第一篇：人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃：

我們是在每年的年底，對下一年度的人力資源相關工作進行統(tǒng)一規(guī)劃的，首先會對現(xiàn)有的組織結構、人員及崗位配置、培訓等情況進行匯總、分析，根據(jù)公司來年的戰(zhàn)略部署，預測下一年度的人員及崗位、招聘、培訓等需求，根據(jù)需求對相關的一些成本及費用進行預算，在新的年度里，每月根據(jù)實際發(fā)生的情況進行分析對比，及時找出相關的問題，不斷的完善我們的體系。

其實人力資源規(guī)劃，相當于ISO里的手冊一樣，如果三級文件來形容，他就是一級文件，在塔尖，把所有的東西概括了，然后，再用其他五大模塊來實現(xiàn)這些所有規(guī)劃的招聘：

根據(jù)部門提出的增員需求，制定招聘計劃，確定招聘渠道、時間，發(fā)布招聘信息，面試人員篩選，組織實施面試，記錄信息，確定結果。

培訓：

每年末向各部門責任者發(fā)送培訓需求調(diào)查,人事根據(jù)填寫的結果進行分析、匯總,制定年度培訓計劃,然后每月對培訓的計畫的實施情況及效果,進行跟蹤確認及匯總。

[培訓的內(nèi)容主要有：新員工入職培訓、OJT培訓、干部培訓、講師培訓、社內(nèi)培訓、社外培訓]

員工關系：

主要是員工勞動關系的處理，主要包括勞動合同、社會保險、入、退職、員工檔案管理、證件管理等這些方面的內(nèi)容，這個模塊關鍵的工作是如何用細致的工作來規(guī)避勞務風險。

績效考核：

績效考核其實就是績效管理，他吸收了車間管理、目標管理和過程管理的概念，他的主要目的不是用來獎懲，而是用考核的結果及考核的過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對員工的績效進行輔導和改進，從而提高公司的績效與業(yè)績。那么應該如何實施績效管理呢，我認為，首先，需要梳理現(xiàn)有工作的流程，通過對工序的分析，進而最大程度的精簡流程，并確定操作的規(guī)范和標準，其次，依照標準化的工作流程重新劃定工作崗位，并確定各個崗位的職責和考核依據(jù)，在完成這些工作后，我們便可以將一定時期內(nèi)的工作目標分解到每個員工，確定工作量和考核方案，之后定期考核并依據(jù)考核結果的反饋不斷進行整個績效管理體系的完善；考核方案的制定可以根據(jù)崗位能力考核和工作業(yè)績考核進行，通過崗位能力考核判斷不同崗位員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力；通過工作業(yè)績的考核，判斷其考核周期內(nèi)的工作業(yè)績，并根據(jù)年度業(yè)績考核結果由部門責任者制定涵蓋部門各成員的課題，干部課題每季度進行評價。[自我評價20%，部門評價40%，公司評價40%]

薪酬福利：

員工的工資一般由固定收入(崗位工資等))和浮動收入(績效考核)兩部分組成;固定收入反應崗位責任的大小,績效收入反映人的績效優(yōu)劣[把員工的績效評估和常規(guī)責任的完成分別給予回報/激勵.需要建立或調(diào)整薪酬體系時,需要對現(xiàn)有的同行業(yè)市場進行調(diào)查,分析,結合公司的實際情況,對相關的內(nèi)容進行調(diào)整。

第二篇：人力資源規(guī)劃

海大源職業(yè)培訓中心

第一章人力資源規(guī)劃—海南人力資源師考試輔導

海大源提供海南人力資源師考試輔導資料，希望能給考生帶來更多幫助。

1、P127組織信息的調(diào)研階段與步驟(其中,第一句話的解釋,以及各個小的步驟)

2、P129撰寫調(diào)研報告的三點要求

3、進行組織信息調(diào)研的具體要求

4、組織信息調(diào)研的幾種類型

5、P130信息采集的方法(標題要記住 優(yōu)缺點 大小目錄分清楚)

6、P132企業(yè)組織信息的處理要求(標題頭及解釋一定要掌握)

7、P133信息處理的程序與內(nèi)容的管理活動過程,實質(zhì)上就是信息的處理過程.信息處理,也叫數(shù)據(jù)處理,包括以下幾個方面的內(nèi)容:原始數(shù)據(jù)的采集,加工,傳輸,存貯,檢索,輸出(這幾句話要記住)

