第一篇：七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理

七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理

第一點(diǎn)不足：定位虛高

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來(lái)，設(shè)立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來(lái)一批斯斯文文的“知識(shí)分子”，上來(lái)就大談戰(zhàn)略，說(shuō)是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個(gè)戰(zhàn)略，右一個(gè)戰(zhàn)略。大家還沒(méi)搞清楚這是怎么回事，又開(kāi)始大談特談企業(yè)文化，說(shuō)人力資源部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。到后來(lái)，又說(shuō)要做公司的人力資源咨詢顧問(wèn)。再后來(lái)，又說(shuō)要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務(wù)部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡(jiǎn)直一幫大仙?。　?/p>

第二點(diǎn)不足：舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓(xùn)練，大多憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)做事，只會(huì)埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒(méi)有，可人力資源部的人有事沒(méi)事就愛(ài)寫長(zhǎng)篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動(dòng)輒十幾頁(yè)的大部頭，誰(shuí)有工夫看？一年下來(lái)，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說(shuō)了些什么，員工可能看過(guò)但卻一問(wèn)三不知。

第三點(diǎn)不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛(ài)在大會(huì)小會(huì)上談理念、做動(dòng)員，場(chǎng)面確實(shí)很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動(dòng)，更看不到什么實(shí)際效果，給人一種“雷聲大、雨點(diǎn)小”、虛張聲勢(shì)、虎頭蛇尾的感覺(jué)。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開(kāi)場(chǎng)，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強(qiáng)。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四點(diǎn)不足：自以為是

這都是第一點(diǎn)不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問(wèn)，于是自視甚高，鉆進(jìn)用時(shí)尚的管理理念營(yíng)造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時(shí)往往脫離實(shí)際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰(shuí)都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五點(diǎn)不足：變色龍

人力資源部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問(wèn)題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。當(dāng)需要通過(guò)籠絡(luò)人心來(lái)降低員工流失率時(shí)，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺(tái)各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當(dāng)市場(chǎng)不景氣時(shí)，人力資源部又立馬制定并實(shí)施裁員計(jì)劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時(shí)，人力資源部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績(jī)考核方法來(lái)。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)HR橫眉冷對(duì)，普通員工對(duì)HR敬而遠(yuǎn)之。對(duì)人力資源部的信任一天比一天少，對(duì)人力資源部的怨恨一天比一天多。

第六點(diǎn)不足：門外漢

經(jīng)常能看見(jiàn)人力資源部的同事主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討績(jī)效考核和員工培訓(xùn)之類的問(wèn)題時(shí)，被某些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運(yùn)作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務(wù)部門接受的重要原因之一。

人力資源部負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核方案的制定、績(jī)效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問(wèn)題上，人力資源部更是無(wú)從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)？需要了解多少業(yè)務(wù)？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個(gè)無(wú)法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七點(diǎn)不足：向和尚推銷梳子

常聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓(xùn)課程對(duì)他們改善工作績(jī)效沒(méi)有什么實(shí)際效果，反而使他們?cè)诜泵Φ墓ぷ髦酁榇藸奚緛?lái)就少得可憐的休閑時(shí)間。公司培訓(xùn)項(xiàng)目上的花費(fèi)不可謂不慷慨，但培訓(xùn)越多，員工反而抱怨越大。

人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬設(shè)計(jì)以及績(jī)效考核方案等工作時(shí)，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢(shì)出發(fā)，而對(duì)于企業(yè)不同發(fā)展階段的特

殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點(diǎn)等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問(wèn)題。一些方案的實(shí)施，不但沒(méi)有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無(wú)效投入，在企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中無(wú)法計(jì)算出人力資源部的價(jià)值。

第二篇：七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理

七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理 第一點(diǎn)不足：定位虛高

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來(lái)，設(shè)立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來(lái)一批斯斯文文的“ 知識(shí)分子”，上來(lái)就大談戰(zhàn)略，說(shuō)是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個(gè)戰(zhàn)略，右一個(gè)戰(zhàn)略。大家還沒(méi)搞清楚這是怎么回事，又開(kāi)始大談特談企業(yè)文化，說(shuō)人力資

源部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。到后來(lái)，又說(shuō)要做公司的人力資源咨詢顧問(wèn)。再后來(lái)，又說(shuō)要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務(wù)部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡(jiǎn)直一幫大仙??！”

第二點(diǎn)不足： 舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓(xùn)練，大多憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)做事，只會(huì)埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒(méi)有，可人

力資源部的人有事沒(méi)事就愛(ài)寫長(zhǎng)篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動(dòng)輒十幾頁(yè)的大部頭，誰(shuí)有工夫看？一年下來(lái)，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說(shuō)了些什么，員工可能看過(guò)但卻一問(wèn)三不知。

第三點(diǎn)不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛(ài)在大會(huì)小會(huì)上談理念、做動(dòng)員，場(chǎng)面確實(shí)很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動(dòng)，更看不到什么實(shí)際效果，給人一種“雷聲大、雨點(diǎn)小”、虛張聲勢(shì)、虎頭蛇尾的感覺(jué)。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開(kāi)場(chǎng)，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值 越高，失落感便越強(qiáng)。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。第四點(diǎn)不足：自以為是

這都是第一點(diǎn)不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問(wèn)，于是自視甚高，鉆進(jìn)用時(shí)尚的管理理念營(yíng)造的象牙塔里

不能自拔，制定措施和方案時(shí)往往脫離實(shí)際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰(shuí)都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。第五點(diǎn)不足：變色龍

人力資源部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問(wèn)題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。當(dāng)需要通過(guò)籠絡(luò)人心來(lái)降低員工流失率時(shí)，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺(tái)各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當(dāng)市場(chǎng)不景氣時(shí)，人力資源部又立馬制定并實(shí)施裁員計(jì)劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時(shí)，人力資源部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績(jī)考核方法來(lái)。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手??結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)HR橫眉冷對(duì)，普通員工對(duì)HR敬而遠(yuǎn)之。對(duì)人力資源部的信任一天比一天少，對(duì)人力資源 部的怨恨一天比一天多。< 第六點(diǎn)不足：門外漢

經(jīng)常能看見(jiàn)人力資源部的同事主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討績(jī)效考核和員工培訓(xùn)之類的問(wèn)題時(shí)，被某些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運(yùn)作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務(wù)部門接受的重要原因之一。人力資源部負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核方案的制定、績(jī)效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問(wèn)題上，人力資源部更是無(wú)從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)？需要了解多少業(yè)務(wù)？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個(gè)無(wú)法回避的巨大挑戰(zhàn)

