第一篇：人力資源概論第8章讀后感(人力規(guī)劃)

前言

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

人力資源規(guī)劃過程

現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門最重要的職能之一就是進(jìn)行企業(yè)的人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。自70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源經(jīng)理要做好本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，一定要做好規(guī)劃的每一個步驟！

診斷和評價人力資源現(xiàn)狀

做好人力資源規(guī)劃的第一步是：診斷和評價現(xiàn)有的人力資源狀況，對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。這是做好人力資源規(guī)劃的第一步，也是必不可少的一步！許多企業(yè)的人力資源經(jīng)理在沒有摸清自身人力資源家底的情況下，就進(jìn)行所謂的規(guī)劃過程，其結(jié)果肯定會失敗的，要么預(yù)測不準(zhǔn)，要么會造成資源的浪費。在這個階段主要任務(wù)有四點：

（1）清晰企業(yè)自身人力資源的家底

（2）明確企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)是否合理

（3）運用“評價中心”或其他測評技術(shù)對重點人員（或全體員工）進(jìn)行評估

（4）對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計

要做好人力資源規(guī)劃的第一步，可以通過開展人力資源調(diào)查的方式進(jìn)行。利用調(diào)查表（包括姓名、最高學(xué)歷、所受培訓(xùn)、以前就業(yè)、所說語種、能力和專長等欄目）幫助管理當(dāng)局評價組織中現(xiàn)有的人才和技能。在進(jìn)行調(diào)查分析過程中，還需要做好職務(wù)分析，因為職務(wù)分析定義了組織中職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為，這樣才能夠更準(zhǔn)確地進(jìn)行人才規(guī)劃。職務(wù)分析主要運用的方法有：

A、觀察法；B、面談法；C、調(diào)查問卷法；D、舉行技術(shù)討論會。

通過上述過程，人力資源部就可著手?jǐn)M訂職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范。前者是對任職者需要做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明，它通常反映職務(wù)的內(nèi)容、環(huán)境和從業(yè)條件。職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。

預(yù)估將來需要的人力資源

做好人力資源規(guī)劃的第二步是：預(yù)估將來需要的人力資源，做好人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測。未來人力資源的需要是由企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略所決定的。大多數(shù)情況下，以組織總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營業(yè)規(guī)模預(yù)測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。因此人力資源規(guī)劃必須與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)一致。在這個過程中，要注意以下要點：

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預(yù)測了。做人力資源需求預(yù)測必須注意以下幾點：

（1）需求預(yù)測前，需要明確是否對人員需求進(jìn)行了詳細(xì)分析？（2）人員需求是否是臨時提出來的？（3）是否領(lǐng)導(dǎo)臨時拍板決定人員引進(jìn)？（4）依據(jù)工作分析，定崗定編，這是需求預(yù)測的原則（5）人力資源現(xiàn)狀盤點（6）確定各個部門，崗位工作量，強度（7）分析業(yè)務(wù)量增長趨勢得出人力未來需求（8）預(yù)測退休，離職，歷史和未來人員流失率

在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時，要仔細(xì)地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。

在預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿?、可晉升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項目等方面的信息。技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。

預(yù)測未來的人力資源供給不僅要供給目前供給的狀態(tài)，而且必須考慮人員在組織內(nèi)部的運動模式，亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式：死亡和傷殘、退休、離職、內(nèi)部調(diào)動等。制定人力資源規(guī)劃，需要知道人員流動模式和變動率，包括離職率、調(diào)動率和升遷率，可以采取隨機(jī)模型計算出來。企業(yè)人員變動率，即某一段時間內(nèi)離職人員占員工總數(shù)的比率。

在對人員供給和需求進(jìn)行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進(jìn)行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進(jìn)行比較，以便于在進(jìn)一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。

制定人力資源行動方案

做好人力資源規(guī)劃的第三步是：制定滿足未來人力資源需要的行動方案。對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估以后，管理當(dāng)局可以測算出人力資源的短缺程度（在數(shù)量和結(jié)構(gòu)兩方面），并指出組織上中將會出現(xiàn)超員配置的領(lǐng)域。然后，將這些預(yù)計與未來人力資源的供應(yīng)推測結(jié)合起來，就可以擬訂出行動方案。在擬定行動計劃方案時，要注意：

內(nèi)部的人力資源供需平衡、人力資源吸納方案、招聘總體計劃、人力資源招聘計劃、招募渠道，招募效益比、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

總結(jié)

人力資源部在做人力資源規(guī)劃的時候要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。企業(yè)需要實行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，人力資源部才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

第二篇：人力資源概論第一章讀后感

摘 要

第一章人力資源概述分三節(jié)的介紹人力資源及相關(guān)概念、性質(zhì)和作用、分布和結(jié)構(gòu)，旨在讓讀者對人力資源管理的對象有一定了解，以助于更加深入的學(xué)習(xí)和研究。

關(guān)鍵詞：人力資源 概念

人力資源的含義

從字面上我們可以將人力資源一分為二，分成人力和資源。人力是指人類的體力或智力的勞動和創(chuàng)造；資源是指能給人們帶來價值和使用價值的客觀物質(zhì)。因此我認(rèn)為可以將人力資源定義為，人類對客觀世界的改造以謀求價值和使用價值。也有專家將其定義為，一個國家或地區(qū)中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。這種定義法，以人的角度出發(fā)解釋人力資源的含義。由于人力資源是依附于人身上的勞動力，和勞動者密不可分的，因此用人的數(shù)量和質(zhì)量來反映人力資源。可以看出這兩種定義分別從宏觀和微觀解釋人力資源，人力資源既是個人能力的集合，也是一定范圍內(nèi)人的能力的集合。

人力資源至關(guān)重要

世界上的資源可分為：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源四大類。在我國，最早使用“人力資源”概念的毛澤東說過，世間一切事物中，人是第一個可寶貴的，一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。因此，人力資源是世界上最為重要的資源，也是第一資源。為什么這么說呢？首先，人力資源是一種基礎(chǔ)資源，本身不能帶來價值，但能夠推動和促進(jìn)各種資源實現(xiàn)配置和發(fā)展。其次，其他資源必須通過人力資源才能體現(xiàn)其價值，比如一塊鐵礦石離開人力資源的加工，成不了鐵；一條河沒人去打水，也就只是一條河，體現(xiàn)不了水文價值。大家都說21世紀(jì)人才最貴，也就道出了人力資源的重要性。

人力資源與自然資源的性質(zhì)比較

1能動性

在價值創(chuàng)造過程中，人力資源總是處在主動的地位。自然資源則截然相反，總是處于被利用，被改造的地位，自然資源服從于人力資源。這一特性也是人力資源至關(guān)重要的原因之一。

2時效性

人力資源以人為載體，因此它于人的生命周期是緊密相連的。每個人的生命

都有限，那些高質(zhì)量的人力資源就顯得尤為珍貴。其實，我們對偉人的懷念和崇拜，就是對優(yōu)質(zhì)人力資源的向往。相比自然資源，只要開發(fā)得當(dāng)都是可以用之不竭的。

