第一篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營策略必然有所不同，相應(yīng)的其

一、初創(chuàng)期的人力資源管理。初創(chuàng)期的企業(yè)特點：生存問題是首要問題。企業(yè)要解決的是先存活下來的問題，突出業(yè)務(wù)的發(fā)展，強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業(yè)資金少，人員少，組織結(jié)構(gòu)簡單，老板起決定作用。

這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規(guī)則。一切以效率和結(jié)果為導(dǎo)向。具體如下： 人力

資源

采取的措施側(cè)重點

各模

塊

組織

組織結(jié)構(gòu)簡單明了，沒有復(fù)雜的層級

方面

招聘以業(yè)務(wù)人員，技術(shù)人員為主。這是公司的核心人才，業(yè)務(wù)人員一般以低底薪，高提成為主，技術(shù)人方面

培養(yǎng)

公司不會花大量的時間和精力去培養(yǎng)，一般要求招之即來，來之能戰(zhàn)。

方面

考核

以結(jié)果為導(dǎo)向，獎勵那些帶來結(jié)果的人，對于過程基本忽略。

方面

強調(diào)結(jié)果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術(shù)崗位。由于企業(yè)剛成立，資金短缺，錢會花在刀薪酬

刃上，獎勵那些為公司創(chuàng)造效益的人。同時會提倡一種風(fēng)險分擔(dān)，固定工資少，獎金則根據(jù)公司的方面

效益去分配。

員工之間的關(guān)系比較簡單，部基于門之間的協(xié)作并不明顯，企業(yè)文化基本上就是老板文化，企業(yè)成員工功的關(guān)鍵也取決于老板的個人魅力，員工對公司的未來的預(yù)判與期望以及能否保留下來的關(guān)鍵也是關(guān)系 企業(yè)老板的個人魅力以及管理的風(fēng)格。人員的職責(zé)不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個員工(出

自 業(yè)務(wù)員網(wǎng):)，部門之間的分工也比較混亂。員的薪酬水平在中位數(shù)左右。其他崗位薪資處于市場低位數(shù)。

二、成長期的人力資源管理。

成長期的企業(yè)特點：生存的壓力緩解，企業(yè)期望能做大做強。除了關(guān)注結(jié)果外，還關(guān)注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經(jīng)歷了企業(yè)的成長之后，覺得企業(yè)營業(yè)收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關(guān)鍵的問題。另一個問題是責(zé)權(quán)利的清晰，由于初創(chuàng)階段講究的是結(jié)果為導(dǎo)

向，因而忽略了各自的職責(zé)和分工，而企業(yè)壯大了，這個時候人員增加了，組織更復(fù)雜了，責(zé)權(quán)利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。

企業(yè)不同發(fā)展時期的人力資源管理

newmaker

商海浮沉，無論是哪個企業(yè)，都需要經(jīng)

歷四個發(fā)展階段，那就是初創(chuàng)期，成長

期，成熟階段，衰退期。

不同的發(fā)展階段，其經(jīng)營策略必然有所不同，相應(yīng)的其人力資源管理的重點也完全不同，我們時常聽到一些企業(yè)說，我要學(xué)華為的人力資源管理，我要學(xué)海爾的人力資源管理，仿佛一些先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理就是標(biāo)桿和典范，一學(xué)就能做好本公司的人力資源管理，殊不知，每個企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在不同的經(jīng)營環(huán)境下，它的人力資源策略也是不同的。筆者根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展的四個階段，人力資源的側(cè)重點都不是一樣的。詳細(xì)分析如下：

一、初創(chuàng)期的人力資源管理。

初創(chuàng)期的企業(yè)特點：生存問題是首要問題。企業(yè)要解決的是先存活下來的問題，突出業(yè)務(wù)的發(fā)展，強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業(yè)資金少，人員少，組織結(jié)構(gòu)簡單，老板起決定作用。

這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規(guī)則。一切以效率和結(jié)果為導(dǎo)向。具體如下：

人力資源各模塊 采取的措施側(cè)重點

組織方面 組織結(jié)構(gòu)簡單明了，沒有復(fù)雜的層級

招聘方面 以業(yè)務(wù)人員，技術(shù)人員為主。這是公司的核心人才，業(yè)務(wù)人員一般以低底薪，高提成為主，技術(shù)人員的薪酬水平在中位數(shù)左右。其他崗位薪資處于市場低位數(shù)。

培養(yǎng)方面 公司不會花大量的時間和精力去培養(yǎng)，一般要求招之即來，來之能戰(zhàn)。

考核方面 以結(jié)果為導(dǎo)向，獎勵那些帶來結(jié)果的人，對于過程基本忽略。

薪酬方面 強調(diào)結(jié)果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術(shù)崗位。由于企業(yè)剛成立，資金短缺，錢會花在刀刃上，獎勵那些為公司創(chuàng)造效益的人。同時會提倡一種風(fēng)險分擔(dān)，固定工資少，獎金則根據(jù)公司的效益去分配。

員工關(guān)系 員工之間的關(guān)系比較簡單，部基于門之間的協(xié)作并不明顯，企業(yè)文化基本上就是老板文化，企業(yè)成功的關(guān)鍵也取決于老板的個人魅力，員工對公司的未來的預(yù)判與期望以及能否保留下來的關(guān)鍵也是企業(yè)老板的個人魅力以及管理的風(fēng)格。人員的職責(zé)不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個員工，部門之間的分工也比較混亂。

二、成長期的人力資源管理。

成長期的企業(yè)特點：生存的壓力緩解，企業(yè)期望能做大做強。除了關(guān)注結(jié)果外，還關(guān)注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經(jīng)歷了企業(yè)的成長之后，覺得企業(yè)營業(yè)收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關(guān)鍵的問題。另一個問題是責(zé)權(quán)利的清晰，由于初創(chuàng)階段講究的是結(jié)果為導(dǎo)向，因而忽略了各自的職責(zé)和分工，而企業(yè)壯大了，這個時候人員增加了，組織更復(fù)雜了，責(zé)權(quán)利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。

這個階段的人力資源管理一般：強調(diào)規(guī)范，強調(diào)責(zé)權(quán)利的清晰明了。員工的激勵、保留、培養(yǎng)、發(fā)展和合理使用成為人力資源管理重點。

人力資源各模塊 采取的措施側(cè)重點

組織方面 重新梳理組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行優(yōu)化。理清各部門的職責(zé)，梳理流程和職位體系。