第七點(diǎn)不足：向和尚推銷梳子

常聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓(xùn)課程對(duì)他們改善工作績(jī)效沒(méi)有什么實(shí)際效果，反而使他們?cè)诜泵Φ墓ぷ髦酁榇藸奚緛?lái)就少得可憐的休閑時(shí)間。公司培訓(xùn)項(xiàng)目上的花費(fèi)不可謂不慷慨，但培訓(xùn)越多，員工反而抱怨越大。人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬設(shè)計(jì)以及績(jī)效考核方案等工作時(shí)，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢(shì)出發(fā)，而對(duì)于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點(diǎn)等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、企業(yè)自己特 定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問(wèn)題。一些方案的實(shí)施，不但沒(méi)有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無(wú)效投入，在企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中無(wú)法計(jì)算

出人力資源部的價(jià)值。不同企業(yè)對(duì)于人力資源管理，需求的重點(diǎn)會(huì)有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)于人力資源管理需求的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。人力 資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，才能通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值交換實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

第三篇：七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理[模版]

七種不合格的企業(yè)人力資源經(jīng)理 2007-05-24 09:19:

54第一點(diǎn)不足：定位虛高

在一些基層經(jīng)理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。后來(lái)，設(shè)立了人力資源部，有了人力資源總監(jiān)，招來(lái)一批斯斯文文的“知識(shí)分子”，上來(lái)就大談戰(zhàn)略，說(shuō)是要成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴。左一個(gè)戰(zhàn)略，右一個(gè)戰(zhàn)略。大家還沒(méi)搞清楚這是怎么回事，又開(kāi)始大談特談企業(yè)文化，說(shuō)人力資源部是公司文化的倡導(dǎo)者和代言人。到后來(lái)，又說(shuō)要做公司的人力資源咨詢顧問(wèn)。再后來(lái)，又說(shuō)要當(dāng)基層經(jīng)理的管理助理。

從戰(zhàn)略伙伴、文化代言人，到咨詢師、管理助理，業(yè)務(wù)部門的人不免心理嘀咕：“人力資源部的那些家伙到底是干什么的，簡(jiǎn)直一幫大仙??！”

第二點(diǎn)不足：舞文弄墨

公司里大部分經(jīng)理人員都是業(yè)務(wù)出身，缺乏基本的管理訓(xùn)練，大多憑經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)做事，只會(huì)埋頭苦干，起早貪黑，忙里忙外，連歇口氣的工夫都沒(méi)有，可人力資源部的人有事沒(méi)事就愛(ài)寫長(zhǎng)篇大論，三天兩頭地發(fā)文件，動(dòng)輒十幾頁(yè)的大部頭，誰(shuí)有工夫看？一年下來(lái)，人力資源部的文件發(fā)了厚厚一大摞，可說(shuō)了些什么，員工可能看過(guò)但卻一問(wèn)三不知。

第三點(diǎn)不足：熱衷作秀

有員工反映，人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)，總愛(ài)在大會(huì)小會(huì)上談理念、做動(dòng)員，場(chǎng)面確實(shí)很好看、很煽情，但事后往往看不到具體行動(dòng)，更看不到什么實(shí)際效果，給人一種“雷聲大、雨點(diǎn)小”、虛張聲勢(shì)、虎頭蛇尾的感覺(jué)。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開(kāi)場(chǎng)，但如果執(zhí)行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強(qiáng)。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。

第四點(diǎn)不足：自以為是

這都是第一點(diǎn)不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰(zhàn)略伙伴、文化代言人和咨詢顧問(wèn)，于是自視甚高，鉆進(jìn)用時(shí)尚的管理理念營(yíng)造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案時(shí)往往脫離實(shí)際，追求理想化，自行其事。從業(yè)務(wù)經(jīng)理到普通員工，誰(shuí)都不買賬。結(jié)果只能是自彈自唱，曲高和寡。

第五點(diǎn)不足：變色龍

人力資源部雖然承擔(dān)勞資關(guān)系協(xié)調(diào)者的角色，但在勞資沖突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問(wèn)題上，人力資源部不得不總是以老板的馬首是瞻，惟資本意志至上。

當(dāng)需要通過(guò)籠絡(luò)人心來(lái)降低員工流失率時(shí)，人力資源部便不遺余力地灌輸“以人為本”的理念，出臺(tái)各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業(yè)；當(dāng)市場(chǎng)不景氣時(shí)，人力資源部又立馬制定并實(shí)施裁員計(jì)劃，搖身一變，成了冷酷的“職業(yè)終結(jié)者”；當(dāng)業(yè)務(wù)盈利狀況下降時(shí)，人力資源部又得想方設(shè)法地幫助老板想出如何使牛少吃草多擠奶的業(yè)績(jī)考核方法來(lái)。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經(jīng)理的助理，明天讓你去做中層經(jīng)理的監(jiān)督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手??結(jié)果是，業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)HR橫眉冷對(duì)，普通員工對(duì)HR敬而遠(yuǎn)之。對(duì)人力資源部的信任一天比一天少，對(duì)人力資源部的怨恨一天比一天多。

第六點(diǎn)不足：門外漢

經(jīng)常能看見(jiàn)人力資源部的同事主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理商討績(jī)效考核和員工培訓(xùn)之類的問(wèn)題時(shí)，被某些業(yè)務(wù)部門經(jīng)理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由于行業(yè)的特殊性，各家公司的運(yùn)作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行里摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的。這正是人力資源部難以被業(yè)務(wù)部門接受的重要原因之一。

人力資源部負(fù)責(zé)公司績(jī)效考核方案的制定、績(jī)效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的KPI問(wèn)題上，人力資源部更是無(wú)從下手。HR需不需要熟悉業(yè)務(wù)？需要了解多少業(yè)務(wù)？需不需要從外行變成內(nèi)行？如何從外行變成內(nèi)行？的確是人力資源部一個(gè)無(wú)法回避的巨大挑戰(zhàn)。

第七點(diǎn)不足：向和尚推銷梳子

常聽(tīng)到一些業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓(xùn)課程對(duì)他們改善工作績(jī)效沒(méi)有什么實(shí)際效果，反而使他們?cè)诜泵Φ墓ぷ髦酁榇藸奚緛?lái)就少得可憐的休閑時(shí)間。公司培訓(xùn)項(xiàng)目上的花費(fèi)不可謂不慷慨，但培訓(xùn)越多，員工反而抱怨越大。