3增值性

人力資源是人所具有的腦力和體力，人體力不會因為使用而消失，只會因為使用而不斷增強；人的知識和技能也會因為不斷的使用而更有價值。自然資源則不會增值，它只會因為不斷的消耗而逐漸“貶值”。有人會質(zhì)疑，東西不是物以稀為貴嗎，隨著社會的發(fā)展，能源的需求量越來越大，能源不是一直在漲價嗎？其實這里的消耗和貶值，并不是指某類物品總量減少，受供求影響后的價格降低。而是某一物品因使用消耗，造成的價值和使用價值的降低。比如，一塊橡皮，用到只剩一半以后，它的價值和使用價值都大大降低了。

4社會性

自然資源具有完全的自然屬性，它不會因為所處的時代、社會的不同而有所變化。人力資源則不同，人所具有的腦力和體力明顯受到時代和社會因素的影響，從而具有社會屬性。比如，發(fā)達(dá)國家整體的人力資源質(zhì)量明顯高于發(fā)展中國家。因此，人力資源質(zhì)量優(yōu)質(zhì)與否，是國家發(fā)展程度的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

5可變性

人力資源在使用過程中它發(fā)揮作用的程度可能會有所變動，從而具有一定可變性。比如，人心情好時工作效率高，心情不好時工作效率低。其實自然資源也有一定可變性，比如，中世紀(jì)煉鋁技術(shù)不高，所花費的社會必要勞動時間多，價值量大，鋁制品比金銀制品還有價值；一棵紅木在做成高檔家具之前，一直被一個農(nóng)人當(dāng)柴燒。

6可開發(fā)性

與自然資源一樣，人力資源具有可開發(fā)性。此為，人力資源具有投入少，產(chǎn)出大的特點。因為，我認(rèn)為應(yīng)該將更多的人力投入到第三產(chǎn)業(yè)，一二產(chǎn)業(yè)想第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，以獲得更高的效益。

人力資源和人口資源、人才資源

人口資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人口總量，它是一個最基本的底數(shù)。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具有較多科學(xué)知識、較強勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人。從概念上可以發(fā)現(xiàn)，三者在數(shù)量上存在一種包含關(guān)系。一切人力資源、人才資源皆產(chǎn)生于人口資源，它主要表現(xiàn)為人口的數(shù)量。人才資源是人力資源的一部分，即優(yōu)質(zhì)的人力資源。這三種資源有一定聯(lián)系，但也存在著本質(zhì)的區(qū)別，人口資源和人才資源的本質(zhì)是人，而人力資源的本質(zhì)則是腦力和體力。我國是一個人口大國，有豐富的人口資源，曾經(jīng)吸引大量的勞動密集型產(chǎn)業(yè)落戶，但隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動力成本越來越高，產(chǎn)業(yè)開始轉(zhuǎn)型。人才資源的短缺，人口資源的過剩，與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型之間形成巨大的矛盾，化

解矛盾就需要人力資源的優(yōu)化和升級。這是一個龐大而精細(xì)的工程。

總 結(jié)

人力資源管理博大精深，這一章深入淺出為我們做出了介紹，對人力資源這一非傳統(tǒng)資源我們也有了一定的了解。通過學(xué)習(xí)為今后打下了較好的基礎(chǔ)，同時我也期待能夠更加深入的學(xué)習(xí)和了解人力資源管理。

第三篇：人力資源管理人力資源開發(fā)與管理概論

濰坊科技學(xué)院 A、試用期限B、勞動合同期限C、勞動保護(hù)和條件D、勞動報酬 2013－2014學(xué)年第二學(xué)期考試

7、個性----職業(yè)類型匹配的擇業(yè)選擇理論是由（）提出的。A、帕金森B、約翰.L.霍蘭德C、金斯伯格D、施恩 《人力資源開發(fā)與管理概論》試卷(A)

8、李某總是認(rèn)為人的本性是積極的，并能主動地完成工作，承擔(dān)責(zé)任。李某的管（時間90分鐘 滿分100分）理方式在對人的態(tài)度方面認(rèn)為人是（）。（適用于綜合教育學(xué)院12級本科人力資源管理專業(yè)學(xué)生）

A、“機(jī)器人”B、“經(jīng)濟(jì)人”C、“生活人”D、“社會人”

9、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報酬與勞動之比，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用。這種理論稱為（）。A、公平理論B、效用理論C、因素理論D、強化理論

10、在理論界通常將（）看作是人力資本理論的創(chuàng)立者、人力資本之父。A、威廉.配弟B、亞當(dāng).斯密C、A.馬歇爾D、舒爾茨

二、判斷題（10分,每題1分）。

1、人力資源需求預(yù)測中的專家判斷法，又稱（）。

1、人力資源是一種不可再生的資源。A、回歸分析法B、經(jīng)驗預(yù)測法C、德爾菲法D、馬爾可夫分析法

2、工作評價就是評定工作的價值，制定工作的等級，因此，評價對象是任職者。

2、下面哪一項不屬于工作說明書的基本內(nèi)容（）。

3、崗前培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學(xué)習(xí)。A、工作職責(zé)B、工作中晉升C、工作權(quán)限D(zhuǎn)、工作環(huán)境

4、績效考評只能由員工的主管對其進(jìn)行評價。

3、企業(yè)對新員工上崗進(jìn)行的培訓(xùn)稱為（）。

5、用人單位支付給勞動者的工資不得低于單位所在行業(yè)的最低工資水平。A、培訓(xùn)B、脫產(chǎn)培訓(xùn)C、崗前培訓(xùn)D、在職培訓(xùn)

6、人力資源規(guī)劃，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)

4、一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出

7、員工推薦的優(yōu)點是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從紀(jì)律等硬、軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體

8、建立勞動合同的目的在于勞動過程的實現(xiàn)，而不是勞動成果的給付，它是確立現(xiàn)了績效的（）的特點。勞動關(guān)系的法律憑證。A、多因性B、多維性C、動態(tài)性D、不確定性

9、職業(yè)生涯是指個人一生中從事職業(yè)的全部歷程。

5、企業(yè)一般給銷售人員實行的是（）。

10、整體業(yè)務(wù)外包模式，就是將一項完整的人力資源管理職能工作全部外包出去，A、能力工資制B、績效工資制C、計件工資制D、職務(wù)工資制 企業(yè)人力資源部門不再履行此項管理職能。

6、勞動合同的法定內(nèi)容不包括（）。

四、案例分析題（60分，每題15分）。5分）。

1、論述人力資源規(guī)劃的作用

2、簡述工作分析的內(nèi)容

3、簡述面試的步驟

4、簡述績效評估的一般程序

案例分析題1：

通達(dá)公司員工的績效考評

通達(dá)公司成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有1000績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了部考評辦法》使考評達(dá)到可操作的程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含三個方面：被考評單位的經(jīng)營管理狀況，政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。

對于中層干部的考評完成以后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終的總結(jié)會上進(jìn)行說明，體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，公司還是子公司，均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，處獲得對自己業(yè)績有效評估的反饋，只是到了獎金分配時，己的下屬做一次簡單排序。試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司中是否有所體

案例分析題2：

現(xiàn)？

（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

工作職責(zé)分歧

一位操作工不小心把大量的液體灑在工作臺的周圍，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工不愿意干，理由是這不是他的工作，他認(rèn)為應(yīng)該叫服務(wù)工打掃。車間主任便叫來服務(wù)工，但服務(wù)工也不愿意干，說“我這里的事情還沒有做完，你叫別人干，再說，這事也不應(yīng)該是我干的”。車間主任再叫來勤雜工，要勤雜工來清掃，勤雜工也很不情愿，車間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。