8、P135組織設計的內(nèi)容與步驟

9、組織設計的要求及原則(七原則)

10、P140一崗位設置的原則(全部記住)

11、P141人力資源規(guī)劃的步驟:P142圖1-1人力資源規(guī)劃的程序和方法

12、P150制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本

制定標準成本的依據(jù)為對本企業(yè)人力資源管理歷史成本,即以注入人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究;對企業(yè)的人力資源管理活動相關的外部因素的估計與預測。

與人力資源管理成本項目分類一致,標準成本一般也分為人力資源獲得標準成本,人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù),標準成本不僅應力求客觀,合理,而且在具體實施人力資源管理活動,計劃和方案之前,應讓負責這些活動,計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本,以便在一定范圍內(nèi)確定行動方案。

審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性，審核的資料包括成本帳目,核算帳目,原始記錄和憑證。帳目和核算結果表明實際成本支出情況。

第三篇：人力資源規(guī)劃

1． 簡述人力資源規(guī)劃的目的、意義

目的：

① 減少由于人員方面的原因給企業(yè)帶來的損失，及時調(diào)整人力資源的不平衡狀況，提高企業(yè)人力

資源的利用率

② 為員工經(jīng)行自我設計、決定自我發(fā)展目標提供必要的條件，以發(fā)揮員工的工作積極性，保證良

好的工作成效，實現(xiàn)企業(yè)整體目標

③ 對現(xiàn)有的人力資源結構做詳細的分析，找出影響人力資源有效運用的瓶頸，使人力資源效能充

分發(fā)揮，降低人力資源成本在總成本中所占的比重

④ 建立人力資源管理信息系統(tǒng)，有利于組織與管理工作

⑤ 協(xié)調(diào)不同的人力資源管理計劃

意義：

① 有利于企業(yè)制定長遠的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃

② 確保企業(yè)在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求

③ 有利于人力資源管理活動的有序化

④ 使企業(yè)有效地控制人工成本

⑤ 有助于滿足員工需求和調(diào)動其積極性

⑥ 為企業(yè)的人力資源管理決策提供依據(jù)和指導

2． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關系

企業(yè)戰(zhàn)略分為企業(yè)目的、企業(yè)長期目標、企業(yè)短期目標。在企業(yè)目的中，人力資源規(guī)劃的主要任務是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)人員需求的外部因素和內(nèi)部因素。在企業(yè)長期目標中，人力資源規(guī)劃的主要任務是預測人員的具體需求，保證組織中的每個人都朝著一個共同的目標努力工作。在企業(yè)短期目標中，人力資源規(guī)劃的主要任務是保證每一項工作的人員供應。

3． 簡述人力資源規(guī)劃制定的典型步驟

① 制定職務編制計劃②制定人員配置計劃

③ 預測人員需求④確定人員供給計劃

⑤ 制定培訓計劃⑥制定人力資源管理政策調(diào)整計劃

⑦ 編制人力資源費用預算⑧關鍵任務的風險分析及對策

4.簡述人力資源規(guī)劃的分類

a)按規(guī)劃時間：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃

b)按規(guī)劃用途：戰(zhàn)略層規(guī)劃、戰(zhàn)術層規(guī)劃、操作層規(guī)劃

c)按規(guī)劃范圍：總體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項目規(guī)劃

5.簡述人力資源規(guī)劃與組織計劃的關系

① 人力資源規(guī)劃是組織計劃的組成部分②人力資源規(guī)劃要適應組織計劃

2.簡述組織結構設計的內(nèi)容

① 勞動分工：指將某項復雜的工作分解成許多簡單的重復性勞動。

② 部門化：指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門

③ 授權：指確定組織中各類人員需承擔的完成任務的責任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權利

④ 管理幅度和管理層次：管理幅度指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數(shù)；管

理層次指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)