招聘方面 適當(dāng)?shù)囊M(jìn)一些管理人才。不再是技術(shù)和業(yè)務(wù)為大了，需要有管理人才帶來新的血液。

培養(yǎng)方面 開始注意人才的培養(yǎng)，對一些核心技術(shù)崗位，管理崗位開始關(guān)注并有計劃的實施培養(yǎng)。

考核方面 不再是單純的以結(jié)果為導(dǎo)向，還注意過程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初創(chuàng)期有所提高。薪酬結(jié)構(gòu)里固定工資比例有所提高。

制度建設(shè)方面 開始著手建立完善的管理制度。

員工關(guān)系方面 引導(dǎo)公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間的競爭，部門職責(zé)之間的扯皮現(xiàn)象，HR需要做好這幾方面的協(xié)調(diào)工作。

三、成熟期的人力資源管理

這個階段的企業(yè)特點：業(yè)務(wù)成熟，利潤增加，公司發(fā)展穩(wěn)定，組織機構(gòu)臃腫，人員的協(xié)調(diào)性差。

這個階段人力資源管理：協(xié)作、創(chuàng)新。具體如下：

人力資源各模塊 采取措施側(cè)重點

組織方面 組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，流程的再造，公司能力的組合、配置與發(fā)展。

績效管理方面 獎勵創(chuàng)新

薪酬管理方面 實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨干。

企業(yè)文化方面 強調(diào)變革的心態(tài)，強調(diào)危機意識，有意對員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個階段企業(yè)的特點：業(yè)務(wù)開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。

這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊 采取的措施側(cè)重點

組織方面 裁撤一些多余的部門。

招聘方面 不再招聘人員，相反主動裁員；

績效管理方面 回到以結(jié)果為導(dǎo)向的層面上來。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。

員工關(guān)系方面 穩(wěn)定人心，跟員工進(jìn)行溝通。這個階段的人力資源管理一般：強調(diào)規(guī)范，強調(diào)責(zé)權(quán)利的清晰明了。員工的激勵、保留、培養(yǎng)、發(fā)展和合理使用成為人力資源管理重點。

人力資源

采取的措施側(cè)重點

各模塊

組織方面

招聘方面

培養(yǎng)方面

考核方面

薪酬方面

制度建設(shè)

開始著手建立完善的管理制度。

方面

員工關(guān)系引導(dǎo)公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間方面 的競爭，部門職責(zé)之間的扯皮現(xiàn)象，HR需要做好這幾方面的協(xié)調(diào)工作。重新梳理組織結(jié)構(gòu)，并進(jìn)行優(yōu)化。理清各部門的職責(zé)，梳理流程和職位體系。適當(dāng)?shù)囊M(jìn)一些管理人才。不再是技術(shù)和業(yè)務(wù)為大了，需要有管理人才帶來新的血液。開始注意人才的培養(yǎng)，對一些核心技術(shù)崗位，管理崗位開始關(guān)注并有計劃的實施培養(yǎng)。不再是單純的以結(jié)果為導(dǎo)向，還注意過程的管理。薪酬水平比初創(chuàng)期有所提高。薪酬結(jié)構(gòu)里固定工資比例有所提高。

三、成熟期的人力資源管理

這個階段的企業(yè)特點：業(yè)務(wù)成熟，利潤增加，公司發(fā)展穩(wěn)定，組織機構(gòu)臃腫，人員的協(xié)調(diào)性差。

這個階段人力資源管理：協(xié)作、創(chuàng)新。具體如下：

人力資源各模塊

組織方面 采取措施側(cè)重點 組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，流程的再造，公司能力的組合、配置與

發(fā)展。

獎勵創(chuàng)新

實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨

干。

企業(yè)文化方面強調(diào)變革的心態(tài)，強調(diào)危機意識，有意對員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個階段企業(yè)的特點：業(yè)務(wù)開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。

這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊

組織方面

招聘方面

績效管理方面 采取的措施側(cè)重點 裁撤一些多余的部門。不再招聘人員，相反主動裁員； 回到以結(jié)果為導(dǎo)向的層面上來。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。

員工關(guān)系方面 穩(wěn)定人心，跟員工進(jìn)行溝通。

第二篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定

人力資源管理員技師論文

（國家職業(yè)資格二級）

論文題目：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名： 李寶蓉

身份證號： ***089

準(zhǔn)考證號： 20040964001

4所在省市： 廣東省廣州市

所在單位： 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名 李寶蓉

單位 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

摘要：看似在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理都是執(zhí)行著人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理，但是伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個階段，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴大和專業(yè)化水平的提高，組織結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)也必然會發(fā)生很大的變化，從而企業(yè)在不同的發(fā)展階段對人力資源的供給和人力資源管理策略的使用提出了越來越高的要求。

生命周期理論認(rèn)為，任何一個企業(yè)都會經(jīng)歷一個產(chǎn)生、發(fā)展、成熟和衰退的過程。企業(yè)在創(chuàng)立之初，如果成長方向正確，會得到巨大的發(fā)展機會，伴隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要制定相應(yīng)的人力資源策略來加以配合，人力資源管理活動正是根據(jù)企業(yè)人力和物力的變化，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使兩者經(jīng)常保持最佳比例和有機結(jié)合，使人和物都能充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

一、企業(yè)的各發(fā)展階段

1、評價企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)

企業(yè)發(fā)展使其總量或者水平都會有所提高，小企業(yè)可能發(fā)展成為大企業(yè)，大企業(yè)可能發(fā)展成為更大企業(yè)。這種發(fā)展除了需要科學(xué)技術(shù)和市場需求這兩大外部因素的促成，同時還有用來評價企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)：員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。由此可見，員工數(shù)量是一個評價企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志，在企業(yè)發(fā)展的不同階段人力資源管理的一個重要任務(wù)就是為組織配備合適的員工。

2、企業(yè)發(fā)展各個階段的特點

（1）企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一般是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)，企業(yè)根基不牢，創(chuàng)建新企業(yè)融資比較困難，經(jīng)濟(jì)效益也不穩(wěn)定，難以吸引人才。包括人力資源管理在內(nèi)的管理目標(biāo)與策略多圍繞著節(jié)約成本展開，此時的管理狀態(tài)是一種“經(jīng)濟(jì)人”1管理方式，這時的企業(yè)并不需要大量的高端人才，而是一種以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策團(tuán)體的管理模式。

（2）進(jìn)入成長期的企業(yè)，面對的競爭環(huán)境更加復(fù)雜，企業(yè)的經(jīng)營理念逐漸建立起來，在這個階段企業(yè)的科學(xué)管理顯得非常重要，引進(jìn)人才、提高人員素質(zhì)、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)造品牌產(chǎn)品都是這個階段的主要管理內(nèi)容。

