第一篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理策略

1家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)的前進(jìn)、組織的發(fā)展，歸根結(jié)底都依賴于人的推動(dòng)，依賴于員工團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營(yíng)企業(yè)中較快地得到了認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的民營(yíng)企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。

1.1家族企業(yè)缺乏完整的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展更加動(dòng)蕩不安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，這一切都導(dǎo)致了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，突破困境、維持生存和發(fā)展，必須經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施。而企業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略以求支持。

而家族企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時(shí)，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來(lái)填補(bǔ)空缺職位。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的辦法就如同消防員對(duì)所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)行緊急搶救一樣。使用這種辦法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現(xiàn)之后，采取辦法盡力找人來(lái)填補(bǔ)它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種辦法來(lái)應(yīng)付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種辦法對(duì)于較低層次或者專業(yè)性不是很強(qiáng)的職位或人力資源市場(chǎng)供給比較充沛時(shí)才有效，但是對(duì)于較高層次或?qū)I(yè)性強(qiáng)的職位或人力資源市場(chǎng)供給短缺時(shí)，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，采用這種方法就難以取得比較好的效果。此時(shí)，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測(cè)和規(guī)劃就顯得十分必要。

1.2家族企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)深受家長(zhǎng)的主觀意志影響

家族企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來(lái)管理人，而是憑董事長(zhǎng)主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。

以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識(shí)，認(rèn)為制度太空，沒有用，后來(lái)隨著企業(yè)的發(fā)展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場(chǎng)、搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；平時(shí)信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。

1.3家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班存在“離而不退”障礙

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰(shuí)”的熱情向事業(yè)傾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂”的大合唱。而產(chǎn)生獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)的弊端。領(lǐng)導(dǎo)人并沒有從企業(yè)的未來(lái)著想，而是抱著權(quán)柄不放。離而不退，這種做法不利于企業(yè)的發(fā)展，心有余而力不足的感覺遲早會(huì)像濃云般籠罩在領(lǐng)導(dǎo)者的心間。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人一刻也不放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有機(jī)會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、決策能力等的有效鍛煉，不具備獨(dú)擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的成功交接。

2家族企業(yè)人力資源管理的改進(jìn)方案

在一個(gè)企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)的管理人力資源，這個(gè)企業(yè)才能蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發(fā)和管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大有著非常突出和明顯的現(xiàn)實(shí)意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關(guān)理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應(yīng)采取以下改進(jìn)措施。

2.1建立完整有效的人力資源規(guī)劃

公司目前沒有合理適度的需求預(yù)測(cè)，每月的招聘依據(jù)只是各個(gè)部門上報(bào)要求的人數(shù)，因而公司人力資源供求并不平衡，常常是供大于求，結(jié)果導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下。因而公司只有通過合理的人力資源規(guī)劃，才能解決長(zhǎng)期困擾公司的頑疾。人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指公司根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，通過人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測(cè)，制定出滿足組織的人力資源需求的具體內(nèi)容、實(shí)施步驟及相應(yīng)政策措施與經(jīng)費(fèi)預(yù)算的一項(xiàng)全面的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃及具體業(yè)務(wù)計(jì)劃。公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃通常需要進(jìn)行3項(xiàng)工作：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)及供需綜合平衡等3項(xiàng)工作。對(duì)于目前的家族企業(yè)來(lái)說，需求預(yù)測(cè)是難點(diǎn)也是重點(diǎn)。公司人力資源的需求預(yù)測(cè)受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、管理體制和機(jī)制等密切相關(guān)，需對(duì)組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。公司對(duì)于需求預(yù)測(cè)可以使用定量分析預(yù)測(cè)法，如多元回歸預(yù)測(cè)法等。總體來(lái)說，家族企業(yè)要進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的紐帶2.2建立公正合理的績(jī)效及薪酬管理制度

家族企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理，其目的就是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織績(jī)效。但由家族企業(yè)現(xiàn)在的績(jī)效管理體系的不完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并不能夠完全達(dá)到期望的目標(biāo)。其原因主要有，對(duì)于員工尤其是管理者績(jī)效考評(píng)方法單一，簡(jiǎn)單的上級(jí)考評(píng)下級(jí)的方法并不完全能夠反映員工的實(shí)際工作績(jī)效；定量而缺乏定性的考評(píng)方法導(dǎo)致考評(píng)者發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見等問題，績(jī)效評(píng)估后，缺乏必要的績(jī)效面談，所以應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合的考評(píng)方法。

家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用行為錨定評(píng)分法，這種方法把定性與定量的方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。但是，如果考評(píng)者自己就不理解，不能熟練應(yīng)用，其考評(píng)結(jié)果必定是不樂觀的。因而。家族企業(yè)必須重視對(duì)考評(píng)人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。在考評(píng)進(jìn)行之前，應(yīng)當(dāng)對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評(píng)方法的理論，并具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績(jī)效考評(píng)中出現(xiàn)的偏頗和問題。2.3進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性

家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點(diǎn)，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征采取的集權(quán)化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數(shù)的非家族成員管理者在工作中不能充分發(fā)揮能動(dòng)性的主要原因之一就是職權(quán)的缺乏。在公司初創(chuàng)階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，縱然領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權(quán)管理已不再適應(yīng)公司的發(fā)展，因而進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。

授權(quán)是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對(duì)其直接報(bào)告工作的部屬的行為。公司進(jìn)行授權(quán)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理地進(jìn)行以下4步：

(1)任務(wù)的分派。管理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定接受授權(quán)的人即受權(quán)人的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。

(2)職權(quán)的授予。根據(jù)授權(quán)人開展工作、實(shí)行任務(wù)的需要，授予某些采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。授權(quán)不是無(wú)限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權(quán)利。所以，必須是受權(quán)者十分明確地知道所授予他們的權(quán)限的范圍。

(3)職責(zé)的明確。從受權(quán)人這一方來(lái)收，他在接受了任務(wù)并擁有了所必須的權(quán)利后。相應(yīng)地就有了責(zé)任和義務(wù)去完成其所接受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況接受獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。有效地授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，并且授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢?，施能授?quán)”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地選擇授權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、能、利相互平衡。