人力資源部在制定人力資源發(fā)展規(guī)劃、招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬設(shè)計(jì)以及績(jī)效考核方案等工作時(shí)，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢(shì)出發(fā)，而對(duì)于企業(yè)不同發(fā)展階段的特殊需求、企業(yè)外部環(huán)境以及行業(yè)特點(diǎn)等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業(yè)階段性目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度、企業(yè)自己特定的文化傳統(tǒng)的兼容性以及方案本身的可操作性等問(wèn)題。一些方案的實(shí)施，不但沒(méi)有使企業(yè)受益，反而增加了企業(yè)的無(wú)效投入，在企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中無(wú)法計(jì)算出人力資源部的價(jià)值。

不同企業(yè)對(duì)于人力資源管理，需求的重點(diǎn)會(huì)有所不同，同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下對(duì)于人力資源管理需求的重點(diǎn)也會(huì)有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求，才能通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值交換實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。

什么是中國(guó)員工離職率的關(guān)鍵影響因素？

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)于想在中國(guó)進(jìn)一步發(fā)展的公司來(lái)說(shuō)，招聘、留住和激勵(lì)員工是發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸之一。調(diào)查的結(jié)果顯示，超過(guò)400家的企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，合格管理型人才、專業(yè)型人才及通用人才的匱乏是企業(yè)在華南地區(qū)謀求發(fā)展的前五項(xiàng)挑戰(zhàn)中最重要的兩項(xiàng)。這種情況目前尚無(wú)明顯緩解的跡象，參與調(diào)查的公司預(yù)期這種人才瓶頸在未來(lái)三年內(nèi)仍將持續(xù)存在。

另一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果則表明，從一個(gè)公司的內(nèi)部視點(diǎn)看來(lái)，持續(xù)增長(zhǎng)的高離職率是人力資源部門面對(duì)的五大問(wèn)題之一，而從一個(gè)外部市場(chǎng)的視角來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員和管理人員不斷被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走的現(xiàn)象也被列入人力資源部門面對(duì)的五大問(wèn)題之一。

強(qiáng)有力的事實(shí)印證著商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的感覺(jué)。全面薪酬調(diào)研報(bào)告顯示，中國(guó)2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當(dāng)高，年率大約在4%上下。

2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%.位居高端的深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.這一結(jié)果表明，每12個(gè)月就有占全部員工總數(shù)27.7%的員工離職并有相應(yīng)數(shù)量的新員工補(bǔ)充進(jìn)來(lái)。在所有行業(yè)中，保險(xiǎn)行業(yè)以占員工總?cè)藬?shù)23.3%的跳槽人數(shù)(自愿20.5%，非自愿2.9%)在2006的員工離職率排行榜中占據(jù)首位。而較為穩(wěn)定的汽車行業(yè)的總離職率“僅有”11.2%.在大多數(shù)公司看來(lái)，兩位數(shù)的離職率對(duì)企業(yè)的發(fā)展是相當(dāng)不利的。大多數(shù)公司在滿足替代離職人員工作崗位的要求同時(shí)，還想維持兩位數(shù)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

填補(bǔ)空缺崗位以及為新創(chuàng)崗位尋找合適人選給人力資源部門增添了巨大壓力，這將帶來(lái)兩種結(jié)果：第一，人力資源專業(yè)人才成為各功能部門人才中周轉(zhuǎn)率最高的一個(gè)；第二，人力資源會(huì)因此而將主要注意力脫離更具戰(zhàn)略性的工作，例如，業(yè)績(jī)主導(dǎo)型激勵(lì)計(jì)劃的開(kāi)發(fā)。

基于報(bào)告，排名前幾位的中國(guó)員工離職理由是：

*外部薪酬的不公平性

*有限的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)

*工作職責(zé)的停滯

*工作/生活的平衡

員工離職的原因在不同公司之間存在明顯差別。通常公司了解員工離職原因的唯一途徑是員工離職時(shí)的面談。但是，這類員工在離職時(shí)提供的信息通常是冠冕堂皇的面子話，并無(wú)助于公司了其離職的根本原因。因此，企業(yè)有必要詳細(xì)研究并了解自身的人才構(gòu)成、工作任務(wù)概況、人力資源與薪酬系統(tǒng)計(jì)劃、外部環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)狀況等，從而更深刻地理解各企業(yè)自身留住人才的具體情況。

關(guān)于中國(guó)地區(qū)高離職率背后的原因已經(jīng)有過(guò)很多討論，但是下面的一些觀點(diǎn)很可能才是關(guān)鍵因素：*高素質(zhì)人才供求不匹配

*競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間日益激進(jìn)的招聘活動(dòng)

*公司的高薪招聘模式

*員工對(duì)公司忠誠(chéng)度低下

*工作崗位有限的流動(dòng)性，導(dǎo)致職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的局限性

*外語(yǔ)關(guān)卡/公司的語(yǔ)言要求

*本地員工進(jìn)入高管職位的假想或?qū)嶋H存在的“玻璃天花板”

*眾多年輕畢業(yè)生認(rèn)為在同一公司工作兩年便有了足夠的跳槽資本

*不能適應(yīng)中國(guó)快速發(fā)展環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)計(jì)劃

一個(gè)高級(jí)人才供需錯(cuò)配的例子發(fā)生在投資銀行業(yè)。過(guò)去兩三年中，中國(guó)按照WTO的協(xié)議放寬對(duì)外資銀行的限制，大批國(guó)際領(lǐng)先的投資銀行開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立代表處。然而，從人才供給的角度來(lái)看，中國(guó)沒(méi)有或者只有很少投資銀行人才可供利用，許多外國(guó)投行不得不修改他們的發(fā)展計(jì)劃，或者依賴于外籍人才和中國(guó)海歸派來(lái)開(kāi)展他們的業(yè)務(wù)。

另一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題是大規(guī)模的人才挖角。一家經(jīng)營(yíng)多年、在蘇州設(shè)有生產(chǎn)廠的制造商(A公司)近期發(fā)現(xiàn)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(B公司)，正在A公司附近建設(shè)生產(chǎn)工廠，同時(shí)還通過(guò)獵頭從A公司挖取它所需要的全部人才，無(wú)論職位，不問(wèn)表現(xiàn)，也不問(wèn)他們的職責(zé)是什么、能力有多高。這個(gè)新來(lái)者認(rèn)為每一個(gè)在A公司工作了多年的員工都是有用、有吸引力的人才。

