第一篇：06093-人力資源開發(fā)與管理

《公共部門人力資源開發(fā)與管理》課程復習資料

一、基本知識：

1.人力資源是在一定范圍內能夠作為生產要素投入社會經濟活動的全部勞動人口。

2、人力資源和其它資源相比，具有高增值性、能動性、使用過程中時效性、閑置過程的消耗性及特殊資本性等特征

3、人力資源管理的基本功能為識才、選才、用才、訓才和留才。

4、影響公共部門人力資源管理的一般環(huán)境因素有：文化環(huán)境、經濟發(fā)展環(huán)境和科學技術環(huán)境。

5、西奧多·舒爾茨被公認為現(xiàn)代“人力資本理論之父”，并于1979年獲得諾貝爾經濟學獎。

6、一般認為公務員制度的理論基礎是伍德羅·威爾遜提出的政治與行政二分論。政治與行政二分論使得公共行政管理具有了職業(yè)化的傾向。

7、現(xiàn)代國家公務員制度又稱現(xiàn)代文官制度最先出現(xiàn)于19世紀的英國。終身的常任制取向構成了國家公務員的基本任職模式。

8、國家公務員的職業(yè)道德準則是政治中立或道德中立。

9、西方國家政務官與業(yè)務官分途而治。政務官實行任期制，業(yè)務官實行常任制。

10、公務員制度的內在運行機制有：競爭機制、保障機制、激勵機制、更新機制、監(jiān)控機制。

11、中國國家公務員制度確立的標志是1994年頒布的《國家公務員暫行條例》。

12、發(fā)展工作生活質量標準即QWL標準是當今人力資源管理的重要價值和政策導向。

13、公共部門人力資源管理模式是實現(xiàn)公共部門人事管理職業(yè)化前景的必要選擇。

14、靈活性和彈性化是當今人事管理體系最為流行的和被優(yōu)先選擇的價值和策略。

15、以員工為中心的管理，發(fā)展員工激勵、創(chuàng)新和參與的工作環(huán)境成為公共部門人力資源管理的重要策略。

16、分權化和多樣化是全面實施公共部門人力資源管理模式的制度基礎、保障和功能。公共部門人力資源管理從業(yè)人員應具備的基本知識和能力有：技術知能、組織經營知能、知識技能和人際關系知能。

17、公共部門人力資源管理的重要文化表征是“心理契約”。

18分權化人力資源管理的體系中，業(yè)務部門和專門化的人力資源管理機構又稱直線職能管理者。

19、公共部門人力資源管理的法律體系由一系列實體性的和形式性的內容構成。

20、公職人員法律關系的主體指承擔一定法定權利、義務的雙方。

21、公職人員法律關系的客體是批公職人員的法律關系中，法律關系參加者的權利、義務所指的對象。

22、公共職務的產生類型有：選任、委任、考任、調任和聘任。

23、公職人員的雙重身份是指公民和公職人員。

24、公務行為是國家意志的體現(xiàn)，因而也就具有國家強制性。

25、有關公職人員管理的法律要求公職人員放棄作為公民享有的一部分憲法權利。

26、公職人員的權利是指為使公職人員有效地履行公務，以法律形式賦予公職人員同某種利益或者做出某種行為的許可和保障。

27、公職人員的義務是指以法律形式規(guī)定的，在其執(zhí)行公務的過程中，必須做出或者不得做出的一定行為的約束，它可分為作為義務和不作為義務。

28、公職人員沒有履行法定義務，應當承擔的行政責任和法律責任包括：身份處分、行政處分、行政賠償責任和刑事責任。

29、我國影響公共部門人力資源戰(zhàn)略的最重要因素是黨的干部政策。

30、人口因素的變化是與人力資源戰(zhàn)略關聯(lián)度最高的問題來源。人口因素主要包括：獨生子女、人口老化、人口素質差異、性別歧視、外籍人員就業(yè)等問題。

31、競爭情報活動的主要任務是：對行業(yè)系統(tǒng)及競爭者情況的基本了解、界定競爭者的劣勢領域，判斷自己的戰(zhàn)略措施將對競爭者產生什么樣的影響、發(fā)覺競爭者可能會采取的、對我方組織產生不利影響的行為。

