第一篇：新上任的銷售部王經(jīng)理

新上任的銷售部王經(jīng)理

上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定，考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅?，銷售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力以赴抓銷售工作；同時(shí)免去陳興銷售部經(jīng)理職務(wù)，帶他養(yǎng)好傷后，由公司另行安排工作。在辦公會(huì)議上李總和黨委曹書記都對(duì)銷售部工作提出了要求，希望王軍上任后能使銷售部的工作有一個(gè)新的起色。

在公司任命小王為銷售部經(jīng)理的辦公會(huì)議之前，李總和曹書記其實(shí)都分別找小王談了話。從談話中小王明顯感覺(jué)到兩位公司領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)這兩年銷售部的工作不滿意。自從去年底工廠改制成公司后，各個(gè)部門都改了名稱，不少部門主要負(fù)責(zé)人也作了必要調(diào)整。當(dāng)時(shí)公司考慮到銷售部在公司占有舉足輕重的地位，陳興擔(dān)任銷售科長(zhǎng)已有多年，對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，與科內(nèi)的員工相處得也不錯(cuò)，雖然工作中缺乏果斷，失去了不少機(jī)會(huì)，但這也難怪他，因?yàn)楝F(xiàn)在的內(nèi)外部環(huán)境也實(shí)在太復(fù)雜了。所以公司經(jīng)過(guò)再三考慮，改制時(shí)，銷售科改為銷售部人員基本不變，老陳仍被任命經(jīng)理。老陳當(dāng)銷售部經(jīng)理已快8個(gè)月了，這8個(gè)月銷售部的工作也沒(méi)什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領(lǐng)導(dǎo)不滿的是資金回籠問(wèn)題大。公司靠銷售部賣出產(chǎn)品，回籠資金，來(lái)發(fā)工資、買回原材料；可這8個(gè)月來(lái)，資金回籠率只有30%~40%，弄得公司這幾個(gè)月靠銀行借款來(lái)發(fā)工資。公司領(lǐng)導(dǎo)找陳經(jīng)理談過(guò)好多次，但他總強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在環(huán)境不好，生意難做。銷售員都說(shuō)產(chǎn)品銷不動(dòng)，因而常常是整天坐在辦公室聊天。面對(duì)銷售員的這種狀況，陳經(jīng)理也顯得無(wú)能為力。正巧這時(shí)陳經(jīng)理出車禍，公司領(lǐng)導(dǎo)決定讓小王出任銷售部經(jīng)理。小王深感這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他得器重。從辦公室副主任到銷售經(jīng)理，這提個(gè)半級(jí)，更為重要的是他將獨(dú)當(dāng)一面，在說(shuō)銷售部是公司的關(guān)鍵部門，用李總的話說(shuō)，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。因此小王也覺(jué)得這職位的分量，他決定要全力以赴，干好這工作。

王軍今年35歲，他是公司里重點(diǎn)培養(yǎng)的青年干部之一。他中專畢業(yè)，分配到工廠，算起來(lái)已有15個(gè)年頭。剛進(jìn)廠時(shí)，他在機(jī)修車間機(jī)加工工段當(dāng)青工，當(dāng)年的工段長(zhǎng)正是現(xiàn)在公司的李總。當(dāng)時(shí)李工段長(zhǎng)就發(fā)現(xiàn)小王是個(gè)勤快、好學(xué)，又有主見(jiàn)的青工，分配他干車床活，他二話沒(méi)說(shuō)，就認(rèn)真干開(kāi)了。工段里大家都說(shuō)車床活最累，不少干車床的人都在設(shè)法調(diào)動(dòng)工作，調(diào)不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個(gè)大難小組。小王到了該組里后，表現(xiàn)突出，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，他的勞動(dòng)工時(shí)定額數(shù)超過(guò)了一些干了幾年車床的師傅。兩年后，李總把小王提升為車床組組長(zhǎng)。小王工作有干勁，說(shuō)干就干，而且處處以身作則。以后又擔(dān)任工段長(zhǎng)，車間副主任，在這期間他利用業(yè)余時(shí)間讀完了機(jī)械大專的全部課程，通過(guò)自學(xué)考試。獲得了機(jī)械專業(yè)大專文憑。當(dāng)然這中間的甜、酸、苦辣只有他自己最清楚，但別人都說(shuō)，小王運(yùn)氣好，30歲不到就當(dāng)了車間副主任，前年又調(diào)廠部做起了廠辦副主任，現(xiàn)在又被任命為銷售部經(jīng)理，真是平步青云。

