第一篇：跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策探討文獻綜述

跨文化企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策探討文獻綜

述

摘要

加入WTO促使中國融入到無邊界的經(jīng)濟體系和全球化得生存環(huán)境中。面對新的挑戰(zhàn)和競爭環(huán)境，人力資源管理成為企業(yè)贏得一切競爭的根本前提。面對不同的文化背景，如何進行行之有效的跨文化人力資源管理成為了跨國公司日益關注的問題。近幾年來中國的很多企業(yè)面臨越來越多的國際化員工，為了針對在不同的文化環(huán)境中，能夠更有效地培養(yǎng)人才，有必要對跨文化的培訓和員工發(fā)展系統(tǒng)進行研究。如何對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整，以提高勞動生產(chǎn)效率、獲取經(jīng)濟效益、增強企業(yè)的競爭實力無疑具有重要意義。

本文綜合了21世紀以來各主要的跨文化人力資源管理理論，并簡要評價，提出我們的看法，以便為跨國企業(yè)人力資源管理決策以及理論研究提供參考。

關鍵詞人力資源管理；跨文化；整合同化

21世紀以來，世界經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化，主要體現(xiàn)在全球經(jīng)濟化推動了企業(yè)大力發(fā)展國際化領域，企業(yè)國際化經(jīng)營已成為勢不可擋的熱潮。這些國際化經(jīng)營國企以及在華跨國際企業(yè)，對中國經(jīng)濟和社會的發(fā)展起到了重要的推動作用。經(jīng)過二十多年的改革與發(fā)展，中國企業(yè)在開拓跨文化人力資源管理上已具備了一定的基礎條件。但中國企業(yè)跨文化人力資源管理還處于初級階段，總體水平不高。經(jīng)濟全球化并不會導致文化全球化，文化差異使得人力資源管理業(yè)面臨來自不同文化體系及文化的摩擦與碰撞，如何在有文化差異的背景下進行人員招聘、人員培訓、人員薪酬等管理活動無疑具有重要意義，也成為我們研究的課題。

一、跨文化人力資源管理的相關理論回顧

1.1跨文化管理的提出與演進

跨文化的經(jīng)營管理起源于各國間的商業(yè)、貿(mào)易往來。但是跨文化管理的作為一門學科被提出來卻是在上世紀70年代后期。

70年代末，日本跨國公司和合資企業(yè)卓越的經(jīng)營管理給歐美國家?guī)砹撕艽蟮膲毫?，在這樣的形式下，美國的管理學家開始研究日本的管理方式，他們發(fā)現(xiàn)了日美管理方式的不同，尤其是美國的管理缺乏靈活性，不利于人們發(fā)揮創(chuàng)造性和培養(yǎng)人們與企業(yè)

長期共存的精神。而這些才是對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的潛在發(fā)展起著至關重要的因素。這時，對于跨文化管理的研究才在美國真正展開。

跨文化管理的演進大致經(jīng)過了這幾個階段：80年代初威廉·大內(nèi)的《Z理論一美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》、特雷斯·迪爾和艾蘭·肯尼迪的《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神之柱》和彼得斯和沃特曼的《追求卓越》，再加上帕斯卡爾和阿索斯合著的《同本企業(yè)的管理藝術》等，這些理論從不同的角度提出了自己的觀點，研究以基本理論探討為主，注重比較研究不同文化背景下的管理。到90年代，隨著全球經(jīng)濟一體化和跨國經(jīng)營的發(fā)展，人力資源的流動性也加強。國內(nèi)外的管理學家通過研究、觀察和實驗，提出了一系列跨文化的理論和模型。如莫朗的跨文化組織管理理論、阿德勒文化協(xié)調(diào)配合論、斯特文斯的組織隱模型理論、俞文釗的共同管理文化模式等等。

莫朗在《跨文化組織的成功模式》與《文化協(xié)和管理》兩書中提出，跨文化組織管理有效性的依據(jù)是存在一種潛在的最佳協(xié)和作用，它對減少由于一起工作時不可避免產(chǎn)生問題所帶來的損失是可行的。

阿德勒(Adler)定義了一種跨文化管理中的所謂“文化上的協(xié)調(diào)配合“的方法。具體的講，就是處理文化差異的一種方法，它包括經(jīng)理根據(jù)個別組織成員和當事人的文化模式而形成組織方針和辦法的一個過程。文化上協(xié)調(diào)配合的組織所產(chǎn)生的管理和組織形式，這種組織形式超越了個別成員的文化模式。這種處理方法是承認由多種文化組成的組織中各個民族的異同點，并把這些差異看成是構思和發(fā)展一個組織的有利因素。

華東師范大學俞文釗教授在總結前人知識的基礎上，從管理心理學科跨文化研究的角度出發(fā)，經(jīng)過多年的對中外合資企業(yè)的實證研究，提出的一種跨文化管理的新模式，即共同管理文化模式CMC(Common Management Culture)。共同管理文化指合資雙方在共同利益的基礎上，在共同經(jīng)營管理中對雙方不同的文化進行組合、協(xié)調(diào)、融合最終達成的雙方成員共識的新的管理文化。它涉及合資企業(yè)的經(jīng)營管理觀念及在此基礎上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營行為、組織結構和相應的企業(yè)法規(guī)制度。（拿杵榮．創(chuàng)新型企業(yè)義化．北京：經(jīng)濟管理{I；版}I：，2002）

1.2人力資源管理

1.2.1人力資源

“人力資源”這一概念是由管理大師彼得·德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中首先正式提出并加以明確界定的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素 質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力判斷力和想象里”。與其他資源相比，人力資源是一種特殊的資源，必須通過有效的激勵機制才能開發(fā)利用，并為企業(yè)帶來可見的經(jīng)濟價值。到目前為止，對于人力資源的含義，學者給出了多種不同的解釋。在我國最早使用“人力資源”概念的文獻是毛澤東于1956年為《中國農(nóng)村社會主義高潮》所寫的按語。Nabil Elias,Rensis Lakere等人認為人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部的顧客等人員，即可以為企業(yè)提供直接或潛在服務及有力于企業(yè)實現(xiàn)預期經(jīng)營效益的人員的總和。我們認為，人力資源，指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。

1.2.2人力資源管理的含義

1958年，懷特·巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發(fā)展，過內(nèi)外產(chǎn)生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側面對人力資源管理的概念進行了闡述。Mondy 和Noe認為人力資源管理是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動。Schuler認為人力資源管理就是通過各種管理功能，促使人力資源的有效運用，以達成組織的目標。Sherman認為人力資源是負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。Beer和Specktor認為人力資源包括要影響到公司和員工之間關系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。我們認為，人力資源管理，是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。

1.3跨文化人力資源管理的相關理論

就跨文化人力資源管理模式的類型而言，國內(nèi)外學者對其也有不少研究。

學者Perlmutter(1969)以管理導向的觀點，將跨國公司跨文化人力資源管理分成了三類，即：(1)民族中心模式(ethnocentric)、(2)多中心模式(Polycentric)、和(3)全球中心模式(geocentric)。

Schneider將跨國企業(yè)跨文化人力資源模式劃分為“地理中心型人力資源模式”、“母國中心型人力資源模式”、“多元中心型人力資源模式”三類，三者的跨文化人力資源模式差別在于偏向全球整合與地方差異化兩個維度的高低程度。這三者中“母國中心型人力資源模式”即具有高度全球整合和低度地方差異化的特性；“多元中心型人力資源模式”即具有低度全球整合和高度地方差異化特性；“地理中心型人力資源模式”則具有高度全球整合和高度 地方差異化特性。

趙曙明、武博在《美、日、德、韓人力資源管理發(fā)展與模式比較研究》中從等級差別、雇用關系、人際關系、培訓、管理手段、績效評估與升遷、勞資關系、市場化、員工參與管理、招聘與引進、法律法規(guī)和薪資水平等幾個方面對美國、日本、德國、韓國人力資源管理

模式進行了比較研究。

康燦華、王龍、張吉鵬在《跨國公司人力資源開發(fā)與管理模式的國際比較》中，對跨國公司的人力資源開發(fā)與管理模式進行了比較，提出了美國、日本、德國、英、荷跨國公司人力資源開發(fā)與管理的模式。美國跨國公司的人力資源開發(fā)與管理無論從招聘與選拔還是從培訓與開發(fā)上都體現(xiàn)了個人主義文化的影響。日本文化在不同程度上具有集體主義的特征，日本跨國公司的人事制度是高度競爭的人事制度。德國模式的最大特點是正式學徒年限加上與技術專業(yè)密切相關的職業(yè)路徑。英國和荷蘭公司人力資源開發(fā)與管理的一個特征是在人力資源發(fā)展中注重培養(yǎng)管理人員的全面知識和技能。

就跨文化人力資源管理模式的發(fā)展趨勢而言，Pfcffcr(2000)在考察和比較研究了美國、日本等發(fā)達國家成功的企業(yè)人力資源管理實踐后，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在人力資源管理政策和體制上存在著相當?shù)囊恢滦?。他認為，跨國公司實際上存在“最優(yōu)“的并且是一般適用的人力資源管理方法。