32、人力資源（戰(zhàn)略）實施最關鍵的支持來自于政策支持和資源配置。

33、工作分析、職位評價的思想源于泰勒為代表人物的“科學管理”理論。描述某一定時期內組織結構的圖表叫組織圖或組織網絡圖。

34、面談法的優(yōu)點在于任職者自己說出其工作活動與行為。所收集到的信息是其他方法發(fā)掘不到的。問卷法的優(yōu)點是可在短時間內從眾多任職者身上收集到所需的資料。

35、工作說明書是描寫某一職位的工作內容、職責、工作環(huán)境及任職條件書面文本。工作說明書的編寫要求是簡潔、清楚、充分。收集工作分析所需的資料，這是工作分析的關鍵環(huán)節(jié)。

36、排列法的優(yōu)點在于操作簡單、省時。分等法的優(yōu)點在于簡單、費用低。

37、公共部門職位管理演變的三個階段是：恩賜制度下的職位管理、公務員制度下的職位管理和人力資源管理下的職位管理。

38、品位分類在等級觀念比較深厚的國家較為盛行，職位分類比較適合民主平等觀念濃厚的國家；品位分類有利于“通才”的培養(yǎng)，便于人員培訓，職位分類有利于貫徹專業(yè)化原則；品位分類人在事先，易出現(xiàn)因人設崗、機構臃腫的現(xiàn)象；職位管理不利于綜合管理人才，即通才的培養(yǎng)。