(4)監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)者應(yīng)該明白自己對(duì)授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對(duì)受權(quán)者的工作情況和權(quán)力的使用情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回權(quán)力?？梢哉f，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)督管理。

2.4進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)需求分析

家族企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)體系，許多培訓(xùn)都是比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結(jié)果并不令人滿意；另一方面，許多培訓(xùn)需求并沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對(duì)他們并沒有合適的培訓(xùn)來(lái)幫助他們完成從普通員工到管理者的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行需求分析，培訓(xùn)需求分析就是了解對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)。需求分析對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，它是真正有效地實(shí)施培訓(xùn)的前提條件，是使培訓(xùn)工作事先準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的保證。

公司進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，常常會(huì)遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由于在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者經(jīng)常不得不中斷工作，這就會(huì)影響受訓(xùn)者所在部門的績(jī)效，從而影響部門經(jīng)理的個(gè)人業(yè)績(jī)。公司應(yīng)針對(duì)此問題，也應(yīng)采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)。

總而言之，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了輝煌的成績(jī)，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點(diǎn)就在于作為民營(yíng)企業(yè)，其最大的優(yōu)勢(shì)在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營(yíng)者合為一體，不存在委托——代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不需要激勵(lì)。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加復(fù)雜，存在的問題也日益暴露出來(lái)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)對(duì)專業(yè)管理和技術(shù)的依賴性隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)絹?lái)越強(qiáng)。因此，家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，須突破一個(gè)重要的瓶頸，就是管理的專業(yè)化和規(guī)范化，吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層。企業(yè)能否吸引、留住人才的關(guān)鍵在于人力資源管理機(jī)制是否有效。因此，采取有針對(duì)性的、科學(xué)的人力資源管理措施對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展、壯大起著不可或缺的作用中國(guó)企業(yè)人力資源管理策略李老師

第二篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理

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中國(guó)企業(yè)人力資源管理 在經(jīng)過發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的雙重洗腦之后，中國(guó)企業(yè)開始逐漸理解人力資源管理的重要性、全局性和長(zhǎng)期性，但國(guó)內(nèi)企業(yè)人力管理存在的問題依然是非常明顯的，中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀表現(xiàn)為：

管理現(xiàn)狀1.兩極分化嚴(yán)重。

一些國(guó)內(nèi)著名企業(yè)已實(shí)施人力資源戰(zhàn)略管理，但絕大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。

管理現(xiàn)狀2.人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)低。

大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，即使有也依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作，管管檔案、發(fā)發(fā)工資等。

管理現(xiàn)狀3.信息技術(shù)在企業(yè)管理中滲透不足，人力部門難以從事務(wù)性工作中脫身。

很多企業(yè)雖然建為了企業(yè)局域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)了與萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)的連通，但很多企業(yè)的各級(jí)管理者和員工還不習(xí)慣通過網(wǎng)絡(luò)完成傳統(tǒng)的管理互動(dòng)內(nèi)容，網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的價(jià)值沒有得到充分發(fā)揮。對(duì)這些企業(yè)的人力部門而言，就意味著難以從事務(wù)性工作中脫身，無(wú)法集中在核心事務(wù)上，效率不高。中國(guó)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展

我國(guó)已加入WTO，如何提升我國(guó)企業(yè)人力資源管理水準(zhǔn)，留住核心員工，已成為一個(gè)焦點(diǎn)話題。如何把握發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家人力資源管理一整套技術(shù)和方法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部中高級(jí)管理人員進(jìn)行二次開發(fā)、推進(jìn)企業(yè)信息化進(jìn)程，積極“補(bǔ)課”以實(shí)現(xiàn)人力資源管理在企業(yè)組織中角色的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，成為中國(guó)企業(yè)家群體所面臨的當(dāng)務(wù)之急。

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第三篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

前言： 我國(guó)企業(yè)在近20年的社會(huì)轉(zhuǎn)型和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，整體實(shí)力有所增強(qiáng)，管理理念有較大的改變，管理水平也有較大提高。但是，隨著改革全面深入地推進(jìn)，開放力度不斷地加大，企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對(duì)性、有效性的對(duì)策。

1.我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)人力資源管理存在的問題是多方面的，究其原因，主要有以下幾個(gè)方面：

1、體制改革滯后，擠壓了企業(yè)人力資源管理的實(shí)際空間。我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革已推進(jìn)30年，成果頗豐，世人矚目。但相應(yīng)的一些體制改革遠(yuǎn)未與之配套，還沒有形成一個(gè)更廣闊的供企業(yè)自由游刃的空間，我們從政府對(duì)企業(yè)高級(jí)人力資源或多或少的直接干預(yù)可以看出舊體制的慣性力量所在，政府在國(guó)有企業(yè)改制中的過多干預(yù)，平添了企業(yè)制度創(chuàng)新的額外壓力和負(fù)擔(dān)，特別是模式、時(shí)間、過程的統(tǒng)一規(guī)定，更使企業(yè)在自主方面失去了應(yīng)有的權(quán)力。這一切不可避免地使企業(yè)自我約束力減弱，依賴性加重，對(duì)未來(lái)的期望值降低，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的持久追求自然弱化。

2、市場(chǎng)的不成熟限制了企業(yè)人力資源的活動(dòng)舞臺(tái)。我國(guó)建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不到20年時(shí)間，在市場(chǎng)體制的建設(shè)中，我們較多地把精力花在理順中央和地方的關(guān)系、政企職能的分開上、資本市場(chǎng)的構(gòu)建以及問題的解決上，對(duì)人力資源市場(chǎng)的建設(shè)，重點(diǎn)不突出，措施不力，資金的投入不夠。這包括人力資源分類、分層、分級(jí)指導(dǎo)，公共信息平臺(tái)的構(gòu)建，人才的開發(fā)教育，相關(guān)法律法規(guī)的制定，市場(chǎng)秩序的規(guī)范等諸方面都存在太多的問題，這些理應(yīng)由政府去認(rèn)真打造的環(huán)境條件，由于還沒理順、到位，從而使企業(yè)很難有效地與市場(chǎng)機(jī)制共振，與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步，顯得有些步履蹣跚。