自從公司領(lǐng)導(dǎo)談話以后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他也從旁人那里對(duì)銷售部情況作了一些了解。公司銷售部共有24名職工，其中10名銷售員，分別負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在全國(guó)各地的銷售工作，其他均為統(tǒng)計(jì)、開(kāi)票、會(huì)計(jì)、行政等三線保障人員。他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成，全部落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵?，F(xiàn)在的問(wèn)題是如何抓？這使小王想起他當(dāng)工段長(zhǎng)時(shí)的一段往事。當(dāng)年他被任命為機(jī)加工工段工段長(zhǎng)時(shí)，他已在機(jī)加工工段車床組做了5年組長(zhǎng)了，他對(duì)工段情況很了解，要使工段工作上個(gè)臺(tái)階，就得想法設(shè)法

使車床組這個(gè)工段的瓶頸組的工作上一個(gè)臺(tái)階。他當(dāng)組長(zhǎng)時(shí)曾向工段長(zhǎng)提出把車床組工人的獎(jiǎng)金發(fā)放與完成工時(shí)定額掛鉤掛的再緊一點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)工段長(zhǎng)怕引起矛盾，小王的方案一直沒(méi)有得到實(shí)施。對(duì)此小王很有想法，覺(jué)得工段長(zhǎng)沒(méi)有魄力?，F(xiàn)在他當(dāng)工段長(zhǎng)了，決心實(shí)施自己的方案。方案的要點(diǎn)是：（1）工時(shí)定額從原來(lái)的360提到400。對(duì)此小王的解釋是，車工現(xiàn)行工時(shí)定額過(guò)多的考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額更具有挑戰(zhàn)性。

（2）車工完成新定額得全額獎(jiǎng)金，達(dá)不到就扣獎(jiǎng)金，扣的幅度在1/

3、1/2，直至全部扣除，一切看定額的完成情況。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據(jù)。因?yàn)樾⊥跻恢痹谲嚬そM干，所以對(duì)那兒的情況了如指掌。剛推行他的方案時(shí)，引起了一些矛盾，但實(shí)施下來(lái)問(wèn)題不大，少數(shù)人沒(méi)了獎(jiǎng)金，但大多數(shù)人又有獎(jiǎng)金、又有加工資的機(jī)會(huì)，個(gè)別人不滿意無(wú)關(guān)大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個(gè)工段的工作也有了進(jìn)展。當(dāng)李廠長(zhǎng)看到車工組的變化后，多次在會(huì)議上表?yè)P(yáng)了小王，說(shuō)他是有工作朝氣的青年干部?，F(xiàn)在小王走馬上任當(dāng)銷售經(jīng)理，他也想大刀闊斧地好好干一場(chǎng)。

王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先花一周的時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來(lái)的程序工作。這一周時(shí)間王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近五年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成情況。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30—40臺(tái)/月，可這兩年一直在25—30臺(tái)/月之間。銷售員的人數(shù)從原來(lái)的6個(gè)，增加到8個(gè)，現(xiàn)在是10個(gè)，但銷售總量卻沒(méi)有大的增加。二是通過(guò)他在當(dāng)廠辦副主任時(shí)的關(guān)系走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解了他們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，做這些事花了他不少時(shí)間，動(dòng)用了很多關(guān)系，了解下來(lái)大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá)30—35臺(tái)/月，差的只有10—20臺(tái)/月。三是制定了一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng)金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開(kāi)的距離不大，浮動(dòng)工資基本上是平均分?jǐn)偂Ｍ踅?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。