（3）企業(yè)成熟期的到來，意味著企業(yè)已經(jīng)達(dá)到資金富裕、技術(shù)成熟的階段。這時的企業(yè)的著眼點往往放在如何吸引高層次的人才，合理使用資金，更新管理模式，注重員工的創(chuàng)新性思維。同時要打破已經(jīng)固有形成的企業(yè)理念和僵化的管理體制。

（4）企業(yè)進(jìn)入衰退期，銷售和利潤大幅度下降，產(chǎn)品更新速度慢，市場占有率下降，財務(wù)狀況惡化，員工隊伍不穩(wěn)定，士氣不高，不公平感增強，員工對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，企業(yè)缺乏激勵上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)面臨著退出

2、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)。

但是在企業(yè)進(jìn)入到成熟期后，由于不同的企業(yè)的發(fā)展軌跡，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過短暫的繁榮后進(jìn)入到老化階段；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終保持清醒的頭腦，不斷對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒有使企業(yè)進(jìn)入衰退期，而且使企業(yè)以此作為新的發(fā)展平臺，從而進(jìn)入到新一輪增長期。

二、企業(yè)發(fā)展各階段人力資源策略的選擇

根據(jù)企業(yè)發(fā)展各階段的特點，結(jié)合本企業(yè)的實際，人力資源管理也會采取不同的策略與之相匹配。

1、企業(yè)創(chuàng)立期采用輔助管理型策略

在企業(yè)發(fā)展初期，公司的管理架構(gòu)和管理制度還處在擬定階段，薪酬和績效管理不能馬上得到完善，公司的首要任務(wù)是生存，企業(yè)人員需要數(shù)量少，但需要多面手能夠獨擋一面。人力資源管理多以輔助公司管理的事務(wù)性工作為主，重點放在如何吸引和留住人才。為了培養(yǎng)員工與企業(yè)的共同創(chuàng)業(yè)的信念，此時的管理環(huán)境較為寬松，鼓勵最大程度地發(fā)揮骨干力量的主觀能動性，激勵措施多采用近期和遠(yuǎn)期相結(jié)合的策略。

2、企業(yè)發(fā)展期采用全面規(guī)劃型策略

在企業(yè)度過創(chuàng)業(yè)期后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。在企業(yè)創(chuàng)立期的骨干已經(jīng)成為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，管理的層級加大，幅度減小，員工希望得到進(jìn)一步的提升和發(fā)展，追求薪酬體系的公平性。人力資源管理的架構(gòu)得到進(jìn)一步完善，企業(yè)文化也在這個階段得到確立，人力資源管理在日常經(jīng)營活動中的作用也越來越大，績效考核體系與薪酬掛鉤在這段時期實現(xiàn)。建立科學(xué)高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化是這一時期人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

3、企業(yè)成熟期采用創(chuàng)新變革型策略

企業(yè)的成熟期是一個很重要的階段，企業(yè)下一步的成敗取決于在成熟期采取的一系列措施，為了能夠讓企業(yè)良性生存發(fā)展，這個階段的人力資源管理策略的選擇也是非常關(guān)鍵的。對于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點相適應(yīng)的運行機制的企業(yè)，人力資源管理的重點就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面。

這個階段人力資源管理實踐的中心將是以支持企業(yè)極速成長需要、以控制為目標(biāo)建立規(guī)范的人力資源管理基礎(chǔ)，鼓勵創(chuàng)新和二次創(chuàng)業(yè)，參考市場結(jié)合公司的發(fā)展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業(yè)快速擴張需要的培訓(xùn)體系，并配合創(chuàng)業(yè)者和基層管理團(tuán)隊完成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核過程。

這是企業(yè)的一個全盛時期同時也是危機四伏的時期。人員膨脹、官多兵少、溝通受阻、高薪低效、墨守成規(guī)都是這段時期的并發(fā)癥。

一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從

政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持，穩(wěn)定現(xiàn)有的企業(yè)員工隊伍。一方面又要進(jìn)行創(chuàng)新和變革以保持企業(yè)的活力和生命力，防治企業(yè)思想僵化，解決機構(gòu)臃腫、人浮于事等一些狀況的出現(xiàn)，對一些已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員要進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，大膽啟用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力是這一段時期的主要任務(wù)。

4、企業(yè)衰退期采用穩(wěn)定激勵型策略

人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定軍心，留住核心員工，注意內(nèi)部晉升，穩(wěn)定員工的薪資，給予短期激勵，同時謹(jǐn)慎地使用機構(gòu)調(diào)整和裁員，又要將組織中的驢子牽出去，還需要規(guī)劃解除勞動關(guān)系帶來的成本和風(fēng)險，又不能傷害員工的感情。此時已不能再對留下來的員工實施之前的績效管理和薪酬制度了，而是變?yōu)橹饕揽科髽I(yè)組織及員工的整體素質(zhì)，依靠員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)成熟期配備的大量人力資源，在這個時候體現(xiàn)出了邊際效益3的遞減，由此得出一個眾所周知的道理：一個企業(yè)為獲得最大利潤不能僅僅依靠增加勞動力來實現(xiàn)，還需要引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和提高管理水平。

三、結(jié)論

歸根到底，企業(yè)的各項管理活動都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，人力資源管理更是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相配合一致，無論在那個發(fā)展階段，人力資源管理都應(yīng)該具有前瞻性和適應(yīng)性，能夠在企業(yè)發(fā)展的各個階段培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊伍，優(yōu)化勞動組織，改進(jìn)工作內(nèi)容與方法，消除各種影響勞動生產(chǎn)率提高的技術(shù)及組織因素，幫助職工提高績效水平，主要依靠制度與機制來保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行和效益水平。

注釋： 1 經(jīng)濟(jì)人假說：是指假設(shè)人性是理性和經(jīng)濟(jì)的說法，人的一舉一動都是為了使自己的利益變得最大。亞當(dāng)·斯密的經(jīng)濟(jì)學(xué)說就是以對于人性的類似假設(shè)為基礎(chǔ)，從而推導(dǎo)出“市場中組織之間以及顧客與賣主之間的關(guān)系，應(yīng)該讓它不受節(jié)制，因為人人各自追求自己的利益，就會導(dǎo)致一種平衡系統(tǒng)的出現(xiàn)”這樣的理論。2 企業(yè)退出：所謂退出是指某個企業(yè)停止作為賣方的行動從那個市場撤退。3 邊際效益是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個概念，它大體可以這樣理解，即一個市場中的經(jīng)濟(jì)實體為追求最大的利潤，多次進(jìn)行擴大生產(chǎn)，每一次投資所產(chǎn)生的效益都會與上