4、政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機(jī)制。我國(guó)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制初建的國(guó)家，社會(huì)主義初級(jí)階段這個(gè)最大的國(guó)情決定了國(guó)家對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的宏觀管理的必要。一般而言，國(guó)家為了保證經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對(duì)經(jīng)濟(jì)政策適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)針對(duì)國(guó)家政策的變化，在自我調(diào)節(jié)機(jī)制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)，導(dǎo)致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)受到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。

在我國(guó)，中小企業(yè)當(dāng)前面臨的最主要的任務(wù)就是人才的問題，由于企業(yè)的多方面原因，高素質(zhì)人才的缺乏已嚴(yán)重制約著中小企業(yè)的發(fā)展。

我國(guó)中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制

約了我國(guó)中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點(diǎn)，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對(duì)策。

3、社會(huì)主流價(jià)值觀的失重，影響企業(yè)人力資源管理發(fā)揮持續(xù)功效。我國(guó)是一個(gè)正在推進(jìn)工業(yè)化的國(guó)家，把經(jīng)濟(jì)迅速搞上去是解決我國(guó)一切矛盾和問題的根本和關(guān)鍵，而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的主體是企業(yè)，這是毋庸置疑的事實(shí)。但是，我國(guó)是一個(gè)官本位思想影響較深的國(guó)家，搞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，收入不穩(wěn)定。因此，一些能人在企業(yè)干上一段時(shí)間，有些經(jīng)歷后，隨即想方設(shè)法擠入公務(wù)員隊(duì)伍、擠進(jìn)事業(yè)單位，尤其是高學(xué)歷的人才，更是熱衷于當(dāng)公務(wù)員，出現(xiàn)了3－4千人報(bào)考一個(gè)公務(wù)員位置的激烈競(jìng)爭(zhēng)局面，由此造成社會(huì)對(duì)企業(yè)價(jià)值判斷的嚴(yán)重偏失，企業(yè)留不住人。企業(yè)人力資源管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，管理特色的創(chuàng)造，自我約束機(jī)制的建立，都由于價(jià)值觀的失衡而變得無(wú)所適從。

案例：湖南一家小型服裝公司，自1997年進(jìn)入行業(yè)以來(lái)，公司以其獨(dú)特的商業(yè)眼光，敏銳的市場(chǎng)洞察力，在方興未艾的中國(guó)市場(chǎng)引領(lǐng)著時(shí)尚。在多年的經(jīng)營(yíng)的過程中，公司逐步形成了一套比較完善的市場(chǎng)營(yíng)銷、管理體系，積累了豐富的中國(guó)市場(chǎng)服飾推廣銷售經(jīng)驗(yàn),建立了良好的市場(chǎng)推廣網(wǎng)絡(luò)，培養(yǎng)了一批具備專業(yè)技能，富有活力及創(chuàng)新精神的高素質(zhì)人才。在公司絢麗的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下，公司人力資源部卻時(shí)常面臨著一個(gè)嚴(yán)峻的問題，就是招聘成本高壓力大，社保錯(cuò)亂，關(guān)鍵崗位員工離職率高。

分析：經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致關(guān)鍵員工離職的五大原因如下：1，培訓(xùn)開發(fā)單一與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏的雙重壓迫2，人事制度改革、薪酬制度改革的不合理。3，人力資源管理機(jī)制不健全。4，人事管理流程不規(guī)范。5，人力資源管理的作用沒有充分發(fā)揮?？傊?，導(dǎo)致員工離職的因素是多方面的。

在此，以人力資源研究的角度為此公司的問題做出以下處理方法：

1，重視和尊重人才，避免任人唯親，關(guān)系至上。加大執(zhí)行力度，獎(jiǎng)罰分明，堅(jiān)持公平、公正，堅(jiān)持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則。堅(jiān)持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。

2，制度應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，重點(diǎn)考慮人力因素，重視人才的價(jià)值，尊重人的需求，提供員工發(fā)展和晉升的平臺(tái)，將員工的個(gè)人理想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來(lái)，使員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于對(duì)自己的地位和未來(lái)發(fā)展感到迷茫，降低員工流失率。

3，人力資源部的任何制度變革變動(dòng)都要及時(shí)面向全公司人員公布，作出簡(jiǎn)明扼要的解釋，同時(shí)，在實(shí)施過程中，不斷與員工進(jìn)行溝通，避免因較大變革引起過大優(yōu)秀人才的流失，必要時(shí)可順應(yīng)時(shí)宜向上級(jí)申請(qǐng)作出調(diào)整。

4，規(guī)范人事管理流程。對(duì)于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進(jìn)和完善，例如簡(jiǎn)化手續(xù)辦理，如避免到處找人簽字等，從而減少階級(jí)溝通障礙，提高運(yùn)營(yíng)效率。

5，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策，以及為員工安排合適的公休和活動(dòng)，不至于使員工對(duì)公司感到枯燥無(wú)味，這也是導(dǎo)致那些高薪高學(xué)歷的關(guān)鍵崗位員工離職的因素之一，所以也需要合理解決。

當(dāng)然，作為正在學(xué)習(xí)人力資源管理的我，人力資源管理的專業(yè)知識(shí)還不夠扎實(shí)，建議還有很多不足，并且書本學(xué)來(lái)的東西，終究是要經(jīng)過實(shí)踐的，實(shí)踐才是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)人力資源開發(fā)的嚴(yán)峻形勢(shì),中小企業(yè)需在充分重視的前提下,從新的高度以新的眼光,采取斷然對(duì)策。以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。

2011-9-13 參考文獻(xiàn)：

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［3］《員工薪酬福利管理》.李貴強(qiáng).電子工業(yè)出版社.2006

［4］《企業(yè)人力資源管理叢書——培訓(xùn)管理》.趙永樂 汪群.上海交通大學(xué)出版社.2006

第四篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告

中國(guó)企業(yè)人力資源管理調(diào)查報(bào)告——企業(yè)高層人員管理現(xiàn)狀

內(nèi)容摘要：我國(guó)企業(yè)董事會(huì)的決策作用明顯增強(qiáng)，但國(guó)有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級(jí)或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結(jié)構(gòu)，積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：人力資源管理薪酬體系企業(yè)發(fā)展治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的決策者、組織者與指揮者，承擔(dān)著資產(chǎn)保值、增值的任務(wù)和責(zé)任。圍繞“企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式”、“有無(wú)建立高層管理人員任職資格體系”和包括高層管理人員“薪酬項(xiàng)目”、“考核主體”、“考核內(nèi)容”、“培訓(xùn)方式”及“薪酬收入水刊平”等項(xiàng)目，通過問卷調(diào)查顯示，我國(guó)企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是由董事會(huì)聘任和上級(jí)或行業(yè)機(jī)構(gòu)任命；建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；高層管理人員的薪酬收入逐漸多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長(zhǎng)期激勵(lì)，收入水平有了很大提高。