39、比率預測法是通過某種因果因素與人員需求數(shù)目之間的比率來推測組織未來的人員需求。

40.工作負荷預測法就是先進行工作分析，再預測組織未來的（④），進而推出對人員的需求。①產量②利潤③產值④工作量

41①生產量②利潤③④資金需求

42.競爭原則要求錄用在（②）范圍內公開競爭，通過考試。

①整個行業(yè)②全社會③全國④全世界

43.我國人事部在（④）年頒布了《國家公務員錄用暫行規(guī)定》

①1982②1983③1989④1994

44根據(jù)在一種情景下應聘者所表現(xiàn)出的與職位要求相關的行為方式，來判斷應聘者是否適合空缺職位的一種測試方法，我們稱之為（③）

①評價中心②行為模擬測試③動作模擬測試④心理測試

45.員工職業(yè)生涯這個概念是由美國人事管理專家（①）教授在20世紀60年代提出來并進行系統(tǒng)研究的。

①施恩②坦南包姆③馬歇爾④丹尼森

46.外在薪酬是指員工因完成任務或工作而得到組織給予的（①）。

①貨幣報酬和非貨幣報酬②貨幣報酬和心理滿足③心理滿足④貨幣報酬

47.員工在工作過程中，必然要消耗體力和腦力，只有得到補償才能維持勞力的再生產，這種功能叫薪酬的（②）。

①維持功能②補償功能③調節(jié)功能④激勵功能

48.確定員式薪酬時，應參考同一地區(qū)企業(yè)職工的薪酬水平，力求使員工的薪酬水平與當?shù)仄髽I(yè)職工的薪酬水

平大體平衡，這體現(xiàn)了薪酬水平與當?shù)仄髽I(yè)職工的薪酬管理的（④）。

①同工同酬原則②等價有償原則③按勞付酬原則④比較平衡原則

49.將勞動技術和復雜程度等因素劃分成不同的等級，并規(guī)定相應的標準，然后再對員工的技術水平、熟練程

度進行評定，確定其薪酬水平的薪酬制度叫（②）。

①職等薪酬制度②技術等級薪酬制度③等級技術工資制度④職務工資制度

50.《五項修煉：學習型組織的藝術和實務》一書的作者是。

①弗瑞思特②克里斯·阿基里斯③彼得·圣吉④加里·貝克爾

二多項選擇題

1、影響人力資源需求大小的因素有②④⑤

①風谷習慣②整體經濟環(huán)境③政治體制④技術改進⑤組織政策

2、.影響人力資源供給的外部因素有 ①③④

①人口因素②技術因素③經濟因素④政策因素⑤歷史因素

3、.學校招聘的優(yōu)點是 ①③

①人數(shù)多②素質低③素質較高④常年可招⑤人員經驗豐富

4、.考試錄用的原則有 ①③④⑤

①公開原則②透明原則③競爭原則④平等原則⑤擇優(yōu)原則

5、工作再設計采用以下方法，可以增加員工職業(yè)生涯發(fā)展的機會。②④⑤

①工作培訓②工作擴大化③工作形象化④工作豐富化⑤工作輪換

6、薪酬的職能體現(xiàn)在以下幾個方面。①②③

①補償功能②激勵功能③調節(jié)功能④平衡功能⑤保養(yǎng)功能

三判斷題

1.可以在短時間內從眾多的任職者身上收集到所需的資料。錯。

2.獵頭公司可以為用人單位提供各種層次的管理人員和技術人員。錯

3.一般而言技術的改進會引起對人力資源需求數(shù)量增加。錯

4.因筆試可以同時對大量的應聘者進行，所測評效率很高，也比較公平。對

5.股票增值權主要是針對普通員工而設計的一種具有刺激性薪酬。錯

6.全面質量管理和六西格瑪管理是質量管理中同一種管理模式的兩種不同稱謂。錯

7、政治與行政二分論使得公共行政管理具有了職業(yè)化的趨向。

8、終身常任制取向構成了國家公務員的基本任職模式。

9、在西方國家公務員制度中，政務官和業(yè)務官分途而治。

10、政務官實行任期制，業(yè)務官實現(xiàn)常任制。

11、發(fā)展工作生活質量標準（QWL）是當今人力資源管理的重要價值和政策導向。

12、分權化和多樣化是全面實施公共部門人力資源管理模式的制度基礎和保障。

13、公務行為是國家意志的體現(xiàn)。

有關公職人員管理的法律要求公職人員放棄作為公民享有的一部分憲法權利。

14、工作分析、職位評價的思想源于以F.W.泰勒為代表人物的“科學管理”理論。

15、收集工作分析所需的資料，這是工作分析的關鍵環(huán)節(jié)。

面談法的缺點再于所收集的資料容易失真。

16、問卷法的優(yōu)點再于可以在短時間內從眾多任職者身上收集到所需的資料。

17、品位分類在等級觀念比較深厚的國家較為盛行。

18、品位分類管理有利于“通才”的培養(yǎng)，便于人員培訓。

19、品位分類人在事先，易出現(xiàn)因人設崗、機構臃腫的現(xiàn)象。

20、職位分類比較適合民主平等觀念濃厚的國家。

21、職位分類有利于專業(yè)化原則的，不利于綜合管理人才，即通才的培養(yǎng)。

22、員工績效管理的技術基礎是工作分析。

23、獵頭公司是專門提供收薦高級管理人員或專業(yè)技術人員的服務。

24、員工招聘選拔工作就是績效評估的開始。

25、股票增值權是指公司給予高級管理人員的一中權利。

26、六格瑪質量管理法是近年來在企業(yè)組織迅速發(fā)展起來的質量控制、追求卓越品質的管理管理思想和方法，它是對全面質量管理的進一步完善和改進，并非全面質量管理。

四、填空題

1、排列法是將組織內所有職位按責任輕重、復雜程度等因素，由（高到低排列出來）進行評價的方法。

2、趨勢預測是根（）狀況，推測組織未來的人員需求結構和數(shù)量的方法。

3、心理測試有許多種類型，但甄選過程中所用的主要是（能力測試）和個性測試兩種。

4、通過面試，可以判斷出應聘者運用知識分析問題的熟練程度、思維的敏捷性和（語言表達）能力。

5、一個人一生從事工作經歷的總稱，稱之為（職業(yè)生涯）

6、（職業(yè)錨）是指在一個人持續(xù)探索職業(yè)發(fā)展的過程中，如果不得不進行職業(yè)選擇，他無論如何不會放

棄某種職業(yè)中對他至關重要的價值觀和需求。

7、薪酬是員工因完成任務或工作而得到的內在薪酬和（外在薪酬）的總稱。

8、根據(jù)工作者在規(guī)定時間內所完成的工作量來計算與支付報酬的薪酬叫（）薪酬制。

五、簡答題

1.中國公務員制度的特征

①黨管干部是公務員管理的根本原則

②政府公務人員要堅持四項基本原則，堅持黨的基本路線，堅決執(zhí)行黨的路線方針政策

③堅持德才兼?zhèn)涞娜斡煤凸芾碓瓌t

④堅持全心全意為人民服務的原則

⑤建立富有中國特色的公務員分類管理制度

2、簡述當代人力資源管理部門和管理者的責任和角色。

①戰(zhàn)略規(guī)劃、人事政策的制定者②組織變革和創(chuàng)新的推動者③人事管理的專家和研究者④促成組織業(yè)務完成的服務、支持者⑤組織員工的激勵者⑥資源使用中的協(xié)調、監(jiān)控和評價者。

