第一篇：人力資源管理案例

? 工作職責(zé)分歧 ※ 1.一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周?chē)牡孛嫔?。。?wèn)題： 1.對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?答；對(duì)服務(wù)工以表?yè)P(yáng)為主，適當(dāng)?shù)亟o予獎(jiǎng)勵(lì)（如給些加班費(fèi)）。但要告誡他應(yīng)完成車(chē)間主任交給的任務(wù)。.對(duì)操作工要批評(píng)教育,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周?chē)牡厣喜⒕芙^清掃是錯(cuò)誤的，他的行為缺乏主人翁精神。對(duì)車(chē)間主任也要批評(píng)。他在處理工作方面主觀(guān)臆斷，不夠細(xì)心。

問(wèn)題2.如何防止類(lèi)似意見(jiàn)分歧的重復(fù)發(fā)生?

答；主要是對(duì)工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改，使之合理化。問(wèn)題3.你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處?

答：要根據(jù)實(shí)際情況制定出較為科學(xué)合理的工作說(shuō)明書(shū)；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛(ài)崗敬業(yè)、發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類(lèi)似事件時(shí)，能順利地加以解決

? 一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭(zhēng)議

案例簡(jiǎn)介：死者梁某原在深圳市某設(shè)計(jì)院任高級(jí)工程師。。問(wèn)題: 申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理？請(qǐng)用勞動(dòng)保障的有關(guān)理論分析。

答案要點(diǎn)：此案爭(zhēng)議的焦點(diǎn)在于：

1．梁某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理；

2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計(jì)院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計(jì)院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國(guó)，次女在梁某死亡時(shí)已年滿(mǎn)18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個(gè)），梁某的丈夫在設(shè)計(jì)院任副總工程師，有固定收入，因此對(duì)梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會(huì)調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請(qǐng)求時(shí)，其法定代理已終止；梁母僑居美國(guó)沒(méi)有直接參與申訴。根據(jù)我國(guó)法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國(guó)公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國(guó)駐該國(guó)領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國(guó)家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

飛龍集團(tuán)

? 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊(cè)資金只有75萬(wàn)元。。請(qǐng)問(wèn)主要是什么原因?qū)е铝孙w龍集團(tuán)的失誤？（用人力資源管理的規(guī)劃與招聘理論來(lái)分析。）

答案要點(diǎn)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、規(guī)劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動(dòng)和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個(gè)失誤。這也是我國(guó)大部分企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)，將會(huì)碰到的一個(gè)“致命的問(wèn)題”。其主要原因是：①?zèng)]有一個(gè)長(zhǎng) 遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，②人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化，③單一的人才結(jié)構(gòu)，④人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問(wèn)題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過(guò)程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：

⑴企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹(shù)立市場(chǎng)化的選人、用人觀(guān)念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時(shí)，才能使企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開(kāi)店”的不良心態(tài)作用，樹(shù)立一種“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠^(guān)念是十分必要的。一般說(shuō)來(lái)，公司從一開(kāi)始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡(jiǎn)單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：①任人為賢。不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。② 人力資源21頁(yè)案例分析

一專(zhuān)多能。盡量發(fā)揮人的潛能，使一個(gè)人能頂幾攤事，既避免了部門(mén)繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。③嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時(shí)，從多角度多側(cè)面選出具有真才實(shí)學(xué)的人，同時(shí)對(duì)每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。④增強(qiáng)后備，面向未來(lái)。對(duì)新一代年輕人培訓(xùn)其對(duì)民族文化的興趣，使之認(rèn)識(shí)到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

⑵按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待。一般來(lái)說(shuō)，人才的選拔主

要有三個(gè)階段：①準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過(guò)調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳的人才選拔程序。②選擇階段。這是正式進(jìn)行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業(yè)所需要的合格人才，擇優(yōu)錄取，需要經(jīng)過(guò)心理測(cè)驗(yàn)和測(cè)評(píng)等技術(shù)來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。國(guó)外企業(yè)一般把此選擇工作分為六個(gè)步驟，即：初步面試、填寫(xiě)申請(qǐng)表、進(jìn)行心理測(cè)驗(yàn)、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個(gè)步驟全部通過(guò)考核者，錄用為新員工。③招聘總結(jié)及檢驗(yàn)效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門(mén)和心理學(xué)家還要進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)一步探討整個(gè)選擇程序的預(yù)測(cè)效度。

在實(shí)際的人才招聘工作中這些步驟會(huì)有一定的變化，如在我國(guó)大部門(mén)企業(yè)在招聘人才時(shí)，就采用籌劃與準(zhǔn)備階段、宣傳與報(bào)名階段、考核與錄用階段、入廠(chǎng)教育與工作安置階段等，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀(guān)、合理等。

⑶作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測(cè)試、情景模擬測(cè)驗(yàn)等。企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。?