Levitt在其著名的《市場全球化》論文中聲稱，在全球貿(mào)易和全球競爭的今天“不同的文化偏好、國家品位和標準以及商業(yè)習慣都已成為過去，其中有一些在慢慢地消失，而另外一些將被成功地保留下來并成為全球偏好的主流——明確了全球趨同的趨勢?！笨梢娝麄冋J為在經(jīng)濟全球化的今天，人力資源管理的方法正在逐步進化到一個全球通用的階段。但是這只是一家之言，因為大多數(shù)的學者還是認為文化因素在人力資源管理的方法和實施上都會有很大的影響，以至于各國的人力資源管理的模式和方式都有各自的特點。

就影響跨文化人力資源管理模式選擇的因素而言，國內(nèi)外學者對此的研究也不少。Rosenzweig和Nohria等人提出在跨國公司的管理中，跨文化人力資源管理應用在不同國家時，會因子公司的產(chǎn)業(yè)市場、不同國籍的員工與當?shù)匚幕纫蛩?，使得跨國管理變得更加苦難。他們還認為子公司因素，如子公司年齡與子公司規(guī)模，也是影響的因素。

Fernaer和Quintanilla將跨文化人力資源管理分為與當?shù)匾恢?、與母公司一致、與母國一致以及與競爭者一致四種形態(tài)，即跨國公司人力資源管理的模式會隨著母公司控管程度、資源依賴程度、子公司業(yè)務的多元性、母國文化與同業(yè)競爭者所影響。由他們提出的四種形態(tài)，可發(fā)現(xiàn)影響子公司人力資源管理活動的因素大致可分為當?shù)匾蛩?、母公司或母國因素?及競爭者。

Schuler，Dowling和De Cieri認為影響跨文化人力資源管理的因素可從其外在與內(nèi)在因素加以分類?？鐕救肆Y源活動的外在因素為企業(yè)或產(chǎn)業(yè)形態(tài)、競爭者、變革程度、總體環(huán)境；內(nèi)在因素包括國際作業(yè)架構、母公司國際化導向、國際企業(yè)競爭策略、國際管理經(jīng)驗。

我國學者高湘一在其編寫的《跨國公司經(jīng)營與管理》一書中，提到跨國公司人力資源管理模式的決定因素有：①東道國政策的影響；②東道國的管理和技術發(fā)展水平的影響；③跨國公司產(chǎn)品性質(zhì)和生產(chǎn)技術特征的影響；④文化差異的影響。

二、對各流派跨文化人力資源管理理論內(nèi)部要素的評價及我們的觀點

2.1對各個內(nèi)部要素的評價

首先，跨文化管理理論的提出，對跨國企業(yè)的指導無疑起到了很大的促進作用。任何一個跨國企業(yè)，在激烈的國際市場競爭中都要有自己的發(fā)展，跨文化管理無疑對企業(yè)的發(fā)展起到基礎性的、關鍵性的指導作用。

其次，人力資源管理理論。人力資源是企業(yè)的第一資源，是衡量企業(yè)管理水平的基本標志，是企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的基礎。人力資源管理和企業(yè)管理之間是部分與整體的關系。由于人力資源的可變性，它會影響到各項工作實施的效果，而人力資源管理正式要有效的解決人力資源可變性問題，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。

最后，跨文化人力資源管理理論，是當今企業(yè)管理的新理論?？缥幕肆Y源管理順應當今全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，是對人力資源管理進一步的研究。整合不同文化背景下的人力資源，提升企業(yè)在國際市場中的競爭實力，對企業(yè)做大做強起到至關重要的作用。

2.2我們對跨文化人力資源管理理論的看法

進入21世紀，無國界競爭格局的逐步形成，加快了全球化進程的腳步。要在激烈的國際競爭中站穩(wěn)腳跟、謀求發(fā)展，科學的跨文化人力資源管理方法，是提高企業(yè)管理水平的有力保障，也是企業(yè)不斷提高核心競爭力的基本要求?？缥幕肆Y源管理正逐漸受到重視，成為研究的熱點。

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第二篇：淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

【摘要】：人力資源管理為企業(yè)提供適應不斷變化的環(huán)境所需要的能力，為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢，達成企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。在新經(jīng)濟時代下，企業(yè)的人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的人事管理角色轉變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。本文主要是分析當前我國企業(yè)人力資源管理中存在的問題以及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。

【關鍵詞】：企業(yè)；人力資源管理；問題；對策

一、人力資源管理的含義

人力資源管理這一概念，是在德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現(xiàn)的。1958年，懷特.巴克（Wright Bakke）出版了《人力資源職能》一書，首次將人力資源管理作為管理的普通職能來加以論述。此后，隨著人力資源管理理論和實踐的不斷發(fā)展，國內(nèi)外產(chǎn)生了人力資源管理的各種流派，他們從不同的側面對人力資源管理的概念進行了闡釋，綜合起來，可以將這些概念歸納為五類。然而，從綜合的角度出發(fā)來解釋人力資源管理的含義更有助于揭示它的含義，我們認為，所謂的人力資源管理，簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理，它是指組織為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法所進行的各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)組織既定目標的管理過程。

二、分析當前企業(yè)人力資源管理存在的問題

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對經(jīng)濟起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題，主要有：

1、全球經(jīng)濟一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來沖擊。隨著區(qū)域性合作組織，如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟一發(fā)而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作為經(jīng)濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，必然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

2、經(jīng)營管理與考核脫節(jié)?？冃Э己酥饕?個方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。

從實際來看，績效考核不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經(jīng)營目標和計劃真正落實到部門和個人的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標貫徹下去。

3、重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，我們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，許多的企業(yè)卻盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，導致許多工作效益低下。

4、忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題。譬如考核銷售人員，如果考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，但失去了持續(xù)的績效提高。

三、當前企業(yè)人力資源管理改革的關鍵點。、管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念當前我國的產(chǎn)業(yè)結構及產(chǎn)品結構都需要進行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟活動空間將會大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是企業(yè)制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫使中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，更加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

2、建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求效益。

針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的問題，力求避免進入誤區(qū)，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成企業(yè)全員創(chuàng)新意識。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體制。企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導向，推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新，建立一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術水平，企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定著技術創(chuàng)新的規(guī)模強度。五是加強和科研機構的聯(lián)系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合。

四、解決企業(yè)人力資源管理存在問題的對策

1、建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重擁有，不重培訓開發(fā)； 在用人上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業(yè)績現(xiàn)象嚴重。

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

2、加強員工培訓力度。現(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓和開發(fā)工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業(yè)完善員工培訓體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業(yè)培訓要貫穿于每個員工在企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業(yè)內(nèi)部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業(yè)內(nèi)部培訓機構力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術骨干和管理人才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務實際，在培訓中重點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓。培訓內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。

3、建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。

4、建立有效的激勵機制。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按

需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內(nèi)激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。

5、引進國際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等。引進國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

五、小結

在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)正面臨著重整提高的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的人事管理角色轉變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進和發(fā)展國民經(jīng)濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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（3）代沁員，王學慶?，F(xiàn)代經(jīng)濟下人力資源管理與人事管理的區(qū)別初探[J].商場現(xiàn)代化，2007，（14）： 115-116.（4）李劍。人力資源管理實務必備手冊[M].北京： 中國言實出版社，2007.（5）郝敏玲。淺析國企企業(yè)家人力資本定價問題[J].黑龍江科技信息，2007，（10）： 95-96.

第三篇：跨文化人力資源管理的文獻綜述

跨文化人力資源管理的文獻綜述

哈爾濱工業(yè)大學

耿兆欣

管理科學與工程

摘要

隨著科技進步和生產(chǎn)分工的國際化，為了追求自身利潤的最大化，產(chǎn)生了具有規(guī)模效益和搶占全球市場的跨國企業(yè)?？缥幕芾碚沁@些企業(yè)所面臨的問題。人才是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此跨文化的人力資源管理是管理的重要方面。隨著全球化的日益深化，全球管理的文化沖突不斷出現(xiàn)。文化是一個民族在長期的共同生活中所形成的一種行為習慣、思維方式等。文化的這種根深蒂固的特點決定了它不能像技術那樣簡單的移植，但是，文化沖突又是跨國管理中不得不面對的問題。研究現(xiàn)存的跨文化人力資源管理相關理論，借鑒國內(nèi)外跨國公司的成功實踐，有助于更好的解決這個問題。

關鍵詞：文化沖突跨文化人力資源

1、人力資源管理的文化沖突表現(xiàn)

Gary Dessler（2008，曾湘泉譯）認為，國際間的差異是通過文化因素、政治體制、法律和產(chǎn)業(yè)相關因素來影響人力資源管理的。其中，政治體制、法律等因素也是文化長期積淀的表現(xiàn)。

Wayne F Cascio(2006，王重鳴譯)認為，人力資源管理所變現(xiàn)的文化變量主要有十個：自我感和距離、服飾和外表、飲食喜歡和食物、語言溝通和非語言溝通、時間感和時差、關系、價值與規(guī)范、信仰、工作動機和實踐、心理過程和學習等。