有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的崗位說明書。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時間是從正常的下班后開始。試分析：

（1）對于勤雜工的投訴，你認(rèn)為如何解決？有無建議？（2）如何防止類似事件的發(fā)生？

案例分析題3：

案例分析題4：

小李的困惑

一家中小型企業(yè)的薪酬方案

經(jīng)過高考的激烈競爭，小李終于拿到了某名牌高校的錄取通知書，專業(yè)是人力一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案,正準(zhǔn)備實施.資源管理。小李的叔叔在社會上闖蕩多年，擁有自己的工廠，其業(yè)務(wù)遍布全國，在薪酬方案的原則是:保障基本生活的同時,當(dāng)?shù)匦∮忻麣?。?dāng)小李告訴他叔叔這一消息時，叔叔說，“我知道這個專業(yè)，很熱勵個人努力奮斗,強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作,促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。門。就是上上網(wǎng)，做些表格，搞點培訓(xùn)，考核一下員工，管一管人，比較輕松。”依據(jù)是:根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果,每月進(jìn)行一次工資核算.原本對未來充滿憧憬、想干一番事業(yè)的小李被他所崇拜的叔叔這么一說，頓時迷茫這套方案的特點:不已：人力資源管理專業(yè)到底是做什么的？

統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷,結(jié)合案例回答以下問題：

定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇,獎懲相互依存,（1）人力資源管理的主要內(nèi)容有哪些？人力資源管理活動的最終目標(biāo)是什待遇、獎懲是結(jié)果.這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道,么？（10分）

主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中,對事不對人,（2）作為未來的人力資源管理者，你認(rèn)為小李應(yīng)培養(yǎng)哪些方面的基本能力？正、合理，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

（5分）這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析, 確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方案確定各位員工的工資額, 放。員工工資=基本工資+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)

問題:這套方案是否合理可行？分析。

第四篇：人力資源概論

一 名詞解釋
這種勞動能力 人力資源 Human Resources---指一定范圍內(nèi)的人所具備的勞動能力綜合，構(gòu)成人能夠從事社會生產(chǎn)和經(jīng)營活動的要素條件。

個性 Personality----個體經(jīng)常地、穩(wěn)定的表現(xiàn)出來的心理特征（如性格、興趣、氣質(zhì)等）
的總和。即人不同于他人的“脾氣秉性”

勞動者權(quán)益 Labor rights----勞工權(quán)利或勞動者權(quán)利，它是勞動者在履行勞動義務(wù)的同
時所享有的與勞動有關(guān)的社會權(quán)利的總稱

人口再生產(chǎn) Population reproduction---是指人口在運動過程中實現(xiàn)更替維持自身，從
一定意義上說人口的自然變動過程就是人口的再生產(chǎn)過程

恩格爾定律---反映消費支出構(gòu)成或與生活水平關(guān)系的規(guī)律 一個家庭的基本生活消費支出
比重越大，說明其收入水平生活水平越低：一個家庭的基本生活消費支出比重越小，說明 其收入水平生活水平越高。20%-40%為富裕 40%--50%小康 50%以上為貧困

失業(yè) Unemployment-具有勞動能力和就業(yè)的意愿即就業(yè)要求，但未能獲得就業(yè)崗位 人力資源規(guī)劃 Human Resource Planning---指組織以自身的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)
外部環(huán)境的變化，預(yù)測組織未來發(fā)展對人力資源的需求，以及為滿足這種需求提供人力資 源活動過程，即人力資源供需預(yù)測病使之平衡的過程

工作分析 Job Analysis---也稱職務(wù)分析，是全面了解一項具體工作或具體職務(wù)的管理活
動和確定完成組織中各種各項工作所需知識、技能和擔(dān)任責(zé)任的系統(tǒng)方法

工作設(shè)計 job design---指將任務(wù)組合構(gòu)成一套完整的工作方案，即確定工作的內(nèi)容和流
程安排

工作輪換 job rotation---讓員工在能力要求相似的工作之間不斷調(diào)換，以減少枯燥單調(diào)
感 優(yōu)點：減少厭煩情緒，掌握更多技能，使管理者工作更具彈性 缺點：訓(xùn)練員工成本增加，轉(zhuǎn)換工作之初效率低，對組織效率帶來損失

工作擴(kuò)大化 job enlargement---橫向水平上增加工作任務(wù)的數(shù)目或變化性使工作內(nèi)容多
樣化，只增加了工作種類并沒有改善工作特性

工作豐富化 job enrichment---縱向上賦予員工更復(fù)雜更系列化的工作，使工作內(nèi)容多樣
化

社會技能系統(tǒng) sociotechnical systems---如果工作設(shè)計要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足
他們的成就需要，就必須兼顧技術(shù)性和社會性

工作生活質(zhì)量 quality of work life OWL---旨在改善工作環(huán)境，從員工需要考慮，建立
各種制度，使員工分享工作內(nèi)容的決策權(quán)

自主工作團(tuán)隊 autonomous work teams---是工作豐富化在團(tuán)隊上的應(yīng)用 人力資源測評 Human resource assessment---以現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)等理
論為基礎(chǔ)，通過心理測量、面試、情景模擬等各種手段、方法對人力資源個體的品德、治
1

理、技能、知識、經(jīng)驗等素

質(zhì)進(jìn)行測量評價的活動過程

職業(yè)生涯 career---是指一個人根據(jù)心中的長期目標(biāo)所形成的一系列工作選擇及相關(guān)的教
育或訓(xùn)練活動，是有計劃的職業(yè)發(fā)展歷程

勞動關(guān)系 Labor Relations---是指用人單位的產(chǎn)權(quán)、所有者、經(jīng)營管理者、一般員工之間
與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的各種權(quán)、責(zé)、利的關(guān)系

勞動合同 Labor Contract--勞動者與用人單位之間為確定勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義
務(wù)而簽訂的書面協(xié)議

員工歸屬感 Staff belonging---指組織中的員工對所在工作組織的認(rèn)同、義務(wù)奉獻(xiàn)和忠誠
態(tài)度，它是員工對于組織的有所“歸屬”的心理狀態(tài)，這能夠?qū)е聠T工對于組織長期的、全面的、自覺地工作積極性

工作滿意感 Job satisfaction---指某個人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過程中對工作本身及其有
關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等）有良性感受的心理狀態(tài)

績效---“表現(xiàn)”是個體或群體的工作表現(xiàn)，直接成績和最終效益的統(tǒng)一體 績效考核 Performance Assessment---對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作
數(shù)量、質(zhì)量和社會效益等）工作能力、工作態(tài)度、以及個人品德等進(jìn)行評價并用之判斷員 工與崗位的要求是否相稱

薪酬 compensation---指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報酬，包括員工
從事勞動所得的工資獎金提成津貼以及其他形式的各項利益回報的總和

福利 welfare---是用人單位為改善與提高員工的生活水平增加員工的生活便利度而對員
工予以免費給付的經(jīng)濟(jì)待遇，包括貨幣性和實物性兩種形式 同 寬帶薪酬 Broadband Salary---是企業(yè)將原來眾多的薪酬等級壓縮成簡單的幾個級別，時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作 流程