一次投資產(chǎn)生的效益之間要有一個差，這個差就是邊際效益。如果這個邊際效益呈現(xiàn)增長的趨勢，那么，投資獲得的效益一次比一次大，投資是成功的。但是，每個經(jīng)濟(jì)實體的廠房和生產(chǎn)設(shè)備在短期內(nèi)是固定不變的，這樣追求最大利潤就只能靠增加勞動力的投入來獲得，而當(dāng)勞動力超過生產(chǎn)設(shè)備的需要時，一些人的工作就是處于無效率的狀態(tài)，這時的邊際效益就不會一直保持增長的趨勢，而是在達(dá)到一個均衡點后開始回落遞減。

參考文獻(xiàn)

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（3）吳曉巍主編、《小企業(yè)管理》、中央廣播電視大學(xué)出版社、2004年1月第1版 322～352頁

第三篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理策略分析

一、企業(yè)發(fā)展的不同階段

在該四個階段，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r各不相同，本文從戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營狀況、內(nèi)部管理、財務(wù)狀況、員工五個方面對處于四個不同階段企業(yè)的基本特征，如下表所示。

（一）初創(chuàng)階段

第一，經(jīng)營者行使主要的人力資源管理職能，不必成立專門部門。

處于初創(chuàng)階企業(yè)人數(shù)少、規(guī)模小、控制跨度寬、正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常僅有2—3個垂直層次，決策權(quán)主要集中在經(jīng)營者手上，組織結(jié)構(gòu)非常簡單。這種簡單的組織結(jié)構(gòu)簡便易行、反應(yīng)敏捷、費用低廉、責(zé)任明確。初創(chuàng)階段的企業(yè)宜維持這種簡單的組織結(jié)構(gòu)，不必設(shè)立正式的人力資源管理部門，也沒有必要聘用專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經(jīng)營者來行使。

第二，吸引關(guān)鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)剛進(jìn)入某一生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，原有廠家為了維護(hù)自己的市場地位和市場份額，會采取各種措施阻止或延緩新廠家的進(jìn)入，企業(yè)在市場開拓方面存在著一定的壁壘，此外在生產(chǎn)技術(shù)上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場，必須先有人才。這就要求經(jīng)營者必須樹立“以人為本”的觀念，抓人才的引進(jìn)和培育。是否擁有關(guān)鍵性的技術(shù)人才、管理人才和營銷人才，事關(guān)企業(yè)能否創(chuàng)辦成功。

關(guān)鍵性人才到企業(yè)就職所追求的決不僅僅是物質(zhì)待遇，而是包括物質(zhì)待遇、社會聲望、自我價值、發(fā)展機會等多方面的需求，他們往往把具有挑戰(zhàn)性的工作看得很重，希望成就一番事業(yè)，以滿足自己的成就需求和創(chuàng)造需求。經(jīng)營者可通過賦予關(guān)鍵性的管理人才以較多的責(zé)任而在一開始就增加其工作的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)其創(chuàng)業(yè)熱情。

第三，實施低于市場平均水平的薪酬策略，采取股份獎勵等激勵措施。處于初創(chuàng)階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本往往很有限，要實現(xiàn)其快速擴張的愿望，可推行高積累低分配的政策，實施并維持一種低水平的薪酬策略，以降低企業(yè)的工資成本，提高企業(yè)盈利水平，增強企業(yè)再投入能力。

在企業(yè)薪酬水平低于市場平均水平的情況下，不采取有效的激勵手段，不但很難吸引優(yōu)秀的員工來企業(yè)工作，而且也難以留住企業(yè)原有的高素質(zhì)員工。此時，可對參與創(chuàng)業(yè)的員工尤其是關(guān)鍵性的人才實行股份獎勵，讓員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感，以增強企業(yè)的凝聚力。

第四，績效考核以結(jié)果為導(dǎo)向

創(chuàng)立初期，在生存還是死亡的環(huán)境壓力下，經(jīng)營者是無法主動地去系統(tǒng)性考慮績效管理的。即使設(shè)定了下一的績效指標(biāo)，通常也是以銷售額、利潤、產(chǎn)值等財務(wù)指標(biāo)為主，根本無法按按照教科書上所講述的“平衡積分卡”來從若干方面確定所謂的戰(zhàn)略指標(biāo)。這個階段的績效管理，主要關(guān)注的是結(jié)果，對過程不太注意，因為只有良好的結(jié)果才能使企業(yè)生存下去。

（二）成長階段

第一，設(shè)立獨立的人力資源管理部門。

在增長階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，人力資源管理事務(wù)會越來越多，人力資源管理職能也變得更為復(fù)雜并且更為重要，需要設(shè)立獨立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人力資源開發(fā)和勞動關(guān)系管理等等。此階段，人力資源管理部門需要在企業(yè)內(nèi)部逐步建立科學(xué)的人力資源管理體系。

第二，加強員工的招聘和培訓(xùn)工作。

這是增長階段企業(yè)人力資源管理的重點。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)對

人員的需求不斷增加，人力資源部門經(jīng)常需要為企業(yè)招聘員工。在員工招聘開始之前，人力資源部門需要確定企業(yè)內(nèi)工作職位空缺的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上確定人力資源的需求，包括需求的數(shù)量、技術(shù)組合、等級和時間要求等。在征召到工作申請人之后要進(jìn)行初選，初選過后的錄用環(huán)節(jié)則需要進(jìn)行比較全面的考察，如測試、個人面試、背景調(diào)查等。在錄用新員工后要開展職前教育，向新員工介紹企業(yè)政策、各項規(guī)定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達(dá)到合格的工作績效水準(zhǔn)，還要強化技能培訓(xùn)工作。

第三，建立績效評估制度和科學(xué)的人員晉升制度。

成長期企業(yè)，績效考評制度開始逐步建立健全，不僅僅關(guān)注結(jié)果，開始將考評分為業(yè)績、技能、態(tài)度等方面進(jìn)行綜合考評。此外也開始嘗試一些考評工具，如KPI指標(biāo)考評等，希望能通過考評提高企業(yè)經(jīng)營效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了很多管理崗位，這就要求建立科學(xué)的人員晉升制度，否則會出現(xiàn)“老員工”“新員工”之爭、功勞與苦勞之爭等問題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業(yè)的發(fā)展。員工晉升要有相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，要有晉升考評制度，還要有入職培訓(xùn)課程等一系列晉升制度的保障。

第四，實施略等于市場平均水平的薪酬策略，采取現(xiàn)金獎勵與股份獎勵相結(jié)合的激勵方式。

企業(yè)度過了原始積累期進(jìn)入增長階段后，已具有一定的發(fā)展規(guī)模。此時企業(yè)所在地區(qū)、所在行業(yè)的其他企業(yè)，尤其是競爭對手，對企業(yè)確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭奪戰(zhàn)中不致落于下風(fēng)，在財力允許的條件下，企業(yè)可實施接近或等于市場平均水平的薪酬策略。