廈門大學廖全文認為，不同群體的文化差異主要包括三個層面：第一，宏觀層面的雙方母國的文化背景差異，以合資企業(yè)和跨國企業(yè)為研究主體；第二，中觀層面的雙方母公司自身的“公司文化差異，在兼并重組的企業(yè)中比較明顯；第三，微觀層次的個體文化差異，年齡、性別、職務高低、部門都可能導致差異性。張德教授認為，在跨國企業(yè)的人力資源管理中，文化沖突表現(xiàn)在招聘、晉升、工會組織、休假政策、工資制度和心理活動各個方面。比如，美國信仰個人自由，比較適應外派，而亞洲員工喜歡集體歸屬感，一般不愿意頻繁的調(diào)度。

2、文化理解在國際管理實踐中的作用

Wayne F Cascio(2006)認為，擁有國際化文化視野（cosmopolitan perspective）的管理者對文化差異性很敏感，對文化的理解可以消除“文化沖擊“，更有效地

面對員工和客戶。

3、處理文化沖突的主要類型

張德教授認為，處理文化沖突主要有三個方法。第一，移植法，主要是把母公司的文化體系直接照搬到子公司。第二，嫁接法，一般以子公司所在國的文化體系為主體，但是關鍵因素方面執(zhí)行母公司的文化特點。第三，文化合金，這是一種比較成熟和有效地方法。把子公司和母公司的文化有機結合。但是，這種整合需要時間和精心的結構設計。

Wayne F認為，全球化的企業(yè)人力資源管理活動應該包括：第一，更多的功能，如國際征稅的協(xié)調(diào)；第二，員工個人生活更多干涉，包括住宿、娛樂和教育等方面；第三，管理的不能路徑；第四，更多復雜的外部影響，如社會和政府因素。

跨國公司人力資源戰(zhàn)略可以分為四種模式:第一、種族或民族中心主義人力資源戰(zhàn)略。在該模式下，人力資源管理的各個方面，公司都傾向于保持與公司母國相同的習慣。在招聘中，各子公司的所有關鍵崗位均有母公司國民擔任，本土雇員只能從事次要或輔助性的工作?？鐕鞠蛉蚧l(fā)展、在他國建立新的商業(yè)機構或新的產(chǎn)品生產(chǎn)基地時，經(jīng)常會使用該戰(zhàn)略。第二、多中心國際人力資源管理戰(zhàn)略。采用該戰(zhàn)略模式的公司在人力資源管理方面會區(qū)別對待在每一國家的子公司?？偛繖嗔ο路?，允許國家和地區(qū)經(jīng)理們估計自己的人力資源需求，并建立當?shù)氐目己撕蜁x升標準。第三、地區(qū)中心國際人力資源管理戰(zhàn)略?？鐕緦⒔?jīng)營范圍按地理位置劃分成若干區(qū)域，如歐洲地區(qū)、美洲地區(qū)、亞太地區(qū)等等，采用地區(qū)范圍的人力資源管理政策。挑選合適人才擔任駐該地區(qū)各國的高級經(jīng)理人員，考核和晉升按地區(qū)標準進行。加強了與這些地區(qū)總部所配置的母公司經(jīng)理人員的合作關系。第四、全球國際人力資源管理戰(zhàn)略。跨國公司在世界范圍內(nèi)任何可能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀合格雇員的國家開展招聘和選拔，然后對管理人員進行文化適應以及有關平衡當?shù)匦枨蠛凸菊w目標能力的培訓。這是一種“不看國籍只重能力”的人才選拔方法。

4、跨文化人力資源管理的研究方法

雇傭一個有能力的當?shù)毓駥⒈扰汕沧约旱呢撠熑蔚疆數(shù)氐某杀镜秃芏?，一般后者的成本是前者?-3倍，甚至更多。（Wayne F Cascio）復旦大學楊順勇和王學敏認為，跨文化的人力資源培訓的內(nèi)容包含文化意識、技術業(yè)務、管理能力、駐外工作內(nèi)容、應對突發(fā)事件能力、語言技能等。具體來說，可以分為幾種研究方法。

（1）、行為觀察法。主要是借用心理學的方法，對跨文化企業(yè)鎮(zhèn)南關的管理人員和員工的行為進行觀察?？缥幕髽I(yè)員工工作分配，工作動機差異，工作激勵效應的量化研究等都可以用這種方法獲得。

（2）、案例研究法。即對某一組織在一段時間內(nèi)的工作說明、崗位設計、選聘、培訓、報酬體系的設計、考評體系的設計等人力資源管理活動等進行詳細的分析。其資料來源可以是多方面的：研究者對企業(yè)的觀察、媒體的宣傳報道、通過訪談和調(diào)查研究得到的信息、企業(yè)自身的報告總結、客觀工作指標等。

（3）實驗法。即將影響跨文化人力資源管理中的各種影響因素作為因變量，做主成分分析，找到哪一種因素起作用。通過實驗法得出的結論相對客觀。但是，變量的選取并適當?shù)牧炕且粋€關鍵的問題。

5、在華跨國公司的人力資源管理

在華跨國企業(yè)的人力資源管理日益向本土化方向發(fā)展，但是，最終目的還是為了支持其全球化戰(zhàn)略。人力資源本土化不僅是指大量使用普通工人和一般管理科技人員，而更側重于本土高層次的管理和科技人才的使用。從某種程度上說，只有高層管理和科技人才的本土化才是真正的人力資源本土化。

在華跨國公司的人力資源管理主要有這幾方便的表現(xiàn)：第一、人力資源管理傾向于由總部控制。子公司所有政策的制定和實施，都要有利于公司總部的全球經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。從公司總部發(fā)展出來的管理政策會傾向于反映投資國的文化信仰、社會價值觀、母國的企業(yè)文化、全球戰(zhàn)略及首席執(zhí)行官的理念。第二、中層及以下的管理人員基本采取本地化策略。跨國公司經(jīng)營必然要受到東道國的政治、經(jīng)濟、社會、文化等諸多方面的制約。這種跨國文化的差異體現(xiàn)溝通上、績效考核上、晉升等各方面。據(jù)統(tǒng)計，目前在華的歐美跨國公司近5萬個，其在人力資源本地化方面達到了較高的程度。在這些跨國公司工作的中國員工已經(jīng)超過了其總人數(shù)的85%，知名的跨國公司甚至高達92%。(王友香，2005)第三、東道國員工經(jīng)營管理才能得不到充分施展。盡管我國跨國公司中本土員工比例已經(jīng)有了較大提高，但是其中很大一部分主要的決策權，如資金、人事、發(fā)展戰(zhàn)略等重大權力，仍然集中在高層管理人員手中，而這些高層的管理人員有很多是母國外派過來的。第四、跨國企業(yè)經(jīng)營管理者的知識結構不盡合理。經(jīng)常會出現(xiàn)經(jīng)營管理人員和技術人員不懂外語或外語水平較低，而外語人員又不懂經(jīng)營和管理的情況。第五、有效的人力資源激勵機制尚待完善。由于目前中國企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，則使績效評估流于形式，且缺乏公平，對經(jīng)理層技術創(chuàng)新人才的貢獻與作用未能正確評價，沒有形成管理參與分配，技術參與分配的氣候。這從某種程度上也影響著我國的外資企業(yè)的績效考核的體系，還有本土員工與外方派遣的管理人員的績效考核存在不公平和不完全合理的地方，會挫傷中方人員的積極性和主動性。(李先昭，2005)

6、跨文化人力資源管理的趨勢

復旦大學楊順勇和王學敏認為，人力資源配置的主要趨勢有四個方面：第一，管理理念從民族中心主義向全球中心主義過渡；第二，人才培養(yǎng)方面從技術人才、高層管理人才向全球化人才戰(zhàn)略的中心過渡；第三，培訓與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式；第四，先進的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵機制。

結論

戴維.A.利克斯認為:“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果?！痹诳缥幕墓救肆Y源管理中，要充分正視文化差異，承認單一國家不能解決所有問題。從全球分配的戰(zhàn)略角度思考，進行跨文化的招聘、培訓和薪酬激勵各方面的精心設計和執(zhí)行，并在執(zhí)行中不斷探索，才能節(jié)約成本，使公司的總利潤更大化。中國企業(yè)、特別是國有企業(yè)，在人力資源管理方面與國外有較大差距(楊順勇)。主要表現(xiàn)在管理觀念、管理導向、管理思想、管理手段和管理領域方面。中國企業(yè)應該在跨文化管理中樹立全球人才意識，利用當?shù)厝肆Y源，重視培訓和薪酬激勵制度。

參考文獻：

【1】 現(xiàn)代人力資源管理.楊順勇 王學敏 查建華.復旦大學出版社.2006-1

【2】 人力資源管理（第十版中國版）.Gary Dessler.中國人民大學出版社.2007-1

【3】 人力資源管理.Wayne F Cascio.王重鳴譯.2006-6

【4】 人力資源開發(fā)與管理（第三版）.張德.清華大學出版社.2007-4

【5】 其他，見附件“文獻綜述參考資料”均來自于中國期刊網(wǎng)