人力資源會計 Human Resource Accounting---把人力資源作為組織的一種資產(chǎn)來進(jìn)行
確認(rèn)、計量和管理，利用人力資源成本和人力資源價值信息進(jìn)行人力資源管理的會計程序 和方法

人力資源管理制度 Human resource systems---是一個組織內(nèi)部的所有人應(yīng)遵循的一
套行為規(guī)范

二 填空

1、人力資源的運動過程：人力資源生產(chǎn) 人力資源發(fā)覺 人力資源配置 人力資源使用 人力資源生產(chǎn)

2、PEST 分析方法包括 政治因素 經(jīng)濟(jì)因素 社會因素 技術(shù)因素

3、勞動能力要素結(jié)構(gòu)包括 體力 能力 知識 技能

4、勞動者權(quán)益保障內(nèi)容：就業(yè) 就業(yè)（基礎(chǔ)）勞動報酬（核心）社會保險（重點）勞動報酬（就業(yè)
2

5、社會保障項目：社會保險 社會福利 社會救濟(jì) 社會優(yōu)撫 社會保險

6、微觀人力資源開發(fā)與管理五大職能：獲取 保持 發(fā)展 評價 調(diào)整 獲取

7、培訓(xùn)需

需求分析層次包括 組織層面 崗位層面 個體層面 個體層面的分析

8、培訓(xùn)形式按崗位關(guān)系分為 入職培訓(xùn) 在職在崗培訓(xùn) 在職脫產(chǎn)培訓(xùn) 職業(yè)資格培訓(xùn) 按培訓(xùn)對象分為管理開發(fā)培訓(xùn) 專業(yè)職能培訓(xùn) 新員工導(dǎo)向培訓(xùn) 骨干員工技能培訓(xùn)

9、人力資源形成的條件除了包括自身的物質(zhì)條件外，還包括外部基本物質(zhì)條件，其中 外部基本物質(zhì)條件包括 生活消費 教育 時間

10、人力資源測評的組成部分：采用科學(xué)的方法收集測評對象在相關(guān)活動領(lǐng)域中的表征信 采用科學(xué)的方法收集測評對象在相關(guān)活動領(lǐng)域中的表征信 息 ；采用科學(xué)的方法對其素質(zhì)水平作出量值與價值判斷

12、職業(yè)生涯分期包括：職業(yè)準(zhǔn)備期 職業(yè)選擇期 職業(yè)適應(yīng)期 職業(yè)穩(wěn)定期 職業(yè)衰退期 職業(yè)準(zhǔn)備期 職業(yè)退出期

三 選擇題

1、人力資源構(gòu)成 少年人口 0-16 歲、適齡就業(yè)人口 男 16-60 歲 女 16-55 歲

2、人力資源的特點：基本特點（生物性 社會性）資源特點（智能型 個體差異性 時效性、人力資源的特點 再生性 資本性）主題特點（動力性 自我選擇性 非經(jīng)濟(jì)性 與自我強化）

3、現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的基本特征中 主體的多方性 主體的多方性：直線經(jīng)理 人力資源部門人員 高層領(lǐng)導(dǎo) 一般員工

4、卡特爾 16 種人格因素 ：樂趣性 聰慧性 穩(wěn)定性 好強性 興奮性 有恒性 敢為性 敏感 卡特爾 性 懷疑性 幻想性 世故性 憂慮性 實驗性 獨立性 自制性 緊張性

5、五大人格論 five factor model FFM ：親和性 可靠性 外向性 情緒穩(wěn)定性 經(jīng)驗開放性 五大人格論

6、霍蘭德人職匹配 霍蘭德人職匹配 現(xiàn)實性： “技術(shù) “為榮 如 農(nóng)民 車工 技 現(xiàn)實性 記憶性或機(jī)械性工作 獨立鉆研業(yè)務(wù) 長于動手 以 師 機(jī)械式 電工 長途汽車司機(jī) 調(diào)研型：喜歡思考和獨立性、自主性較強的工作，具有較高的智力水平和科研能力 如科學(xué) 調(diào)研型 研究 技術(shù)發(fā)明 計算機(jī)程序設(shè)計 氣象學(xué)者 生物學(xué)者 天文學(xué)家 科學(xué)報刊編輯 地質(zhì)學(xué)者 物理學(xué)家 化學(xué)家 藥劑師 藝術(shù)性：喜歡通過各種媒介表達(dá)自我的的感受，審美能力強，感情豐富且沖動，不順從他 藝術(shù)性 人 如作曲家 畫家 作家 演員 記者 攝影師 音樂教師 編劇 雕刻家 社會型：喜歡與人交往 樂于助人 關(guān)心社會問題 常出席社交場合 對于公共服務(wù)與教育活 社會型 動感興趣 如 社會學(xué)家 導(dǎo)游 福利性機(jī)構(gòu) 咨詢?nèi)藛T 社會工作者心理醫(yī)生 社會科學(xué)教師 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo) 精神病工作者 公共保健護(hù)士 企業(yè)型：性格外向直率 果敢 精力充沛 自信心強 有支配他人的傾向和說服他人的能力 敢 企業(yè)型 于冒險 如廠長 經(jīng)理 推銷員 進(jìn)貨員 批發(fā)員 律師
3

其中動力性體現(xiàn)在發(fā)揮動力

政治家 市長 校長 廣告宣傳員 調(diào)

度員

常規(guī)性：從事有條理 有秩序的工作 按部就班 循規(guī)蹈矩 踏實穩(wěn)重 講求準(zhǔn)確性 愿意執(zhí)行 常規(guī)性 他人命令 接收指揮而不愿意指揮他人 如記賬員 會計 出納 速記員 成本估算員 稅務(wù)員 打字員 辦公室職員 統(tǒng)計員 圖書檔案管理員 秘書 計算機(jī)操作者

7、影響人力資源數(shù)量的因素 ：人口總量及其再生產(chǎn)情況 人口年齡構(gòu)成 人口遷移 影響人力資源數(shù)量的因素 影響人力資源數(shù)量的

8、影響人力資源質(zhì)量因素 ：遺傳和其他先天因素 營養(yǎng)因素 教育培訓(xùn)因素 人力資本的成 影響人力資源質(zhì)量因素 本與收益比例 經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展情況 人的主觀能動性

9、人口再生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)包括 結(jié)婚 離婚 生育 出生 死亡 人口再生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)包括

10、人力資源配置原則 人力資源配置原則：充分投入原則 合理運用原則 良性結(jié)構(gòu)原則 提高效益原則 人力資源配置原則

11、失業(yè)類型 失業(yè)類型：總量性失業(yè) 結(jié)構(gòu)性失業(yè) 摩擦性失業(yè) 技術(shù)性失業(yè) 技術(shù)性失業(yè) 選擇性失業(yè) 失業(yè)類型

12、就業(yè)目標(biāo)中充分就業(yè) 充分就業(yè)是經(jīng)濟(jì)政策目標(biāo)之首 充分就業(yè)