MBA等于高層管理者嗎？ 在國(guó)內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩。。于先生，36歲，96年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名計(jì)算機(jī)公司做市場(chǎng)總監(jiān)。。齊先生，29歲，98年學(xué)成歸國(guó)，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做。。問(wèn)題：兩個(gè)人都希望做高層管理者，為什么一個(gè)適合，另一個(gè)不適合呢？

答案要點(diǎn):

高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。以這兩位先生為例，測(cè)評(píng)和咨詢(xún)顯示，他們都追求成功，有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問(wèn)題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異。

于先生精力充沛，比較樂(lè)觀(guān)、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀(guān)角度出發(fā)考慮問(wèn)題，分析問(wèn)題理性而有深度，做事有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識(shí)較強(qiáng)，興趣廣泛，尤其對(duì)經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)非常感興趣。

齊先生，性格內(nèi)向，很不喜歡與人交往，看待問(wèn)題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問(wèn)題，考慮問(wèn)題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強(qiáng)的計(jì)劃性和條理性，有時(shí)會(huì)固執(zhí)，不靈活，對(duì)事務(wù)性活動(dòng)很感興趣，不喜歡研究性活動(dòng)。

我們認(rèn)為，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙： 一方面是他缺乏宏觀(guān)、整體意識(shí)，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計(jì)劃，關(guān)注的重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個(gè)階段是可以的，從未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)看，高層管理者的創(chuàng)新意識(shí)、策劃能力、對(duì)市場(chǎng)的敏感和把握，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說(shuō)自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對(duì)于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說(shuō)“所謂管理就是使人完成工作。”他強(qiáng)調(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時(shí)間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時(shí)間也高達(dá)67%。國(guó)外曾對(duì)管理人員的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力”是管理者的一個(gè)重要特征，有47%的人認(rèn)為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類(lèi)人打交道，對(duì)人際不關(guān)心的管理者是不合格的企業(yè)在招聘高級(jí)管理人員時(shí)，經(jīng)常使用面試、標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試和情景模擬測(cè)驗(yàn)等招聘技術(shù)。?

? 小白為什么會(huì)辭職？

白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都。。問(wèn)題：小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋

答案要點(diǎn):

亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿(mǎn)意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。

招聘中層管理者的困難

第一種：

①這家公司不存在招募方面的問(wèn)題，而存在甄選方面的問(wèn)題。因?yàn)楣緝?nèi)部假若有可以利用的人才，那就是基層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔利用，因?yàn)樗麄冸m然有基層的工作經(jīng)驗(yàn)，了解生產(chǎn)線(xiàn)和生產(chǎn)過(guò)程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)治理工作的素養(yǎng)，這樣就需要公司對(duì)他們舉行心理素養(yǎng)的測(cè)評(píng)，包括知識(shí)和心理素養(yǎng)兩個(gè)方面的測(cè)評(píng)。假若經(jīng)過(guò)測(cè)評(píng)后仍無(wú)法選拔出人來(lái)，那就需要舉行公司的外部招聘工作了。但是，公司把外部招聘來(lái)的專(zhuān)業(yè)治理放在基層往工作，這就造成了人員能力和崗位不相匹配的現(xiàn)象，使治理人才無(wú)法發(fā)揮他們的能力，所以人才很快就會(huì)流失掉。②假若我是咨詢(xún)專(zhuān)家的話(huà)，我會(huì)建議該公司：第一、先舉行公司內(nèi)部的甄選工作，對(duì)那些了解生產(chǎn)線(xiàn)和生產(chǎn)過(guò)程的員工舉行心理素養(yǎng)測(cè)評(píng)，經(jīng)過(guò)素養(yǎng)測(cè)評(píng)選出一些可以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對(duì)對(duì)他們舉行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、假若在素養(yǎng)測(cè)評(píng)后不能選出適當(dāng)?shù)娜诉x，就只能舉行公司外部的招聘工作。招聘嚴(yán)格依照工作流程舉行，明確招聘的需要，確定招聘計(jì)劃，綜合測(cè)評(píng)，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘來(lái)的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會(huì)增加成本。第二種：①這家公司確實(shí)存在選拔和招聘當(dāng)中的問(wèn)題，這家公司主要的失誤就是在人才的招聘、治理方面的失誤，主要緣由：一是沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略；二是人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化；三是人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。

