第一篇：對人力資源開發(fā)與管理的認識

對人力資源開發(fā)與管理的認識摘要：任何一個組織、一個企業(yè)要發(fā)展，首先要有明晰的戰(zhàn)略部署。目的使命是什么，愿景是什么，發(fā)展方向在哪里。人力資源作為資源之一，是企業(yè)發(fā)展的核心，為了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就必須將人力資源開發(fā)起來，人力資源帶來最有價值的發(fā)揮，最有效的運用，促進企業(yè)的發(fā)展。在現(xiàn)代管理中，人力資源開發(fā)與管理日益成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性工作，贏得了人才就贏得了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的后勁。只有實行有效的人力資源開發(fā)與管理方案，為企業(yè)的發(fā)展提供強大的人才保障，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。本文從人力資源開發(fā)與管理的定義出發(fā)分析人力資源管理的開發(fā)、利用、管理三方面的內涵，在此基礎上對不同階段人力資源開發(fā)與管理的經典理論進行評價，同時認識到人力資源開發(fā)與管理最重要的一點就是結合企業(yè)自身特點去制定，它是不斷變化和永恒發(fā)展的。

關鍵字：人力資源企業(yè)管理 作用 認識

Abstract: In any organization, an enterprise to develop, we must first have a clear strategic plan.What is the purpose of the mission, vision is the direction of development where.Human resources as one of the resources is the core of enterprise development for sustainable development of enterprises must be human resource development, human resources, the most valuable play, the most effective use to promote the development of enterprises.In modern management, human resources development and management is increasingly becoming a strategic work of the enterprise, win the talent to win the staying power of the sustainable development of enterprises.Only the implementation of effective human resources development and management programs, to provide the powerful talents security, for the development of enterprises in order to improve the market competitiveness of enterprises.Starting from the definition of human resources development and management analysis of the development of human resources management, utilization, management, the connotation of the three aspects of the classical theory of the human resources development and management of the different stages of evaluation on this basis, while recognizing that human resources development and management is the most important point is that combined with their own characteristics to develop, it is constantly changing and eternal development.Keywords: human resources business management understanding of the role

一、對人力資源的理解

我們理解的人力資源是指包括在人體內的一種生產力，表現(xiàn)在勞動者身上，以勞動者的數(shù)量和質量來表示的一種資源，是組織或宋鐘所必須的人得體力和腦

力的總稱，是組織各類資源（人、財、物、信息、時間等）中最根本最核心最重要的資源。組織和人力資源的關系是整體和構成細胞之間的關系。

從以上的定義中，我認為可以從兩個方面來理解人力資源。第一方面對人力資源外在要素--量的管理。人是企業(yè)中最有價值的組成部分，人力資源是企業(yè)的第一資源。對人力資源進行量的管理在人力資源管理中占有很大比重，根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。第二方面即是對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

組織對人力資源有著一定的約束和導向；人力資源也對組織產生一定的影響。組織運作績效高低的根源、經濟競爭成敗的根源都在人力資源上。人力資源是組織各項資源中的主體要素。人力資源的開發(fā)與管理幫助組織和個體更全面、系統(tǒng)、客觀、有效地分析組織戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃、組織人力資源配置和人力資源的發(fā)展。人力資源開發(fā)與管理是組織提高績效、提升競爭力、實現(xiàn)更大發(fā)展的源泉。

二、對人力資源管理的理解

人力資源管理（HRM）是指在核實的時間，將合適的人安排在合適的崗位上，并且根據(jù)企業(yè)的要求和環(huán)境變化不斷的進行人力資源開發(fā)，培養(yǎng)，使用管理的綜合性、動態(tài)的人力資源再配置的過程。即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。傳統(tǒng)的人事管理將人看作是一種成本，是被管理、被控制的對象，人事部門則是一個不能創(chuàng)造收益的輔助部門，重復著事務性工作；與傳統(tǒng)的人事管理相比較，現(xiàn)代人力資源管理則將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，既需要管理，更需要開發(fā)，人力資源部則提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，其工作的效率直接關系到企業(yè)的成敗，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競爭力之一。人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。

根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，第一方面：對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。第二方面：對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。