對員工實施短期激勵，現(xiàn)金獎勵仍然起著非常重要的作用；而對企業(yè)中高層管理人員和起著關(guān)鍵性作用的技術(shù)人員，股份獎勵仍是一種高效的長期激勵措施。由于此階段企業(yè)的薪酬水平接近或等于市場平均水平，因此對于一般員工，就不必采用股份獎勵這種激勵方法了。

（三）成熟階段

第一，需要在人力資源管理部門內(nèi)部設(shè)立多種分支機構(gòu)。

處于成熟階段的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模較大、人員多，人力資源部門承擔(dān)的事務(wù)也多，此時要進(jìn)一步提高企業(yè)人力資源管理的水平，增強人力資源管理的有效性，人力資源管理部門的機構(gòu)設(shè)置就需要更加專門化，可在人力資源部內(nèi)設(shè)置一些分支機構(gòu)和部門，讓這些機構(gòu)和部門分別完成人力資源開發(fā)、報酬與福利管理、員

工安全與健康管理和勞動關(guān)系管理等方面的事務(wù)。

第二，可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。

處于成熟階段的企業(yè)，已具有了一定的市場競爭優(yōu)勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業(yè)員工的積極性，另一方面也可以增強企業(yè)對社會上優(yōu)秀人才的吸引力。

第三，進(jìn)行人力資源管理方面的創(chuàng)新。

成熟階段的企業(yè)，人力資源管理體系基本上建立起來了，企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化程度往往較高，但要進(jìn)一步提高企業(yè)市場競爭優(yōu)勢，還要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進(jìn)行刨新。

第四，可實施利潤分享、現(xiàn)金獎勵、工作豐富化等激勵。

人員激勵是這一階段人力資源管理的重點。此階段可采用的主要人員激勵措施如下：利潤分享。利潤分享計劃這一集體激勵計劃是支持團(tuán)隊合作工作方式的最佳激勵方法之一，它是用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業(yè)的業(yè)績的衡量，超過目標(biāo)利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配。成熟階段的企業(yè)，處于利潤收獲期，已具備實施利潤分享計劃的財力。通過實施利潤分享計劃會使員工對企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)利潤目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，會使員工更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，努力工作，減少浪費，因而有助于提高企業(yè)的市場競爭力。

同時采取工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等激勵手段和措施的實施將有助于降低員工的流動率，提高員工對工作的滿意度，大大降低企業(yè)因員工頻繁流動所造成的損失。

三、衰退階段

一直以來，各方面在闡述企業(yè)發(fā)展衰退階段是，對經(jīng)營狀況的描述為：“進(jìn)入衰退階段，企業(yè)部分產(chǎn)品已過時，產(chǎn)品銷量急劇下降，市場萎縮，生產(chǎn)任務(wù)不足，生產(chǎn)設(shè)備開工率下降，廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)大量閑置。”在理論分析過程也沒有給與足夠的重視，認(rèn)為這一階段不重要，事實卻恰恰相反。衰退期企業(yè)面臨著兩個選擇：死亡或是生存。企業(yè)是否能夠基業(yè)長青，關(guān)鍵就是經(jīng)歷一次次這樣的選擇。衰退并不意味著沒有希望，衰退預(yù)示著改變。

衰退期企業(yè)內(nèi)部舊勢力龐大，大部分員工已經(jīng)習(xí)慣原有的系統(tǒng)；組織機構(gòu)運行緩慢；制度繁多而執(zhí)行力不足。筆者所處企業(yè)正處于衰退期，沒有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，尋找新的發(fā)展機會，并讓重要的反對者參與目標(biāo)制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導(dǎo)新的經(jīng)營理念；第四，減少老業(yè)務(wù)的投入，增加新業(yè)務(wù)的支出。

基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進(jìn)的原則做出相應(yīng)的調(diào)整： 第一，穩(wěn)定員工心態(tài)。衰退階段，員工對企業(yè)的前途感到很茫然，人心不穩(wěn)，有些員工甚至對企業(yè)失去信心。一點變動都可能帶來離職，因此穩(wěn)定軍心是所有變革措施的前提?？梢酝ㄟ^開展廠慶、節(jié)日晚會等活動，以及對公司新業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等方面進(jìn)行宣傳，提高員工的信心和積極性。

第二，調(diào)整組織架構(gòu)。一方面減少老業(yè)務(wù)的投入，逐步削減老業(yè)務(wù)在組織中的比重；一方面，增加新業(yè)務(wù)的支出，擴展新業(yè)務(wù)的組織中的比重；此外，簡化流程手續(xù)，減少管理層級，建立扁平化組織架構(gòu)，以提高企業(yè)運營效率。

第三，開展培訓(xùn)，對新理念進(jìn)行普及性的宣導(dǎo)。這一點是相當(dāng)重要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認(rèn)識水平從而促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第四，績效考評、薪酬管理都要為新業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù)。比如考評中注重新業(yè)務(wù)業(yè)績，對待新業(yè)務(wù)的態(tài)度；在薪酬管理中也注意新舊兩方面業(yè)務(wù)的兼顧等等。

第四篇：淺談企業(yè)人力資源管理策略

淺談企業(yè)人力資源管理策略

摘要：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，人才競爭已經(jīng)當(dāng)今企業(yè)市場競爭的主要趨勢。如何充分發(fā)揮人才的主觀能動性，并在合適的時間地點選用合適的人才完成相應(yīng)的工作是企業(yè)追求的科學(xué)人力配置模式。人力資源管理是對企業(yè)的人力資源進(jìn)行合理的配置和有效的管理，使企業(yè)在經(jīng)營過程中能夠達(dá)到物盡其用、人盡其才的效果。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；策略

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0084-01

人力資源管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最為活躍的環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重要組成部分。人力資源作為企業(yè)的第一資源，它對于企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展作用不容忽視。企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目，就必須建立一套科學(xué)的人力資源管理制度，對企業(yè)人力資源進(jìn)行合理利用，對員工進(jìn)行內(nèi)部的合理配置，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的現(xiàn)代化管理。