②假若我是咨詢(xún)專(zhuān)家的話(huà)，應(yīng)當(dāng)這樣：企業(yè)在選人和用人的過(guò)程當(dāng)中，至少應(yīng)該做好以下幾方面的工作：一是企業(yè)在決策時(shí)，集體應(yīng)當(dāng)真正的豎立市場(chǎng)化的選人、用人的瞧念，確立正確的人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)、原則，建立一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘忍的，只有擁有優(yōu)秀的人才的時(shí)候，才能使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)具有勃勃的生氣。為了求得優(yōu)秀的人才，必需豎立一種“能者上、平者讓、庸者下”的瞧念，這是十分必要的；二是依照科學(xué)的選拔人才，把人才選拔作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對(duì)待，一般來(lái)說(shuō)人才的選拔主要有三個(gè)階段：即預(yù)備階段、選擇階段、招聘總結(jié)以及檢驗(yàn)成效階段。盡管在實(shí)際人才招聘工作當(dāng)中，這些步驟會(huì)有一定的變化，但本質(zhì)上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀(guān)、合理等等。作為主管人才招聘工作的人員，應(yīng)當(dāng)熟練的掌握人力資源招聘的技術(shù)。

天龍航空食品公司的員工考評(píng)

答案要點(diǎn)：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開(kāi)始考慮怎么給老馬的各項(xiàng)分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項(xiàng)，顯然是印象考評(píng)法。印象考評(píng)法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

羅蕓對(duì)老馬的考評(píng)合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．2．（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。

（2）A．印象考評(píng)法容易受主觀(guān)因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶(hù)的關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛(ài)表現(xiàn)自己印象頗深。B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。

我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀(guān)因素。太愛(ài)表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。公司應(yīng)做以下改進(jìn)：①考評(píng)是對(duì)過(guò)去工作反應(yīng)；②分項(xiàng)考評(píng)；③量化考評(píng)，提拔干部要實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開(kāi)。

如何看待末位淘汰制

末位淘汰制是績(jī)效考核的一種制度。一方面末位淘汰制有積極的作用，如調(diào)動(dòng)職工的工作積極性、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等；另一方面末位淘汰制也有消極的方面，如有損人格尊嚴(yán)、過(guò)于殘酷等。

末位淘汰制是指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。人們對(duì)末位淘汰制的看法莫衷一是。有人認(rèn)為它的實(shí)施大大調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)；有人則認(rèn)為末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等惡性情況。末位淘汰制作為一種績(jī)效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：

（一）激勵(lì)員工，避免人浮于事。在任何部門(mén)的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門(mén)效益。

（二）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，有效分流。企業(yè)在處于人員過(guò)剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問(wèn)題最有效和直接的辦法。通過(guò)末位淘汰制，對(duì)不同績(jī)效級(jí)別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)的縮減（downsize）?？梢?jiàn)，在企業(yè)人員過(guò)多的情況下，實(shí)施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

（三）推動(dòng)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒(méi)有走到。所以，目前實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)我國(guó)企業(yè)向前發(fā)展。

（四）有利于干部隊(duì)伍建設(shè)。在機(jī)關(guān)單位中干部隊(duì)伍建設(shè)一直是一個(gè)核心問(wèn)題。在機(jī)關(guān)中實(shí)施末位淘汰制，在評(píng)估指標(biāo)體系中加入人民群眾評(píng)價(jià)的因素，使人民有效的監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)干部，使領(lǐng)導(dǎo)干部在任有壓力。這樣可以使領(lǐng)導(dǎo)干部更好的為人民服務(wù)，可以有效的把干部和職能部門(mén)置于群眾監(jiān)督之下，可以使清廉而有能力的干部等到應(yīng)有的晉升?？梢?jiàn)，末位淘汰制在推進(jìn)我國(guó)干部隊(duì)伍建設(shè)方面功不可沒(méi)?？傊?，在企業(yè)中建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時(shí)有利于組織精簡(jiǎn)，從而更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)；在機(jī)關(guān)單位中實(shí)施末位淘汰制對(duì)促進(jìn)干部隊(duì)伍建設(shè)、提高職能部門(mén)的工作效能都有好處。末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下是有其積極作用