在第二次全體員工會(huì)議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)會(huì)。在會(huì)上他推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的試行的方案。方案的要點(diǎn)有三：（1）每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定位38臺(tái)；（2）完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)，如完不成，則每完不成一臺(tái)扣20%獎(jiǎng)金，達(dá)不到34臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金（值得一提的是，全額獎(jiǎng)金金額約為工資的2/3）；（3）連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo)，第4個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒(méi)完成指標(biāo)，則兩個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成指標(biāo)，再下浮半級(jí)工。在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的，試行新方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配的原則。同時(shí)他告訴銷售員，他實(shí)施獎(jiǎng)金向銷售員傾斜的原則，銷售員獎(jiǎng)金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時(shí)他補(bǔ)充到，完成銷售量是以資金回籠到位為準(zhǔn)?？上攵@一方案一宣布馬上引起銷售員一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他解釋說(shuō)：這是試行方案，有問(wèn)題可以在實(shí)施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

思考題：

1.你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？

2.如果你是王經(jīng)理，該怎么做？

第二篇：新上任經(jīng)理發(fā)言稿

銷售總經(jīng)理上任

發(fā)言稿

尊敬的李總、各位同事:大家上午好!今天，我能在【XXX公司】照明公司任職，這是公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的信任、支持與厚愛(ài)，在此我向大家致以衷心地感謝！

作為就任國(guó)內(nèi)渠道批發(fā)經(jīng)理一職，我個(gè)人認(rèn)為，這個(gè)職業(yè)是一個(gè)很不容易的職業(yè)：有很多的希望與夢(mèng)想在前方，有很多的壓力和任務(wù)在肩上，有很多的困難要解決，也有很多可供施展才華的地方；是一個(gè)混合著很多復(fù)雜因素，同時(shí)也充滿很多樂(lè)趣的職業(yè)。

放眼現(xiàn)場(chǎng)一圈，有許多我熟悉的老朋友，同時(shí)也有我不認(rèn)識(shí)的新朋友。但就是因?yàn)橛心銈?，在李總、陳總等領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，在用了不到一年的時(shí)間里，銷售額已經(jīng)邁過(guò)了一億元大關(guān)，這使我深刻感受到了這個(gè)有理想、有狼性的團(tuán)隊(duì)，因此我為大家過(guò)去的成績(jī)而驕傲，我也以自己能進(jìn)入這樣的團(tuán)隊(duì)而自豪。我也期望自己能在領(lǐng)導(dǎo)們的關(guān)心下、同仁們的支持下，迅速融入工作，早日發(fā)揮國(guó)內(nèi)批發(fā)渠道在公司的重大銷售職能，并與在座各位強(qiáng)將精兵一同實(shí)現(xiàn)公司快速發(fā)展的夢(mèng)想。

在這里我向公司以李總為代表的高層領(lǐng)導(dǎo)，以及在場(chǎng)全體員工表個(gè)態(tài)： 第一，愛(ài)崗敬業(yè)。我認(rèn)為，自己首先要擁有積極向上的心態(tài)，同時(shí)要努力培養(yǎng)積極向上的精神，一個(gè)人只有對(duì)自己的企業(yè)，對(duì)自己從事的工作抱以極大的熱情，才能極大地發(fā)揮潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，并在工作中找到樂(lè)趣。我正是用這種心態(tài)面對(duì)自己的工作和企業(yè)，按照銷售經(jīng)理的職能職責(zé)嚴(yán)格要求自己，盡心盡責(zé)做好本職工作。在具體工作開(kāi)展過(guò)程中，積極開(kāi)展對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)；做好市場(chǎng)信息的收集、整理和反饋；掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，積極適時(shí)、合理有效地打造渠道通路，開(kāi)辟規(guī)模以上經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，拓寬業(yè)務(wù)渠道，提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，提升細(xì)分市場(chǎng)品牌影響力。

第二，目標(biāo)管理，高效團(tuán)隊(duì)。組織編制年、季、月度銷售計(jì)劃，適時(shí)合理地推進(jìn)渠道通路建設(shè)，確保銷售計(jì)劃指標(biāo)完成，節(jié)約銷售費(fèi)用、及時(shí)回籠資金，加速公司資金周轉(zhuǎn)，確保國(guó)內(nèi)渠道銷售對(duì)實(shí)現(xiàn)公司宏偉發(fā)展戰(zhàn)略不拖后退。同時(shí)，圍繞公司任務(wù)目標(biāo)，我們要建設(shè)并打造一支，規(guī)模大，敢打戰(zhàn)，善打戰(zhàn)，認(rèn)可【XXX公司】企業(yè)文化的高效、專業(yè)銷售團(tuán)隊(duì)；通過(guò)上述2方面重點(diǎn)工作，力爭(zhēng)用5年國(guó)內(nèi)渠道批發(fā)銷售額突破8億元，年平均增長(zhǎng)率翻番。