一．不同背景企業(yè)高層管理人員的產(chǎn)生方式

總體上看，企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的方式主要是“董事會(huì)聘任”和“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”，占被調(diào)查企業(yè)的比例分別為786家（42.7%）和631家（34.3%）；“社會(huì)招聘”產(chǎn)生高層管理人員的企業(yè)有362家（19.7%）?？梢钥闯觯聲?huì)的決策作用已逐漸凸現(xiàn)，但由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例也很高。

從企業(yè)性質(zhì)看，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)主要由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”（70.4%）；董事會(huì)的決策作用最弱（27.0%）。股份公司和有限責(zé)任公司以及外資、港澳臺(tái)資企業(yè)，主要通過董事會(huì)決策產(chǎn)生高層管理人員，由“董事會(huì)聘任”的分別占64.6% 和48%。私營(yíng)企業(yè)任用高層管理人員的市場(chǎng)化程度最高，由“社會(huì)招聘”方式產(chǎn)生高層管理人員的比例最高，為36.6%；而國(guó)有 及國(guó)有控股企業(yè)的“社會(huì)招聘”方式最低，只有2%。

從不同行業(yè)看，公用事業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、交通運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和郵政業(yè)與建筑業(yè)選擇由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例較高，均為56%以上。制造業(yè)、社會(huì)服務(wù)、IT業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)選擇“董事會(huì)聘任”的比例相對(duì)較高，均為44%以上。農(nóng)林牧漁業(yè)、批零餐飲業(yè)選擇由“社會(huì)招聘”的比例相對(duì)較高，分別占35.3%和28.3%。

從企業(yè)上市情況看，境內(nèi)境外都上市的企業(yè)采用“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的比例最高（62.0%），擬上市企業(yè)這一比例最低（25.0%）。境內(nèi)境外都上市企業(yè)選擇“社會(huì)招聘”比例最低（4.0%），這與單獨(dú)在境外上市企業(yè)采用“社會(huì)招聘”的比例最高（21.8%）形成了對(duì)比。擬上市企業(yè)采用“董事會(huì)聘任”的比例最高（49.4%），這說明企業(yè)為了滿足上市要求，逐漸加大董事會(huì)的決策作用，力求完善公司治理。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，由“上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”產(chǎn)生高層管理人員的比例越高；企業(yè)規(guī)模越小，“社會(huì)招聘”比例越高。

選擇“董事會(huì)在公司內(nèi)部聘任”的企業(yè)在不同地區(qū)相差不大；選擇“由上級(jí)或行業(yè)主管機(jī)構(gòu)任命”的中部企業(yè)（42.8%）要高于東部（32.2%）和西部（38.2%）企業(yè)；選擇“社會(huì)招聘”的東部最高（21.6%），中部最低（19.4%）。

二．不同背景企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系情況

企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的情況尚處于起步階段，被調(diào)查企業(yè)中僅有四分之一建有高層管理人員任職資格體系。從企業(yè)性質(zhì)看，集體企業(yè)有近二分之一建立了高管任職資格體系，其他類型企業(yè)沒有特別大的差異，一般只有五分之一至

四分之一建立了高管任職資格體系。從行業(yè)分布看，建立高管任職資格體系比例最高的為金融保險(xiǎn)行業(yè)，為52.3%；其他行業(yè)比例在15%～36%之間。從上市情況看，境外上市企業(yè)建立高管任職資格體系的達(dá)38%以上，高于國(guó)內(nèi)上市企業(yè)（28.5%）和未上市企業(yè)（25%）。從銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大建立高管任職資格體系的比例越高。從不同地區(qū)看，中部企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系的最多，為32.1%，東部和西部分別為24.1%和25.8%。

三、不同背景企業(yè)高層管理人員的薪酬收入構(gòu)成情況

支付給管理人員的薪酬通常是根據(jù)個(gè)人工作對(duì)組織的價(jià)值和個(gè)人履行職責(zé)的表現(xiàn)來(lái)確定的。從調(diào)查結(jié)果看，企業(yè)高層管理人員薪酬收入構(gòu)成與大部分員工的薪酬結(jié)構(gòu)一樣，主要由“崗位工資”、“職務(wù)工資”、“各種津貼”和“獎(jiǎng)金”等四項(xiàng)組成，分別占85.1%、71.3%、66.6%和78.5%；有近一半的企業(yè)考慮了“年功工資”；只有23.3%的企業(yè)有“技能工資”項(xiàng)目；設(shè)立“長(zhǎng)期激勵(lì)”的企業(yè)占32.3%?？磥?lái)，根據(jù)我國(guó)企業(yè)收入分配制度改革的要求，應(yīng)積極推進(jìn)以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。

從企業(yè)性質(zhì)看，在“崗位工資”、“各種津貼”上差別不大；在“職務(wù)工資”方面，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)最低（64.7%），其他都在72%～75%左右；在“年功工資”和“獎(jiǎng)金”上，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)（55.3%、83.0%）最高，外資、港澳臺(tái)資企業(yè)最低（36.3%、72.4%）；在“長(zhǎng)期激勵(lì)”上，集體企業(yè)最高（42.9%），而國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)最低（24.2%）。從行業(yè)分布看，“崗位工資”是各行業(yè)普遍設(shè)置的薪酬項(xiàng)目，尤其是公用事業(yè)最高（97.6%）；在其他各項(xiàng)目上，公用事業(yè)也基本都是最高的；而IT業(yè)在“長(zhǎng)期激勵(lì)”方面最高（41.7%）。從上市情況看，“崗位工資”、“各種津貼”方面差別不大；而在“職務(wù)工資”項(xiàng)目上，非上市企業(yè)要高于上市企業(yè)7～15個(gè)百分點(diǎn)；在“年功工資”、“技能工資”、“獎(jiǎng)金”項(xiàng)目上，境內(nèi)外都上市的企業(yè)最高（66.7%、45.1%、84.3%）；“長(zhǎng)期激勵(lì)”方面，擬上市企業(yè)比例最高。從銷售和資產(chǎn)規(guī)?？矗蟛糠猪?xiàng)目差別不大，但企業(yè)規(guī)模越大，設(shè)置“年功工資”的比例越高。從不同地區(qū)看，企業(yè)高層管理人員薪酬構(gòu)成基本沒有太大的差別。