3.組織結構設計的關鍵因素有哪些

工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規(guī)化

4.簡述崗位分析的操作程序

① 準備階段：了解情況，建立關系，組成工作小組

（1）確定崗位分析信息的用途

（2）組成由實際承擔工作的員工、直接上級主管以及崗位分析專家參加的工作小組來搜集工作

分析信息

（3）確定調(diào)查和分析對象的樣本，選擇有代表性的進行分析

② 調(diào)查階段：通過搜集有關工作活動、工作對員工行為的要求、工作條件、工作環(huán)境等方面的信

息，來進行實際的崗位分析

（1）編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱

（2）到工作現(xiàn)場觀察工作流程及工作必需的機器、工具、設備，考察工作的環(huán)境

（3）對主管人員、承擔工作的員工經(jīng)行廣泛問卷調(diào)查，并與主管人員、“典型”員工經(jīng)行面談，搜集有關工作的特征及需要的各種信息

③ 分析階段：對有關工作特征和員工特征的調(diào)查經(jīng)行全面的總結分析

（1）仔細審核、整理獲得的各種信息

（2）創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和員工的關鍵成分

（3）歸納、總結崗位分析的必需材料和要素

④ 完成階段：依據(jù)前三個階段所得材料編制工作說明書和工作規(guī)范

（1）根據(jù)所得信息草擬工作說明書與工作規(guī)范

（2）將草擬的工作說明書與工作規(guī)范與實際工作對比來決定是否需要再次調(diào)查研究

（3）修訂工作說明書和工作規(guī)范

（4）若有必要，可重復（2）（3）的工作，重復修訂工作說明書及工作規(guī)范

（5）形成最終的工作說明書和工作規(guī)范

（6）將工作說明書應用于實際工作中，并對其不斷完善

（7）對崗位分析工作本身經(jīng)行總結評估，將工作說明書和工作規(guī)范存檔，為今后的崗位分析工

作提供經(jīng)驗與信息基礎

5.組織結構設計的原則包括哪些

① 系統(tǒng)整體原則② 統(tǒng)一指揮原則③權責對應原則

④ 有效管理幅度原則⑤因事設職與因人設職相結合的原則

6.什么是崗位說明書

崗位說明書指明了任職者實際在做什么、如何做以及在什么樣的條件下做這種工作。

1.人力資源規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境有哪些因素

企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結構分析和其他因素

2.人力資源規(guī)劃外部環(huán)境有哪些因素

政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素（人口、文化）、科技因素

3.一套標準的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度主要包括哪些內(nèi)容

①職位評價系統(tǒng)②績效評估系統(tǒng)③薪酬管理系統(tǒng)

④員工管理系統(tǒng)⑤內(nèi)部監(jiān)督機制

4.什么是企業(yè)文化，由哪幾部分構成企業(yè)文化指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

由精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化所構成5.人力資源結構分析主要包括哪幾個方面

①人力資源數(shù)量分析②人力資源類別分析（工作功能分析、工作性質(zhì)分析）

③人力資源素質(zhì)分析④人力資源年齡結構分析

⑤人力資源職位結構分析

1.影響人力資源供給預測的因素有哪些

企業(yè)內(nèi)部因素：企業(yè)員工的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）外部調(diào)動（包括自動辭職和合同到期解聘等）

企業(yè)外部因素：人口政策及現(xiàn)狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識及擇業(yè)心里偏好、現(xiàn)行的戶籍制度也制約企業(yè)外部人員的供給

地區(qū)性因素：附近地區(qū)的人口密度、企業(yè)對地區(qū)勞動力的需求狀況、企業(yè)當?shù)氐木蜆I(yè)水平就業(yè)觀念、企業(yè)當?shù)氐目萍嘉幕逃健⑵髽I(yè)所在地對人們的吸引力、企業(yè)本身對附近地區(qū)人們的吸引力、企業(yè)當?shù)嘏R時工的供給狀況、企業(yè)當?shù)氐淖》拷煌ㄉ顥l件

全國性因素：全國勞動人口的增長趨勢、全國對各類人員的需求程度、各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結構、教育制度變革而產(chǎn)生的影響、國家就業(yè)法規(guī)政策的影響

2.人力資源需求定性預測有哪些方法

內(nèi)部預測方法：技能清單法：運用反應員工工作技能特征的一張清單

人員核查法：通過對企業(yè)現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結構以及在各上崗位上的分布