第四篇：淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

淺析企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策

摘要： 企業(yè)的人力資源管理職能在新經(jīng)濟時代已經(jīng)從傳統(tǒng)的人事管理角色轉變到戰(zhàn)略人力資源管理角色。分析當前我國企業(yè)人資源管理中存在的問題及改進人力資源管理落后狀況的對策措施。

關鍵詞： 企業(yè)； 人力資源管理； 問題； 對策

當前企業(yè)人力資源管理存在的問題。

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心和發(fā)展方向，對經(jīng)濟起著決定性的作用，但目前企業(yè)人力資源管理存在著一些問題，主有：

a）全球經(jīng)濟一體化、文化多元化給企業(yè)人力資源管理帶來沖擊。隨著區(qū)域性合作組織，如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟一發(fā)而動全身，正日益成為一個不可分割的整體。作經(jīng)濟一體化自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各國文化的相互了解與不斷融合，然給企業(yè)人力資源管理帶來前所未有的沖擊。

b）經(jīng)營管理與考核脫節(jié)?？冃Э己酥饕?個方面的目的： 戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。

從實際來看，績效考核不能實現(xiàn)戰(zhàn)略目的現(xiàn)象也是十分常見的。究其原因，關鍵是沒有把經(jīng)營目標和計劃真正落實到部門和個的考核上，缺乏一套關鍵績效指標，無法將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標貫徹下去。

c）重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。目前，我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達國家相比有很大的差距。從開發(fā)利用方面來看，們國家的勞動力資源數(shù)量眾多，但是整體素質(zhì)不高，大量潛在人才有待開發(fā)。只有開發(fā)好人的潛能，講管理才容易出效益。然而，多的企業(yè)卻盲目地強調(diào)向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓開發(fā)工作做好，導致許多工作效益低下。

d）忽視長期績效。過于關注短期結果，而忽視了長期或者過程績效也是人力資源管理經(jīng)常出現(xiàn)的問題。譬如考核銷售人員，如考核只關注銷售量，而忽略了潛在銷售機會、客戶拜訪量這些過程指標，結果銷售人員光注重短期行為，短期的績效可能達到了，失去了持續(xù)的績效提高。當前企業(yè)人力資源管理改革的關鍵點。

2.1 管理者轉變觀念，真正樹立以人為本的企業(yè)理念當前我國的產(chǎn)業(yè)結構及產(chǎn)品結構都需要進行較大幅度的調(diào)整。經(jīng)濟活動空將會大大拓展，這將給企業(yè)的各類人才盡情地施展才華提供一個更加廣闊的舞臺。在21 世紀，技術創(chuàng)新水平和人才創(chuàng)新能力將是業(yè)制勝的法寶。國際競爭將進一步加劇，中國企業(yè)也有了更加廣泛參與國際分工和國際合作的機會。來自外部強大的競爭壓力將迫中國企業(yè)把人力資源管理問題提升到關系生死存亡的高度來認識，繼而轉變觀念、突破體制、建立機制，增強中國企業(yè)的憂患意識，加激發(fā)起企業(yè)員工的使命感和緊迫感。

2.2 建立企業(yè)技術創(chuàng)新機制，在創(chuàng)新中求效益。

針對企業(yè)技術創(chuàng)新存在的問題，力求避免進入誤區(qū)，必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業(yè)技術創(chuàng)新。一是努力形成企全員創(chuàng)新意識。企業(yè)現(xiàn)代化，首先是人的現(xiàn)代化，企業(yè)必須努力培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識的企業(yè)家。二是建立以市場為最終導向的創(chuàng)新體。企業(yè)應積極建立面向市場的技術創(chuàng)新信息系統(tǒng)，以市場為導向，推進創(chuàng)新。三是建立完善的創(chuàng)新機制。首先是企業(yè)制度更新，建一個有效的企業(yè)創(chuàng)新機制，保證創(chuàng)新順利進行。四是增加技術創(chuàng)新投入，提高企業(yè)整體技術水平，企業(yè)經(jīng)濟實力直接決定著技術新的規(guī)模強度。五是加強和科研機構的聯(lián)系，實行企業(yè)與科研院所和大專院校的聯(lián)合 3 解決企業(yè)人力資源管理存在問題的對策。

a）建立現(xiàn)代化的人力資源管理理念。傳統(tǒng)的人事管理模式，把人作為企業(yè)的財產(chǎn)或工具，只重擁有，不重培訓開發(fā)； 在用上，只限于公司內(nèi)部的小圈子，論資排輩，重關系、輕業(yè)績現(xiàn)象嚴重。

建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進、更新觀念，樹立人是企業(yè)第一資源的現(xiàn)代人力資源管理理念。

b）加強員工培訓力度?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業(yè)重視員工培訓和開發(fā)工作的程度，決定了未來競爭的潛力。

例如國際工程承包企業(yè)完善員工培訓體系，重點要從以下3 個方面進一步加強： ①全過程，就是企業(yè)培訓要貫穿于每個員工企業(yè)供職的整個過程之中。新員工進入企業(yè)首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據(jù)不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同鼓勵職工進行各種繼續(xù)教育，并在職工承諾繼續(xù)為企業(yè)服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。②多樣化，堅持企業(yè)內(nèi)部培訓外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。加強企業(yè)內(nèi)部培訓機構力量，為企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)技術骨干和管理才； 把企業(yè)有潛力的青年職工送到國外先進企業(yè)進行短期培訓等。③重點突出，要結合國際工程承包企業(yè)經(jīng)營業(yè)務實際，在培訓中點突出項目經(jīng)理班子人員的培訓。培訓內(nèi)容主要為專業(yè)技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競的需要。

c）建立獎罰分明的薪酬制度。薪酬制度是企業(yè)對員工進行物質(zhì)激勵的一項主要內(nèi)容，關系到員工積極性的發(fā)揮和企業(yè)生產(chǎn)效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下問題： 首先，企業(yè)薪酬體系必須要有激勵性； 其次，薪酬體系的建立，必須以崗位設和崗位評價為基礎； 最后，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。

d）引進國際化管理的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和為規(guī)范等。引進國際化管理的企業(yè)文化模式是國際工程承包企業(yè)實施“走出去” 戰(zhàn)略的內(nèi)在要求。

結語。

人力資源管理是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本，開發(fā)和利用物質(zhì)資源，促進和發(fā)展國民經(jīng)濟，推動和促進社會變革的主要力量。因此，代企業(yè)必須牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、從大人力資源觀出發(fā)，“軟”的企業(yè)文化如何才能與“硬”的人力資源操作系統(tǒng)融合？

從大人力資源觀來看，企業(yè)是一個大系統(tǒng)，企業(yè)文化、人力資源平臺、操作系統(tǒng)是這個大系統(tǒng)內(nèi)相互滲透、相互影響的子系統(tǒng)。系統(tǒng)的觀點強調(diào)牽一發(fā)而動全身，所以任何一個子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。因此硬的人力資源平臺、操作系統(tǒng)的設計，不能不考慮軟的企業(yè)文化。舉個例子：可口可樂與百事可樂是碳酸飲料的兩強?？煽诳蓸酚捎谄鸩皆?，建立了霸主地位，因此它的企業(yè)文化崇尚穩(wěn)固、漸進，與之相適應的職位、工作、人（即人力資源平臺）強調(diào)的是漸變，是相對穩(wěn)定的；而操作系統(tǒng)中的招聘系統(tǒng)則強調(diào)員工的穩(wěn)重素質(zhì)，一般從內(nèi)部提升管理者。相反，百事可樂出道較晚，必須以銳意進取、求異思變的精神去挑戰(zhàn)行業(yè)巨頭可口可樂，因此，百事可樂的企業(yè)文化注重的是創(chuàng)新、進取，其人力資源平臺經(jīng)常處于變動之中，而其招聘新員工時則強調(diào)創(chuàng)新、變革和冒險精神，喜歡從外部招人。其實，企業(yè)文化的影響滲透到人力資源平臺和操作系統(tǒng)。企業(yè)文化與人力資源平臺、各操作系統(tǒng)的融合并不是機械的，是有一定的模式可以遵循的。處理好三者關系的核心在于建立人力資源平臺和各操作系統(tǒng)，是要有意識地以企業(yè)文化為主要決定因素之一，要考慮兩者之間是否是協(xié)調(diào)一致的，如果存在矛盾，那必須站在企業(yè)文化的角度重新審視人力資源平臺與操作系統(tǒng)。

四、人力資源系統(tǒng)如何與其他系統(tǒng)相結合？

從大人力資源觀的觀點出發(fā)，人力資源系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個系統(tǒng)中都有人力資源管理問題。

職能系統(tǒng)包括可操作的各項人力資源政策、制度、程序、方法。人力資源部通過制定作為 “技術資源”的職能系統(tǒng)，以及為公司所有管理者提供“技術”應用培訓和咨詢輔助，促進管理者有效運用功能系統(tǒng)。兩類系統(tǒng)的有機結合，旨在形成人才“引得進，用得好，留得住”的機制。事實上功能系統(tǒng)融于企業(yè)的每一個系統(tǒng)之中，因為員工吸引、人事考核、員工激勵、員工保留也是生產(chǎn)系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策系統(tǒng)等的重要任務，所以在功能系統(tǒng)這個層次上，人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)有機結合在一起，通過功能系統(tǒng)使人力資源系統(tǒng)與其他系統(tǒng)相結合，就要求我們在進行人力資源系統(tǒng)建設時與其他系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致，這就是結合的方式。