四、不同背景企業(yè)對(duì)高層管理人員長(zhǎng)期激勵(lì)的方式

企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的目的在于：為公司的長(zhǎng)期發(fā)展和繁榮，以股權(quán)、期權(quán)等方式激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)管理人員，并使高級(jí)管理人員在決策時(shí)更注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。被調(diào)查企業(yè)中有608家對(duì)高層管理人員實(shí)施了“長(zhǎng)期激勵(lì)”，占32.3%；在這608家企業(yè)中，采取“股票”、“股票期權(quán)”和“虛擬股票”等方式的企業(yè)大約各占四分之一。

從企業(yè)性質(zhì)看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)通過改制，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)加大，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰，一部分經(jīng)營(yíng)管理者成為企業(yè)的股東或通過“虛擬股票”獲得了分紅權(quán)。集體企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司采用“股票”的比例高于其他性質(zhì)的企業(yè)，分別為14.3%和14.0%；國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)采用“股票期權(quán)”方式的比例最低，為6%；而在“虛擬股票”這一方式上，私營(yíng)企業(yè)、股份公司和有限責(zé)任公司高于其他性質(zhì)企業(yè)，分別是14.9%和12.8%?！肮善薄薄ⅰ肮善逼跈?quán)”和“虛擬股票”對(duì)高層管理人員雖然是一種有效的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，但國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)受國(guó)家政策限制，采用的相對(duì)較少。

從行業(yè)分布看，IT業(yè)在“股票”（12.0%）、“股票期權(quán)”（17.1%）和“虛擬股票”（13.4%）方面都是最高的；交運(yùn)儲(chǔ)郵業(yè)在選擇“股票”（11.9%）、“股票期權(quán)”（10.4%）的比例位居第二；在“虛擬股票”的方式上，房地產(chǎn)業(yè)（11.6%）、社會(huì)服務(wù)業(yè)（10.1%）選擇的比例也較高。

從上市情況看，上市企業(yè)采用“股票”和“股票期權(quán)”方式的高于“虛擬股票”的方式，而擬上市企業(yè)在這三種方式上的比例差不多。境外上市的企業(yè)采用“股票期權(quán)”（20.0%）方式最多。擬上市企業(yè)采用“股票”方式的比例（17.7%）高于上市企業(yè)。

從銷售額和資產(chǎn)總額上看，3億元以上企業(yè)選擇“股票”和“股票期權(quán)”的高于3億元以下企業(yè)；3億元以下企業(yè)選擇“虛擬股票”的高于3億元以上企業(yè)。

五、不同背景企業(yè)高層管理人員的考核主體

對(duì)企業(yè)高層管理人員的考核，董事會(huì)和主管部門是最主要的業(yè)績(jī)考核主體。選擇“董事會(huì)考核”的企業(yè)1050家，占55.8%；選擇“主管部門考核”的企業(yè)789家，占41.9%；選擇“群眾評(píng)議”的企業(yè)385家，占20.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，股份公司和有限責(zé)任公司、外資、港澳臺(tái)資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例都比較高，分別是70.7%、62.8%和60.8%；國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和集體企業(yè)，除了接受董事會(huì)的考核外，更主要是由主管部門進(jìn)行考核，分別占61.8%和60.7%；同時(shí)，國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)選擇“群眾評(píng)議”也比較高，占32.5%。

從不同行業(yè)看，房地產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和IT業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例為69.5%、61.1%和59.7%；金融保險(xiǎn)業(yè)、公用事業(yè)選擇“主管部門考核”的占77.9%和61.0%；建筑業(yè)和公用事業(yè)選擇“群眾評(píng)議”的比例較高，分別占37.2%和31.7%。

從上市情況來(lái)看，擬上市企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”（68%）的比例最高；境內(nèi)外都上市企業(yè)采用“主管部門考核”（58.8%）和“群眾評(píng)議”（39.2%）的比例最高；其他差別不大。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？矗?.5億元~3000萬(wàn)元的企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例最高（58.4%、60.0%），而3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“董事會(huì)考核”的比例最低（52.9%、53.9%），但3億元以上規(guī)模企業(yè)選擇“主管部門考核”的比例最高（48.2%、46.7%），并同時(shí)選擇“群眾評(píng)議”的比例也最高（24.2%、24.6%）。規(guī)模越大的企業(yè)高層管理人員，除了接受董事會(huì)的考核外，一般還要接受主管部門的考核和群眾的監(jiān)督。

從地區(qū)分布看，東部選擇“董事會(huì)考核”的比例（56.8%）高于中部和西部，而選擇“主管部門考核”（39.0%）和“群眾評(píng)議”（17.7%）的比例低于中部和西部企業(yè)。

六、不同背景企業(yè)高層管理人員首要被考核內(nèi)容

對(duì)“高層管理人員首要考核內(nèi)容”，從總的結(jié)果來(lái)看，更注重利潤(rùn)和資產(chǎn)保值增值率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的企業(yè)1313家，占總樣本的76.1%；另外，選擇“個(gè)人品質(zhì)”作為高管考核內(nèi)容的企業(yè)比例（6.3%）低于選擇“能力”的企業(yè)比例（14%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，呈現(xiàn)各種類型企業(yè)都選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”為首要考核內(nèi)容比例高、選擇“能力”和“個(gè)人品質(zhì)”比例低的特點(diǎn)。集體企業(yè)選擇“個(gè)人品質(zhì)”的比例高于其選擇“能力”的比例，而其他企業(yè)與此相反。

從行業(yè)分布來(lái)看，金融保險(xiǎn)業(yè)選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的比例最高，占84.4%，同時(shí)選擇“個(gè)人品質(zhì)”（11.1%）的比例不但高于各行業(yè)，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其選擇“能力”（2.2％）的比例。