狀態(tài)進行核查，從而掌握企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛

力，并在此基礎上，評價當前不同種類員工的供應狀況，確定晉升和

崗位輪換的人選，確定員工特定的培訓或發(fā)展項目的需求，幫助員工

確定職業(yè)發(fā)展計劃與職業(yè)通路。

管理人員替代法：通過對企業(yè)中各管理人員的績效考核及晉升可能性的分析，確定

企業(yè)中各關鍵職位的階梯人選，然后評價接替人選目前的工作情況及

潛質(zhì)，確定其職業(yè)發(fā)展需要，考察其個人職業(yè)目標與企業(yè)目標的契合度。

馬爾科夫預測法：運用統(tǒng)計學原理預測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給

外部預測方法：查閱資料、直接調(diào)查相關信息、對雇傭人員和應聘人員的分析

3.人力資源短缺及過剩的平衡方法有哪些

短缺：外部招聘、內(nèi)部招聘、聘用臨時工、延長工作時間、技能培訓、調(diào)寬工作范圍

過剩：提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

4.人力資源外部招聘的方法有哪些

網(wǎng)絡招聘、媒體廣告、校園招聘、中介機構招聘、海外招聘、引薦、求職者自薦

5.當預測企業(yè)人力資源供給大于需求時，應采取哪些措施保證人力資源供求平衡

提前退休、減少人員補充、增加無薪假期、裁員

1.試述人力資源規(guī)劃評價與控制的作用、要求及有哪些方法

作用：①有效保障人力資源規(guī)劃的滾動實施

② 有效發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃中的缺陷

③ 有效將人力資源規(guī)劃和人力資源管理戰(zhàn)略進行無縫隙銜接

④ 有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績

⑤ 有助于生成支持人力資源管理決策的信息

⑥ 有助于掌握人力資本的保值增值現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

評價要求：①熟悉人力資源規(guī)劃工作及其被重視程度

⑦ 處理好于提供數(shù)據(jù)及使用人力資源規(guī)劃的管理人員之間的工作關系

⑧ 把握與相關部門進行信息交流的難易程度

⑨ 考慮管理人員對人力資源規(guī)劃提出的預測結果、行動方案和建議的重視與利用程度

⑩ 關注人力資源規(guī)劃在企業(yè)高層管理者心目中的地位和價值

控制要求：①控制應確立客觀標準②控制工作應具有靈活性

③控制工作應講究經(jīng)濟效益④控制工作應有糾正措施

方法：①審計法 ②分析法 ③標桿管理

2.如何編制人力資源規(guī)劃

第一步：通過人力資源管理信息系統(tǒng)和服務分析搜集信息

第二步：預測人力資源的需求和供給

第三步：按規(guī)劃需要招聘人力資源

第四步：與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)

第五步：評估人力資源規(guī)劃

3.如何建立人力資源信息系統(tǒng)

a組建小組b制定目標c設計系統(tǒng)全景d預測未來需求e確定技術環(huán)境f做系統(tǒng)開發(fā)預算g編制說明書h企業(yè)自己開發(fā)或購買i發(fā)布需求信息j資料初審k發(fā)布項目招標書l評估m(xù)測試版本的控制n第二次評估o決策因素p考察案例q第二次演示測試版r再次評估和修改

4.系統(tǒng)開發(fā)所應遵循的原則有哪些

①領導參與原則②優(yōu)化與創(chuàng)新原則③充分利用信息的原則④使用和時效的原則

5.簡述人力資源規(guī)劃的評價的方法

① 審計法：確定熱力資源服務的關鍵使用者或消費者的滿意度

② 分析法：包括a實驗性設計b成本——收益分析

③ 標桿管理：使企業(yè)可以同其他企業(yè)的人力資源實踐和能力方面經(jīng)行對比

1.什么是企業(yè)的核心競爭力，它與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么關系

核心競爭力，又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的相對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合關系：人力資源是企業(yè)核心的能力與競爭優(yōu)勢的源泉，因此，人力資源管理必然成為支撐企業(yè)核心能力與競爭優(yōu)勢的重要力量

2.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和內(nèi)容

目的：①促進人力資源開發(fā)②促使人力資源的合理運用

④ 配合企業(yè)發(fā)展的需要④降低用人成本

內(nèi)容：①人力資源數(shù)量規(guī)劃②人力資源結構規(guī)劃③人力資源素質(zhì)規(guī)劃

3.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序

①分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境②確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標

③企業(yè)現(xiàn)有人力資源盤點④制定企業(yè)具體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

⑤制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施計劃和評估方案

4.簡述人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用

① 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的核心

② 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可提高企業(yè)的績效

③ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃利于企業(yè)擴展人力資本，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢

④ 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)管理工作具有指導作用

5.簡要介紹人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定的基本方法

① 目標分解法：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源開發(fā)與管理的要求，提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總目