某公司薪酬發(fā)放方案

答案：這套方案是比較合理的。現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與調(diào)整、開(kāi)發(fā)等方面。但就目前我國(guó)大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投資人來(lái)看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識(shí)人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)。（2）中小企業(yè)

在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時(shí)，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)—3P模式，這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”，軌道，避免“人治”、主觀(guān)臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家族中，對(duì)事不對(duì)人，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步發(fā)展。

第二篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問(wèn)題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車(chē)制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠(chǎng)，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠(chǎng)。這家工廠(chǎng)預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車(chē)制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠(chǎng)主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問(wèn)題。首先，約翰沒(méi)想到美國(guó)聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國(guó)際業(yè)務(wù)。自從他為美國(guó)聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠(chǎng)是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國(guó)法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽(tīng)說(shuō)有的跨國(guó)公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽(tīng)說(shuō)這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國(guó)勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒(méi)有簽證的外國(guó)僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國(guó)更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過(guò)50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開(kāi)始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠(chǎng)配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問(wèn)題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問(wèn)題。約翰的美國(guó)工廠(chǎng)完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠(chǎng)的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國(guó)一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車(chē)制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠(chǎng)從地球上消失，或者只讓它賺錢(qián)，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國(guó)法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠(chǎng)的勞動(dòng)力問(wèn)題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說(shuō)服工會(huì)或合資方來(lái)幫助他解決這個(gè)問(wèn)題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問(wèn)題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說(shuō)是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來(lái)，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來(lái)吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話(huà)，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢(xún)公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見(jiàn)；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬牛鯓觿?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)估的差距

案例介紹

某民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績(jī)不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國(guó)較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績(jī)效考核出現(xiàn)了一些問(wèn)題，針對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，公司總部召開(kāi)會(huì)議，討論對(duì)策。

R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽(tīng)取上公司績(jī)效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過(guò)考核成績(jī)排序，成績(jī)排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來(lái)提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績(jī)效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話(huà)說(shuō)，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績(jī)幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績(jī)的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績(jī)幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過(guò)對(duì)應(yīng)成績(jī)相加的方式得出最終考核成績(jī)。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績(jī)卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績(jī)并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績(jī)效考核還是取得了一定的成果，各部門(mén)也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問(wèn)題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績(jī)統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績(jī)，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話(huà)。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒(méi)有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車(chē)輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車(chē)輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來(lái)到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡(jiǎn)要地說(shuō)明原因之后，車(chē)輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語(yǔ)地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車(chē)輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車(chē)設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車(chē)，為了確保它們安全無(wú)故障地行駛在600公里的鐵路線(xiàn)上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績(jī)開(kāi)核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績(jī)差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問(wèn)題?！?/p>

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說(shuō)：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門(mén)，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬(wàn)無(wú)一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒(méi)有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績(jī)打分還是按照最低成績(jī)打分？還有一個(gè)問(wèn)題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員評(píng)估沒(méi)有意見(jiàn)，但是讓其他部門(mén)人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽(tīng)完大家的意見(jiàn)，王總想：難道公司的績(jī)效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問(wèn)題？如果是，那么問(wèn)題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門(mén)提出的購(gòu)買(mǎi)軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問(wèn)題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評(píng)析

在我國(guó)，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中實(shí)施績(jī)效考核，然而很多企業(yè)并沒(méi)弄清績(jī)效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個(gè)部門(mén)、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績(jī)效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績(jī)效考核制度，將各部門(mén)的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績(jī)效評(píng)估體系的建立從來(lái)就是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過(guò)程。R公司績(jī)效評(píng)估體系的最大問(wèn)題是，指標(biāo)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車(chē)司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問(wèn)題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮

1.績(jī)效管理目標(biāo)不明確

績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績(jī)效，井督促員工努力提高個(gè)人績(jī)效。然而，R公司的績(jī)效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績(jī)效，人力資源部的目標(biāo)定位過(guò)于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門(mén)的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績(jī)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評(píng)人員有很大的局限性