從上市情況看，企業(yè)無(wú)論是否上市都選擇“業(yè)績(jī)目標(biāo)”作為高層管理人員的首要考核內(nèi)容，隨著企業(yè)由未上市到境內(nèi)境外都上市，對(duì)“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的要求比例也越來(lái)越高；未上市企業(yè)選擇“能力”的比例普遍高于上市企業(yè)，說明未上市企業(yè)更依賴于高層管理人員的個(gè)人能力。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模看，規(guī)模越大，對(duì)高層管理人員“業(yè)績(jī)目標(biāo)”的要求比例越高；規(guī)模越小，對(duì)高層管理人員“個(gè)人品質(zhì)”和“能力”的要求越高。表明大企業(yè)主要關(guān)注財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，而能人對(duì)小企業(yè)的影響至關(guān)重要。

從地區(qū)分布看，對(duì)高層管理人員的考核內(nèi)容約四分之三以上企業(yè)以“業(yè)績(jī)目標(biāo)”為主、以“能力”和“個(gè)人品質(zhì)”為輔，沒有太大差別。

七、不同背景企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式

隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的快速變化，企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，高層管理人員對(duì)新知識(shí)的需求加大；企業(yè)更加重視對(duì)高層管理人員的開發(fā)，采取多種形式提升管理水平。調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員選擇各種從理論到實(shí)踐的學(xué)習(xí)方式，不僅注重在工作實(shí)踐中學(xué)習(xí)、總結(jié)，提高管理水平和管理能力；而且也非常重視學(xué)習(xí)國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，出國(guó)或到其他公司考察學(xué)習(xí)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。企業(yè)對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)方式，主要以“工作實(shí)踐”為主，有1215家，占總樣本的64.5%；其他方式依次是“出國(guó)或到其他公司考察”（44.7%）、“自學(xué)”（43.2%）、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（29.3%）和“輪崗”（15.7%）。

從企業(yè)性質(zhì)看，除外資、港澳臺(tái)資企業(yè)將“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”（占總樣本82.1%）作為第一位的高管培訓(xùn)方式外，其他各種企業(yè)普遍注重在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和提高自身的管理水平和能力，占總樣本比例均在62%以上；國(guó)有及國(guó)有控股公司選擇“出國(guó)或到其他公司考察”（59.7%）的比例最高，“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”的比例（41.8%）也僅次于外資、港澳臺(tái)資企業(yè)而高于其他性質(zhì)的企業(yè)；除私營(yíng)企業(yè)（29.7%）外，其他性質(zhì)企業(yè)將“出國(guó)或到其他公司考察”的方式均排在第二位，表明企業(yè)高層管理人員國(guó)際商務(wù)意識(shí)在加強(qiáng)，更加注重學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。

從行業(yè)分布看，社會(huì)服務(wù)業(yè)最注重“工作實(shí)踐”，占總樣本的72.9%；金融保險(xiǎn)業(yè)“出國(guó)或到其他公司考察”培養(yǎng)高層管理人員的比例最高，占總樣本的58.3%；房地產(chǎn)業(yè)要求高層管理人員“自學(xué)”的比例最高，占總樣本的66.3%；各行業(yè)在選擇“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”方面所占比例相差不大。

從上市情況看，不管企業(yè)是否上市，普遍選擇在“工作實(shí)踐”中學(xué)習(xí)和“自學(xué)”，所占比例分別在58%~84%之間和37%~45%之間；境內(nèi)外都上市企業(yè)選擇“出國(guó)或到其他公司考察”的比例最高，占總樣本的70.6%，其他各種方式上所占比例也都是最高的。

從銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)?？?，不同規(guī)模企業(yè)高層管理人員的培訓(xùn)方式存在一定差異，特別是銷售額和資產(chǎn)總額在3億元以上的大型企業(yè)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)與壯大，參與全球商業(yè)活動(dòng)與聯(lián)盟的擴(kuò)展，更加需要高素質(zhì)管理人才，為了提高管理能力和水平，企業(yè)更注重對(duì)高層管理人員的培養(yǎng)，所采取的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)的方式多樣化，特別是選擇走出去“出國(guó)或到其他公司考察”進(jìn)行學(xué)習(xí)的比例比較高，企業(yè)規(guī)模越大，這一比例就越大。

從地區(qū)分布看，企業(yè)對(duì)高層管理人員的培訓(xùn)方式略有差異，中部企業(yè)在選擇“工作實(shí)踐”、“脫產(chǎn)學(xué)習(xí)”、“出國(guó)或到其他公司考察”和“輪崗”的方式所占比例均高于東部和西部；中部和西部企業(yè)選擇“自學(xué)”的比例高于東部。

八、不同背景企業(yè)總經(jīng)理收入與員工平均收入的差距

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬制度經(jīng)過20多年的探索、改革，總經(jīng)理的薪酬收入水平有了很大提高，與員工平均收入差距拉大，報(bào)酬制度有了很大改變。總體上看，總經(jīng)理與員工平均收入的倍數(shù)相對(duì)集中在3~15倍之間，有1061家企業(yè)，占總樣本的61.2%；15~20倍的企業(yè)151家，占總樣本企業(yè)的8.7%；20~25倍的企業(yè)92家，占總樣本企業(yè)的5.3%；25~50倍的企業(yè)128家，占總樣本的7.4%；50倍以上的企業(yè)111家，占總樣本企業(yè)的6.4%。

從企業(yè)性質(zhì)看，不同類型企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入水平與員工平均收入差距明顯拉大；大部分企業(yè)總經(jīng)理與員工的倍數(shù)相對(duì)集中在3~15倍之間；非國(guó)有企業(yè)總經(jīng)理的收入高于國(guó)有企業(yè)；除集體企業(yè)外，不同類型企業(yè)之間總經(jīng)理的收入存在較大差距。外資、港澳臺(tái)資企業(yè)總經(jīng)理的收入水平最高，與員工平均收入差距最大，相差25~50倍占到14.7%，相差50倍以上占到15.3%；其次是股份公司和有限責(zé)任公司及私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入也比較高，與員工的倍數(shù)在25倍以上的比例占總樣本的13.5%和12.9%；國(guó)有及國(guó)有控股公司總經(jīng)理的收入相對(duì)比較低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在3~15倍之間，但與員工平均收入差距明顯拉大，高收入比例也占一定比例；集體企業(yè)總經(jīng)理的收入最低，大部分企業(yè)總經(jīng)理的收入集中在高于員工3~10倍之間，占總樣本的72%，與國(guó)家關(guān)于總經(jīng)理與員工5~10倍差距的指導(dǎo)政策相吻合。

