高涉農部門的辦事效率。

個性化系統(tǒng)一、戰(zhàn)略性人力資源管理

企業(yè)遠景是組織對自我角色的長期定位：想做到什么?想成為什么?這可以說是企業(yè)存在的根本目的。我們認為，這是為企業(yè)“價值”進行定義的依據(jù)所在。傳統(tǒng)的衡量指標只關注短期財務價值，而企業(yè)的主要活動應該為達到未來目標而增值。

戰(zhàn)略目標是由人來實現(xiàn)的，人力資源在宏觀層次的貢獻就是確定企業(yè)員工共同持有或認 同的核心價值觀，引導和塑造員工的行為，最終指向業(yè)績目標。價值觀是企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者作出的對人和組織的基本假設;而傳遞給公司員工進而影響員工行為的過 程，就是企業(yè)文化的建設。文化是核心價值觀的擴展和具體化闡釋，它使核心價值觀貫徹到員工的行為中，并由此產(chǎn)生或影響公司的管理理念、原則及人力資源指導 思想。文化的價值在于融合硬的組織結構與軟的人力資源，整合組織資源，使之成為一個整體服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標。

實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須明確企業(yè)的關鍵成功因素。它回答的是：為達到戰(zhàn)略目標，企業(yè)必 須聚焦于哪些方面?這應該是我們評價企業(yè)現(xiàn)有活動是否有價值的根本標準。但更重要的是這些因素怎么衡量，也就是以什么標準評價績效的問題，這是績效管理體 系的關鍵。關鍵績效指標(KPI)體系是已為許多著名的成功企業(yè)實踐證明為行之有效的途徑，是具體的人力資源操作系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接的橋梁。

我們認為，成功的企業(yè)是那些有著明確的戰(zhàn)略目標，而又能穩(wěn)步推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，在過程 中業(yè)績不斷提升的企業(yè)。全面的人力資源策略對這樣的企業(yè)之所以重要，是因為它把模糊、抽象的戰(zhàn)略、使命(通過績效管理體系)分解、實化到當前的工作中，使 現(xiàn)在的行為指向現(xiàn)在及將來的業(yè)績，使企業(yè)的各項活動不會因為一時的眼前利益而偏離或損害長期的關鍵成功因素。

譬如，在某些行業(yè)，短期銷售額并不是市場地位的決定因素，長期來看，更重要的或許 是良好的信譽和品牌價值。那么，一個達到了優(yōu)秀的銷售業(yè)績，但卻沒有努力培養(yǎng)客戶關系的銷售經(jīng)理在績效考核中應該獲得很高的評價嗎?短期內只關注表面結果 可能沒有大的影響，但若全體員工都一直朝這個方向走，很快公司就會發(fā)現(xiàn)原先設定的戰(zhàn)略目標(比如市場領先)流于形式。因此，現(xiàn)在的績效管理體系就必須包括 那些與短期業(yè)績沒有直接聯(lián)系，但對長期成功至關重要的評價因素，這正是我們強調的大人力資源系統(tǒng)區(qū)別于“小”人力資源的關鍵所在。

企業(yè)組織架構應基于核心業(yè)務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置。

二、人力資源管理平臺

由戰(zhàn)略、組織、文化到具體的各人力資源操作系統(tǒng)，必須經(jīng)過一個普適性的技術分析過程，我們稱之為“人力資源管理平臺”。它的主要內容是對職位、工作、人三者關系的分析，包括職位對公司的價值(存在的目的)，如何衡量(分解的關鍵績效指標)，以及對任職人的素質要求。

分析的結果--職位族平臺體系，是建立招聘、企業(yè)內訓、考核、報酬等人力資源操作 系統(tǒng)的共同依據(jù)。之所以稱之為平臺，是因為其分析結果是基本穩(wěn)定的，各操作系統(tǒng)可以根據(jù)組織變動進行調整，但所依托的基本平臺卻不會輕易改變。我們認為，人力資源系統(tǒng)支持戰(zhàn)略，應該是相對穩(wěn)定的。如果某個企業(yè)的人力資源工作(如職位說明)經(jīng)常需要進行大規(guī)模調整，那么癥結一定出在缺乏平臺思想上。

三、人力資源操作系統(tǒng)

最后一個層次是具體的招聘、企業(yè)內訓、績效、報酬等操作系統(tǒng)(政策、制度、程序)，它們是企業(yè)人力資源策略的具體實現(xiàn)途徑。因為建立在同一個平臺上，所以各操作系統(tǒng)不是相互獨立，而是緊密聯(lián)系的整體。作為流程的最后一個環(huán)節(jié)，它們都體現(xiàn)和融合了戰(zhàn)略、文化的要求。

四、建立系統(tǒng)的工作流程

以上這幾個層次體現(xiàn)了建立完整的人力資源系統(tǒng)的工作流程。公司遠景、戰(zhàn)略是輸入 端，各操作系統(tǒng)是輸出端，操作系統(tǒng)的執(zhí)行保證流程的實現(xiàn)。這一流程對企業(yè)的意義在于，一是推動企業(yè)長期戰(zhàn)略實現(xiàn)，二是促進企業(yè)近期經(jīng)營業(yè)績提升，而業(yè)績提 升又是以推動戰(zhàn)略實現(xiàn)為方向的。這也是大人力資源系統(tǒng)為企業(yè)貢獻的價值所在。正因為每個公司都有自己的戰(zhàn)略、文化、價值觀，所以人力資源系統(tǒng)是個性化的。