高級(jí)人才跳槽一定程度上是中國(guó)人才缺乏流動(dòng)性的結(jié)果。在外國(guó)，雇主把專業(yè)人才或經(jīng)理提拔到其他城市的更高職位是很常見(jiàn)的事，但這在中國(guó)并不常見(jiàn)。許多雇員因?yàn)閭€(gè)人原因、家庭原因或者經(jīng)濟(jì)原因而不愿意遷移到其他城市。公司把員工從一線城市調(diào)配到二線或者三線城市會(huì)顯得尤為困難，因此許多公司正重新審視他們的員工調(diào)配政策，使其變得更有吸引力。一些員工可能會(huì)同意被短期調(diào)配到邊遠(yuǎn)地方，但很少會(huì)同意長(zhǎng)期或者永久分

配到這些地方。在某些案例中，一些不接受分配的員工通過(guò)跳槽來(lái)繼續(xù)走他們所期待的職業(yè)生涯道路。

另外，許多外資公司正在使用他們?nèi)蚧瘏s未充分本地化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃來(lái)留住人才。例如，一家歐洲主要化工企業(yè)起初在中國(guó)使用一個(gè)復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展10年計(jì)劃來(lái)培養(yǎng)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。這個(gè)計(jì)劃在西歐運(yùn)作得很好，然而，在中國(guó)，許多高級(jí)人才希望能夠在他們的職業(yè)生涯中快速成長(zhǎng)，他們沒(méi)有耐心用10年時(shí)間去“恭候”一個(gè)高管晉升機(jī)會(huì)。因此，許多高級(jí)人才過(guò)早且出乎意料地離開(kāi)了公司。

解決方案

員工高離職率的解決方案呈現(xiàn)多樣化，而且任何孤立的方案都不能解決員工離職率居高不下的問(wèn)題。那些最容易執(zhí)行的方案，諸如持續(xù)的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，通常都不是最有效的方案。通常，公司都會(huì)回避那些最影響員工穩(wěn)定性的更復(fù)雜、更基礎(chǔ)的問(wèn)題，因?yàn)檫@些問(wèn)題都是耗費(fèi)時(shí)間的、令人痛苦的，而且常常關(guān)系到商業(yè)策略以及領(lǐng)導(dǎo)力的缺失。以下從三個(gè)不同角度闡述這個(gè)問(wèn)題：

競(jìng)業(yè)限制條款：

競(jìng)業(yè)限制條款在中國(guó)正變得日益普遍。調(diào)查結(jié)果顯示，55%參與調(diào)查者表示他們?cè)谑褂酶?jìng)業(yè)限制條款。而其余的參與調(diào)查者中，有一半正在考慮在近期使用競(jìng)業(yè)限制條款。然而，國(guó)內(nèi)很多雇主對(duì)于競(jìng)業(yè)限制條款的實(shí)際操作性依然持保留意見(jiàn)。假如政府通過(guò)新勞動(dòng)合同法，則競(jìng)業(yè)限制條款的有效時(shí)間將被限制為兩年。競(jìng)業(yè)限制條款生效的一個(gè)必要條件是雇主必須為雇員提供經(jīng)濟(jì)賠償。

1.在2006年5月的Contact Magazine刊登的由Groenewald教授撰寫的報(bào)告中，通過(guò)對(duì)63個(gè)來(lái)自德語(yǔ)國(guó)家并在中國(guó)設(shè)有機(jī)構(gòu)的公司調(diào)查得出最有效的留住人才的工具(基于20個(gè)選擇)包括：創(chuàng)造積極的企業(yè)氛圍，長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及薪酬的增長(zhǎng)。最無(wú)效的留住人才方法是法律工具，如培訓(xùn)補(bǔ)償及競(jìng)業(yè)限制條款等。

2.調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)比其他企業(yè)，十大最佳雇主都具有顯著的低離職率。例如，十佳雇主員工第一年的離職率只有10%而其他企業(yè)則有17%.至于第二年的員工離職率，十佳雇主只有9%而其他企業(yè)依然是17%.受雇于十佳雇主企業(yè)的員工中，有80%的人宣稱他們不會(huì)輕易離開(kāi)公司(其他公司中這個(gè)比例是65%)；最佳雇主企業(yè)中66%的員工宣稱他們很少想過(guò)離開(kāi)公司(其他公司中這一比例僅有38%)。

那么最佳雇主們是如何獲得如此成就的呢？

秘密在于員工的高度敬業(yè)度，一種考慮三個(gè)層面行為的衡量方式：樂(lè)于宣傳、樂(lè)于留下和樂(lè)于努力。具有高度員工敬業(yè)度的公司擁有大量不遺余力向公眾宣傳公司的正面信息、樂(lè)于與公司同甘共苦及愿意付出額外時(shí)間、精力及努力以幫助公司取得成功的員工。

最佳雇主們來(lái)自不同的行業(yè)、地域，企業(yè)規(guī)模也各不相同，但是他們都有下列共同的特點(diǎn)：

*企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資本高度的承諾

*兌現(xiàn)對(duì)員工所做的承諾

*員工理解企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略并深深為之激勵(lì)

*各種管理制度及實(shí)踐體現(xiàn)出：

-鼓勵(lì)與認(rèn)可推動(dòng)工作績(jī)效的行為

-激勵(lì)高效工作

-鼓勵(lì)工作成就感

-保證公平回報(bào)

在2007年最佳雇主調(diào)查中，在中國(guó)市場(chǎng)對(duì)員工敬業(yè)度最具影響力的三個(gè)正面驅(qū)動(dòng)因素是：

*職業(yè)機(jī)會(huì)；

*薪酬；

*績(jī)效評(píng)估

吸引人的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)在中國(guó)毫無(wú)疑問(wèn)是最具說(shuō)服力和持續(xù)性的留住人才的工具，這個(gè)因素從最近幾年一直影響到現(xiàn)在。