（1）民主評(píng)議的客觀(guān)公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見(jiàn)、偏見(jiàn)和不實(shí)之見(jiàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績(jī)效考評(píng)的意義。

（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒(méi)有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評(píng)內(nèi)容不合理

（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績(jī)效的外延。對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績(jī)效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績(jī)效沒(méi)有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績(jī)效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評(píng)內(nèi)容過(guò)于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，不同部門(mén)不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門(mén)的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績(jī)效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒(méi)有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門(mén)、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績(jī)效考評(píng)過(guò)程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒(méi)有做到針對(duì)不同部門(mén)特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過(guò)程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績(jī)效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績(jī)十分出色的員工進(jìn)行處理的問(wèn)題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說(shuō)明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績(jī)效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績(jī)效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績(jī)效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門(mén)負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門(mén)，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績(jī)效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購(gòu)買(mǎi)人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來(lái)，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門(mén)的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過(guò)程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績(jī)效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門(mén)負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門(mén)員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門(mén)負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過(guò)程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門(mén)負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。

4.制訂考評(píng)內(nèi)容

（1）績(jī)效考核，顧名思義，是對(duì)績(jī)效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績(jī)、工作能力和個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過(guò)這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績(jī)所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門(mén)考核目標(biāo)，制訂各部門(mén)的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門(mén)中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾肆Y源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問(wèn)題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績(jī)效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識(shí)鏈接

一、績(jī)效考核內(nèi)容

1.確定績(jī)效考核基本內(nèi)容

從“績(jī)效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績(jī)效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績(jī)效考核依據(jù)?？?jī)效考核指標(biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評(píng)價(jià)尺度的類(lèi)型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門(mén)需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過(guò)程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過(guò)程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績(jī)效考核操作中的誤區(qū)

績(jī)效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績(jī)水平而使用的手段，但是考核者往往背離績(jī)效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開(kāi)距離，抓住績(jī)效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程中，他們往往覺(jué)得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒(méi)有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？?jī)效考核過(guò)程中容易出現(xiàn)的問(wèn)題一般可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類(lèi)與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問(wèn)題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定?？己隧?xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)缺失等情況，就無(wú)法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績(jī)效。

2.與主考人有關(guān)的問(wèn)題

由于考核者主觀(guān)隨意性具有過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，績(jī)效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績(jī)，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱(chēng)調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見(jiàn)效應(yīng)。成見(jiàn)效應(yīng)也稱(chēng)定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀(guān)、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說(shuō)法是“偏見(jiàn)”“頑固”等。

三、績(jī)效考核評(píng)估流程

一般而言，績(jī)效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。

1.制訂績(jī)效評(píng)估計(jì)劃

為了保證績(jī)效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。

2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀(guān)現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類(lèi)。

（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀(guān)偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績(jī)與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績(jī)。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線(xiàn)其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來(lái)描述員工工作表現(xiàn)的語(yǔ)句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門(mén)提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績(jī)效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡(jiǎn)便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門(mén)或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類(lèi)型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類(lèi)型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類(lèi)型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問(wèn)題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門(mén)中不同類(lèi)型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門(mén)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來(lái)的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來(lái)。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀(guān)因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀(guān)意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評(píng)估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文來(lái)描述員工的業(yè)績(jī)。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績(jī)。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡(jiǎn)單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀(guān)意愿和文字水平。此外，由于沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績(jī)效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰?wèn)和促進(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀(guān)者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿(mǎn)足感和工作自覺(jué)性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第四篇：人力資源管理案例

案例1：

王明總經(jīng)理面對(duì)超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。通過(guò)會(huì)議決定，通過(guò)裁員來(lái)解決這些問(wèn)題。王明向各部門(mén)經(jīng)理和各廠(chǎng)長(zhǎng)發(fā)出了緊急通知書(shū)。通知書(shū)要求各部門(mén)各工廠(chǎng)嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。

該公司餅干廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)梁超看到通知書(shū)后，急忙找到總經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“這份通知書(shū)不適用于我們廠(chǎng)吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠(chǎng)排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確保縮減開(kāi)支計(jì)劃的成功?！?梁超辯解道：“可是我們廠(chǎng)完成的銷(xiāo)售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷(xiāo)售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠(chǎng)應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。