標，然后將此目標層層分解到部門與個人，形成各部門與個人的目標與任務

② 目標匯總法：首先是部門與每個員工討論、制定個人工作目標，在目標制定時充分考慮員工的期望與企業(yè)對員工的素質(zhì)、技能、績效要求，提出工作改進方案與方法。規(guī)定目標實施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標，由部門目標形成企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

人力資源規(guī)劃：指企業(yè)科學地預測、分析自己在環(huán)境中變化的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種需要的人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)和個體得到長期的利益。

企業(yè)戰(zhàn)略：是根據(jù)環(huán)境的變化、企業(yè)本身的資源和實力確定企業(yè)的目標和方向，并采取一定的行動實現(xiàn)這些目標的活動。

企業(yè)使命：是企業(yè)存在的理由和價值，即為誰創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造什么樣的價值。

企業(yè)愿景：具有領域性和層次性兩方面的含義。領域性含義表現(xiàn)在企業(yè)自身、企業(yè)環(huán)境、管理及行動這三個方面；層次性含義表現(xiàn)在，上層是企業(yè)針對社會或世界，中層是企業(yè)經(jīng)營領域和目的，下層是員工的行動準則或?qū)崉罩改稀?/p>

組織結構設計：是通過對組織資源的整合和優(yōu)化，確立企業(yè)某一階段的最合理的管控模式，實現(xiàn)組織資源價值最大化和組織績效最大化。

管理幅度：指一位管理人員所能有效地直接領導和控制的下級人員數(shù)。

“7S”理論：指企業(yè)組織的有效變化，實際是結構、戰(zhàn)略、技能、人員、作風、體系和共同價值觀之間的關系

企業(yè)文化：指這個企業(yè)的社會和心理傾向。

人力資源內(nèi)部環(huán)境：包括企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源結構分析和其他因素。人力資源外部環(huán)境：包括政治與法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、科技因素。

人力資源結構分析：是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查和審核，只有對企業(yè)現(xiàn)有人力資源有充分的了解，人力資源的各項規(guī)劃才有意義。

人力資源需求預測：指以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、法陣規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素的影響，對企業(yè)未來人力資源需求的數(shù)量、質(zhì)量和實踐等進行估計的活動。

人力資源供給預測：指企業(yè)為了實現(xiàn)其既定目標，對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源充不來源情況的預測。

外部招聘：指當企業(yè)內(nèi)部的人力資源不能夠滿足其發(fā)展和變化的要求時，就需要根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的數(shù)量與質(zhì)量要求，從外部吸收人力資源，為企業(yè)輸入新生力量，彌補企業(yè)內(nèi)的人力資源供給不足。

內(nèi)部招聘：指當企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時，從企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工到該職位，以彌補空缺的職位。

人力資源規(guī)劃的編制：

人力資源規(guī)劃的執(zhí)行：

人力資源管理信息系統(tǒng)：是對人力資源信息進行搜集和加工，利用信息進行人力資源的規(guī)劃和預測，輔助企業(yè)領導進行人力資源開發(fā)管理與人事決策的信息系統(tǒng)。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃：廣義指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測未來的企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。狹義指對人員需求、供給情況做出預測，并據(jù)此儲備和減少相應的人力資源。

核心競爭力：又稱核心能力、核心競爭優(yōu)勢，指的是企業(yè)具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合。

第四篇：人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下進行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。

（1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎

2、供給和需求進行預測；采取措施實現(xiàn)供需平衡

3、數(shù)量和質(zhì)量）HR戰(zhàn)略規(guī)劃離不開企業(yè)的戰(zhàn)略

二、人力資源規(guī)劃的分類

時間跨度：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃

規(guī)劃的層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務規(guī)劃

是否獨立：獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃

三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源總體規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。（最主要的內(nèi)容就是人力資源供給和需求的情況）

業(yè)務規(guī)劃：1 ．人員補充計劃2 ．人員配備計劃3 ．員工培訓計劃．員工晉升計劃5 ．績效評佑計劃6 ．薪酬激勵計劃7 ．員工職業(yè)發(fā)展計劃 作用：

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

（二）有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定

（三）有助于企業(yè)降低人工成本的開支

（四）有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導意義

五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系

員工招聘：當人力資源規(guī)劃預測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘。招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。

員工配置（晉升、調(diào)動和降職）員工配置進行內(nèi)部的人力資源供給，在需求預測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。