在亞洲的地區(qū)性最佳雇主調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)只有在中國(guó)，薪酬才成為影響敬業(yè)度的前三個(gè)因素之一。只有28%的中國(guó)員工認(rèn)為他們的薪酬水平合理地反映了自身的績(jī)效表現(xiàn)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)(包括固定和浮動(dòng)工資)。最后，一個(gè)公平的、開(kāi)放的和全面的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)在2007年的中國(guó)雇員調(diào)查中也位列較重要位置。對(duì)比翰威特2001、2003和2005年的最佳雇主調(diào)查結(jié)果，這是第一次該因素位列最具影響力因素的前三名。員工對(duì)強(qiáng)有力的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的需求反映了員工需求與公司目標(biāo)的一致性，即創(chuàng)造一種高績(jī)效企業(yè)文化，這也是2007年中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)熱點(diǎn)話題。

3.企業(yè)為克服員工短缺問(wèn)題而將在2007年普遍采取的措施有：

*為關(guān)鍵員工度身定做的獨(dú)特的留住人才計(jì)劃

*定義/重新定義人力資源戰(zhàn)略

*回顧招聘戰(zhàn)略和招聘渠道

*向人力資源專員和管理者提供更多更好的培訓(xùn)

*薪酬/工資計(jì)劃回顧及重新設(shè)計(jì)

小結(jié)：

對(duì)于在中國(guó)運(yùn)作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，吸引人才，留住人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。顯而易見(jiàn)，企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)造多種組合工具才能達(dá)到長(zhǎng)期留住員工的目標(biāo)。無(wú)論是長(zhǎng)期還是短期的留住人才工具都會(huì)涉及到財(cái)務(wù)方面及非財(cái)務(wù)方面的投入，只有這些都做到了，企業(yè)才有可能達(dá)到有效的留住人才目標(biāo)。

利用制度可以讓一分錢大于一分錢 2007-05-15 09:23:17

朝三暮四”是一個(gè)成語(yǔ)，故事源于《莊子·齊物論》。一年碰上糧食欠收，養(yǎng)猴人對(duì)猴子說(shuō)：“為節(jié)約糧食，以后每天早上吃三顆橡子，晚上吃四顆?！焙镒臃浅Ｉ鷼?，說(shuō)：“太少了，早上吃的還沒(méi)晚上多?！别B(yǎng)猴人又說(shuō)：“那早上四顆晚上三顆怎么樣？”所有的猴子都高興地接受。

最初“朝三暮四”指用手段欺騙別人，而今天指反復(fù)無(wú)常，原寓意與今理解已是大相徑庭。在此不討論成語(yǔ)的變化，但這個(gè)故事多少給了我們HR經(jīng)理一些啟示——相同投入可以產(chǎn)生不同的滿意度。HR經(jīng)理不能無(wú)限制地獎(jiǎng)勵(lì)員工，但可以決定如何支付有限資源。一個(gè)公平、公開(kāi)、合理、富有激勵(lì)作用的薪酬制度，可以讓一分錢的物資產(chǎn)生大于一分錢的效用。

在認(rèn)識(shí)薪酬制度前，我們先看看其發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段——早期工廠制度階段、科學(xué)管理階段、行為科學(xué)階段。在早期工廠制度階段，薪酬制度的特點(diǎn)是將工資降到最低限度，以家族制簡(jiǎn)單的計(jì)件付酬方法為主，以利潤(rùn)分享計(jì)劃和小組計(jì)件計(jì)劃為輔。管理的核心是留住熟練技術(shù)工人，培訓(xùn)“工業(yè)習(xí)慣”和工廠紀(jì)律。在科學(xué)管理階段，薪酬制度的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)和節(jié)約成本，以差別計(jì)件工資制度為主，利潤(rùn)分享制度逐步完善。管理的核心是減少工人的“偷懶”行為，降低成本，衡量工作和職位價(jià)值來(lái)確定薪酬。在行為科學(xué)階段，薪酬制度的特點(diǎn)是必須適應(yīng)員工的心理需求，個(gè)人刺激計(jì)劃、工資權(quán)益理論等得到認(rèn)可。管理的核心是關(guān)注員工對(duì)薪酬的心理感受。

隨著管理制度的完善、管理理論的深入，薪酬制度也得到了快速發(fā)展。今天的薪酬制度更加豐富、更加人性化，已經(jīng)形成了一些頗具特色的薪酬制度，以三種制度為例。寬帶薪酬制度，主要特點(diǎn)是薪酬浮動(dòng)幅度更大，激勵(lì)作用更強(qiáng)。將原本報(bào)酬不同的多個(gè)職位進(jìn)行大致歸類，使每類的報(bào)酬相同，從而同一水平工資的員工類型增加，可能出現(xiàn)不同級(jí)別員工拿相同工資的情況。管理核心是打破行政職務(wù)與薪酬之間的必然聯(lián)系，有利于各類職業(yè)發(fā)展，緩解組織扁平化帶來(lái)晉升機(jī)會(huì)減少的壓力。以技能與業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬制度，主要特點(diǎn)是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。以員工的投入為衡量標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)新的工作技能和知識(shí)。管理核心是增加歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而非強(qiáng)調(diào)降低成本。泛化的薪酬制度，主要特點(diǎn)是與業(yè)績(jī)掛鉤。將基本工資、福利工資、津貼、晉升機(jī)會(huì)、工作生活質(zhì)量、個(gè)人因素等綜合起來(lái)考慮，作為一個(gè)薪酬體系。管理核心是樹立以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠昀砟睿胶馔顿Y與獎(jiǎng)勵(lì)，關(guān)心員工對(duì)非現(xiàn)金薪酬的需求。當(dāng)前的薪酬制度更加多樣，但總的來(lái)說(shuō)，是為了迎合出現(xiàn)的新情況?；仡櫺匠曛贫鹊陌l(fā)展歷史及現(xiàn)狀，可以清晰地看出薪酬制度已發(fā)生了許多重要變革，這些變革正是適應(yīng)新時(shí)代需求的必然結(jié)果。為了更進(jìn)一步地認(rèn)識(shí)各類薪酬制度，在此對(duì)比一些典型的薪酬制度。