一、企業(yè)人力資源管理中存在的問題和不足

1.過分關(guān)注學(xué)歷問題，忽視人才優(yōu)化配置

當(dāng)前，很多用人單位在進(jìn)行人才招聘時，大多過分關(guān)注人才的學(xué)歷水平，而忽視了對人才的職業(yè)素質(zhì)和實踐能力的考察。很多工作經(jīng)驗豐富、實踐能力較強的人才，僅僅由于學(xué)歷的限制而難以受到重用。很多企業(yè)在人才的選拔過程中，以學(xué)歷水平為基本限制條件，在企業(yè)學(xué)歷要求以下的人員，直接排除在招聘人員范圍之外。同時，很多企業(yè)沒有對職工的崗位進(jìn)行優(yōu)化配置，很多情況下造成學(xué)非所用、大材小用的人才浪費現(xiàn)象。

2.人員配置不夠合理，培訓(xùn)方式有待加強

很多企業(yè)在人員特性和崗位的匹配上不夠合理，不能根據(jù)員工的個人特長安排職務(wù)，人才浪費現(xiàn)象十分嚴(yán)重。在崗位培訓(xùn)方面，很多企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)費時費力，且看不見多大成效，很多企業(yè)在進(jìn)行崗位培訓(xùn)時大多敷衍了事，培訓(xùn)目標(biāo)與結(jié)果存在很多差距。有的企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃時，存在考慮不周的現(xiàn)象，培訓(xùn)內(nèi)容、實踐和人員的選擇安排不當(dāng)，對于培訓(xùn)結(jié)果的考核機制沒有進(jìn)行合理的評價。

3.在人力資源管理戰(zhàn)略的選擇上忽視環(huán)境因素的影響

企業(yè)在面對不同壓力的情況下，需要企業(yè)人力資源管理作出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，主要包括全球化競爭戰(zhàn)略、全面質(zhì)量控制和管理戰(zhàn)略以及績效考核機制的改善工作等。很多企業(yè)在戰(zhàn)略的選擇上往往盲目的效仿先進(jìn)企業(yè)的成功案例來實現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理的戰(zhàn)略建設(shè)和實施。此外，企業(yè)在進(jìn)行改革的過程中，大多沒有擺脫傳統(tǒng)觀念的思想限制，在企業(yè)的組織建設(shè)、用人原則方面，忽視人才的個人能力與崗位要求的匹配，忽略了人才、能力、環(huán)境等方面的需求和建設(shè)工作，這就使得企業(yè)的人才和資源方面造成很大的浪費。

4.激勵機制不夠健全，績效考核機制亟需完善

激勵機制是人力資源管理中的一項重要內(nèi)容，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)率水平和發(fā)展程度。當(dāng)前，很多用人單位對于員工激勵機制的制定和執(zhí)行上缺乏一定的靈活性，無法起到促進(jìn)員工積極主動做好工作的積極作用，企業(yè)內(nèi)部缺乏競爭機制。在薪酬福利方面，很多中小型企業(yè)忽視了為員工提供法律規(guī)定范圍內(nèi)和企業(yè)的環(huán)境因素相對應(yīng)的基本福利保障。在員工績效考核方面，由于企業(yè)的績效考核評估標(biāo)準(zhǔn)和方法不夠全面，評估主體對評估內(nèi)容的判定不夠客觀公正，上下級之間缺少良好的溝通，績效考核機制無法發(fā)揮其應(yīng)有的效用。

二、加強企業(yè)人力資源管理的具體措施

1.對人員、崗位進(jìn)行優(yōu)化配置，合理利用資源

企業(yè)人力資源管理部門要做好人力資源配置工作，要懂得知人善用。在崗位職責(zé)分配時，要按照崗位的技能需求確定適合的人選，并根據(jù)各員工技能水平的不同適當(dāng)調(diào)整薪酬待遇，對于能力強、表現(xiàn)好的員工要給予一定的獎勵，充分調(diào)動職工的工作積極性。在人力資源管理部門進(jìn)行人才招聘的過程中，不僅要考慮到人才的學(xué)歷水平，同時還應(yīng)注重相關(guān)工作經(jīng)驗的人才的引進(jìn)，提高員工的工作實踐能力，增加工作效益。

2.充分考慮環(huán)境因素的影響，完善人力資源管理體系建設(shè)

企業(yè)人力資源管理的環(huán)境因素主要包括法律法規(guī)、勞動力市場、企業(yè)經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量、企業(yè)文化、人員組成等因素，這些要素共同構(gòu)成企業(yè)人力資源的環(huán)境因素，對企業(yè)人力資源管理具有很大的影響。因此，企業(yè)在人力資源管理的戰(zhàn)略選擇上，要充分考慮這些環(huán)境因素帶來的影響，全面系統(tǒng)的了解企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀以及各種環(huán)境因素為企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)和機遇，并針對具體情況進(jìn)行戰(zhàn)略上的選擇。同時，企業(yè)要建立健全的人力資源管理體系，引進(jìn)高素質(zhì)、高能力的人力資源管理人才，培養(yǎng)職工的創(chuàng)新意識，為企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略選擇提供知識保障。

3.加強員工激勵機制的靈活性，完善績效考核機制

柔性化的激勵機制可以為企業(yè)營造一個良好的發(fā)展環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)在戰(zhàn)略路線上得到健康的發(fā)展。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的具體現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析，對時間、崗位、政策、資金周轉(zhuǎn)等因素進(jìn)行全面而系統(tǒng)的考慮，建立多套員工激勵制度并靈活運用。在建立柔性激勵機制時，企業(yè)要注重加強物質(zhì)獎勵的公平公正性，加強信息反饋建設(shè)。同時，給予員工一定的精神獎勵，建立“以人為本”的企業(yè)文化和激勵手段，適當(dāng)給予員工相應(yīng)的尊重和關(guān)懷，加強上下級之間的溝通和交流，提高企業(yè)的凝聚力。在績效考核方面，企業(yè)可以通過小組績效評估的方式，提高評估的公正性，同時建立良好的上下級溝通渠道，使得信息得到及時的反饋，及時了解員工的動態(tài)，客觀公正的評價員工的成績。

因此，企業(yè)想要在競爭日益激烈的市場環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須加強對人才的良性管理，根據(jù)新時期企業(yè)人力資源構(gòu)成特征以及需求制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略，提升企業(yè)的核心競爭力。

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第五篇：民營企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

【數(shù)據(jù)庫】人大全文2002年經(jīng)濟(jì)類專題

【文獻(xiàn)號】3450

【原文出處】國外社會科學(xué)文摘

【原刊地名】滬

【原刊期號】20020

5【分 類 號】F10

2【分 類 名】人力資源開發(fā)與管理

【復(fù)印期號】200208

【標(biāo) 題】面談之外：如何挑選未來會成功的員工

【 作 者】羅布·楊/西蒙·布里頓

【作者簡介】［美］羅布·楊，西蒙·布里頓

【 譯 者】微翁

【摘 要 題】業(yè)務(wù)探討

【 正 文】

市場真是變化無常。僅在18個月以前，企業(yè)界還在談?wù)摗叭瞬艩帄Z戰(zhàn)”，一些贏利豐厚的大公司、投資銀行和咨詢公司爭相延攬出色人才。可現(xiàn)在情況就大不一樣，裁員浪潮接連不斷——許多人為保留一份職業(yè)而感到慶幸。然而，不論繁榮還是蕭條，良好的招聘和挑選總是非常重要的。