第三：履行職責(zé)，重在執(zhí)行。再好的市場(chǎng)策略與方法如果不能執(zhí)行到位，都可能一事無(wú)成。“成功者找方法，失敗者找理由”。究其根源絕大部分都是沒(méi)有真正的去執(zhí)行或執(zhí)行的不徹底。這世界上任何事情，只怕認(rèn)真兩個(gè)字，如果堅(jiān)持下去，該辦的事情就一直做到底，成功是一種收獲，教訓(xùn)同樣也是一種收獲。

第四、完善自己、超越自己。尺有所長(zhǎng)，寸有所短，我了解自己在這個(gè)崗位上還有許多缺點(diǎn)和不足，所以我會(huì)一直一如既往地在努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)和職業(yè)技能，在工作中不斷地總結(jié)、提高自己的組織、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新能力；不斷發(fā)展、不斷完善，使自己更能勝任當(dāng)前工作；向同事和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，集思廣益、群策群力，與同事和領(lǐng)導(dǎo)共同探索【XXX公司】產(chǎn)品和品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的發(fā)展道路。

最后，我衷心祝愿【XXX公司】照明公司全體同仁，為公司的發(fā)展共創(chuàng)輝煌、繼續(xù)展望未來(lái)；我相信，只要我們繼續(xù)團(tuán)結(jié)一心，爭(zhēng)取主動(dòng)，開(kāi)拓進(jìn)取，我們今后的日子一定會(huì)越來(lái)越好!

第三篇：新上任經(jīng)理工作計(jì)劃

工作計(jì)劃

1.盡快進(jìn)入角色，開(kāi)展招聘，選拔，等工作

2.搭建銷售部門框架，根據(jù)公司制度及流程注入團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)

3.在一周時(shí)間內(nèi)完成員工配置

4.做好新員工培訓(xùn)工作，組織，協(xié)調(diào)，根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能統(tǒng)一培

訓(xùn)，節(jié)約時(shí)間成本

5.新業(yè)務(wù)人員銷售前要學(xué)習(xí)的企業(yè)的規(guī)章制度和企業(yè)理念，讓業(yè)務(wù)人員明白什么該做，什

么不該做及為什么做！

6.有效培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)人員明白該怎么做，保證業(yè)務(wù)人員在實(shí)際工作中提高效率，為公司盡

可能節(jié)省人力，物力和財(cái)力

7.對(duì)業(yè)務(wù)人員銷售中加強(qiáng)監(jiān)督和指導(dǎo)，做到結(jié)果管理和過(guò)程工作有效結(jié)合；事后做好考核

和獎(jiǎng)懲。除了物質(zhì)手段還要有相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)，形成一種健康的，積極向上的工作氛圍。

8.業(yè)務(wù)人員的工作匯報(bào)都要按照制度，程序有序進(jìn)行

培訓(xùn)

1產(chǎn)品，功能特點(diǎn)，賣點(diǎn)

2公司情況，發(fā)展遠(yuǎn)景，市場(chǎng)情況，業(yè)績(jī)，客戶情況，銷售技巧，案例等（高寧，朱衛(wèi)娟，董黎）

3做業(yè)務(wù)的基本知識(shí)和公司規(guī)章及要求

4新老業(yè)務(wù)員的交流，實(shí)戰(zhàn)模擬

培訓(xùn)考核

1培訓(xùn)進(jìn)度基本按照上面順序，也可適當(dāng)交叉

2培訓(xùn)時(shí)間：在一個(gè)星期內(nèi)完成3培訓(xùn)地點(diǎn)及材料：需要準(zhǔn)備一些培訓(xùn)資料及白板，筆，筆記本等；培訓(xùn)在公司內(nèi)部進(jìn)行

4做業(yè)務(wù)員工作分配，讓他們清楚該干什么，和新老員工進(jìn)行溝通，熟悉并掌握他們的個(gè)人情況及工作情況（每日客戶資料查找，員工客戶統(tǒng)計(jì)表，出入登記表）