13、微觀人力資源開發(fā)與管理原理 微觀人力資源開發(fā)與管理原理 同素異構(gòu)原理 能崗匹配原理 協(xié)同優(yōu)化原理 激勵強化原理 動態(tài)適應(yīng)原理 公平競爭原理

14、人力資源規(guī)劃流程圖 人力資源規(guī)劃流程圖 人力資源需求預(yù)測 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源計劃 人力資源供給預(yù)測 供小于求 供求平衡 供大于求 招聘與選擇 不采取行動 限制雇傭 減少工作時間 提前退休 解聘 裁減

15、工作分析的方法 工作分析的方法：觀察法 現(xiàn)場訪談法 問卷調(diào)查法 典型事例法 工作日志法 工作分析的方法

16、人力資源測評方法 人力資源測評方法：測驗法 面試法 評價中心發(fā) 其他方法 人力資源測評方法

17、員工歸屬感的影響因素 員工歸屬感的影響因素：組織性因素 文化性因素 心理性因素 個人性因素 員工歸屬感的影響因素

18、績效考核的原則 績效考核的原則 公開與開放 反饋與提升 定期性與制度化 可靠性與正確化 可行性與實用性

19、人力資源會計核算原則 人力資源會計核算原則 歷史成本原則 配比性原則 相關(guān)性原則 重要性原則 效益成本原則 效益成本原則 劃分資本性支出與收益性支出原則

三 簡答

1、人力資源獲取渠道、內(nèi)部獲取 方法：查閱認(rèn)識檔案資料 發(fā)布內(nèi)部招募廣告 優(yōu)點：獲取人員能準(zhǔn)確性高 對員工具有激勵作用 節(jié)約培訓(xùn)費用 節(jié)約組織工作成本 缺點：通過內(nèi)部獲取方法所得到的人才往往在觀念、思維方式和眼界方面狹窄，
4

缺乏創(chuàng)新與活力，因循守舊，在甄選過程中引起員工之間的競爭，產(chǎn)生 一定內(nèi)耗 外部征聘 方法：就業(yè)市場 招聘廣告 校園招聘

社會選拔 獵頭公司 他人推薦 自薦 優(yōu)點：廣招賢能 達(dá)到很好的人力資源獲取結(jié)果 具有工作經(jīng)歷的外聘人才往往能帶來別的組織的工作經(jīng)驗和理念，可能 彌補本組織的不足，如同新鮮血液的輸入，給組織帶來活力 缺點：外聘人員與單位員工之間因缺乏相互了解往往會在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)時間長；任用外聘人才擔(dān)任管理職務(wù)可能磋商元職工的工作積 極性；費用高，工作量大

2、員工歸屬感的作用、產(chǎn)生大量的有利于組織行為 如工作熱情積極主動盡責(zé)、奉獻(xiàn)等 促進(jìn)組織價值觀的內(nèi)在化高度的忠誠度、使命感與責(zé)任感 員工對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視

3、勞動合同條款 必備條款、勞動合同的期限，包括試用期的期限 工作內(nèi)容以及工作方位 工種的安排 用人單位應(yīng)供的勞動條件和勞動保護(hù)措施； 工資福利 其他勞動報酬和社會保險 從業(yè)者應(yīng)遵守的勞動紀(jì)律和規(guī)章制度 勞動合同終止的條件 違反勞動合同時應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任

4、人力資源會計的基本假設(shè)、認(rèn)識人力資本的載體 認(rèn)識一個組織的有價資源 人力資源價值是可變的 人力資源會計提供經(jīng)營管理所需信息 四 論述

1、結(jié)合自己的學(xué)校和專業(yè)情況，探討我國高等教育中的問題與對策

2、如何看待職工下崗問題，結(jié)合你地區(qū)情況，分析解決下崗問題對策

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第五篇：高級人力 第一章人力資源規(guī)劃(沖刺)簡答

第一章人力資源規(guī)劃（沖刺）簡答

一、簡答 1.簡述現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段。正確答案：

答:現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理各個歷史發(fā)展階段如下:1)傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。2)現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源管理逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。3)現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。從20世紀(jì)80年代以來，現(xiàn)代人力資源管理的實踐和理論，無論是在歐洲、美洲，還是在亞洲以及世界其他國家和地區(qū)都有了長足的進(jìn)步。2.說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念。正確答案：

答:戰(zhàn)略性人力資源管理的概念(P1):人力資源戰(zhàn)略(規(guī)劃)與戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵是完全不同的。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。3.說明戰(zhàn)略性人力資源管理的特征。正確答案：

答:戰(zhàn)略性人力資源管理的特征如下:1)將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2)集當(dāng)代多種學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。它包括:①一般系統(tǒng)理論；②行為角色理論；③人力資本理論；④交易成本理論；⑤資源基礎(chǔ)理論。3)人力資源部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。它包括:①組織性質(zhì)的的轉(zhuǎn)變；②管理角色的轉(zhuǎn)變；③管理職能的轉(zhuǎn)變；④管理模式的轉(zhuǎn)變。4.說明戰(zhàn)略性人力資源管理的衡，量標(biāo)準(zhǔn)。正確答案：

答:戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)如下:1)基礎(chǔ)工作的健全程度。企業(yè)人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作是否健全和牢固?如定編定崗定員定額標(biāo)準(zhǔn)化程度，各種規(guī)章制度的健全程度，人力資源信息管理的水平，包括信息輸入、存儲、處理與輸出等環(huán)節(jié)的配套程度。2)組織系統(tǒng)的完善程度。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的子系統(tǒng)是否確立?內(nèi)外系統(tǒng)的配套性和協(xié)調(diào)性如何?通過何種方法和途徑保障系統(tǒng)運行的有效性，即從人力資源戰(zhàn)略的制定到實施、監(jiān)督、反饋和控制的機(jī)制是否確立?各個環(huán)節(jié)的運作是否順暢?3)領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度。企業(yè)高層決策者是否樹立全新的戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，實質(zhì)性地將人力資源管理部門提升到?jīng)Q策層面，視人事經(jīng)理為自己的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴?人事經(jīng)理的角色是否重新定位，是否由單一的亞角色轉(zhuǎn)變?yōu)槎?、三重或四重角?4)綜合管理的創(chuàng)新程度。從企業(yè)文化、管理理念到組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、管理模式和管理方法等諸多方面，是否有所更新、有所變化、有所發(fā)展?5)管理活動的精確程度。人力資源管理的精確程度可以從多個角度去衡量，如企業(yè)人力資源規(guī)劃的正確性和可行性，重大人力資源管理決策的效率和效果，基礎(chǔ)性管理的精細(xì)化程度，管理評估的數(shù)量化、標(biāo)準(zhǔn)化程度等。5.簡述企業(yè)人力資源管理策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求。正確答案：

答:(1)人力資源管理策略如下:1)吸引策略。當(dāng)企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學(xué)管理模式。2)投資策略。當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時，宜采用IBM公司投資策略模式。3)參與策略。當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。4)廉價型競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務(wù)，從而搶占市場的制高點。5)獨特型競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性產(chǎn)品克敵制勝。①創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領(lǐng)市場的制高點，獲取競爭優(yōu)勢。②優(yōu)質(zhì)競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。(2)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計要求(P29----30):應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。1)信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇。2)遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。3)任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾。4)目標(biāo)是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位。5)策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。6.對企業(yè)人力資源的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析。正確答案：