在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展時期，企業(yè)聘用的經(jīng)理大多都是有能力開展服務(wù)和生產(chǎn)并考慮新市場的人員。但是，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，公司所需要的卻是另一套技能，重點轉(zhuǎn)向招聘能夠大力削減開支、緊縮機構(gòu)，并在大量裁員后管理企業(yè)的經(jīng)理。研究表明，聘用了不恰當(dāng)?shù)娜藛T可能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，使它為失去一些機遇而付出代價，這對原已疲軟的企業(yè)可能造成致命的傷害。

令人覺得遺憾的驚人現(xiàn)實是，許多企業(yè)——尤其是那些董事會中沒有人力資源方面代表企業(yè)——沒有從那些僅僅是合格的人中識別杰出人才或從那些現(xiàn)有模式所包容的人員里挑出與眾不同的管理人員的挑選辦法。于是，這些企業(yè)就限制了自己展開有效競爭的能力。招聘和挑選技術(shù)的歷史充滿了從占星術(shù)到評估中心的各種做法。本文將探討過去的一些方法和當(dāng)前招聘和挑選方面的一些以行為或能力為基礎(chǔ)的方法。

面談

面談現(xiàn)在依舊構(gòu)成多數(shù)挑選程序的基礎(chǔ)。一般而言，一位經(jīng)理會閱讀求職者的履歷，并提出他或她認(rèn)為有助于預(yù)測一位具體的求職者能否成功完成任務(wù)的一些問題。

挑選工作中的一個重要問題是預(yù)測的正確性——或?qū)σ幻舐氄叩哪承┨攸c的衡量能在多大程度上預(yù)示其日后在職的表現(xiàn)。人的特點形形色色，衡量表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也多種多樣——可以包括諸如工資的增加，體力勞動的生產(chǎn)力，銷售收入或同事對成就的評價等許多內(nèi)容。然而，一組令人信服的證據(jù)指出，那種傳統(tǒng)的、事先不做準(zhǔn)備、組織的面談只能提供很低的預(yù)測正確性。

對求職者進(jìn)行口頭初審的人易受自己意識不到的偏見的影響，以致產(chǎn)生不清晰的認(rèn)識。許多主持面試的人按自身形象衡量別人，聘用具有相同的背景或個人興趣，而不是可能更好但不與自己相同的人。他們還可能被心理學(xué)所說的“成見效應(yīng)”蒙蔽而錯誤地認(rèn)為一個具有吸引力和擅長人際交往技巧的人也會善于應(yīng)對其他一切事情。不同的口頭初審主持人可能使用不同的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使優(yōu)秀的求職者被過于嚴(yán)格的面試主持者所拒絕，或者并不高明的求職者被和藹的面試主持者錄用。因此，在預(yù)測在職表現(xiàn)上，面談只是略略強于占星術(shù)。其他方法

令人驚訝的是，筆跡學(xué)竟被應(yīng)用于歐洲大陸的許多公司，它們通常要求求職者在遞交求職

申請書時附上一份手寫的信件，這種辦法在聯(lián)合國或美國是極少采用的。然而，相關(guān)研究一直不能發(fā)現(xiàn)筆跡學(xué)與在職表現(xiàn)之間的聯(lián)系。

推薦信也不能很好地預(yù)示工作中的成就。首先，求職者往往挑選能提供說好話的推薦信的推薦人。推薦人也許想到求職者找不到工作所遇到的困難，因而不愿提供不利于求職者的推薦信。另一方面，推薦信偶爾也能排除夸大經(jīng)歷或謊報資質(zhì)的求職者，從而提高整個挑選過程的預(yù)測正確性。

實際檢測是一種預(yù)測求職者能否很好完成工作的好方法。這種檢測要求求職者去做他們所申請的職位需要他們完成的工作——比如對申請秘書工作的人進(jìn)行打字測試，對發(fā)動機技工要求拆開和修理變速箱。

“收文籃”練習(xí)已越來越多地被用于模擬辦公室工作的要求。它要求求職者在一堆文件中挑出最重要的并以書面作出答復(fù)——這種練習(xí)通常是爭分奪秒地進(jìn)行的。然而，這種辦法一直受到人們的批評，因為它要求求職者寫的一般都是他們常與別人交談的東西，僅靠收文籃練習(xí)很難識別具有優(yōu)秀的談判或表述技巧的人。其次，雇員們不喜歡過多地依靠這種練習(xí)，因為他們不愿接受沒有面對面接觸機會的招聘活動。其結(jié)果是許多企業(yè)求助于以能力為基礎(chǔ)的招聘和挑選辦法。

能力

能力是關(guān)于在工作中產(chǎn)生有效和優(yōu)異成績的一些特性的表現(xiàn)。比如，典型的管理能力主要表現(xiàn)為創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)才能和管理變化等方面的技巧。蘇格蘭皇家銀行、康西尼亞(Consignia)、亞馬遜(Amazon)和戈德曼·薩克斯(Goldman Sachs)等公司都在人事工作中使用能力方面的參照框架。

采用能力框架幫助企業(yè)確立一些能夠用以在招聘中評估求職者、在日常工作中評估雇員績效、開發(fā)人力資料和確定繼任人選的標(biāo)準(zhǔn)。就招聘工作而言，這種方法使經(jīng)理們能在求職者中發(fā)現(xiàn)他們所尋求的技術(shù)人才。一家企業(yè)也可以特別強調(diào)它所需要的能力。例如，一家公司試圖從短期的銷售重點轉(zhuǎn)向發(fā)展與顧客的長期咨詢關(guān)系，它就可能要求一種“與顧客合伙”的能力。

每一家企業(yè)都應(yīng)具有自己獨特的能力。一家具有一套現(xiàn)成能力的公司就會采取一種與它的特別的、競爭性的市場，它的經(jīng)理們的作風(fēng)和它的企業(yè)文化缺乏關(guān)連的通用模式。

能力框架的出現(xiàn)彌補了面談的不足。面談雖有預(yù)測正確點較低的缺陷，卻仍是挑選工作所不能缺少的。求職者期待有機會表現(xiàn)自己的長處，未來的雇員喜歡會見日后可能成為同事的人。使用能力框架的辦法一旦確定下來，公司就應(yīng)培訓(xùn)經(jīng)理將它們用于面談，使經(jīng)理們對求職者一視同仁，從而更好地預(yù)測他們的工作表現(xiàn)。