3、公共部門人力資源管理組織體系中的組成角色和各自的職能有哪些？

①人力資源專家為主體構成管理顧問角色，主體人事薪酬設計與管理、培訓開發(fā)與發(fā)展、招募甄選、組織溝通、組織變革等②以信息服務和支持為主體的實踐者，主要從事有關人事資源的信息儲存、處理等管理活動③以通用人力資源管理者為主體構成的“現(xiàn)場管理”，主要承擔人力資源的具體管理事務和活動，推動人力資源管理制度變革，推選各項人事管理政策，發(fā)展人力資源管理技術和管理方式等。3P77

4.公職人員享受的法定基本權利有：

①身份保障權②政治和經濟權利③執(zhí)行公務應有的職務權力和工作條件④救濟和監(jiān)督的權利⑤其它法定權利。如培訓、法定辭職和法定休假。

5.工作分析、職位評價的作用

①約束政治恩賜，招募合格人才②工作分析和職務評價是人員評估的準則③工作分析和職務評價是確定薪酬的準則④工作分析和職務評價使公職人員的培訓和開發(fā)有了明確的方向。

6.試述因素比較法的操作程序。

①選擇標桿職位②按因素排列標桿職位③給各因素分配薪資待遇④刪掉不理想的標桿職位⑤排列其它職位。

7.人員招聘甄選的意義。

①有效的招募甄選能為組織不斷充實新生力量，實現(xiàn)組織內部人力資源的合理配置，為組織發(fā)展提供人力資源上的保障②有效的招募甄選可以增加組織人員的穩(wěn)定性，減少人員流失③有效的招募甄選可降低人員初任培訓和能力開發(fā)的費用；④有效的招募甄選能提高組織的效率。

8.與傳統(tǒng)的組織相比，學習弄組織的特征是什么？

①在對組織的認識上：適應性學習對創(chuàng)造性學習；②在維系組織運行的基礎上：等級制度對共同愿景③在組織結構安排上：垂直型對扁平型④在管理方式上：強制控制對自主管理⑤在組織文化上：個人的、競爭對團隊的、合作的⑥在領導角色和領導模式上：統(tǒng)御一切的控制者對指導和仆從式的協(xié)調者。

9、什么是無責任補償原則？答：無責任補償原則是指工傷事故發(fā)生后，無論事故責任在誰，都應及時對受傷者進行經濟補償，又稱補償不究過失原則，工傷事故是突發(fā)事件，可能由于各種原因造成，一旦發(fā)生工傷，受傷者不僅身心遭受極大痛苦而且可能因勞動能力的突然喪失而暫時或永久失去收入來源，因此，及時對其進行經濟幫助可維持其本人及家屬的基本生活不受影響，促使其勞動能力的盡快恢復，增強勞動者的經濟安全感，穩(wěn)定社會秩序，但無責任補償并意味著不要查清事故原因，不追究事故責任。相反，分析原因，總結教訓，加強安全防范措施，才能從根本上減少工傷事故的發(fā)生，這與無責任補償并不矛盾。

10、縱觀戰(zhàn)略管理的研究可分為十大學派：設計、計劃、定位、企業(yè)家、認識、學習、文化、環(huán)境、權利、結構學派。

七、案例分析題

案例一：

按計劃，某公司人力資源部三月份要派人到深圳某培訓中心參加一次培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區(qū)，可以借培訓的機會到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓內容很精彩，培訓師都是些在大公司工作且有豐富管理經驗的專家。但三月份人力資源部工作特別忙，主管最后決定由手頭工作比較少的小劉和小張去參加。主管把培訓時間、費用等事項跟兩位參加者做了簡單交待。培訓期間，兩位聽課很認真，對都是所講內容做了認真記錄和整理。但在課間和課后，小劉和小張倆人總是在一起，很少與其他學員交流，也沒有跟培訓師交流。培訓歸來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓期間的情況，兩位與同事也沒有詳細討論過培訓的情況。過了一段時間，同事都覺得他倆培訓后并沒有什么明顯的變化，兩位本人也覺得聽課時很精彩，但對實際工作沒有什么幫助。