績效考核：人員需供預測的基礎，通過對員工工作業(yè)績及態(tài)度能力的評價，進行相應職位調(diào)整，；同時，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人適合具體的職位，這也是內(nèi)部供給預測的一個重要原因。

薪酬管理：人力資源需求的預測結果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)，由于需求的預測不僅包括數(shù)量，而且還包括質(zhì)量，這樣企業(yè)就可以根據(jù)預測期內(nèi)人員的分布狀況，并結合自身的薪酬政策進行薪酬總額的預測，或者根據(jù)預先設定的薪酬總額調(diào)整薪酬的結構和水平。

員工培訓： 供需預測的結果則是培訓需求確定的一個重要來源，通過比較現(xiàn)有員工的質(zhì)量和所需員工的質(zhì)量，就可以確定出培訓的需求，這樣通過培訓就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。

員工解聘：在長期內(nèi)，如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘辭退以實現(xiàn)供需的平衡。

程序：

（一）人力資源規(guī)劃的準備階段．內(nèi)部人力資源環(huán)境的信息．外部人力資源環(huán)境的信息．現(xiàn)有人力資源的信息

（二）人力資源供求預測階段

（三）人力資源規(guī)劃制定階段

（四）人力資源規(guī)劃實施階段

（五）人力資源規(guī)劃評估階段

六、人員編制規(guī)劃技術

自下而上的編制規(guī)劃方法1——職責分析法_自下而上，分類匯總二維因素：重要性、工作量飽和度

自下而上的編制規(guī)劃方法2——人員效率法

確定人均勞動定額-確定工作總量-測算人員編制數(shù)量-人員編制的統(tǒng)籌與優(yōu)化-人員編制的確定（使用前提是有明確的工作量和人均勞動定額，可以作為業(yè)務流程分析法的基礎。）

自上而下的編制規(guī)劃方法1——標桿對照法

自上而下的編制規(guī)劃方法2——業(yè)務分析法

根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制 自上而下的編制規(guī)劃方法3——流程分析法

業(yè)務流程分析法是在工作效率法的基礎上，根據(jù)業(yè)務流程銜接及服務支持關系，結合上一步驟的分析結果，確定各崗位編制人員比例-自上而下，逐級分解 控制幅度是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)。

影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復雜程度，部屬所需指導與控制之程度、部屬與他人工作協(xié)調(diào)的密度、部屬規(guī)劃范圍及復雜程度等因素。

七、現(xiàn)有人力資源情況分析

現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理

（一）現(xiàn)有企業(yè)資料（包括公司的工作分類及職務，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。）

（二）現(xiàn)有員工的個人資料（包括員工的基本情況、年齡、性別、籍貫等；員工工作情況，工作時間、用工方式等；員工技術與能力，受教育狀況、培訓經(jīng)歷、資格證明、工作經(jīng)驗等）。

員工年齡結構分析

(l）計算平均年齡。

(2）按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務人員的年齡結構

(3）可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標軸上以曲線圖的形式表示出來

員工素質(zhì)分析

（一）員工的知識技能水平

（二）員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀

（三）員工群體的知識技能層次結構

冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

（一）問題主要表現(xiàn)為：

一是人力資源的短缺；

二是人力資源的過剩和浪費；

三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

(二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動（離職與新進）與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新陳代謝的條件。

八、人力資源需求預測

一、人力資源需求的分析

（一）企業(yè)外部因素

通過影響內(nèi)部供應給或內(nèi)部經(jīng)濟因素而起作用。影響人力資源需求的外部因素主要包括經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭對手等。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

(l）企業(yè)規(guī)模的變化。(2）企業(yè)經(jīng)營方向的變化。

(3）企業(yè)技術與管理的變化。(4）人員流動比率。(5）職位的工作量。

二、人力資源需求預側(cè)的方法

（一）經(jīng)驗預測法

（二）德爾菲法

德爾菲法是指邀請在某一領域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結構化的方法。

（三）趨勢預測法

趨勢預測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。（局限性大，輔助方法，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)）

（四）回歸預測法

根據(jù)自變量在預測期的數(shù)量變化來預測因變量關系大多表現(xiàn)為相關關系

（五）比率預測法

根據(jù)原因性因素(如銷售額)與所需人員數(shù)量的比率確定人員需求。

三、人力資源供給預測

（一）、人力資源供給的分析．人力資源外部供給的分析

外部勞動力市場的狀況、就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力．人力資源內(nèi)部供給的分析