答:(1)人力資源內(nèi)部能力分析如下:1)從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。2)通過對人力資源內(nèi)部能力的客觀、全面分析，將有利于企業(yè)針對人力資源存在的問題，有效克服各種妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的缺點或缺陷，并就如何繼續(xù)保持和增強企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢作

出正確的決策。3)企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才(技術(shù)人才、管理人才和其他人才)的需求情況分析、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析等。4)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，通過組織分析和診斷，發(fā)現(xiàn)組織上的優(yōu)勢以及存在的主要問題，提出組織變革和創(chuàng)新的設(shè)想。5)人力資源管理規(guī)章制度以及相關(guān)的勞動人事政策的分析:什么企業(yè)在勞動組織、分工與協(xié)作、工作小組、工時與輪班制度、安全生產(chǎn)與勞動衛(wèi)生、薪酬福利與保險、勞動關(guān)系處理等方面存在的優(yōu)勢和劣勢。6)企業(yè)文化的分析:從企業(yè)精神的培育、員工信念的樹立、企業(yè)價值觀的認(rèn)同、企業(yè)形象的設(shè)計方面，通過認(rèn)真的檢討，找出企業(yè)文化的優(yōu)勢與缺陷、不足，并提出意見和建議。(2)人力資源外部環(huán)境分析如下沃P30)企業(yè)人力資源外部環(huán)境分析的目的是:全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的總趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機(jī)會(發(fā)展的機(jī)遇)和威脅(面臨的風(fēng)險)。1)社會環(huán)境分析，主要是對社會經(jīng)濟(jì)、政治、科技、文化、教育等方面的發(fā)展?fàn)顩r和總趨勢的分析。2)勞動力市場的環(huán)境分析，包括對勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分析。3)勞動力市場功能的分析。4)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與變化對企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析。5)競爭對手的分析，掌握競爭對手、的相關(guān)情況，如競爭對手采取何種策略吸引和留住人才。6)企業(yè)文化狀況與人力資源策略的分析，人力資源管理具體模式的分析等。7.說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策、實施與評價內(nèi)容。正確答案：

答:1)企業(yè)大力資源戰(zhàn)略的決策如下:1)當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。2)當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略。3)當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略。4)企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則應(yīng)運用多樣型戰(zhàn)略。5)保證人力資源戰(zhàn)略的整體性，一致性和正確性具體包括:①人員招募、現(xiàn)選、晉升和替換的模式；②員工個體與組織績效管理的重點；③員工薪資、福利與保險制度設(shè)計；④員工教育培訓(xùn)與技能開發(fā)的類型；⑤勞動關(guān)系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃；⑥企業(yè)內(nèi)部組織整合、變革與創(chuàng)新的思路。(2)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施如下:1)認(rèn)真做到組織落實。為了切實保證人力資源戰(zhàn)略決策的實現(xiàn)，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)組建起一支反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活、短小精悍的人力資源管理的專業(yè)隊伍。具有競爭優(yōu)勢的專門管理人才是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。2)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置。人力資源戰(zhàn)略的實施有賴于企業(yè)的技術(shù)、財力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，制訂職能部門項目規(guī)劃和經(jīng)費預(yù)算，將主要資源相對集中在全局的重點上，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。3)建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)。為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；企業(yè)必須對原有的人力資源政策和規(guī)章制度進(jìn)行全面檢索，并作出必要的調(diào)整和更新，使它們成為戰(zhàn)略規(guī)劃實施的支撐點；建立暢通的信息傳輸、處理、存儲和反饋渠道，有利于對戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程進(jìn)行監(jiān)控；優(yōu)化職能和業(yè)務(wù)部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強實施戰(zhàn)略目標(biāo)的兼容性；建立機(jī)動靈活的內(nèi)部監(jiān)控和制衡系統(tǒng)，權(quán)限適當(dāng)下移，重大問題由決策層定奪f一般問題由執(zhí)行層落實，確保戰(zhàn)略規(guī)劃方向的準(zhǔn)確性和不變性。4)有效調(diào)動全員的積極因素。企業(yè)戰(zhàn)略的實施有賴于全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)精神的培育、良好工作氛圍的營造、高尚品質(zhì)和操守的追求、積極進(jìn)取斗志的激發(fā)、一流業(yè)績的倡導(dǎo)、物質(zhì)與精神的雙向激勵，即通過一切有效的措施調(diào)動起員工的一切積極因素，以推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施。5)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用。就實質(zhì)而言織企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的神圣天職。在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須以戰(zhàn)略家的眼光和胸懷，高瞻遠(yuǎn)矚，審時度勢，把握機(jī)遇，保持正確的航際，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價如下:1)確定評價的內(nèi)容。其評價的具體內(nèi)容是:①企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況；②在戰(zhàn)略實施的過程中局部工作與全局工作協(xié)調(diào)配合以及具體運作的情況；③影響戰(zhàn)略實施的主要因素及其變化情況；④各個部門和員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)所作出的貢獻(xiàn)，通過對這些情況的分析評價，可以全面掌握戰(zhàn)略實施的進(jìn)度和所取得的業(yè)績及成效；⑤人力資源、戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略以及其他職能性戰(zhàn)略的配套性和統(tǒng)一性，即對其實際發(fā)揮的作用作出評估。2)建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn)。監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標(biāo)和方法主要有:崗位員工的適合度；崗位人員配置與人員接替的及時率；崗位工作的負(fù)荷率等；員工的工作滿意度，既可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實際情況，也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統(tǒng)計指標(biāo)，或以發(fā)放調(diào)查問卷的方式來掌握實際情況；員工工作績效，可以通過勞動生產(chǎn)率、出勤率、工時利用率、勞動定額完成率、文件傳遞速度、目標(biāo)的實現(xiàn)率或工作進(jìn)度、利潤率、資金周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行衡量；員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測試、問卷或面談等方式掌握實際情況；員工的收入水平，可以與社會平均水平、同行業(yè)同類崗位水平進(jìn)行對比和評估；員工對企業(yè)文化的認(rèn)知程度，通過面談或問卷來掌握實際情況；員工接受培訓(xùn)以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計資料、面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關(guān)信息等。根據(jù)這些指標(biāo)可以提出具體評價標(biāo)準(zhǔn)。3)評估實際績效。在戰(zhàn)略規(guī)劃的評價內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)確定之后，應(yīng)當(dāng)定期定點地對企

業(yè)人力資源運行的實際情況作出測量記錄，為進(jìn)行有效的戰(zhàn)略控制提供必要的數(shù)據(jù)資料和信息依據(jù)。在這個工作階段，應(yīng)當(dāng)注意采用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，深入實際進(jìn)行調(diào)查，采集到第一于真實的數(shù)據(jù)資料，才能保證戰(zhàn)略評估的全面性和準(zhǔn)確性。8.簡述企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用和優(yōu)勢。正確答案：