根據(jù)案例回答：

1、該項培訓的人員選派是否存在問題？有哪些問題？

答：①缺乏對受訓者培訓的需求分析②缺乏對受訓者學習目標和效果的規(guī)定和要求③缺乏規(guī)范的人員培訓、計劃。

2、根據(jù)案例提出能夠提高培訓效果的有效措施

答：①重視培訓前的需求分析，明確培訓的目的，受訓人員的培訓要求，培訓后應達到的目標效果和要求；②重視培訓中學院的信息與交流，與培訓師，其他學員及與培訓機構的美好方面的信息交換與收集③強化培訓后學員培訓效果的評估與考核，培訓后受訓者自己 的信息整理，就培訓相關的內容與主管和其他同事的信息溝通，交換與共系享④主管對受訓者的考核與評估

案例二：

現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應屆畢業(yè)生。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員。請你回答：

1、校園招聘能帶來何好處？

答：應聘者素質有一定保證，應征人數(shù)多，選擇余地大，候選人專業(yè)多樣化，可滿足單位多種需求。

2、請為該公司設計一套招聘方案。

答：招聘張貼，招聘講座和畢業(yè)生就業(yè)辦公室推薦等方式。

3、說明設計的理由和應注意的問題。

答：理由：校園招聘屬于人才外部供給的具體形式之一，能帶來新思想新方法，有利于招收到一流人才，樹立企業(yè)的形象等。

應注意的事項：

1、了解有關大學生就業(yè)方面相應政策法規(guī)；

2、一部分大學生裝有腳踏兩只船的現(xiàn)象；

3、學生容易高估自己的本領和才能，對所要從事的工作崗位有不切實際的期望；

4、對學生感興趣的問題做好充分準備，以便準確、圓滿的回答學生所提出的問題。

案例三：

大學生吳某到一單位應聘，單位以其是女性為由拒絕錄用，并說只要她能帶來一名男生到該單位工作，就可以一并錄用她，請問該單位的做法違反了招聘工作的什么原則？

答：違反了：公平、平等，競爭、擇優(yōu)原則。

作為招聘人員，在工作中應注意什么問題？

答：注意：努力做到公平，鏟除偏見，遵紀守法，不能以與工作無關的因素作為招聘依據(jù)。

案例四：

某國有百貨公司為提高新入職的員工有效處理顧客投訴的能力，計劃實施提高服務質量培訓的活動。培訓部采納了許多有效的建議，包括：

A.讓受訓者選一個有關顧客的問題帶到課堂上；

B.給受訓者提供實踐機會學會如何應對憤怒的顧客；

C.在角色扮演期間向受訓者提供反饋；

D.讓培訓師確認培訓目標并將其傳達給受訓者；

E.讓培訓師告訴受訓者與顧客服務有關的特定行為方式。

培訓部關心的是如何保證培訓投資能有所回報，即很想讓員工們能有效地工作，并不斷地應用從培訓中獲得的技能和知識。

根據(jù)案例，請分析并回答：

1、該項初任培訓計劃的選擇了哪些培訓方法。

答：

1、培訓方法：角色扮演，案例分析法，研討法，課堂講授法，人格拓展法。

2、分析措施的有效性與可行性。

答：根據(jù)培訓目標選擇了適當?shù)呐嘤柗椒?，營造有利培訓成果，有效轉化和工作實踐，環(huán)境的方法和措施，重視培訓效果和培訓投資回報率，并為此設計對培訓效果評估監(jiān)督考核的方法和計劃。

3、提出自己的補充建議。

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復習資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標準答案： b

A.認知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標準答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標準答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負相關。標準答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標準答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產生的強烈影響。標準答案： c

A.光環(huán)效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

7、()是指當對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標準答案： a

A.光環(huán)效應 B.投射效應

C.首因效應 D.刻板印象

8、領導情景理論中主要包括兩個方面的內容，一是工作成熟度，二是()。標準答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內容。標準答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀二三十年代，美國哈佛大學教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經濟人

C.管理人 D.復雜人

11、社會學習理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標準答案： d12、()是指團隊生存、改進和適應變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人滿意度

標準答案： c13、幫助團隊成員設定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準目標、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標準答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關系

E.個人特征與工作的匹配

標準答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標準答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應 B.光環(huán)效應