評估中心

事先經(jīng)過準(zhǔn)備和組織、以能力為基礎(chǔ)的面談的預(yù)測正確性大于傳統(tǒng)的面談，但評估中心卻是更好的辦法。求職者可能被這個名稱搞糊涂，以為它指的是一個地點或一幢專用的大樓。其實它指的是一種全面描述求職者的長處和弱點的方法。

像經(jīng)過組織的面談一樣，評估中心也檢測求職者的能力。但是評估中心的不同之處在于它不僅包括一次面談，還包括書面練習(xí)、心理測量學(xué)檢測、個案研究、小組講座和模擬活動。檢測時可能有幾位評估者。評估中心進(jìn)行的檢測極少短于1天，有時甚至延續(xù)到一周，有時甚至為單獨一個求職者設(shè)計檢測、評估的辦法。

模擬活動特別重要，因為它們能夠大大提高挑選方法的預(yù)測正確性，使評估者得以根據(jù)求職者的實際表現(xiàn)能力，而不只是其自述的情況來觀察求職者的行為。舉例來說，與其要求未來的銷售部經(jīng)理自述如何善于接待顧客，不如實際注視他們?nèi)绾螒?yīng)對一名生氣的顧客。評估中心的主要缺陷是它們的開支：需要一筆費用來購置虛擬公司所需的設(shè)備、器材和雇人撰寫角色扮演方案。培訓(xùn)評估者和要求他們出席整個評估過程都需要花錢。因此，評估中

心往往用于評估高級經(jīng)理、內(nèi)部提升或企業(yè)中的重要角色——比如，針對可能取得巨大成就的研究生的招聘計劃。

盡管評估中心被視為在求職者中進(jìn)行挑選的最佳方法，卻由于費用較大而只被相對較少的企業(yè)采用。特別是，使用這種方法的英國公司少于德國和北美。

然而，那些不愿向評估中心投資的企業(yè)可能因自己的短期行為感到懊悔，因為此舉所獲的財政好處超過了開支——在聘用高級經(jīng)理方面的好處更為顯著。比如，學(xué)者克雷格·拉塞爾(Craig Russell)研究了以能力為基礎(chǔ)的辦法在一家列入《財富》雜志50強的公司被用于從98名應(yīng)聘者中挑選幾名擔(dān)任高級經(jīng)理的人才所顯示的作用和價值。他以3年時間密切注視他們的表現(xiàn)后指出，這些通過以能力為基礎(chǔ)的方法挑選出來的總經(jīng)理每年所創(chuàng)利潤比那些通過原先不以能力為基礎(chǔ)的辦法挑選出來的總經(jīng)理高300萬美元。

另一方面，已經(jīng)采用評估中心的企業(yè)不應(yīng)停留在既得的成就上，盡管某些著名企業(yè)迅速接受了這種觀念，但早期的評估中心在設(shè)計時沒有充分考慮到為何和如何將評估期間的表現(xiàn)與未來的工作績效聯(lián)系起來。采用這種不完善的評估辦法的企業(yè)可能受到一些被以明顯不相干的理由拒絕的有才華的求職者的質(zhì)疑和指責(zé)。

評估性挑選

有關(guān)研究十分注意挑選方法的有效性或預(yù)測的正確性。但是企業(yè)在設(shè)計挑選方法時還必須考慮其他一些標(biāo)準(zhǔn)。

·實踐性：應(yīng)考慮到挑選方法是否適用。比如，部門經(jīng)理為進(jìn)行以能力為基礎(chǔ)的面談而接受的培訓(xùn)比較容易，但要承擔(dān)評估中心的工作就必須接受全面培訓(xùn)。

·普遍性：評估結(jié)果應(yīng)適用于各個層次和各種角色?？陬^推理檢測對挑選行政人員可能具有很高的預(yù)測正確性。但對挑選那種需要向別人進(jìn)行輔導(dǎo)、教授工作的經(jīng)理就沒有價值。同樣，用于高級經(jīng)理的評估中心對于剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生可能會要求過高。

·成本效應(yīng)：對更好的招聘和挑選方法的投資所得的回報怎樣？

·可接受性：不僅對求職者，而且對參與挑選過程的部門經(jīng)濟(jì)，都應(yīng)是可接受的?！ず戏ㄐ裕阂_保挑選工作不會侵犯求職者的人權(quán)，不會不公正地歧視少數(shù)人群體。未來

挑選工作的最高目標(biāo)應(yīng)該是一種花費不大、但能全面表明對求職者的評估和未來的績效之間各種關(guān)連的挑選過程。由于人的行為的多樣性和不確定性，這個目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的；但評估專家們?nèi)栽趯で蟾倪M(jìn)挑選方法的途徑。

1.技術(shù)

評估中心離不開工作環(huán)境模擬?？墒?，多數(shù)評估中心是以紙筆練習(xí)進(jìn)行的——向求職者提供印刷材料，要求他們寫下答案。

企業(yè)將越來越多地把技術(shù)納入評估中心，以提高真實性，從而提高預(yù)測正確性。技術(shù)的應(yīng)用將使經(jīng)理們獲得計算機和他們想擁有的其他辦公用具。然而，人力資源工作經(jīng)理需要使部門經(jīng)理相信：這些技術(shù)雖需額外付費，卻能為企業(yè)提供更好的新手。

2.留住求職者

企業(yè)在招聘最佳的求職者時，在挑選過程中還應(yīng)注意留住這些求職者。情況往往是：企業(yè)在評估過程中對待求職者的方式預(yù)示著它將如何對待雇員。許多企業(yè)期望求職者付出很大努力而不說明每一階段的目的，并且不向落選的求職者提供反饋，它們往往因此感到歉疚。能力強的求職者常有幾個可供挑選的就業(yè)機會，所以進(jìn)行招聘工作的人應(yīng)該盡力幫助求職者挑選自己的企業(yè)。

3.變化

目前，在出現(xiàn)一個職位空缺時，企業(yè)先是規(guī)定這個職位的職責(zé)，然后對求職者進(jìn)行篩選和評估，最后選出最佳者。但是，企業(yè)常常會改變主意，很快重新界定職責(zé)或使這個職位變?yōu)?/p>

多余而被取消。

為今天的需要找到最合適的求職者已經(jīng)不夠了。進(jìn)行招聘工作的人必須有能力識別不僅滿足公司的當(dāng)前需要，而且能滿足公司不確定的未來需要的求職者。