王明則說(shuō)：我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一個(gè)廠(chǎng)長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話(huà)，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠(chǎng)效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開(kāi)的。“無(wú)論你怎么講，你的裁員計(jì)劃會(huì)毀了餅干廠(chǎng)。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開(kāi)始吧！”梁超說(shuō)完，氣沖沖地走了。王明開(kāi)始有點(diǎn)為此感到為難了。

問(wèn)題：

1.王總經(jīng)理不想讓梁廠(chǎng)長(zhǎng)因此而離開(kāi)公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)，于是找來(lái)人力資源部主管負(fù)責(zé)解決此問(wèn)題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對(duì)上述王總經(jīng)理與梁廠(chǎng)長(zhǎng)的沖突過(guò)程又相當(dāng)清楚的了解，試問(wèn)在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？

2.如果王總經(jīng)理堅(jiān)持采用解雇方式時(shí)，解雇后可能會(huì)面臨到什么問(wèn)題?你站在人力資源部門(mén)主管的立場(chǎng)，將如何處理此問(wèn)題？ 答案：

1.問(wèn)題分析：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡(jiǎn)單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對(duì)組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：

（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；

（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；

（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；

（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。

除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時(shí)性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報(bào)酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問(wèn)、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問(wèn)題：

（1）留下來(lái)的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對(duì)象。

（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對(duì)公司喪失信心。（4）對(duì)公司不再認(rèn)同。

在解雇是惟一的可用選擇時(shí)，公司必須加強(qiáng)對(duì)剩余員工的管理。管理部門(mén)最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵(lì)。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該起草一個(gè)新的公司使命聲明，以便用一種樂(lè)觀(guān)方式傳達(dá)公司的遠(yuǎn)見(jiàn)和目標(biāo)，鼓勵(lì)員工重新認(rèn)同公司。

案例2：

天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來(lái)的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績(jī)效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來(lái)的人員。在過(guò)去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動(dòng)離職就是被解雇。從外部招聘來(lái)的商業(yè)二部經(jīng)理因考評(píng)不合格而被免職之后，終于促使董事長(zhǎng)召開(kāi)一個(gè)由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專(zhuān)題會(huì)議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個(gè)全面的解決方案。

首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過(guò)程作了一個(gè)回顧，公司是通過(guò)職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來(lái)獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請(qǐng)表，三份測(cè)試卷（一份智力測(cè)試和兩份性格測(cè)試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認(rèn)為，他們?cè)阡浻媚承┞殕T時(shí)，犯了判斷上的錯(cuò)誤，他們的履歷表看起來(lái)不錯(cuò)，他們說(shuō)起來(lái)也頭頭是道，但是工作了幾個(gè)星期之后，他們的不足就明顯暴露出來(lái)了。董事長(zhǎng)則認(rèn)為，根本的問(wèn)題在于沒(méi)根據(jù)工作崗位的要求來(lái)選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來(lái)看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。

人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀(guān)點(diǎn)，他認(rèn)為公司在招聘中過(guò)分強(qiáng)調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過(guò)去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門(mén)經(jīng)理中，有4人來(lái)自與其任職無(wú)關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級(jí)的關(guān)系尤為不佳。會(huì)議結(jié)束后，董事長(zhǎng)要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問(wèn)題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。

1、天洪公司在人員招聘中存在什么問(wèn)題？

2、你對(duì)改善這些問(wèn)題有什么更好的建議？ 答案：

1.問(wèn)題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問(wèn)題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒(méi)做好。（1）在人員挑選中，過(guò)分強(qiáng)調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒(méi)有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。

（3）面試由行政人員主持，但他們對(duì)崗位的資格要求了解不深，這樣也會(huì)影響招聘的質(zhì)量。（4）對(duì)人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對(duì)招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：

（1）按工作說(shuō)明書(shū)的素質(zhì)要求來(lái)招聘。（2）加強(qiáng)試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測(cè)試。

（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。

案例3：

某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿(mǎn)，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵(lì)制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢(qián)花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。

該公司的一線(xiàn)生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見(jiàn)，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。

此事才平，又起一事。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門(mén)批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買(mǎi)數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。數(shù)千戶(hù)工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以?xún)敗Ｒ幌盗械氖录谷藗冃纬闪擞∠螅翰还苡欣頍o(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿(mǎn)足。公司還會(huì)有麻煩。