5業(yè)務(wù)人員工作安排

6區(qū)域分配:根據(jù)新業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)情況及個(gè)人特點(diǎn)結(jié)合區(qū)域工作的需要而定。老業(yè)務(wù)員的區(qū)域暫不做重大調(diào)整

7確定工作目標(biāo)：老業(yè)務(wù)要知道他下一步要干什么。新業(yè)務(wù)要讓他學(xué)會(huì)收集客戶，并幫助篩選確定重點(diǎn)

8:準(zhǔn)備工作;進(jìn)行戰(zhàn)前動(dòng)員會(huì)議（培訓(xùn)結(jié)束后，工作前），為業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)備好資料，內(nèi)部通訊錄等

9制定，完善售后服務(wù)工作和措施

第四篇：案例一新上任的銷售部經(jīng)理

案例一：新上任的銷售部經(jīng)理

上個(gè)月月底的一次公司辦公會(huì)議上，公司李總經(jīng)理宣布了一項(xiàng)人事任免決定：考慮到銷售部陳興經(jīng)理月初出車禍?zhǔn)軅螅N售部工作受到了一定的影響，為了加強(qiáng)銷售部工作，任命王軍為銷售部經(jīng)理職務(wù)，免去他現(xiàn)任的公司辦公室副主任職務(wù)，以便于他全力抓銷售部工作；同時(shí)免去陳興銷售部經(jīng)理職務(wù)，待他養(yǎng)好傷后，由公司另行安排工作。在辦公會(huì)議上李總和黨委曹書記都對(duì)銷售部工作提出了要求，希望王軍上任后能使銷售部的工作有一個(gè)新的起色。

在公司任命小王為銷售部經(jīng)理的辦公會(huì)議之前，李總和曹書記其實(shí)都已分別找小王談了話。從談話中小王明顯感覺(jué)到兩位公司領(lǐng)導(dǎo)都對(duì)這兩年銷售部的工作不滿意。自從去年底工廠改制成公司后，各個(gè)部門都改了名稱，不少部門負(fù)責(zé)人也作了必要的調(diào)整。當(dāng)時(shí)公司考慮到銷售部在公司舉足輕重的地位，陳興擔(dān)任銷售科長(zhǎng)已有多年，對(duì)業(yè)務(wù)熟悉，與科內(nèi)的員工相處得也還可以，雖然工作中有時(shí)缺乏果斷，失去了不少機(jī)會(huì)，但這也難怪他，因?yàn)楝F(xiàn)在的內(nèi)外環(huán)境也實(shí)在太復(fù)雜了。所以公司經(jīng)過(guò)再三考慮，改制時(shí)，銷售科改為銷售部，人員基本不變，老陳仍被任命為經(jīng)理。老陳當(dāng)銷售經(jīng)理已快8個(gè)月了。這8個(gè)月銷售部的工作沒(méi)什么起色，銷售量一月不如一月，特別令公司領(lǐng)導(dǎo)不滿的是資金回籠問(wèn)題。公司靠銷售部賣出產(chǎn)品，回籠資金，來(lái)發(fā)工資、買原材料?？蛇@8個(gè)月來(lái)，資金回籠率只有30%-40%，弄得公司這幾個(gè)月靠銀行借款在發(fā)工資。公司領(lǐng)導(dǎo)找陳經(jīng)理談了好多次，但他總是強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在環(huán)境不好，生意難做。銷售員都說(shuō)產(chǎn)品銷不動(dòng)，因而常常是整天坐在辦公室聊天。面對(duì)銷售員的這種狀況，陳經(jīng)理也顯得無(wú)能為力。正好這時(shí)陳經(jīng)理出車禍，公司領(lǐng)導(dǎo)決定讓小王出任銷售部經(jīng)理。小王深感這是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的器重。從辦公室副主任到銷售部經(jīng)理，這提了半級(jí)，更為重要的是他將獨(dú)當(dāng)一面，再說(shuō)銷售部是公司的關(guān)鍵部門，用李總的話說(shuō)，公司的生死存亡在很大程度上就看銷售部了。因此，小王也覺(jué)得這職位的分量，他決心要全力以赴，干好這工作。