五、人力資源部與其他部門的人力資源管理區(qū)別何在？

大人力資源觀認為，人力資源管理不僅僅是人力資源部的事。事實上企業(yè)各部門都存在人力資源管理，但人力資源部與部門人力資源管理在職能上有很大差別。人力資源部有三大特點：

人力資源部主要是通過建設人力資源平臺（結合職位、工作、人三者關系），來建立各操作系統(tǒng)，如招聘錄用、績效管理、報酬獎勵、培訓發(fā)展等，因此人力資源部的主要任務是建立制度，提供作為“技術資源”的職能系統(tǒng)。

人力資源部的主要職責是輔助、監(jiān)督其他部門按統(tǒng)一制度實施人力資源管理，確保每一位員工得到公正的對待。

人力資源部還擔當了一個培養(yǎng)、培訓的專家角色，為其他部門的人力資源管理提供支持性服務，而其他部門的人力資源管理只是在人力資源部的指導下，遵循人力資源部制定的制度，將之用于本部門經(jīng)營活動，也就是說人力資源部與部門人力資源管理是指導與被指導的關系，是宏觀與微觀的關系，部門人力資源管理是人力資源部的功能系統(tǒng)，通過它，企業(yè)形成了人才“引得進，用得好，留得住”的機制。

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展,中小企業(yè)在我國經(jīng)濟的發(fā)展過程中的作用也日益重要。中小企業(yè)在為國民經(jīng)濟發(fā)展提供大量的就業(yè)機會,還可以為國家創(chuàng)造大量的社會財富。中小企業(yè)雖然和大型企業(yè)相比規(guī)模小,但是也有自身的長處。它的存在使大企業(yè)和大型企業(yè)集團無法操控和壟斷市場,而且船小好調(diào)頭,競爭中易顯活力,發(fā)展速度快。

然而中小企業(yè)快速發(fā)展的同時在人力資源管理方面仍存在的突出問題。

一、我國中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題具體包括

1.缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業(yè)長期發(fā)展的規(guī)劃。人力資源管理部門并沒有充分發(fā)揮其作用只是被動的滿足企業(yè)提出的短期人員要求,而不是根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展戰(zhàn)略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。

2.缺乏有效的激勵措施

許多中小企業(yè)將員工招來之后只是將其作為勞動的工具,對他們并不重視,制定的激勵措施也往往只有工資這一項,沒有從員工的自身需要出發(fā)來制定相應的激勵措施。

3.不重視對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,我國的大多數(shù)中小企業(yè)還沒有認識到員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃對于企業(yè)的意義,企業(yè)的管理中并沒有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容,因此企業(yè)往往只關注自身而不考慮員工對于未來發(fā)展的要求,使企業(yè)和員工的發(fā)展相脫節(jié),致使大量的有潛力的員工流向更好的企業(yè)。

4.對人力資源投資有限,沒有良好的培訓機制

許多企業(yè)沒有認識到培訓是對于企業(yè)人才培養(yǎng)方面的作用,只用很少的經(jīng)費用于員工培訓。

5.企業(yè)文化建設落后

目前我國中小企業(yè)并沒有文化建設意識,未把企業(yè)的文化建設作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容,未能發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協(xié)調(diào)功能。

二、人力資源管理的作用及意義

在所有的資源,當中人力資源是最寶貴的。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平,可以促進企業(yè)的長久發(fā)展。人力資源管理的巨大作用在于它可以用最少少的勞動時間里創(chuàng)造出盡量豐富的物質(zhì)財富,通過合理的開發(fā)與管理,可以提高人力資源的效率,使員工踏實、忠誠的在企業(yè)工作。

三、中小企業(yè)應從以下幾個方面做出努力來加強人力資源管理

1.制定人力資源的總體規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)自己所處的環(huán)境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應的措施來確保自己在適當?shù)臅r間和適當?shù)膷徫猾@得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。

制定人力資源規(guī)劃時企業(yè)應綜合考慮組織目標、員工素質(zhì)、組織結構、勞動力市場和行業(yè)發(fā)展狀況的變化情況,對企業(yè)未來人力資源的供給和需求做出預測。

進行人力資源規(guī)劃時企業(yè)要進行:(1)總體規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展目標和可能的環(huán)境變化,預測企業(yè)未來人力資源的供需情況;(2)配備規(guī)劃,根據(jù)組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工;(3)職業(yè)轉移規(guī)劃,提前對必須轉移的各種工種和人數(shù)所發(fā)生的時間 進行預計,做好安置工作;(4)勞動力的維護計劃,從而維護勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓規(guī)劃,為未來人才的需求打下基礎。

2.建立和健全有效的激勵機制

根據(jù)馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據(jù)成就需要論人包括成就、依附和權力的需要。人作為一個復雜的社會成員,有物質(zhì)和精神兩方面的需求。因此,中小企業(yè)企業(yè)從自己的總體目標出發(fā)制定激勵措施,同時要將物質(zhì)與精神激勵結合起來。激勵還必須同員工的需求向結合,否則將無法發(fā)揮其作用。

3.幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃

人力資源管理部門要設計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內(nèi)容以及為完成該項工作員工應該具備的知識和技能。

4.建立培訓系統(tǒng),完善培訓機制

建立有效的培訓系統(tǒng),包括確認培訓需求、制定培訓計劃、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估。從企業(yè)的發(fā)展目標、自身資源條件和所處環(huán)境等方面出發(fā)進行組織分析,進行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務所缺乏的技能,從而確定培訓需求。

5.塑造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠目標。中小企業(yè)通過加強自身文化建設,塑造和宣傳積極的企業(yè)精神,并將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)人力資源開發(fā)管理的整個過程之中,努力創(chuàng)造和諧、溫馨的工作環(huán)境環(huán)境,增強員工的忠誠度和奉獻精神,從而增強員工的凝聚力,是員工個人的發(fā)展與企業(yè)的未來緊密聯(lián)系起來。

目前由于國際性金融危機的影響,我國面臨的經(jīng)濟形勢還不是很好,因此在這種形勢下,中小企業(yè)若想在危機中生存乃至未來更好的發(fā)展,那么中小企業(yè)必須要進行人力資源管理。從現(xiàn)在起樹立人力資源管理的意識,增強人力資源管理的觀念,增加人力資源管理投入,充分挖掘人力資源以及人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重大作用,促進企業(yè)本身以及國民經(jīng)濟的發(fā)展與進步。

人力資源的管理歷來而且將來更會成為企業(yè)得以長久、健康發(fā)展的關鍵，由于中國的經(jīng)濟模式是從計劃體制向市場體制轉變，所以中國企業(yè)人力資源的管理也就要面對著體制轉變和職能提升兩個方面的挑戰(zhàn)。目前雖然有很多的文章對中國企業(yè)的人力資源管理給予了診斷和評論，本文旨在超越職能和技術的局限而對中國企業(yè)人力資源的管理給予分析和研究。

一、現(xiàn)有人力資源管理問題的盤點

如果談到中國企業(yè)人力資源管理方面的問題，其提出與解決是一個從政治化（三項人事制度改革）逐步走向市場化（人力資本與職業(yè)經(jīng)理人）的過程。但總體來看，中國企業(yè)人力資源管理問題提出的模式和依據(jù)主要有以下幾種情況：

1.從市場經(jīng)濟體系下基本的規(guī)律出發(fā)探究現(xiàn)有人力資源管理的不足比如對人評價以業(yè)績?yōu)閷?，不以資歷為導向形成了海爾的賽馬不相馬。分配上設定崗位價值工資而不是行政等級工資形成了大慶油田和勝利油田兩大石油企業(yè)系統(tǒng)的薪酬體系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企業(yè)的人力資源管理模式相比較，比如摩托羅拉的培訓制度、朗訊的福利制度、微軟的人才推薦制度、松下的企業(yè)精神、惠普之道等企業(yè)的人力資源管理方法和技巧經(jīng)常被用于說明國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的不足及缺陷。

3.和系統(tǒng)的人力資源管理理論和體系相比較（這種理論一般也是從西方發(fā)達國家引入的多），比如從企業(yè)人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓到員工職業(yè)生涯規(guī)劃這一套人力資源管理體系，如果某個企業(yè)缺乏其中的幾項或者人力資源部門的職能不包括其中的幾項，該企業(yè)的人力資源管理就是不完整的。

4.和當前社會環(huán)境的形式及人文環(huán)境的趨勢相比較，比如當知識型員工的比重越來越大、自我意識越來越強的前提下，國內(nèi)很多企業(yè)的人力資源管理仍然是控制式和家長式的。另外雖然國家的勞動法已經(jīng)制定推行了很長時間，但仍有很多企業(yè)的員工每周要工作七天，而每天要工作10個小時以上，特別是在一些偏遠地區(qū)設立的加工企業(yè)。