1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項(xiàng)管理活動(dòng)？

2、你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？

3、結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？ 答案：

1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項(xiàng)基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實(shí)現(xiàn)薪酬的激勵(lì)功能等問(wèn)題。

2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽(tīng)取員工建議。

3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢(qián)部分和非直接金錢(qián)部分。無(wú)論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時(shí)，都應(yīng)堅(jiān)持以下原則：補(bǔ)償原則；公平原則；激勵(lì)性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則 案例4：

RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個(gè)較大的主顧，因?yàn)樗麄儗?duì)產(chǎn)品過(guò)多的缺陷表示不滿(mǎn)。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個(gè)問(wèn)題之后，一致認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線(xiàn)上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門(mén)的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司決定通過(guò)開(kāi)設(shè)一套質(zhì)量管理課程來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被安排在工作時(shí)間之后，每個(gè)周五晚上7:00-9:00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問(wèn)題，公司將會(huì)予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專(zhuān)題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀(guān)條件，質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對(duì)此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。課程剛開(kāi)始時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是安排在周五的晚上，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽(tīng)課人數(shù)的減少并不是他的過(guò)錯(cuò)?！?問(wèn)題：

1、您認(rèn)為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？

2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會(huì)怎樣安排這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目？

答案： 1.①?zèng)]有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況；②培訓(xùn)時(shí)間安排不合理，在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行全程的監(jiān)控，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題；④對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估；⑤沒(méi)有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。

2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對(duì)培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。

第五篇：人力資源管理案例匯總

話(huà)題1：有一個(gè)公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話(huà)不同意辭職。過(guò)了幾天后，他決定還是要辭職離開(kāi)，再次告訴公司領(lǐng)導(dǎo)要求辭職，領(lǐng)導(dǎo)叫重新交書(shū)面報(bào)告，于是他就又交了一個(gè)辭職報(bào)告，要求近快批準(zhǔn)離職，最好是2天，事后公司沒(méi)有任何回應(yīng)，第二天下午公司通知他辦離職手續(xù)，移交完工作、辦理好離職手續(xù)后，公司領(lǐng)導(dǎo)找他談話(huà)，說(shuō)像這么快就離職的情況，公司不予結(jié)算工資。請(qǐng)分析一下，這個(gè)公司這樣做合法嗎？這個(gè)管理怎么要求公司付工資？

1、（1）之前已經(jīng)提交過(guò)辭職報(bào)告了（2）公司領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度在辭職問(wèn)題上一直態(tài)度不明朗（3）這么快離職不結(jié)算工資，制度上有規(guī)定嗎？

2、結(jié)算工資按照公司離職手續(xù)辦理，不是領(lǐng)導(dǎo)一句話(huà)！而且這個(gè)案例沒(méi)有明確的提交辭職信的時(shí)間，不好斷語(yǔ)！交辭職信后的時(shí)間比較模糊！只要符合提前30天內(nèi)遞交辭職申請(qǐng)，公司立場(chǎng)是站不住腳跟的！

3、公司同意與否該員工都可以在一個(gè)月到期后離職的。不需要公司批準(zhǔn)?？窗咐搯T工已過(guò)試用期的，就非2天可以走的。有寫(xiě)半年不加薪的哦，你說(shuō)過(guò)試用期沒(méi)呢？半年不加薪，該員工肯定是做了很久了。不加薪而辭職，也不是三兩天就可以走了。但是企業(yè)方面是可以2天讓你走的，不結(jié)工資肯定是違法的了。員工自離，法律也要算工資的。

4、公司這樣是不合法的。1與公司進(jìn)行協(xié)商；

2、協(xié)商不成，仲裁；

3、仲裁不成，提起訴訟。個(gè)人建議 錢(qián)不多，就算了。多一事不如少一事。單個(gè)勞動(dòng)者太過(guò)弱勢(shì)?，F(xiàn)實(shí)殘酷啊。除非你是孕婦，殘障人士，關(guān)系戶(hù)。不然真的麻煩。企業(yè)本著一個(gè)“拖”字夠你忙的了。勞動(dòng)報(bào)酬不是很隨意就能扣的。