答:(1)企業(yè)集團(tuán)的概念:企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)作為現(xiàn)代企業(yè)一種重要的組織形式，它是社會化大生產(chǎn)條件下企業(yè)之間分工協(xié)作高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，是企業(yè)之間橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。(2)企業(yè)集團(tuán)的基本特征如下:1)企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2)企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。3)企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體。4)企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。(3)企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主要作用如下:1)企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量。2)企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體。3)企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4)能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。(4)企業(yè)集團(tuán)具有其施企業(yè)組織形式無法比擬的優(yōu)勢，如:①規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢；②分工協(xié)作的優(yōu)勢；③集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢；④“壟斷”優(yōu)勢；⑤無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)熱；⑥戰(zhàn)略上的優(yōu)勢；⑦迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢；③技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢。9.簡述企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)。正確答案：

答:(1)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)從另一個角度看，是指企業(yè)所有者的結(jié)構(gòu)，也就是企業(yè)股東的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)可以分為兩個層次:第一個層次是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)，第二個層次是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。(2)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括:①股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；②股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；③對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實施辦法；④企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。10.說明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)的影晌因素與變化趨

勢。正確答案：

答:(1)企業(yè)集團(tuán)的管理體制(P41-----42):企業(yè)集團(tuán)不同于單體大企業(yè)，是多法人的聯(lián)合體。單體大企業(yè)中，管理顯然

是一種上下級的行政關(guān)系；企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部既有經(jīng)濟(jì)關(guān)系，又有行政關(guān)系。說有經(jīng)濟(jì)關(guān)系，那是因為集團(tuán)是各自獨立的法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，成員企業(yè)之間的關(guān)系是平等的，相互之間是某種程度的交易關(guān)系；說有行政關(guān)系，那是因為這些企業(yè)有著共同的整體性的利益，需要有一個機(jī)構(gòu)對各自獨立的法人進(jìn)行協(xié)調(diào)。因此，這種交易關(guān)系不完全等同于市場交易，這種行政關(guān)系也不完全等同于單一企業(yè)內(nèi)的純行政關(guān)系。當(dāng)然，由于企業(yè)集團(tuán)是一種經(jīng)濟(jì)性的企業(yè)聯(lián)合體，這種行政管理更不同于政府部門實施的國家行政管理。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大型化、布局分散化、成員多元化、結(jié)構(gòu)層次化和經(jīng)營多角化，必然使其管理體制具有符合自身發(fā)展的獨特性。規(guī)模龐大的企業(yè)集團(tuán)若沒有完善而有效的內(nèi)部管理體制，不要說高效運轉(zhuǎn)，就連低效運轉(zhuǎn)也將難以為繼。深入研究這種管理體制，對于進(jìn)一步完善和發(fā)展我國還處于發(fā)育階段的企業(yè)集團(tuán)，無疑具有十分緊迫的意義。(2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢:可以從外因和內(nèi)因兩個方面來分析說明。1)變化的外在因素:企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的類型多樣化，但影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的外在因素卻是共同的，主要有市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策和反壟斷法。①市場競爭:企業(yè)集團(tuán)間的競爭由于市場的狹小和企業(yè)的增多而日趨激烈。隨著企業(yè)集團(tuán)開展多角化經(jīng)營，這種市場競爭遍及各個產(chǎn)業(yè)，同時由于集團(tuán)實力雄厚，競爭又趨向“重量級”。特別是近年來企業(yè)集團(tuán)間高層次的競爭空前激烈，表現(xiàn)為整個集團(tuán)層次上的相互競爭，尤其是各集團(tuán)核心層大企業(yè)之間的激烈競爭。這是因為對于任何企業(yè)集團(tuán)來說，其核心層企業(yè)的市場位置是否穩(wěn)固，是決定該企業(yè)集團(tuán)高層競爭力的基本因素。并且由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)還具有相對獨立性，即使集團(tuán)實力雄厚，在競爭中連核心層大企業(yè)也會隨時破產(chǎn)甚至被兼并。市場競爭引起的企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)的破產(chǎn)或被兼并，使得企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整，或是重新選擇核心企業(yè)，或是增加集團(tuán)的控股比例等。②產(chǎn)業(yè)組織政策:產(chǎn)業(yè)組織政策的一般目標(biāo)是維護(hù)市場的有效競爭，以提高資源在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的配置效率。政府為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有:·控制市場結(jié)構(gòu)，即對各個產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)的變動進(jìn)行監(jiān)測、控制和協(xié)調(diào)，維持某種合理的市場結(jié)構(gòu)，改變不合理的市場結(jié)構(gòu)，并防止不合理的市場結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生；·控制市場行為，即對企業(yè)市場行為進(jìn)行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)，以維護(hù)市場競爭的公正性，防止并控制不正當(dāng)競爭；·直接改善不合理的資源配置，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策手段中的控制市場行為，對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)具有直接的影響，因為這種控制市場行為的手段包括了禁止和限制競爭者的市場獨占以及對企業(yè)規(guī)模的限制。③反壟斷法:為了實施產(chǎn)業(yè)組織政策，各國均制定了反壟斷法。反壟斷法對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的影響最大，反壟斷法從司法上對企業(yè)的壟斷行為作了限制，主要內(nèi)容包括:解散已經(jīng)形

成的壟斷企業(yè)；限制企業(yè)進(jìn)行橫向或縱向的合并，防止生產(chǎn)過度集中而形成新的壟斷企業(yè)；企業(yè)購股，轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模時，必須申請或呈報，得到認(rèn)可方可行動，禁止成立控股公司和違法占有股份。2)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在因素主要包括:共同投資、經(jīng)營范圍和股權(quán)擁有。①共同投資。企業(yè)集團(tuán)為了解決某些投資項目所需資本龐大、投資期限長、風(fēng)險很大的問題，共同投資設(shè)立一個新企業(yè)。它雖然沒有集中全部核心企業(yè)和成員企業(yè)參加，但確實是由相當(dāng)多的企業(yè)共同投資設(shè)立的。②經(jīng)營范圍。企業(yè)集團(tuán)在形成和發(fā)展初期，其經(jīng)營范圍都是比較單一的，主要以一個行業(yè)或一種產(chǎn)品為主，很少有跨行業(yè)或多種產(chǎn)品。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和實力的增強，跨行業(yè)或多品種經(jīng)營成為一種需要和可能。經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，可以有多種形式:橫向擴(kuò)大、縱向擴(kuò)大和混合擴(kuò)大。橫向擴(kuò)大就是從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，縱向擴(kuò)大就是向集團(tuán)原有行業(yè)的上游與下游方向擴(kuò)張，混合擴(kuò)大就是從事與集團(tuán)原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，同時向集團(tuán)原有行業(yè)的上游與下游方向擴(kuò)張，呈現(xiàn)全方位擴(kuò)大。③股權(quán)擁有。企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)擁有是與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連的。集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)如果屬于集團(tuán)的控股企業(yè)或集團(tuán)的發(fā)展重點，那么集團(tuán)青定是該企業(yè)較大的股權(quán)擁有者或控股者；如果不屬于集團(tuán)的控股企業(yè)或集團(tuán)的發(fā)展重點，那么集團(tuán)就不一定是該企業(yè)較大的股權(quán)擁有者或控股者，只要擁有少量股權(quán)或以其他形式參與就可以了。集團(tuán)對成員企業(yè)股權(quán)擁有多少的變化，會使企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變動，增加或減少控股企業(yè)，調(diào)整協(xié)作(關(guān)系)企業(yè)的數(shù)量。3）企業(yè)集團(tuán)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和競爭力的增強，集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)開始變得更為復(fù)雜，即組織結(jié)構(gòu)的層次越來越多，各層次企業(yè)之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜。伴隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。同時，由于市場競爭的日趨激烈，集團(tuán)對半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制程度呈逐步增加趨勢。12.簡述企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的選擇。答：企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分別橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型，其中縱向結(jié)合又可為企業(yè)系列和控股系列。有關(guān)部門和相關(guān)企業(yè)在組建企業(yè)集團(tuán)、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，可根據(jù)自身發(fā)展要求、生產(chǎn)經(jīng)營特點以及財務(wù)實力等內(nèi)外部環(huán)境和條件作出正確的選擇。13.簡述企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計。答：企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)有以下幾種：1）依托型的職能機(jī)構(gòu)。也稱依附性的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理機(jī)制。2）獨立型的職能機(jī)構(gòu)。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3）智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)工作和專業(yè)