從不同行業(yè)看，各行業(yè)企業(yè)總經(jīng)理的收入大部分集中在3~15倍之間，農(nóng)林牧漁業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)和IT業(yè)企業(yè)總經(jīng)理收入高于員工25倍以上的比例較高。

從上市企業(yè)情況看，上市企業(yè)總經(jīng)理收入明顯高于非上市企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工50倍以上，上市企業(yè)比例為38.1%，而非上市企業(yè)僅為14.3%；有境外上市的企業(yè)總經(jīng)理收入高于境內(nèi)上市和非上市企業(yè)，總經(jīng)理收入高于員工25倍以上境外上市企業(yè)達(dá)32%，境內(nèi)外都上市企業(yè)達(dá)21.3%。

從企業(yè)銷售額和資產(chǎn)總額看，企業(yè)規(guī)模越大，經(jīng)營(yíng)者的收入相對(duì)越高，3億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入最高，在高于員工25~50倍和50倍以上，均達(dá)到9%以上；而企業(yè)規(guī)模越小，總經(jīng)理的收入越低。1.5億元以上企業(yè)總經(jīng)理的收入相對(duì)集中在3~20倍之間；在1.5億元以下企業(yè)總經(jīng)理的收入相對(duì)集中在3~15倍之間。

從地區(qū)分布看，存在地區(qū)差異，東部企業(yè)總經(jīng)理的收入明顯高于中部和西部地區(qū)企業(yè)，在總經(jīng)理收入高于員工25~50倍和50倍以上企業(yè)占到總樣本的15%，比中部和西部約高近5個(gè)百分點(diǎn)。而中部和西部總經(jīng)理收入比較低，與員工的差距相對(duì)比較小，在高于員工3倍以下的比例大大高于東部，都在17%以上，表明存在地區(qū)差異。

中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告（白皮書）課題組

課題發(fā)起組織：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所

總顧問：陳清泰

特邀顧問：魯志強(qiáng)謝伏瞻邵寧林用三徐頌陶

課題領(lǐng)導(dǎo)：陳小洪李兆熙張文魁

課題組長(zhǎng)：林澤炎

問卷調(diào)查合作方：中國(guó)人力資源開發(fā)網(wǎng)

問卷設(shè)計(jì)：王繼承林澤炎馬淑萍李春苗王玉叢

數(shù)據(jù)處理：王繼承林澤炎孔繁敏李超平鄭曉露

資料編輯：李春苗馬淑萍肖慶文王玉叢孟娜

本報(bào)告文字撰寫：王玉叢林澤炎肖慶文李春苗

作者：國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所 王玉叢

第五篇：中國(guó)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

1、我國(guó)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀：

1）很多企業(yè)人力資源部門僅僅是一個(gè)二級(jí)部門

做咨詢幾年時(shí)間，走過10幾家民營(yíng)企業(yè)，大致講一下民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀：

處于發(fā)展階段的民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理僅僅是一個(gè)職能存在，也就是說，還沒有完全獨(dú)立為部門，基本上都是行政和人事合并辦公，叫行政人事部。所以，做人力資源咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，在組織結(jié)構(gòu)這一塊的建議，通常都是分拆部門，把人力資源部獨(dú)立出來(lái)。

首先在定位上，很多企業(yè)都沒有把人力資源部門定位為一個(gè)戰(zhàn)略合作部門。

2）人力資源專業(yè)職能發(fā)揮不充分

由于部門沒有獨(dú)立，那么職能分工也就不清晰，很多工作都是一個(gè)崗位在做，有的企業(yè)只設(shè)兩個(gè)人事專員，這些既要負(fù)責(zé)招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬，還要負(fù)責(zé)瑣碎的內(nèi)部人事管理。

基本上，專業(yè)的人力資源職能只是在淺層次發(fā)揮，比如說招聘，只做發(fā)布廣告、篩選簡(jiǎn)歷、組織面試，所謂面試，也僅僅是簡(jiǎn)單交流，無(wú)法深入，缺乏有效的甄選工具，所以員工試用期離職率相當(dāng)高，那么在培訓(xùn)這塊，基本上沒有培訓(xùn)計(jì)劃，偶爾有外部課程推薦的時(shí)候，派人去聽聽，培訓(xùn)需求缺乏針對(duì)性設(shè)計(jì)，而在內(nèi)部培訓(xùn)體系建設(shè)上，要么是空白，要么聽從領(lǐng)導(dǎo)安排，缺乏系統(tǒng)性?？?jī)效考核更不用說，被動(dòng)應(yīng)付，機(jī)械借鑒，設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)既缺乏導(dǎo)向性，也缺乏針對(duì)性，無(wú)法對(duì)組織的績(jī)效起到提升作用，無(wú)非大家一起制造了一個(gè)填表游戲，游戲的背后是完成任務(wù)的心態(tài)，為了考核而考核的現(xiàn)象大量存在。

薪酬也是，薪酬缺乏策略引導(dǎo)，薪酬結(jié)構(gòu)混亂，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，考談判定薪，導(dǎo)致會(huì)哭的孩子有奶吃的現(xiàn)象大量存在，另外，由于企業(yè)對(duì)高端人才的大量需求，導(dǎo)致薪水出現(xiàn)嚴(yán)重不公平，而企業(yè)通常缺乏有效的策略。

3）老板成為實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能錯(cuò)位嚴(yán)重

由于人力資源部門定位不高，職能發(fā)揮不充分，把老大顯了出來(lái)，很多事情需要老板定奪，由于薪酬缺乏標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整缺乏規(guī)則，那么，很多時(shí)候，老板需要親自出面做裁判，而由于老板的參與，更使得人力資源部門被動(dòng)，于是，老板成了實(shí)際上的人力資源總監(jiān)，職能嚴(yán)重錯(cuò)位。