在以上四種問題研究方法的前提下，目前中國企業(yè)人力資源管理存在的問題一般包含以下的四個方面：

一是人力資源的管理哲學方面，也就是如何看待人與對人的管理。目前多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統(tǒng)性，把人視為一種成本，當作一種“工具”，注重的是使用和控制。據(jù)我們調(diào)查，國內(nèi)很多地區(qū)的勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，由于繁重和超時的勞動導致熟練工人不斷的流失，但企業(yè)的負責人除了讓工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解決辦法，在這些企業(yè)的負責人看來，不加班也能把產(chǎn)量搞上去是難以想象的事情，但西方國家的泰勒實驗已經(jīng)是近百年前的事了。二是人力資源管理的定位與范圍。目前中國企業(yè)各級負責人的作用沒有有效的發(fā)揮出來，如果按照美國著名管理學者德魯克對管理者的定位，國內(nèi)很多企業(yè)的部門負責人都是不合格的，至少在考核這項工作上，他們發(fā)揮的作用就很不夠，更談不上領導藝術了。海爾在確定一項工作事故的責任時，操作人員負40%的責任，而其上級負60%的領導責任。雖然象海信這樣的著名企業(yè)已經(jīng)通過下級對上級領導能力的考核作為制度來實施，但在很多的民營企業(yè)里，常聽到的上級對下級說的話就是“還能不能干了，不行趕緊辭職”，如此的領導方式員工有工作激情才怪。而一提到人力資源管理，基本就是人力資源部的事。三是人力資源部的定位問題。目前很多企業(yè)的人力資源部門定位較低，人員素質(zhì)弱，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結合；各項人力資源管理理念和方法之間也難以達成有效的切合；現(xiàn)在國內(nèi)一些企業(yè)的人力資源管理想引進員工職業(yè)生涯規(guī)劃技術，但是在引入員工職業(yè)生涯規(guī)劃時，對于原有的人才選拔機制、培訓體系和人才儲備計劃沒有很好的整合，導致各種方法在企業(yè)內(nèi)部互相沖突，難以推行。四是具體管理效果上的問題。在具體的管理效果上，中國企業(yè)人力資源管理的問題主要表現(xiàn)在 “開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；“人才流失嚴重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科學”；“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”；“人員流動受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治現(xiàn)象嚴重、論資排輩”；“基本制度不健全，且觀念落后”等。

二、中國企業(yè)人力資源管理問題的深層次剖析

如果追究以上問題的來源，一方面由于企業(yè)在對管理問題的關注上，人力資源大概要排在市場、財務融資和生產(chǎn)之后，另一方面在當前的環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部自有自己的一套價值邏輯在影響著其人力資源管理模式的現(xiàn)狀和發(fā)展。而這種價值邏輯是由于認識上的偏差造成的，我通過研究和分析認為主要有以下三個方面。

1.對人力資源概念的理解和認識局限于其自然性和社會性

目前中國企業(yè)在對人力資源的理解上更多的是源于人的社會性和自然性兩個方面，在這種認識的前提下,企業(yè)的人力資源部其職能定位必然不可能達到專家要求的戰(zhàn)略高度，在工作方法上也是單純的從員工的積極性、凝聚力、工作能力等角度來進行。況且大多數(shù)企業(yè)人力資源部的結構設置（部長、薪酬管理、職稱與福利管理、績效考核管理、員工調(diào)配管理），使其也只能從人的社會性和自然性來考慮人力資源的管理，處理的更多的是人的去留、選用、考核與控制等問題。而如果象海爾那樣在人力資源中心下設生產(chǎn)力中心和人事管理中心的話，這樣的人力資源部門的職能就不簡單的是對人的管理了，所以對當前多數(shù)企業(yè)人力資源部職能沒有發(fā)揮的指責是不合情理的。

從經(jīng)濟學的角度講，人力資源之所以重要，關鍵是在于人是各種生產(chǎn)力要素中最具有活力和彈性的部分，考慮人的工作必然不能脫離工作和企業(yè)組織的特點和要求，企業(yè)在人力資源管理過程中不能只從人的自身考慮問題，更要從人的經(jīng)濟性、自然性和社會性三個方面考慮（如圖1）。

在圖1的的思維框架下，人力資源管理考慮的問題不僅僅是員工的積極性、凝聚力、工作能力等問題，而是更高層次的企業(yè)生產(chǎn)力，象5S管理、流程再造管理，實際上都是在提升人力資源的利用效率，進而提高生產(chǎn)力。而且這些方法和手段是薪酬、培訓、考核等方法所不能替代的。

在提高個人的工作能力方面，雖然大多數(shù)公司都是從培訓的角度開展，但埃森哲咨詢公司卻是從知識管理的角度實現(xiàn)的。通過控制最多的、最有條理的和最有價值的知識資本，借助于高度的知識共享來進行工作，形成了該公司的獨特優(yōu)勢?？傮w來講，局限于人的社會性和自然性的認識，束縛和制約了人力資源工作開展的方法空間。

2.對人力資源管理終極目標的認識處于混沌狀態(tài)

有一個問題聽起來比較幼稚，但也許更需要認真的予以考慮：企業(yè)人力資源管理的終極目的是什么？在和企業(yè)的負責人以及人力資源部門負責人交流的時候得到了很多不同的答案：如：讓員工有奉獻精神，滿足企業(yè)人才的需要，最大程度發(fā)揮員工的潛能等。

這些人力資源管理的目標也導致了很多企業(yè)人力資源管理的方法和定位，這種定位就是招聘、薪酬、考核、企業(yè)文化、培訓等管理手段的運用。實際上人力資源管理的終極目標（不是指人力資源部的終極目標）是達到人均創(chuàng)造價值的最大化，而員工的奉獻精神、積極性只是一種手段。在這種目標的引導下，企業(yè)人力資源管理的視野的范圍就會廣闊很多。當國內(nèi)的企業(yè)忙于定崗定編的時候，著名的北電網(wǎng)絡公司卻讓崗位和人都動了起來。北電網(wǎng)絡公司的員工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，當某個崗位的工作都被別的崗位做了的時候，那么這個崗位也就隨之而被取消了，這個崗位上的任職人員也就成了一個不能創(chuàng)造價值的人。

海爾集團根據(jù)企業(yè)的效益實現(xiàn)過程，起初用制度禁止員工在車間大小便，后來通過砸冰箱樹立員工質(zhì)量意識；賽馬不相馬之后，又用內(nèi)部市場鏈和SBU來管理業(yè)務運作，使公司的業(yè)務管理和人的管理融合在了一起，而分配體系和考核體系都是為了配合這種人與業(yè)務的組合方式而設定的。

3.以市民化人際關系情感處理企業(yè)人力資源管理問題

對人力資源的管理和對其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在處理企業(yè)與員工間關系的過程當中會發(fā)生情感的作用，這種情感有時會和處理家庭、朋友之間關系時的情感有所混淆。在中國的企業(yè)里，很多的領導和人力資源部門負責人在處理員工和企業(yè)的關系時會帶有非職業(yè)化的情感在里面，我們稱之為市民化的人際關系情感，也就是非職業(yè)化的人際關系情感。在我們咨詢過的企業(yè)中，很多企業(yè)的老總會提到令他感到傷心的員工，無非就是幾個他注意培養(yǎng)，可后來卻離開的員工。這大概是東方文化的構成部分。當SNOY美國公司負責人離職后，盛田昭夫也為他的不忠誠感到氣憤。但不同的是日本大企業(yè)都實行終身雇傭制，而中國的企業(yè)卻需要減員增效，所以人力資源管理應當以職業(yè)化惡毒心態(tài)符合體制的需要，而不能符合情感化的需要。

國內(nèi)很多知名的大企業(yè)（包括幾個名牌企業(yè)），如果有員工離職會讓企業(yè)很沒面子，甚至還用是否忠誠這樣的思想來指導對員工的評價，導致在人力資源管理過程中，市民化人際關系情感的存在使企業(yè)難以形成職業(yè)化和正規(guī)化的管理模式，制定的很多制度也因為這種情感的存在而難以執(zhí)行。雖然從職能和技術的角度可是比較準確的找到當前中國企業(yè)人力資源管理的問題，但在有關人力資源管理的技術、理論和方法知識都已經(jīng)很健全的情況下，為什么中國企業(yè)的人力資源管理遲遲徘徊，筆者認為，上述的分析應當在一定程度上給出了回答。

中國企業(yè)人力資源管理面臨的八大問題

大量涌入中國的西方各種管理理論，給我們帶來了嶄新的思想觀念，解放思想成了當今時代開放、包容、實效、發(fā)展的主題。在與西方各種管理理念發(fā)生碰撞的過程中，產(chǎn)生出許多有中國特色的管理理論，許多還體現(xiàn)出顯著的效果。在人力資源管理工作中，這種東西方文化的碰撞更為激烈。從開始盲目地引進到水土不服，從西方理論的崇尚又到國學的至尊，似乎顯得有些在“邯鄲學步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但沒有把別人的方法學好，反過來，差不多把自己的步伐也搞亂掉了。目前，中國企業(yè)對待和運用西方人力資源管理理念、工具過程中存在的八大問題如下：