話(huà)題2：?jiǎn)T工沒(méi)簽訂合同，想開(kāi)除怎么辦？3個(gè)月了，不想賠，公司領(lǐng)導(dǎo)不讓簽合同。

1、賠錢(qián)吧 要么那就等著仲裁了

2、如果開(kāi)除了，員工沒(méi)說(shuō)啥，是啥事都好說(shuō)。。要是員工不滿(mǎn)意。。肯定要賠償?shù)?。。要么好好談?wù)?，讓?duì)方走咯。。畢竟現(xiàn)在沒(méi)簽合同的事實(shí)就在那。現(xiàn)在就是看看怎么給讓他自己老老實(shí)實(shí)走人

3、已經(jīng)形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系了，沒(méi)簽合同，員工去仲裁

4、這個(gè)要辭退的是普通員工？之前跟他說(shuō)了試用期一個(gè)月么？大家不要糾結(jié)合同的事了，很多員工走人不知道這合同簽不簽的事。跟老板爭(zhēng)取一下，補(bǔ)半個(gè)月工資讓他走。跟老板可以說(shuō)具體，如果鬧上勞動(dòng)所沒(méi)簽合同要賠三個(gè)月工資還得補(bǔ)半個(gè)月補(bǔ)償金。

5、不簽合同，員工反咬一口很麻煩的，公司得支付2倍工資的話(huà)題3：?jiǎn)栆粋€(gè)問(wèn)題，單位因?yàn)闆](méi)有把錢(qián)打進(jìn)社保賬戶(hù)，導(dǎo)致社保欠費(fèi)，有員工去看病不能用醫(yī)保卡，能不能要求單位賠償呢 拖欠社保很久了

1、存錢(qián)進(jìn)去就可以了。又不是沒(méi)交，只是因?yàn)闆](méi)有及時(shí)存錢(qián)進(jìn)去。

2、貌似感覺(jué)這家單位拖欠繳納社保很久。不能用醫(yī)?？ǖ耐菃挝煌锨防U納社保費(fèi)用2個(gè)月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報(bào)銷(xiāo)。這個(gè)補(bǔ)償?shù)恼f(shuō)法貌似沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，具體可以問(wèn)下社保局。與單位協(xié)商的理由就是你欠費(fèi)造成我社保醫(yī)療不能正常使用，單位要相應(yīng)的給予

報(bào)銷(xiāo)。但是，盡然單位都拖欠繳納社保了，估計(jì)該單位的經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的資金短缺問(wèn)題。這個(gè)醫(yī)療保險(xiǎn)報(bào)銷(xiāo)的談判貌似有難度！

很有難度，還是我之前同事問(wèn)我的，我聽(tīng)他們說(shuō)，人事部給出的答案是社保系統(tǒng)出問(wèn)題了，交的錢(qián)沒(méi)交進(jìn)去

1、造這樣說(shuō)的話(huà)，你們要找社保局索賠了！不死不活的私營(yíng)企業(yè)拖欠員工工資是很難拿到的！要是仲裁過(guò)后，你勝了，企業(yè)還是不給錢(qián)，你還打算告到法院 ？此類(lèi)情況還是先建議與公司協(xié)商為主.仲裁只是一個(gè)過(guò)程，沒(méi)有強(qiáng)制執(zhí)行權(quán)。

話(huà)題4：若一個(gè)車(chē)間員工采用計(jì)件工資制度，3.8日女工放假一天外出旅游搞活動(dòng)，那3.8假那天是否需要給放假的女工發(fā)計(jì)件工資呢。若一定要計(jì)發(fā)。但沒(méi)有產(chǎn)量是否可以以本地最低工資標(biāo)準(zhǔn)給予計(jì)發(fā)。

1、可以。按照本地最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放！

2、可以

3、根據(jù)國(guó)務(wù)院2008年1月1日起施行的《關(guān)于修改<全國(guó)年節(jié)及紀(jì)念日放假辦法>的決定》，三八婦女節(jié)并不是我國(guó)全民統(tǒng)一放假的法定節(jié)假日，女職工在當(dāng)天上班是沒(méi)有額外加班費(fèi)的，工資也不會(huì)多算半天。所以，如果是計(jì)件工資制的員工，當(dāng)天休息沒(méi)有參與計(jì)件，無(wú)產(chǎn)量是無(wú)薪的。只不過(guò)，如果當(dāng)月員工的計(jì)件工資總額少于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，那應(yīng)按最低工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放當(dāng)月工資，即所謂的按“就高不就低”原則發(fā)放工資。