第三篇：人力資源管理數(shù)據(jù)SPSS處理

一、對某些變量進行頻數(shù)分析，并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋觯⑤敵銮‘數(shù)膱D形。選取了恰當變量得2分，結果輸出正確、文字性描述準確得6分，輸出恰當圖形得2分。

二、對某些變量進行描述性統(tǒng)計(峰度和偏度)，并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋?。此項評分點滿分為10分。選取了恰當變量得2分，結果輸出正確、文字性描述準確得8分。

三、利用文件中的數(shù)據(jù)進行交叉分組下的頻數(shù)分析，并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋觥４隧椩u分點滿分為15分。選取了恰當變量得3分，結果輸出正確、文字性描述準確得12分。

四、對某些變量進行多選項分析（二分法，分類法），并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋?。此項評分點滿分為15分。選取了恰當變量得3分，結果輸出正確、文字性描述準確得12分。

五、根據(jù)文件中數(shù)據(jù)的特征，利用一種或多種參數(shù)檢驗方法，對文件中某些變量進行分析，并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋?。此項評分點滿分為20分。選取了恰當變量得3分，結果輸出正確、文字性描述準確得15分，使用兩種方法得2分。

六、對文件中某些變量進行相關分析（第八章。雙變量相關），并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋?。此項評分點滿分為15分。選取了恰當變量得3分，結果輸出正確、文字性描述準確得12分。

七、利用文件中的數(shù)據(jù)進行方差分析，選擇恰當?shù)姆治龇椒?單因素方差分析，多因素方差分析)，并對分析結果給出恰當?shù)奈淖中悦枋?。此項評分點滿分為15分。選取了恰當變量得3分，結果輸出正確、文字性描述準確得12分。

第四篇：人力資源管理的數(shù)據(jù)分析

人力資源管理的數(shù)據(jù)分析

http://.cn2010年12月07日 16:43《管理@人》

人才分析的競爭

《Harvard Business Review》2010年10月刊

Thomas H.Davenport, Jeanne Harris, and Jeremy Shapiro

一些行業(yè)領先的公司正越來越傾向于采用精密的分析方法對人力資源數(shù)據(jù)進行分析，從而保持自己的競爭優(yōu)勢。谷歌、百思買、思科和其它許多卓越的企業(yè)開始明白如何使組織保持高生產(chǎn)率和員工工作投入以及較低的人才流失率。如果你想從最優(yōu)秀的員工身上獲取最佳績效，你就必須清楚知道誰是組織的財富而誰又是組織的負擔。在這一方面，理性的分析顯然比拍腦袋的方式更能給出可信的答案。

目前共有六種用于人力資源管理的數(shù)據(jù)分析方法，分別為：人力資本現(xiàn)狀分析、人力資源數(shù)據(jù)挖掘、人力資本投資分析、員工隊伍預測、人才價值模型和人才供應鏈分析，這六種方法依序由簡及繁，構成了人才分析的方法體系。

人力資本現(xiàn)狀分析是對公司員工個人績效以及例如員工規(guī)模、臨時雇工、員工流動及員工招聘等組織層面員工數(shù)據(jù)的權威統(tǒng)計。這些數(shù)據(jù)通常被用于反映組織人力資源運轉健康與否。捷藍航空(Jetblue)以員工是否會推薦其他人加入公司作為衡量員工滿意度的一項指標。

人力資源數(shù)據(jù)挖掘是對人力資源數(shù)據(jù)進行整合或分解，從而深入了解不同部門和職能的人力資源管理現(xiàn)狀。例如，公司經(jīng)理人可以通過人力資源數(shù)據(jù)挖掘了解到公司在東海岸的銷售團隊需要對員工流失采取干預性措施，而西海岸的業(yè)務團隊則一切正常。

第五篇：SAP創(chuàng)建銀行數(shù)據(jù)（定稿）

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單擊“目”按鈕，該條銀行數(shù)據(jù)即被保存。選擇該務銀行記錄，然后在左欄中雙擊“銀行賬戶”子節(jié)點，彈出“修改視圖銀行賬戶：總覽”界面，如圖6-63所示，圖6-62創(chuàng)建銀行數(shù)據(jù)

單擊“‘害藩旨”按鈕，彈出在此需要針對該銀行填寫相應的賬戶參數(shù)

“日”按鈕保存即可。

圖6-63 “修改視圖銀行賬戶：總覽”界面“新條目：所添加馨目的細節(jié)”界面，如圖6-64所示。

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例如“賬戶標識”、“銀行賬戶號碼”等，完成后單擊圖6-64填寫銀行賬戶細節(jié)信息典型案例：中小型企業(yè)員工管理模型分析

對于大部分的中小型企業(yè)來說，人力資源的管理是特別頭疼的一個問題。因為對于中小企業(yè)來說，員丁的流動性火，]二作地點分散，對于員工的管理不好控制本節(jié)針對這個問題，對SAP系統(tǒng)人力資源管理模塊中的員T基本信息管理和考勤管理功能進行講解分析，需求背景

某中小型企業(yè)是電子加工業(yè)的骨干金業(yè)，擁有員工6 000多人，日常的員工管理、考勤管理是每天人力資源部必須面對的_丁作事項。但是由于該企業(yè)員工人數(shù)眾多，且廠區(qū)分布在3個不同的地方，要實現(xiàn)員工、考勤的集中管理非常困難二為此，該企業(yè)希望借助SAP系統(tǒng)人力資源管

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