1、尋找借口，思想排斥，不思進取。企業(yè)以發(fā)展規(guī)模、贏利水平等為借口，認為當前企業(yè)對人的管理重點還是人事行政事務管理，對人事工作不重視，把員工更多地視作人工成本，不愿意進行投入;或者將人力資源部門定位在行政服務職能，從而拒絕將新的人力資源管理理念引入企業(yè)。

2、固步自封，信奉人治，誤入歧途。在企業(yè)管理不斷向西方機制管理靠攏和接軌的過程中，不少企業(yè)還信奉能人主義，沒有逃脫人治的管理階段;更有甚者，有的企業(yè)管理者依然認為：管理就是依靠搞好上層路線、處理周邊人際關系、玩弄用人權術等主導方式，以致誤入歧途。

3、全盤西化，邯鄲學步，失去自我。盲目地崇拜西方先進管理理念，認為這些理念、工具的使用必然帶來企業(yè)管理水平的提升，于是全盤否定傳統(tǒng)的優(yōu)秀作法，一味地學習西方經(jīng)驗，不僅沒有吸收消化、掌握運用他人之長，反而丟失了自己特色。

4、學趕潮流，只動皮肉、不動筋骨。企業(yè)只是跟隨著先進管理理論的潮流，認為把人事部門變名為人力資源部、培訓部改變成人才中心，就算進入人力資源管理與開發(fā)的工作了，導致科學、量化的管理工具并未觸動管理根本，反而變得越來越形式化。

5、只重理念，轟轟烈烈、過眼云煙。企業(yè)在引進、介紹國外人力資源管理理念方面，異常重視。理念的新鮮感、理論的撞擊度，確實給人振聾發(fā)聵的作用，然而這些企業(yè)并不在理念的轉化上下功夫，去思考如何做，結果時間沒過多久，理念都化作過眼云煙，模糊不清，更不用談如何在理念指導下開展具體工作了。

6、心血來潮，零星散亂，缺乏系統(tǒng)。企業(yè)缺乏對現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)理解和制度體系的構建。在接觸某些人力資源管理理論或聆聽了某些大師課程后，今天狠抓下培訓，明天又迷上了績效考核，后天打算梳理下企業(yè)文化，東一榔頭西一棒，缺乏對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的系統(tǒng)分析與針對性的整體規(guī)劃思路。

7、掌握工具，囫圇吞棗，照搬不誤。企業(yè)知道在借鑒國外先進管理理念的同時，更注重管理工具的應用，但沒有真正理解這些理論的設計運用原理，以及在應用中分析同中國企業(yè)所處的發(fā)展階段、周邊環(huán)境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面對眾多紛雜的管理理念、工具，企業(yè)知道并不是所有先進的東西都能適合于自己，企業(yè)也想借雙慧眼撥開迷霧，看個明明白白、清清楚楚、真真切切，但對站在某一個角度分析的理論的偏頗、以及站在某方面立場的局限，導致不少企業(yè)對人力資源管理工作尚處在歧路亡羊的處境，好點的算是在“摸石頭過河”，但進展遲緩，跟不上企業(yè)發(fā)展步伐。

產(chǎn)生以上問題的原因，來自于人的思想觀念、方法運用等方面因素。主要原因在于企業(yè)從思想觀念上拒絕接受新事物，以及排斥西方科學理論;在于企業(yè)管理者從思想認知上沒有擺脫中國傳統(tǒng)的人治手段方式，將政治權術對人的管理的局部有效性進行無限地擴大;在接受西方科學理論前提下，企業(yè)管理者盲從地信服西方理論，沒有了解西方理論產(chǎn)生的企業(yè)背景因素;企業(yè)管理者的出發(fā)點是追求表面形式，而非真正意義的人力資源管理理念及工具應用;只注重新鮮理念的“洗腦”作用，不重視理論應用在實踐的行為轉化，忽視了過程執(zhí)行;思維出現(xiàn)偏差，缺乏對人力資源管理模塊的系統(tǒng)整合能力;企業(yè)管理者沒有找到中國企業(yè)與西方企業(yè)的差異，只是機械地使用西方理論和工具，導致水土不服;在掌握理論、使用工具與實踐運用中，不知道連接理論與實踐的主要思路、方法，思維出現(xiàn)混亂，不知如何進行使用等等。

綜合以上問題分析，中國企業(yè)目前在把西方先進理念轉化成中國企業(yè)人力資源管理行為，進行理論聯(lián)系實際，有效地運用技術方法和操作工具解決問題、處理矛盾上存在明顯不足，最缺乏的就是：如何將先進的西方人力資源管理思想，轉化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度和措施。因此，我國企業(yè)人力資源管理工作的當務之急，就是要尋找人力資源管理理念與管理實踐的有機融合。

摘 要:人力資源管理對我國中小企業(yè)發(fā)展有著十分重要的意義,主要分析了我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題,并在此基礎之上提出了解決的對策。

關鍵詞:中小企業(yè);人力資源管理;問題;對策 我國中小企業(yè)人力資源管理存在的主要問題

1.1 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

我國許多中小企業(yè)在面對日益復雜、快速變化的經(jīng)濟形勢時,往往更看重短期的經(jīng)濟效益,而忽視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的設計,人力資源管理部門通常只能被動地去滿足企業(yè)提出的人力資源需求,而不能根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來一段時期內(nèi)的人力資源需求進行適當?shù)念A測,提前做好準備,難以為企業(yè)的發(fā)展提供及時、高效的服務,往往給企業(yè)帶來嚴重損失。

1.2 人力資源投資不足,培訓機制不健全

我國許多中小企業(yè)管理者尚未真正認識到人員培訓是人力資源開發(fā)的重要手段,往往把培訓資金僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資,用于員工培訓的經(jīng)費很少,少數(shù)中小企業(yè)就根本沒有培訓經(jīng)費。

培訓機制不健全,主要表現(xiàn)在:一是沒有一個培訓規(guī)劃人員,即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員。二是沒有一個完整、全面的培訓規(guī)劃,或者臨時抱佛腳,或者培訓課程設置不適合培訓人員,或者只培訓高級人員,忽略基層人員等。表現(xiàn)出明顯的被動性、臨時性和片面性,缺乏系統(tǒng)性、科學性和前瞻性。三是在員工培訓開發(fā)的過程中沒有采取相應的監(jiān)督、考核等管理措施,培訓很難達到預期效果。

1.3 人員招聘選拔機制不科學

人員的招聘本身應具有很明顯的計劃性、程序性和科學性。而我國相當一部分中小企業(yè)由于缺乏規(guī)范的招聘規(guī)程,在招聘時沒有詳盡周密的招聘計劃,其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點。結果往往是招聘者重復性地到本地或跨地區(qū)的人才市場上去尋找企業(yè)所需要的人才,這樣既費時,又費力,造成了招聘成本過高,而且企業(yè)難以招到滿意的人才。

在選拔人才的方法上的存在單一落后的問題。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調(diào)查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數(shù)的中小企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式,很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。在招聘時往往僅憑經(jīng)驗辦事,重學歷不重能力,重應聘者言談,不重應聘者的實績,較少考慮應聘者的動機、態(tài)度和對組織文化的認同程度等,這樣就難以保證人才的進入。

1.4 忽視建立和健全有效的激勵機制

許多中小企業(yè)不能按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求,更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施,單一地以增加報酬激勵員工的工作激情,忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等),忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育,使得企業(yè)缺乏凝聚力,員工缺乏歸屬感,在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。

1.5 缺乏對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的管理

目前,大多數(shù)中小企業(yè)還沒有對員工個人進行職業(yè)生涯規(guī)劃的思想,沒有將人才職業(yè)生涯規(guī)劃納入企業(yè)人才管理,也沒有認識到人才職業(yè)生涯管理的投資價值,使得員工晉升難、發(fā)展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質(zhì),又使企業(yè)的整體素質(zhì)難以提高。

1.6 企業(yè)文化建設滯后

目前我國中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄,未把企業(yè)文化的建設納入人力資源管理,使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、振興功能、協(xié)調(diào)功能和輻射功能沒有被很好地挖掘出來。2 中小企業(yè)人力資源管理對策研究

2.1 制定人力資源總體規(guī)劃

人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃,分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響,研究市場變化趨勢,掌握科學技術革新的方向,確定各種程度的人力需求,有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務規(guī)劃。

2.2 建立培訓系統(tǒng),完善培訓體制

我國中小企業(yè)管理者應清醒地認識到培訓投入是一項能夠為企業(yè)帶來更大回報的投資,應給予足夠的重視。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層面上建立培訓系統(tǒng),完善培訓機制。有效的培訓系統(tǒng),應包括培訓需求的確認、培訓計劃的制定、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估五個方面的主要內(nèi)容。

企業(yè)在建設有效的培訓系統(tǒng)同時,還要不斷完善培訓機制。制定適宜的培訓制度,使培訓工作有章可循,實現(xiàn)程序化和規(guī)范化。另外,還應選擇適當?shù)呐嘤柗椒?建立多層次、多渠道、多形式的員工培訓網(wǎng)絡。最終使我國中小企業(yè)人力資源的培訓實現(xiàn)由單一性、階段性向組織性、系統(tǒng)性的全面轉變。