三、現(xiàn)代企業(yè)人事管理與傳統(tǒng)企業(yè)人事管理的區(qū)別

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業(yè)越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業(yè)競爭力的緊迫感。企業(yè)競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業(yè)成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現(xiàn)代

企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。

現(xiàn)代企業(yè)的生存與發(fā)展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業(yè)更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。

但在傳統(tǒng)的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創(chuàng)造性為主要要素。

在我看來對人力資源進行管理一是對人力資源本身的管理，二是對人力資源相互協(xié)調的管理。對人力資源本身的管理就是采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。而對人力資源相互協(xié)調的管理根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調，做到人盡其才，將適合的人放到適合的位置上，以達到組織和員工利益的共同實現(xiàn)。

四、我國人力資源管理現(xiàn)狀

美國鋼鐵大王卡內基曾經說過“將我所有的工廠、設備、資金、市場全部奪走，但只要公司的人還在，組織還在，那么四年之后，我將仍然是鋼鐵大王?！笨梢娙肆Y源在企業(yè)的生存與發(fā)展中占有舉足輕重的地位。但在我國的企業(yè)中，仍然普遍存在觀念滯后、理論落后、機制落后等等問題。因而我們應當學習借鑒先進的人力資源管理理論且要善于從企業(yè)自身的發(fā)展中總結適合本企業(yè)發(fā)展的人力資源管理方式。將管理論和實踐有機結合才能企業(yè)在市場的洪流中站穩(wěn)腳跟，同時也要建立有效的制度機制和培育良好的企業(yè)文化。保證對人員的招聘、配置、激勵、培訓、考核與保護等環(huán)節(jié)，使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。并且也要注重企業(yè)的內部文化，要把企業(yè)員工引導到企業(yè)所確定的努力方向、行動目標上來，使整個企業(yè)在精神上和行動上團結一致，產生一股強大的凝聚力向心力，并有一種強烈的認同感和歸屬感，只有這樣才能使員工的個人能力盡可能地得到最大的發(fā)揮，促進企業(yè)的發(fā)展與員工自身的發(fā)展。

五、學習心得

隨著21世紀的到來，在世界范圍內，社會經濟形態(tài)甚至社會結構形態(tài)正在或者已經發(fā)生了一個巨大的變化，即從工業(yè)經濟和工業(yè)社會向知識經濟和知識社會轉變。人力資源與知識資本優(yōu)勢的獨特性成為企業(yè)重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標志。在世界經濟步入新經濟時代的過程中，人力資源開發(fā)與規(guī)劃工作中最核心的問題是人才理念的變革，新經濟時代是一個以人為本的時代，對人力資源開發(fā)與規(guī)劃工作的要求空前提高。通過對人力資源管理課程的學習，我深深認識到在制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃時更多的要考慮一些可變因素，充分結合企業(yè)實際，綜合考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)外部動態(tài)因素的影響才能夠制定真正適合企業(yè)發(fā)展的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃。

以上就是我對人力資源管理的一些初步認識與看法。

六、對《人力資源管理課程》的建議

人力資源管理課程的學習使我掌握了許多理論的知識，同時，課堂的模擬招聘以及課后的各項論文作業(yè)也使得我從實踐中獲得了很多。尤其是模擬招聘一項，對于現(xiàn)如今大三的我來說，也算是第一次感受到作為應聘者的緊張、興奮和向往，提前領會了一次找尋工作的感覺。受益頗多。

在此，我有以下幾點建議：

一、課程的理論學習雖然能掌握大部分，但是實踐部分依然覺得不夠。希望多多增加類似模擬招聘這樣的實際演練機會。

二、除了課堂模擬和學習，希望能有一個網(wǎng)絡平臺可以提供給我們，能讓我們在課余時間上網(wǎng)學習、提交個人應聘資料、模擬招聘現(xiàn)場等等并由老師打分或者系統(tǒng)自動給出評分。

三、相較于理論學習，個人覺得實踐更加重要。所以希望能跟進演練，真正參觀到企業(yè)的管理流程、模擬管理等等。

七、參考文獻

1.羅亞飛 《淺談人力資源開發(fā)與管理》城市建設研究理論（201203）

2.百度詞條《人力資源開發(fā)與管理研究》

第二篇：談談你對人力資源開發(fā)與管理的認識

談談你對人力資源開發(fā)與管理的認識

我認為有四個方面：（1）人力資源管理的定義；（2）人力資源管理的基本職能；（3）人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別；（4）你對人力資源管理的重要性看法。