4）人力資源從業(yè)者流動(dòng)頻繁

由于網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，人力資源專業(yè)從業(yè)者接觸的外部信息非常多，接受新觀念、新方法、新工具的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，這在一定程度上促進(jìn)了人力資源管理

職能的轉(zhuǎn)變，逐漸從以人事手續(xù)辦理、工資發(fā)放、勞動(dòng)合同管理的人事管理走向了現(xiàn)代人力資源管理。

但是，這個(gè)進(jìn)程是緩慢的，由于普遍的重視不足，導(dǎo)致人力資源管理者想的多，做的少，抱怨得多，行動(dòng)的少。這促成了優(yōu)秀的人力資源管理者的流動(dòng)，當(dāng)人力資源管理者專業(yè)程度達(dá)到一定水平的時(shí)候，往往希望獲得更大的提升空間，要么跳槽到一家小企業(yè)做中層管理者，要么跳槽到一家大企業(yè)做專業(yè)模塊，也有一些從業(yè)轉(zhuǎn)行做了管理咨詢。

5）人力資源部門的職能思考充分，經(jīng)營(yíng)思維缺乏

越是專業(yè)的人力資源管理者越容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為自己的專業(yè)水平相當(dāng)高，企業(yè)應(yīng)該聽從他們的建議，因?yàn)樗麄兌衅?、懂培?xùn)、懂績(jī)效、懂薪酬，而且都做過，實(shí)際上，企業(yè)看待人力資源部并不是看你做了什么，而是看你為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)了什么價(jià)值。所以，你會(huì)什么并不重要，如何把你會(huì)的東西和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造價(jià)值才是最重要的。所以，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)的人力資源部門在懂公司業(yè)務(wù)，把人力資源的支持職能和業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)這個(gè)方面，還是相當(dāng)欠缺的。

2、面臨的挑戰(zhàn)：

1）如何和業(yè)務(wù)部門打成一片是人力資源管理必須面對(duì)的一個(gè)課題

隨著全球化、信息化的迅猛發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)開始從企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向部門與部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，那么如何幫助企業(yè)業(yè)務(wù)部門更好地規(guī)劃布局自己的人力資源，幫助業(yè)務(wù)部門提升人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，是人力資源管理部門需要面對(duì)的問題。

當(dāng)前，企業(yè)逐漸從管控型轉(zhuǎn)向參與型，從單向指令轉(zhuǎn)向聽取員工意見，強(qiáng)調(diào)員工參與，那么，這個(gè)時(shí)候，開誠(chéng)布公的溝通成為企業(yè)管理的核心關(guān)鍵詞，這種氛圍如何營(yíng)造，采用什么樣的策略、手段和工具，是人力資源管理必須關(guān)注的課題。

2）員工心態(tài)管理

隨著民營(yíng)企業(yè)的快速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)逐步地改制和退出，企業(yè)用人機(jī)制發(fā)生了很大的變化，人員流動(dòng)性大大加強(qiáng)，企業(yè)和員工都面臨雙向選擇，企業(yè)可以選擇員工辭退員工，員工可以選擇請(qǐng)辭，另謀出路，這種狀況就會(huì)讓企業(yè)面臨一個(gè)很糾結(jié)的問題，原來(lái)國(guó)有企業(yè)的時(shí)候，員工都是國(guó)家的主人，員工比較忠誠(chéng)于企業(yè)，企業(yè)管理也比較簡(jiǎn)單，必要的時(shí)候，組織找員工聊聊天，做做思想工作，員工的狀態(tài)就會(huì)很快回升，而現(xiàn)在，員工都是企業(yè)的打工者，給多少錢干多少活的打工心態(tài)比較嚴(yán)重，企業(yè)再用主人翁式的管理方式不靈了？

那么，怎么辦？這就對(duì)企業(yè)人力資源管理提出員工心態(tài)管理的課題？而心態(tài)又是不顯性的，無(wú)法量化的，那么該怎么管理員工的心態(tài)？

3）員工能力管理

由于人才市場(chǎng)的流動(dòng)性加強(qiáng)，優(yōu)秀的人才頻繁出現(xiàn)在市場(chǎng)上，使得企業(yè)有機(jī)會(huì)獲得能力優(yōu)秀的員工，能力優(yōu)秀的員工并一定就是能為企業(yè)帶來(lái)效益的員工，那么如何管理員工的能力是第三個(gè)課題，如何界定能力與價(jià)值之間的關(guān)系，是人力資源管理必須面對(duì)的課題。

4）個(gè)人愿景和組織愿景融合的問題

一個(gè)員工選擇一個(gè)企業(yè)，首先是根據(jù)自己的個(gè)人愿景，所謂個(gè)人愿景，就是個(gè)人對(duì)職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃和目標(biāo)以及價(jià)值觀，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)為企業(yè)的情況符合自己的愿景的時(shí)候，他同意加入公司，而入職后，公司愿景就顯現(xiàn)出來(lái)了，公司的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)是不是與員工個(gè)人的目標(biāo)相一致，員工該如何調(diào)整自己的愿景，融入到公司愿景里面去，這實(shí)際上也就是通常所講的職業(yè)生涯規(guī)劃的問題。是人力資源管理面對(duì)的第四個(gè)課題。

5）基于戰(zhàn)略推進(jìn)績(jī)效體系

之前甚至當(dāng)下，很多企業(yè)都是基于員工表現(xiàn)和零散目標(biāo)體系推進(jìn)績(jī)效考核，即便考核推行得很好，但是對(duì)組織層面績(jī)效的提升起不到很大的作用。而平衡計(jì)分卡工具逐漸成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首選工具，呈越來(lái)越熱的趨勢(shì)，那么，人力資源管理如何把平衡計(jì)分卡和績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，推行戰(zhàn)略性績(jī)效管理，是第五個(gè)課題。

6）長(zhǎng)期激勵(lì)

現(xiàn)在很多企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期，逐漸從成功走向成熟，企業(yè)面臨如何持續(xù)激勵(lì)員工的課題，眾多企業(yè)紛紛實(shí)施長(zhǎng)期激勵(lì)，給予員工利潤(rùn)分享和股權(quán)激勵(lì)。作為人力資源管理，一定要在其中扮演推進(jìn)者的角色。