崗位工資制度，根據(jù)各類崗位的職責(zé)要求，在劃分和評(píng)價(jià)各崗位的基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的基本工資制度。這種薪酬制度不是以員工的技術(shù)能力為工資標(biāo)準(zhǔn)，而是以各類崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件、責(zé)任大小等作為確定工資水平的標(biāo)準(zhǔn)。因此，員工并不會(huì)因?yàn)榫哂心承┘寄芏梢惠呑酉硎苣硞€(gè)級(jí)別的工資，而是根據(jù)他當(dāng)前從事的工作來(lái)定工資水平，從而避免了“一勞永逸”的技能證書和沒(méi)能在崗位上發(fā)揮作用的技能對(duì)工資的影響。崗位工資的形式有多種，如崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制等等。崗位工資制度的最大優(yōu)點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人，以崗定薪。直接根據(jù)工作崗位定薪，實(shí)現(xiàn)了按勞取酬、同工同酬。避免一部分人憑借沒(méi)有發(fā)揮后續(xù)作用的資歷、學(xué)歷等優(yōu)勢(shì)而長(zhǎng)期拿高于崗位的工資，有利于激發(fā)員工學(xué)習(xí)和掌握適應(yīng)崗位需求的技能，也有利于增加內(nèi)部公平感。由于崗位工資制度的實(shí)施是建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照程序劃分崗位，有利于內(nèi)部人員清晰地認(rèn)識(shí)到自己更適合在哪個(gè)崗位工作，促進(jìn)內(nèi)部人力資源的合理流動(dòng)，優(yōu)化人力資源配置。該制度的缺點(diǎn)是缺乏彈性，工資與崗位緊密掛鉤，忽視了一些重要的個(gè)人因素。如果當(dāng)員工認(rèn)為他們?cè)趰徫簧夏玫降墓べY是理所當(dāng)然的時(shí)候，崗位工資就失去了激勵(lì)的作用，相反減弱了員工多做貢獻(xiàn)的動(dòng)力。

績(jī)效工資制度，是對(duì)員工達(dá)到一定程度的工作目標(biāo)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)?？?jī)效工資制度假設(shè)個(gè)人的能力和態(tài)度等因素最終都可通過(guò)績(jī)效得以表現(xiàn)。該制度認(rèn)為員工的工資調(diào)整取決于個(gè)人、部門和公司的績(jī)效，以達(dá)到目標(biāo)的程度作為定薪的依據(jù)，績(jī)效作為主要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤，引導(dǎo)員工關(guān)注結(jié)果，以成果為導(dǎo)向?？?jī)效工資制度的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的，公司與個(gè)人均以成果為主要追求目標(biāo)，促使公司上下更多地考慮如何提高績(jī)效，必然有利于績(jī)效的增加?？?jī)效差異直接體現(xiàn)在工資收入上，刺激員工努力工作爭(zhēng)取績(jī)效增長(zhǎng)，這與公司的目標(biāo)完全一致。但是績(jī)效工資制度也有一些消極作用，首先，績(jī)效不僅與個(gè)人能力水平和努力程度相關(guān)，還受許多外界因素影響，如一味以績(jī)效為工資標(biāo)準(zhǔn)，必然會(huì)過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)“運(yùn)氣好”的員工，而挫傷了“運(yùn)氣差”的員工。第二，由

于績(jī)效工資制度對(duì)績(jī)效過(guò)于敏感，會(huì)使“暫時(shí)性”績(jī)效差的員工情緒低落，甚至?xí)谱摺皯巡挪挥觥钡娜瞬拧Ｗ詈?，如何制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，可能引起組織和個(gè)人之間的矛盾。雙方所處位置不同，在制定方案時(shí)容易產(chǎn)生磨擦，個(gè)人處于弱勢(shì)，如果一些個(gè)人提出的合理要求沒(méi)有得到考慮，那績(jī)效工資制度不但不能激勵(lì)員工，反而會(huì)讓員工對(duì)提高績(jī)效產(chǎn)生質(zhì)疑。

混合工資制度，也稱機(jī)構(gòu)工資制度，是由幾種職能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。這種薪酬制度吸收了崗位工資制度和能力工資制度的優(yōu)點(diǎn)，較為全面地考慮了崗位、技能、績(jī)效等因素。首先對(duì)工作人員進(jìn)行分類，然后設(shè)計(jì)具有較大靈活性的工資，并讓各個(gè)工資單元分別同與工作有關(guān)的一些重要因素對(duì)應(yīng)?；旌瞎べY制度最大的優(yōu)點(diǎn)是綜合考慮了與工作相關(guān)的各種因素，較全面地體現(xiàn)了各方面的影響，從而科學(xué)地確定工資水平。這種制度吸取了其它制度的優(yōu)點(diǎn)，是比較完善的制度。它充分考慮到方方面面的影響，科學(xué)評(píng)價(jià)應(yīng)支付的工資，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。但是，混合工資制度的優(yōu)點(diǎn)也可能轉(zhuǎn)變成其缺點(diǎn)，它綜合了其它制度的特點(diǎn)，但每種制度各有偏重，相異、相駁的制度融合在一起，易出現(xiàn)磨擦及矛盾。如果沒(méi)有處理好這些沖突，那混合制度一定相當(dāng)失敗，因?yàn)樗坏y以體現(xiàn)各制度的優(yōu)勢(shì)，相反還容易引發(fā)一系列問(wèn)題。

年薪制，是以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，確定經(jīng)營(yíng)者薪酬的一種制度。年薪制包括基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，基薪根據(jù)相對(duì)同行的經(jīng)濟(jì)效益水平、生產(chǎn)規(guī)模、本地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況和員工平均收入等基本因素確定；風(fēng)險(xiǎn)收入則根據(jù)本企業(yè)完成的經(jīng)濟(jì)效益水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度大小等非確定因素確定。實(shí)質(zhì)上，就是區(qū)別對(duì)待經(jīng)營(yíng)者和一般員工，并讓經(jīng)營(yíng)者的收入與經(jīng)營(yíng)成果緊密相連。年薪制作為一種激勵(lì)機(jī)制在西方已實(shí)施幾十年，我國(guó)是從1992年開(kāi)始進(jìn)行試點(diǎn)工作，從其實(shí)施效果來(lái)看，確實(shí)刺激了經(jīng)營(yíng)者，同時(shí)也對(duì)經(jīng)營(yíng)者起到了一定的限制作用。年薪制主要有兩種模式，一種是美英模式，其特點(diǎn)是長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目在經(jīng)營(yíng)者總報(bào)酬中所占比重大，經(jīng)營(yíng)者與普通員工收入的差距懸殊；另一種是日德模式，長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目所占比重較小，經(jīng)營(yíng)者收入與普通員工相比差距相對(duì)較小。年薪制的主要優(yōu)點(diǎn)有，首先，年薪制是對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的激勵(lì)手段，激發(fā)經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)追求利潤(rùn)的熱情；其次，年薪制是一種身份和地位的象征，成為高層管理人員的另一動(dòng)力；最后，年薪制擺脫了傳統(tǒng)薪酬制度的限制，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬制度的不足，成為制定薪酬的又一新途徑。年薪制主要存在兩大缺點(diǎn)，其一，年薪如何確定才為合理，一直以來(lái)，年薪的多少受到廣泛爭(zhēng)議，沒(méi)有具體客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，往往根據(jù)經(jīng)理人市場(chǎng)的通行情況決定，這樣的薪資難以讓廣大員工認(rèn)可；其二，年薪制必須以經(jīng)理人市場(chǎng)的健全和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的推行為基礎(chǔ)，如果不具備這兩個(gè)條件，推行年薪制將極其危險(xiǎn)，企業(yè)的命運(yùn)更令人擔(dān)憂。