2.3 優(yōu)化人員招聘策略

在詳細的人才招聘計劃的基礎上,從各種渠道招聘人才,對其描繪企業(yè)前景,給予提升空間,從而吸引高級人才的加入。要改進選聘的方法,重視對面試等環(huán)節(jié)的設計。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實際情況而定,既要考慮招聘人才的成本,又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié),面試時不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗,從事本項工作的年限,而應該將經(jīng)驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。要重視人才與企業(yè)的需求相匹配,將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪費。

2.4 建立科學的激勵機制

按照行為科學理論,企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟人”,更是“社會人”,他們是復雜社會系統(tǒng)的成員,不僅追求物質(zhì)利益,更有社會心理方面的需求。中小企業(yè)在物質(zhì)激勵方面,要進行激勵手段的創(chuàng)新,可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式。在精神激勵方面,把企業(yè)目標與員工利益結合起來,使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感,使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性,給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會,注重感情投入與人文關懷,提高員工的自我發(fā)展意識,進而從整體推動企業(yè)的發(fā)展。

2.5 幫助員工設計職業(yè)生涯規(guī)劃

只有確定了員工職業(yè)生涯思想,才能充分挖掘每一個員工的潛能。人力資源管理部門要設計職工職業(yè)計劃表,繪制企業(yè)中的各項工作職位及人力資源情況表,為員工提供清晰的路徑,讓員工清清楚楚地知道每個工作崗位說明和工作分析,明白做這個職位需要什么條件和能力。企業(yè)還要為員工提供管理線和專家線兩條晉升通道,由員工根據(jù)個人能力和興趣選擇在不同的發(fā)展路線,明確自己的職業(yè)發(fā)展方向。為員工創(chuàng)造一切必要條件,形成員工職業(yè)生涯發(fā)展與創(chuàng)業(yè)發(fā)展互相匹配、共同推進的局面,使人力資源的培養(yǎng)與使用成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。

2.6 塑造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化有利于實現(xiàn)企業(yè)的“共同愿景”。中小企業(yè)加強企業(yè)文化建設,塑造奮發(fā)向上的企業(yè)精神,并大力宣傳企業(yè)精神,使企業(yè)自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發(fā)管理的整個體系和所有環(huán)節(jié),努力創(chuàng)造和諧、合作的環(huán)境和氛圍,培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠感,增強員工的凝聚力,從而使員工的發(fā)展同企業(yè)的目標緊緊的聯(lián)系在一起。

第五篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策

摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關鍵。而大多民營企業(yè)都存在以下問題：人力資源管理理念還沒有得到充分體現(xiàn)；勞動人事法規(guī)政策觀念淡漠;忽視激勵；人力資源人員配備不到位。以下是對建峰水泥有限公司人力資源管理存在的問題及對策的探討。關鍵詞：建峰水泥有限公司人力資源管理對策 存在問題：

一、人力資源管理理念沒有得到充分體現(xiàn)。

一是該公司人力資源管理意識淡薄,絕大部分決策階層沒有接受過管理理論方面的教育和培訓。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。三是人力資源管理基礎工作還十分薄弱。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。四是公司對引進的人才在工作上要求過高,不管條件是否具備,只要求出成績求回報,缺乏以誠待人的胸襟;疑心過重,怕引進的人才掌握本企業(yè)的核心技術和大權,存在著不放心、不放權、不放手、不放膽的“四不放”現(xiàn)象。五是對人力資源的培訓重視不夠。不是把培訓的投人看作一項投資,而是把它看作一項生產(chǎn)成本,盡量通過壓縮這個成本來增加利潤。

二、人事勞動法規(guī)政策淡漠

由于部分企業(yè)經(jīng)理只知道技術、產(chǎn)品與市場的重要性，而對人力資源管理的重要性認識較少，所以選用人力資源管理人士隨意性很強。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經(jīng)驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩(wěn)定感，增加了員工的流失率。造成了員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。該公司除了現(xiàn)有的360名正式員工外，其余的都是臨時工，他們根本就不知道什么是合同，而公司也并未給予解釋。

三、人力資源人員配備不到位

人力資源經(jīng)理將大部分的精力放在行政事務上,工作范圍只限于人員招聘、1選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類較瑣碎的具體工作,同時還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。有些管理者對勞動政策和人力資源管理知識認識很少或者不懂’有的有一定基礎，但實際經(jīng)驗卻極少。

四、忽視激勵

目前多數(shù)的民營企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，過于強調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，忽視了建立和健全有效的企業(yè)激勵機制。把人看成是一種活的資源來加以開發(fā)、利用，把激發(fā)人的熱情、增強人的能力作為人力資源開發(fā)的重要目標。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內(nèi)在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。

該公司認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才，但在對人才資源管理的過程中，單一地以增加報酬激勵員工的工作激情，忽視非物質(zhì)的激勵方式(如理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓激勵和自我實現(xiàn)激勵等)，忽視良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

五、人員素質(zhì)偏低

在知識經(jīng)濟時代，對企業(yè)員工的素質(zhì)要求越來越高。隨著民營企業(yè)的發(fā)展與壯大，接踵而來的問題是人才的缺乏，尤其是缺乏高素質(zhì)的管理人才。目前該公司管理人員的現(xiàn)狀是：

1． 歷不高

其管理人員多是家族成員或企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，而他們當中大部分的學歷偏低。該公司現(xiàn)有員工360人（其中工程師6人、助理工程師22人、技術人員82人、大專以上學歷56人、中專163人）。而大多數(shù)

2． 缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的基本知識

從事人力資源的管理者缺乏現(xiàn)貨企業(yè)管理的基本認識，不大懂得按現(xiàn)代企業(yè)制度運行企業(yè)，在管理方式上，大部分仍處于經(jīng)驗管理階段。

3專業(yè)結構單一，復合型的管理人才少

大部分管理人員都是單純學技術出身的，知識結構太單一，缺乏必要的相關管理知識。應如何拓寬提高人才素質(zhì)途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力

資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質(zhì)與結構的和諧，就顯得非常重要。對策：

一、堅持管理創(chuàng)新，制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

一個企業(yè)人力資源管理往往和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、文化價值等緊密聯(lián)系,具有獨特的個性,而且卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)難以模仿和復制的。建峰水泥有限公司的人力資源素質(zhì)狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。因此,創(chuàng)新是根本,一方面要吸收發(fā)達國家上百年所形成的思想、觀念、制度和方法,學習西方文化及科學理性管理的精髓。另一方面,也要注重東方文化,創(chuàng)建適合自己的“本土化”人力資源管理制度。通過提升人力資源管理部門的地位,提高人力資源從業(yè)人員的素質(zhì),同時運用現(xiàn)代電子信息技術,建立完善的人力資源信息系統(tǒng),提升本公司人力資源管理層次。

二、提高管理階層的素質(zhì),增強勞動法規(guī)政策意識

一方面,應將決策層“送出去”參加有關現(xiàn)代企業(yè)管理方面，以及人事勞動法律法規(guī)的培訓。在中小型民營企業(yè)中,老板的思想不改變,其他人改變是沒用的。所以，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。以至于提高其勞動法規(guī)意識。

三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。

要實現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標并使企業(yè)得以迅速發(fā)展,需要多少人才,需要什么樣的人才,是自己培養(yǎng)還是通過外部引進等辦法來解決,這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考,制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃主要涉及到三個方面的內(nèi)容:企業(yè)未來勞動力需求預測,內(nèi)部勞動力供給預測和外部勞動力供給預測。在人力資源規(guī)劃中要注意企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質(zhì)和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調(diào)遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。在制定人力資

源規(guī)劃的同時,還應結合人力資源管理的職能,建立各項規(guī)章制度,通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構建良好的人力資源配置系統(tǒng)等,進一步規(guī)范管理模式。

四、施行有效的激勵措施

公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產(chǎn)權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成;另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求,通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段,充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才,應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。對于臨時工，應與其簽署相應的合約，讓他們覺得工作有所保障，從而激發(fā)他們的積極性。

五、打造高素質(zhì)員工

在決策者自身素質(zhì)提高的同時，個人認為提高員工的素質(zhì)和一個企業(yè)人力資源的管理水平關系最為密切。

在培訓員工素質(zhì)方面，從員工的價值觀、人生觀、文化素質(zhì)、技術素質(zhì)、思想素質(zhì)、創(chuàng)新素質(zhì)、道德水準、溝通能力、行為規(guī)范、團隊精神等方面進行全面而卓有成效的培訓，根據(jù)自身企業(yè)的特點，營造積極的企業(yè)文化，形成自身核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中始終保持強大和持久的競爭力。

縱觀我國人力資源管理產(chǎn)生發(fā)展歷程，短短十幾年，已完成了思想意識的轉變，普遍樹立了“人是企業(yè)的首要資源”的觀念。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。我國加入世界貿(mào)易組織以后，中小型民營企業(yè)面對著十分激烈的競爭，要應對這些競爭，必須樹立有科學的人力資源管理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進的管理手段，運用現(xiàn)代管理方法，實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化，促進企業(yè)提高核心競爭力，以強有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，200

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