組織在預測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況作出判斷。

二、人力資源供給的預測方法

（一）馬爾科夫分析法主要用于預測具有相等時間間隔的時刻點上各類人員的分布狀況。其基本假定是組織內(nèi)部的員工流動是有規(guī)律的。

（二）技能清單是用來反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括員工的工作經(jīng)歷、培訓背景、持有的資格證書及工作能力的評價等內(nèi)容。

（三）人員接替法就是對每一位可能的內(nèi)部候選人進行跟蹤，對他們晉升或調(diào)動的可能性加以總結評價并繪制成表，以此來分析和設計組織內(nèi)高素質(zhì)人力資源的供給狀況。

（四）人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現(xiàn)有的人員數(shù)量＋流人人員的數(shù)量一流出人員的數(shù)量。

三、人力資源供需的平衡

（一）供給和需求總量平衡，結構不匹配

（二）供給大于需求

（三）供給小于需求

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價

一、人力資源規(guī)劃的制定．編寫人員配置計劃．預測人員需求．制定人員供給計劃．制定培訓計劃．編寫人力資源費用的預算．編寫人力資源政策調(diào)整計劃

二、人力資源規(guī)劃的評估

(l）通過審核與評估，聽取管理人員和員工對人力資源管理工作的意見。(2）管理者必須嚴格審核和控制人力資源成本。

(3）調(diào)整有關人力資源項目及其預算。

三、人力資源規(guī)劃的反饋

通過反饋，了解原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進行動態(tài)跟蹤與修改，使其更符合實際，更好促進組織目標實現(xiàn)。

第五篇：人力資源規(guī)劃

第一章 人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)；

2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法；

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、管理角色的轉(zhuǎn)變、管理職能的轉(zhuǎn)變。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立

1、基礎工作的健全程度；

2、組織系統(tǒng)的完善程度；

3、領導觀念的更新程度；

4、綜合管理的創(chuàng)新程度；

5、管理活動的精確程度。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略的關系

1、廉價型競爭策略吸引策略官僚式+市場式

①廉價型競爭策略 企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產(chǎn)品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。本策略適宜以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用。

②吸引策略 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式，如泰羅制。其特點是：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性。對人工成本實行嚴格的控制，投入的資金都很少。

③官僚式企業(yè)文化規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法可依。企業(yè)強調(diào)組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。

2、獨特型競爭策略。創(chuàng)新競爭策略投資策略 發(fā)展式+市場式

①創(chuàng)新競爭策略。企業(yè)在參與市場競爭的過程中，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領市場的至高點，獲取競爭優(yōu)勢。

②投資策略重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。

常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才的儲備和培養(yǎng)，高度重視對員工的教育培養(yǎng)和訓練，不斷提高員工個體素質(zhì)和企業(yè)整體素質(zhì)，并通過較高的薪酬福利保險。③強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。

3、獨特型競爭策略 優(yōu)質(zhì)競爭策略參與策略家族式+市場式

①企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以其高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡迎。

②參與策略 其特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

③家族式 強調(diào)人際關系，企業(yè)如同一個大的家庭，彼此關系愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。

四、企業(yè)集團職能機構的設計

企業(yè)集團的職能機構是集團本部所設置的各種職能機構、辦事機構和專業(yè)部門。工作權限只下達到成員企業(yè)一級。

1、依托型的職能機構。是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”。

優(yōu)點：①減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率②集團公司的總經(jīng)理與各職能機構彼此熟悉，容易開展工作③且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強的后盾，具有較高的權威。

缺點：①集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量加大，容易造成失誤②可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不果斷處理問題

2、獨立型的職能機構。它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個企業(yè)的現(xiàn)象。

缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理系統(tǒng)。

3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心。

五、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法

1、雙向規(guī)劃過程

自上而下就是由高層管理人員根據(jù)環(huán)境評價確立總體戰(zhàn)略方向和目標，然后要求成員企業(yè)以及下屬單位管理制定相應的運作計劃和目標

自下而上的方式就是以成員企業(yè)制訂本單位人力資本規(guī)范，從末端到總部累積。

2、并列關聯(lián)過程

是指人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的制定過程同時進行。

3、單獨制定過程

①人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略之前單獨進行

②同時制定

③之后進行

六、人力資本模式

1、指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行。

2、變革醒。這種模式的特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題。

3、合作型。該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。

4、文化型。這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，是集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。

5、增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自上而下的過程。