任何一種薪酬制度都有其優(yōu)缺點(diǎn)，也沒(méi)有完全適用于任何一個(gè)組織的薪酬制度。因此，組織在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)自身的情況選擇適合的制度，并根據(jù)具體的情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和修改。正確選擇薪酬制度的前提是——清楚地了解組織自身情況和各類薪酬制度。

薪酬制度在人力資源管理中扮演著重要角色，是吸引、留住、激勵(lì)員工的關(guān)鍵。為了達(dá)到這些目的，薪酬制度必須符合本組織員工的生理需要和心理需要。在不同國(guó)家，由于文化、歷史、經(jīng)濟(jì)、政治等環(huán)境不同，導(dǎo)致薪酬制度有較大差異，一方面是由于組織的外部環(huán)境不同，另一方面是因?yàn)閮?nèi)部員工的需要不同。為了能制定符合我國(guó)國(guó)情的薪酬激勵(lì)規(guī)劃，有必要先了解我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬制度具有哪些特點(diǎn)。

第一，傳統(tǒng)的薪酬制度是建立在“終身制”上，國(guó)有企業(yè)不會(huì)輕易地辭退職工，職工幾乎沒(méi)有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)，可以在企業(yè)中工作到退休，相當(dāng)于終身進(jìn)入企業(yè)，除非自動(dòng)離開(kāi)。傳統(tǒng)的薪酬制度不能施加壓力，職工認(rèn)為他們有權(quán)得到這份工資，不擔(dān)心因表現(xiàn)不佳而拿不到薪水。也就是說(shuō)，傳統(tǒng)薪酬制度幾乎沒(méi)有負(fù)激勵(lì)的作用。

第二，嚴(yán)格地保持“內(nèi)部均衡”?！皟?nèi)部均衡”并非內(nèi)部合理，而是一味地強(qiáng)調(diào)“公平”，無(wú)論職位高低，無(wú)論業(yè)績(jī)好壞，無(wú)論態(tài)度好惡，職工間的工資差距都很小。這樣的薪酬制度毫無(wú)激勵(lì)作用，“干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，職工認(rèn)為付不付出都沒(méi)有明顯差距，自然會(huì)減少付出，直至同大家基本一致的較低水平。第三，政府對(duì)薪酬制度有重大影響。在改革之前，企業(yè)如同機(jī)關(guān)和事業(yè)單位，許多政策都由國(guó)家定，企業(yè)只需執(zhí)行即可，而沒(méi)有任務(wù)壓力。企業(yè)的內(nèi)部工資分配制度也是在國(guó)家的監(jiān)督下執(zhí)行，按照國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和政策實(shí)施。政府在很大程度上控制著企業(yè)的薪酬制度，企業(yè)難以進(jìn)行變革和創(chuàng)新，因而薪酬制度往往與企業(yè)自身需求不符。可見(jiàn)，我國(guó)傳統(tǒng)的薪酬制度的激勵(lì)作用非常弱，對(duì)薪酬制度改革勢(shì)在必行。了解我國(guó)傳統(tǒng)薪酬的特點(diǎn)，可以更清楚地認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該如何為現(xiàn)代企業(yè)有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)規(guī)劃。

第四篇：人力資源經(jīng)理（推薦）

人力資源經(jīng)理

使用此描述發(fā)布職位

職位職責(zé)人力資源戰(zhàn)略、體系：

１）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略，包括為公司主管以上的管理者進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，做好接班人的梯隊(duì)建設(shè)；

２）并依據(jù)戰(zhàn)略組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程，以健全公司的人力

３）資源管理體系，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，提高公司人均效率；招聘：

１）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，制定人力資源規(guī)劃，采取多種方式拓展人員招聘渠道，規(guī)范招聘流程；

２）并參與對(duì)關(guān)鍵崗位應(yīng)聘人員的面試篩選，提高招聘質(zhì)量，降低招聘費(fèi)用，確保公司的人力資源存量滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要；培訓(xùn)：

１）根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，通過(guò)挖掘、分析培訓(xùn)需求，制定并組織實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃，組織技能考核鑒定；

２）監(jiān)督培訓(xùn)效果評(píng)估，合理控制培訓(xùn)費(fèi)用，確保員工的培訓(xùn)覆蓋率及培訓(xùn)滿意度達(dá)到公司要求，提升公司的人力資源質(zhì)量，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成；考核：

１）根據(jù)公司的業(yè)務(wù)導(dǎo)向，制定績(jī)效考核管理制度，落實(shí)考核指標(biāo)并監(jiān)督執(zhí)行，統(tǒng)計(jì)考評(píng)結(jié)果，管理考評(píng)文件，做好考評(píng)后的績(jī)效改進(jìn)、溝通及不合格員工的辭退；

２）根據(jù)績(jī)效與工資掛鉤的規(guī)定，協(xié)助業(yè)務(wù)主管審核各職能部門的獎(jiǎng)金或提成分配方案；以提高員工的績(jī)效水平；薪酬福利：

１）跟蹤業(yè)界薪酬水平，結(jié)合國(guó)家福利政策，制定激勵(lì)性的薪酬福利制度及方案，審核員工每月的工資數(shù)據(jù)，監(jiān)督員工社會(huì)保障福利的發(fā)放；

２）組織提薪評(píng)審及晉升評(píng)審；確保穩(wěn)定和激勵(lì)員工隊(duì)伍，合理控制人工成本；組織文化與結(jié)構(gòu)：

１）根據(jù)公司戰(zhàn)略與歷史發(fā)展，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，通過(guò)制度流程建設(shè)與業(yè)余活動(dòng)的開(kāi)展，塑造、維護(hù)、發(fā)展和傳播積極進(jìn)取的企業(yè)文化；