C.投射效應 D.對比效應

E.刻板效應

標準答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標準答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標準答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關鍵行為進行基線測量

D.功能性分析

E.干預行為

標準答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學習D.外人的滿意度

E.薪酬

標準答案： a, b, c, d8、個體的溝通風格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現(xiàn)型

E.自我實踐型

標準答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經理進行了認真觀察和精心研究，他用()高度相關的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關系類

C.信息類 D.任務處理類

E.決策類

標準答案： b, c, e10、領導者與眾不同的特質有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內驅力 D.領導動機

E.隨機應變的能力

標準答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應該包括數(shù)量和質量兩個方面。人力資源作為國民經濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進與調整、過程輔導與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關鍵事件法、相關人員反饋法。

3.薪酬調查：就是某些權威機構通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學的調查，以提供關于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，以實現(xiàn)組織的目標。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內容。

答：通常，一個良好的績效計劃應該包括以下的內容：

（1）員工在本次考核期間需要達到什么樣的工作目標？

（2）達到目標的結果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎性作用，信息收集是一項細致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標的完成情況。

（3）關鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進行記錄。關鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當多的時間是和其他的相關人員接觸，因此要注意讓相關人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。

（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達公司員工的績效考評

通達公司，成立于20世紀50年代初，目前公司有員工1000人左右。總公司本身沒有業(yè)務部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。

公司的高層領導與相關職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經理的意見后報公司總經理。

考評的內容主要包含3個方面：被考評單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細目側重于經營指標的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務指標進行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考評通常是從經營指標的完成情況來進行的；對于非業(yè)務人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領導才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進一步明確考評目的。②考評指標缺乏科學性，太籠統(tǒng)。需要進一步細化，加以量化。③考評人員單一。考評小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進步和經濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經濟活動的全過程。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（5）調整職能包括調配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產率，即以一定的投入獲得更多的產出。（2）提高工作生活質量，指員工在工作中產生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務業(yè)務將成為一項重要產業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經濟發(fā)展、經營目標或經濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調整、績效考核和工資福利、人員的培訓與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎：人性假設，經濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設、領導干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。

2、人力資源需求預測：需求預測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預測方法：現(xiàn)狀預測法、經驗預測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預測法、勞動生產率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預測。來源：內部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內部調整：管理人才和技能的儲備、內部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內容內部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學校學生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認知能力測試、運動神經能力測試、業(yè)務知識及經驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責邊界不明。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標準，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標準，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內在各板塊進行整合的基礎與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責、工作任務、履行程序、工作權限，能夠實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權責對等，強化職業(yè)化管理。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經歷立項階段、準備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進行職位分析的工具與技術。

其次，職位分析是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產業(yè)的職位標桿或職位標準，企業(yè)內在的組織層面的信息與期望，組織內部與職位相關的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進行職位訪談時，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經驗。因此，只能結合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。而我們可以看到的是，該公司在進行訪談時沒有培訓訪談者，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經理進行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術配合等。

（2）對于文獻分析法：

文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些不準確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質、特征進行個性化設計。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調查的意圖；沒有設計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術語；沒有相關的咨詢服務，很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

《 力資源開發(fā)與管理》

一、填空題

1、戰(zhàn)略性；

2、。

3、以人的行為規(guī)律性的認識來預測和控制人的行為。

4、領導者才能 5、100006、組織形式

7、作業(yè)指導書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標而努力、個人目標和團隊目標的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學心理學教授戴維。麥克利蘭從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

權力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段

從20世紀70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關系轉變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

第三，知識管理時代

21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學者將經濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內的競爭機會。全球化的同時，知識經濟已經成為當今和未來世界經濟的主要形式。作為知識經濟微觀基礎的知識型企業(yè)，應該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢

1）人力資源管理的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略的實質，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預定的目標而有效運用包括人力資源在內的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進員工積極參與企業(yè)經營目標和

戰(zhàn)略，并把它和個人目標結合起來，達到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢

人力資源管理在知識經濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進行前瞻性預測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動的經濟責任以及對企業(yè)績效的貢獻將日趨得到重視

人力資源開發(fā)經歷了五個發(fā)展階段。第一階段是培訓和發(fā)展，主要研究培訓員工的各種活動。

第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學習績效，人力資源開發(fā)專家更加關注培訓帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關注點從培訓轉向以員工為主體的學習。第五階段是學習者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學習的動力，使員工成為更有效的學習者和知識消費者，使每個人都成為主動學習的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢

計算機和數(shù)據(jù)處理技術的進步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變人力資源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻的愿望逐步變成現(xiàn)實。人力資源活動的經濟效益越來越清晰可見了。

5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：

(1)經營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。(3)直線經理的支持或服務者。

2、工作分析的內容包含三個部分：對工作內容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內容的分析是指對產品（或服務）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等相關內容的分析；由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務都影響著崗位、部門和組織結構的設置，對崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關系等內容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業(yè)傾向等內容。在此基礎上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設計訪談提綱，事先交給訪談者準備。訪談法分為個體訪談：結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。

可以得到標準和非標準的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談者對訪談的動機往往持懷疑態(tài)度，回答問題時有所保留，且面談者易從自身利益考慮而導致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實際去做某項工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。適用于對文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設計人員、高層管理人員等。

2）問卷調查法

問卷調查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內容等，事先設計一套崗位問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調查的關鍵是問卷設計。問卷設計形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調查人事先設計好答案，由被調查人選擇確定。設計問卷時要做到：①提問要準確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導語；⑤引進被調查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調整。

(1)問卷發(fā)放進行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進行半小時之說明，說明內容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進行不會影響到員工現(xiàn)有權益，確定各主管皆明了如何進行后，由主管輔導下屬進行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細的說明，也進行了問題解決，但是仍是有許多問題產生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。

(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進行討論，判斷是否對此任職者或其主管進行面談，以確認資料收集之正確性。

如果事先已請?zhí)顚懻邔热蒉D換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進行所獲得的成果即為職務說明書。

問卷調查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進行崗位分析，調查結果可實現(xiàn)數(shù)量化，進行計算機處理。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進行職務分析的工作人員水平不一的弱點。這種方法對問卷設計要求較高，設計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細的信息；三是需經說明，否則會理解不同，產生信息誤差。該方法適用于對工作進行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關工作的內容、方法、程序、設備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。利用觀察法進行崗位分析時，應力求觀察的結構化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進行該項工作的觀察。

4)關鍵事件法

關鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關人員描述能反映其績效好壞的“關鍵事件”，即對崗位工作任務造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關鍵事件的描述包括：導致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調查期限不宜過短；關鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應于大部分工作。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準確。由于分析人員本身的知識與技術的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。該方法只適應于短期內可掌握的工作，專業(yè)性不是很強的職位不適于需進行大量的訓練或有危險性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點在于，如果這種記錄記得很詳細，那么經常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細節(jié)。工作日志法最大的問題可能是工作日志內容的真實性問題。該方法適用于高水平、復雜工作的分析，可以顯示出其比較經濟與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設立的崗位按預先設計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關人員一起討論，并在此基礎上起草出二稿；最后由分管領導審閱定稿。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點在于，工作規(guī)范描述準確，可執(zhí)行性強；工作關系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權利很快就會削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。所以，公司，必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業(yè)中總會有一些“低績效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因為不滿意，就會設法改變現(xiàn)狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關頭時，從公司發(fā)展的長遠利益著眼，根據(jù)公司自身的經濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認識，達成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關，找到了利益共通點。另外他的高超的演講藝術也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。它預示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設計題

1.測驗目的與功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經理一級管理者的勝任能力。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質。

2．測驗的特點。測驗的突出特點是：●情景性強。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預測效度高?！窬C合性強。測驗材料涉及到經營、市場、人事、客戶及公共關系、政策法規(guī)、財務等企業(yè)組織的各方面事務，考察計劃、授權、預測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠對高層管理者進行全面評價。

3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預測、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。基于以上公文筐測驗的適用對象為具有較高學歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。

4．測驗的構成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內容進行計分。答題冊包含總指導語和各分測驗的指導語。它提供了完成測驗所需的全部指導信息，完成各部分分測驗所需的指導語在各部分開始時給出。

5．測驗的施測過程

6．測試的樣題(含指導語)總指導語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。這個模擬的具體假設情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三?，F(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業(yè)務部總裁打電話通知你“公司的總經理已經辭職離開了公司?！边@里為你準備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。考察管理者對多方面管理業(yè)務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。2)計劃能力。3)預測能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報告樣例公文筐測驗結果

9．本測驗需要特別注意的事項