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。五種觀點：

1.綜合揭示論 2.過程揭示論 3.現(xiàn)象揭示論 4.目的揭示論 5.實效揭示論 人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。另外一種說法人力資源管理，就是指運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。根據(jù)定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤枴⒔M織和協(xié)調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織目標。人力資源管理的基本功能.人力資源專家李宏飛在她的《職業(yè)化-21世紀第一競爭力》中指出：中國的人力資源數(shù)量巨大，但質量不容樂觀。學校教育，只是在知識上做了準備。而這些人要適應社會的要求，還需要社會、組織對人力資源的二次開發(fā)，二次培訓。而這不僅包括技能方面的培訓，還應該包括人際交往和行為規(guī)范、社會道德等諸多方面的教育。而對企業(yè)來說，職業(yè)化教育就是其中的重要內容?，F(xiàn)代人力資源管理，深受經濟競爭環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來出現(xiàn)的一個嶄新的和重要的管理學領域，遠遠超出了傳統(tǒng)人事管理的范疇。具體說來，存在以下一些區(qū)別：1．傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態(tài)的、心理、意識的調節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會和經濟效益。2．傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。難怪有學者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。3．傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此有著截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個管理者，現(xiàn)代的管理人員應該明確：他們既是部門的業(yè)務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，側重于人的潛能開發(fā)和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。所以說，企業(yè)的每一個管理者，不單完成企業(yè)的生產、銷售目標，還要培養(yǎng)一支為實現(xiàn)企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。

人力資源管理在以前普遍稱為人事管理，繼人力資源管理之后又出現(xiàn)了人力資本管理的概念。有人認為把人當作資源或者資本都存在不當之處，不過，人員受雇期間人的工作能力是企業(yè)的資源，但這種資源和其它資源相比，存在極大的不確定性。何道誼在《企業(yè)模式的趨勢與人員能力管理》一文中提出以人員能力管理取代人力資源管理和人力資本管理，并把人能管理分為兩大部分：一是對人能的數(shù)量和質量水平的管理，提高人員能力，包括人能的建造、保持和提升，一是對人能的使用和發(fā)揮的管理，提高人員能力的發(fā)揮水平，包括有效地使用人能、發(fā)揮人能的功效，這是以人能管理為中心的人事管理的兩大根本職能和價值。

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經濟、提高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是：1．通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發(fā)揮。2．通過采取一定措施，充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業(yè)組織來談現(xiàn)代人力資源管理。因此，我們更為關注現(xiàn)代人力資源管理對一個企業(yè)的價值和意義。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

1．對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調”屬下工作的角

色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復習資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標準答案： b

A.認知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標準答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標準答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負相關。標準答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標準答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響。標準答案： c

A.光環(huán)效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

7、()是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標準答案： a

A.光環(huán)效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

8、領導情景理論中主要包括兩個方面的內容，一是工作成熟度，二是()。標準答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內容。標準答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經濟人

C.管理人 D.復雜人

11、社會學習理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標準答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人滿意度

標準答案： c13、幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標準答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關系

E.個人特征與工作的匹配

標準答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標準答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應 B.光環(huán)效應

C.投射效應 D.對比效應

E.刻板效應

標準答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標準答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標準答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預行為

標準答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人的滿意度

E.薪酬

標準答案： a, b, c, d8、個體的溝通風格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現(xiàn)型

E.自我實踐型

標準答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關系類

C.信息類 D.任務處理類

E.決策類

標準答案： b, c, e10、領導者與眾不同的特質有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內驅力 D.領導動機

E.隨機應變的能力

標準答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數(shù)量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。

3.薪酬調查：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？

（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標的完成情況。

（3）關鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務業(yè)務將成為一項重要產業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經濟發(fā)展、經營目標或經濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現(xiàn)狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業(yè)務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標準，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內在各板塊進行整合的基礎與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序、工作權限，能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權責對等，強化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產業(yè)的職位標桿或職位標準，企業(yè)內在的組織層面的信息與期望，組織內部與職位相關的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。