中心。無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨立型企業(yè)集團(tuán)，都可以根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。①成立智囊機(jī)構(gòu)。有的也稱集團(tuán)的決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務(wù)是收集、儲存有關(guān)的信息資料，對其進(jìn)行綜合整理，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會作參考；參與編制集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和生產(chǎn)經(jīng)營計劃；根據(jù)理事會的指示，為集團(tuán)高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動，為集團(tuán)制定和實施正確的經(jīng)營決策獻(xiàn)計出力。②設(shè)立專業(yè)公司和專業(yè)中心。規(guī)模大、經(jīng)營業(yè)務(wù)繁重的企業(yè)集團(tuán)，可設(shè)立一些專業(yè)工作和專業(yè)中心。這些專業(yè)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下，從事某項專業(yè)活動，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)提供服務(wù)，減輕集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。這些專業(yè)工作和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負(fù)盈虧、自謀發(fā)展的法人實體。14.簡述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系，人力資本管理的研究對象、主體，以及人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容。答：（1）人力資本的含義：企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。根據(jù)人力資本的定義，可將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。（2）人力資本的特征：①人力資本是一種無形資本；②人力資本具有時效性；③人力資本具有收益遞增性；④人力資本具有積累性；⑤人力資本具有無限創(chuàng)造性；⑥人力資本具有能動性；⑦人力資本具有個體差異性。（3）人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系如下：1）與人力資源管理不同的是，人力資源管理更強調(diào)人的價值大小和差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。人力資本管理既要重視員工人力資本的當(dāng)前存量，也要從發(fā)展的角度關(guān)注未來的人力資本的價值。2)與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的技資得到回報。3)人力資本管理可以合理地處理和解釋人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者之間的地位和收益分配關(guān)系。(4)人力資本管理的研究對象、主體如下:人力資本管理的研究對象包括:各個層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點和職能以及他們之間的關(guān)系；企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢和核心競爭力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系；對人力資本進(jìn)行有效配置和合理

利用。每個員工都是其自身人力資本的管理主體。因為員工對其自身的人力資本有著天然的控制權(quán)，因而他隨時都掌握著對自身人力資本技資、工作和消閑合理組合的選擇權(quán)，以實現(xiàn)自己的效用最大化。(5)人力資本戰(zhàn)略的內(nèi)容包括:1)制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)。2)制定企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略的作用。3)實施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則。11.簡述企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)模式的選擇。

正確答案：

答:企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實施的模式如下:1)指令型。這種模式的特點是由高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅，集團(tuán)內(nèi)部采用高度集權(quán)式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團(tuán)。它的缺點是戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者分離，因而往往會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏積極性。2)變革型。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題，可能失去戰(zhàn)略的靈活性。因此，該模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)略實施過程中要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行一系列變革，包括組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)等。為了增加戰(zhàn)略成功的機(jī)會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往采用以下三種方法:①利用組織結(jié)構(gòu)和參謀人員明確地傳遞集團(tuán)優(yōu)先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領(lǐng)域上；②建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)和控制系統(tǒng)，采取激勵政策支持戰(zhàn)略實施；③使員工與集團(tuán)的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰(zhàn)略的實施。3)合作型。該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段?？偨?jīng)理的任務(wù)是使其他高層管理者很好地合作。由于戰(zhàn)略是建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上，從而提高了戰(zhàn)略成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點，導(dǎo)致最終形成的戰(zhàn)略規(guī)劃是各種不同意見的折中性產(chǎn)物，因而可能會降低其經(jīng)濟(jì)合理性。這種模式比較適用于處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4)文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實施耗費較多的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進(jìn)行合理的取舍。12.簡述企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)設(shè)計。

正確答案：

答:戰(zhàn)略實施過程及結(jié)果的評價與控制是指在企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的制定和實施過程中，檢查各項戰(zhàn)略活動的進(jìn)展情況，評價實施戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進(jìn)展情況與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的差異，分析偏差的原因并進(jìn)行糾正，使人力資本戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，以便更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資本戰(zhàn)略實施的評價重點應(yīng)放在結(jié)果評價上，而不是放在活動過程和運作效率上，因為這樣可以保持將注意力始終集中在最初確定的重要問題上。實施人力資本戰(zhàn)略的重點是在最終問題的解決上，而并不注重手段。但是，衡量解決問題的結(jié)果，要求更細(xì)致、全面地確定問題，還要求制訂出管理行動計劃。這樣在戰(zhàn)略制定和實施過程中就不僅要重視結(jié)果，而且要重視過程。從戰(zhàn)略的實施過程來看，細(xì)節(jié)決定成敗。人力資本戰(zhàn)略實施過程要求管理人員對每一階段的工作進(jìn)展及任務(wù)完成情況都要進(jìn)行檢查，以確保戰(zhàn)略實施的質(zhì)量。人力資本戰(zhàn)略評價與控制應(yīng)當(dāng)做好以下四個方面的工作:①環(huán)境評價。主要考察環(huán)境評價是否全面、深入、客觀、恰當(dāng)，如果達(dá)到這些要求，就認(rèn)為是可信的，否則還需要對有關(guān)方面進(jìn)行重新評價。②問題確定。重點考察確定問題的過程中考慮的范圍是否全面和符合標(biāo)準(zhǔn)、是否適合本企業(yè)的實際情況，如果符合以上要求就認(rèn)為這些問題是可信的，是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該考慮的重要問題。③戰(zhàn)略制定。主要考察形成戰(zhàn)略的過程是否經(jīng)過充分的醞釀、認(rèn)真的思考，是否有真實可靠的數(shù)據(jù)分析依據(jù)，是否經(jīng)過反復(fù)調(diào)整并針對重要問題，如果符合以上要求，就認(rèn)為制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和行動方案是可信的。④行動計劃和資源分配。主要考察行動計劃的績效標(biāo)準(zhǔn)和資源分配方案是否與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)，如果是，則認(rèn)為這個成果是可信的。成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。其不足在于對員工素質(zhì)要求高，戰(zhàn)略的制定與實施耗費較多的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業(yè)文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業(yè)為之付出一定的代價。5)增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程。其關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性地制定和實施戰(zhàn)略。這一模式對總經(jīng)理的要求很高，因為在制定和實施戰(zhàn)略過程中需要總經(jīng)理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進(jìn)行合理的取舍。