２）根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況，負(fù)責(zé)擬訂組織結(jié)構(gòu)設(shè)置或重組方案，以支持工作流程效率的提高；勞動(dòng)關(guān)系：

１）依據(jù)公司的用人規(guī)定，負(fù)責(zé)員工勞動(dòng)合同的簽訂和管理工作；及時(shí)處理公司管理過(guò)程中的重大人事問(wèn)題，就公司重大人事任免事項(xiàng)提供參考意見(jiàn)；２）受理員工投訴，代表公司處理勞動(dòng)爭(zhēng)議、糾紛或進(jìn)行勞動(dòng)訴訟；

３）確保建立和諧的勞動(dòng)關(guān)系，維護(hù)公司良好的雇主形象；部門管理：

１）負(fù)責(zé)部門人員的隊(duì)伍建設(shè)，選拔、培訓(xùn)、考核本部門員工；

２）負(fù)責(zé)部門內(nèi)的工作任務(wù)分工，指導(dǎo)員工制定階段工作計(jì)劃，并督促其執(zhí)行；３）負(fù)責(zé)控制部門預(yù)算，降低費(fèi)用成本；

４）確保培養(yǎng)高效的員工隊(duì)伍及部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

任職條件教育背景：廣告、公關(guān)、人力資源等相關(guān)專業(yè)，本科以上學(xué)歷。工作經(jīng)驗(yàn)：六年以上人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，至少兩年同等管理崗位工作經(jīng)驗(yàn)，有媒體/出版/文化傳播公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)者尤佳。知識(shí)/技能：

１）掌握人力資源管理、組織行為學(xué)、各部門運(yùn)作、行業(yè)背景知識(shí)；

２）能夠獨(dú)立解決比較復(fù)雜的人事管理實(shí)際問(wèn)題；

３）具有較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)能力、人際交往能力、溝通與表達(dá)能力等；４）能熟練使用辦公軟件。素質(zhì)要求：

1）人際理解與溝通能力：善于制造機(jī)會(huì)去接觸和了解他人，把握別人的態(tài)度、興趣、觀點(diǎn)和行為方式等，理解他人思想和行為背后的原因，判斷周圍環(huán)境對(duì)他人產(chǎn)生的影響，并且能夠通過(guò)傾聽(tīng)與觀察預(yù)測(cè)他人的反應(yīng)；

2）組織意識(shí)：了解組織中正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)、運(yùn)轉(zhuǎn)方式、主要人物的職權(quán)范圍，掌握組織中非正式的結(jié)構(gòu)及組織的氛圍和文化，知道組織中真正的關(guān)鍵角色及組織中的運(yùn)作和決策模式，并且能了解組織內(nèi)部的人際矛盾和政治斗爭(zhēng)，具備在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和政治生態(tài)中判斷人們之間相互依賴、合作或斗爭(zhēng)等微妙關(guān)系的能力；

3）影響力：能夠有針對(duì)性地根據(jù)對(duì)方的興趣、需要和利益確定并調(diào)整溝通方式與策略，巧妙地采用多種方式影響他人；

4）客戶服務(wù)導(dǎo)向：主動(dòng)跟蹤、了解客戶的問(wèn)題、要求等，按照相應(yīng)規(guī)定或規(guī)范，友好地為客戶提供服務(wù)，同時(shí)挖掘客戶的潛在需求并從客戶利益角度出發(fā)為其提供建議。排他因素：舉止輕浮、言語(yǔ)表達(dá)能力差；較長(zhǎng)的小業(yè)主經(jīng)歷；過(guò)分強(qiáng)調(diào)自我、滿腹牢騷者；工作轉(zhuǎn)換過(guò)于頻繁者。

第五篇：人力資源經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理

崗位職責(zé)：

1、根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂各個(gè)時(shí)期的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，編制建立、維護(hù)人事檔案，辦理和更新勞動(dòng)合同，協(xié)調(diào)、辦理員工招聘、入職、離職、調(diào)任、升職等手續(xù)；

2、負(fù)責(zé)建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計(jì)人力資源管理模式（包含招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、員工關(guān)系、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè)），制定和完善人力資源管理制度；

3、負(fù)責(zé)工作分析、崗位說(shuō)明書與定崗定編工作，提出機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位職責(zé)設(shè)計(jì)方案，對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出意見(jiàn)或改進(jìn)方案，并監(jiān)督各項(xiàng)計(jì)劃與規(guī)章制度的實(shí)施與落實(shí)；

4、負(fù)責(zé)公司的整體企業(yè)文化建設(shè)、制定企業(yè)文化推行方案，并制定系列具體措施，落實(shí)，做好滲透等宣導(dǎo)工作；

5、安排落實(shí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求的各項(xiàng)任務(wù)（包括臨時(shí)工作），提供相關(guān)服務(wù)和后勤保障。

任職資格：

1、人力資源、企業(yè)管理等專業(yè)統(tǒng)招本科及以上學(xué)歷，從事人力資源管理工作三至五年以上大中型企業(yè)或集團(tuán)公司HR主管工作經(jīng)驗(yàn)；

2、具備先進(jìn)的人力資源理念和知識(shí)，精通現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)，有全面人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)具備人力資源戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)；

3、對(duì)流通型企業(yè)人力資源管理模式有系統(tǒng)的了解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，對(duì)人力資源管理各個(gè)職能模塊均有深入的認(rèn)識(shí)，能夠指導(dǎo)各個(gè)職能模塊的工作；

4、熟悉國(guó)家、地區(qū)及企業(yè)關(guān)于合同管理、薪金制度、用人機(jī)制、保險(xiǎn)福利待遇、培訓(xùn)等方面的法律法規(guī)及政策；

5、極具敬業(yè)精神和職業(yè)道德，為人誠(chéng)實(shí)、正直、公正，責(zé)任心、原則性強(qiáng)；

6、具有戰(zhàn)略化宏觀思維、很強(qiáng)的計(jì)劃能力及工作推進(jìn)能力，有親和力，很強(qiáng)的激勵(lì)、溝通、協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力，有很強(qiáng)的責(zé)任心、事業(yè)心；

7、有大中型外企人力資源管理經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先考慮。

8、良好的公文寫作能力，熟練使用辦公軟件、辦公自動(dòng)化設(shè)備；具備基本網(wǎng)絡(luò)知識(shí)。