王軍今年35歲，他是公司里重點(diǎn)培養(yǎng)的青年干部之一。他中專畢業(yè)，分配到工廠，算來(lái)已有15個(gè)年頭。剛進(jìn)廠時(shí)，他在機(jī)修車間機(jī)加工工段當(dāng)青工，當(dāng)年的工段長(zhǎng)正是現(xiàn)在公司的李總。當(dāng)時(shí)李總就發(fā)現(xiàn)小王是個(gè)勤快、好學(xué)，又有主見(jiàn)的青工，分配他干車床活，他二話沒(méi)說(shuō)，就認(rèn)真地干開(kāi)了。工段里大家都說(shuō)車床活最累，不少干車床的工人都在設(shè)法調(diào)工作，調(diào)不了就出工不出力，因此，車床組在工段里是個(gè)老大難小組。小王到了組里，表現(xiàn)突出，沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，他的勞動(dòng)時(shí)定額超過(guò)了一些干了幾年車床的師傅。兩年后，李總把小王提為車床組組長(zhǎng)。小王工作有干勁，說(shuō)干就干，而且處處以身作則。以后又擔(dān)任工段長(zhǎng)，車間副主任。在這期間他利用業(yè)余時(shí)間讀完了機(jī)械大專的全部課程，通過(guò)自學(xué)考試，獲得了機(jī)械專業(yè)大專文憑。當(dāng)然這中間的甜、酸、苦、辣只有他自己最清楚，但別人都說(shuō)，小王運(yùn)道好，小王運(yùn)道好，30歲不到當(dāng)了車間副主任，前年又調(diào)廠部做起了廠辦副主任，現(xiàn)在又被任命為銷售部經(jīng)理，真是平步青云。

自從公司領(lǐng)導(dǎo)談話以后，小王一直在琢磨：怎樣才能抓好銷售部的工作呢？他也從旁人處對(duì)銷售部的情況作了一些了解。公司銷售部共有24位員工，其中有10位銷售員，分別負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品在全國(guó)各地的銷售工作，其他均為統(tǒng)計(jì)、開(kāi)票、會(huì)計(jì)、行政等二線保障人員。他認(rèn)為銷售部任務(wù)是否能完成全部著落在銷售員身上，因此抓好銷售員是個(gè)關(guān)鍵?，F(xiàn)在問(wèn)題是如何抓？這使小王想起他當(dāng)工段長(zhǎng)時(shí)的一段往事。當(dāng)年他被任命為機(jī)加工工段工段長(zhǎng)時(shí)，他已在機(jī)加工工段車床組做了5年組長(zhǎng)了，他對(duì)工段情況很了解，他知道，要使工段工作上個(gè)臺(tái)階，就得想法使車床組這個(gè)工段的瓶頸組的工作上一個(gè)臺(tái)階。他當(dāng)組長(zhǎng)時(shí)曾向工段長(zhǎng)提出把車床組工人的獎(jiǎng)金發(fā)放與完成工時(shí)定額掛得再緊一點(diǎn)，但當(dāng)時(shí)的工段長(zhǎng)怕引起矛盾，小王的方案一直沒(méi)有得到實(shí)施。對(duì)此小王很有想法，覺(jué)得工段長(zhǎng)沒(méi)魄力?，F(xiàn)在他當(dāng)工段長(zhǎng)了，決心實(shí)施自己的方案。方案的要點(diǎn)在于：(1)工時(shí)定額從原畫的360提到400。對(duì)此小王的解釋是，車工現(xiàn)行工時(shí)定額過(guò)多地考慮了中間工人的情況，完全可以提高，使得定額具有挑戰(zhàn)性。(2)車工完成新定額得全額資金，達(dá)不到就扣資金，扣的幅度為1/

3、1/2，直至全部扣除，一切看定額的完成情況。工人完成新定額的情況是以后加工資的首要考核依據(jù)。因?yàn)樾⊥跻恢痹谲嚬そM干，所以對(duì)那兒的情況了如指掌。剛推行他的方案時(shí)，引起了一些矛盾，但實(shí)施下來(lái)問(wèn)題不大，少數(shù)人沒(méi)了獎(jiǎng)金，但大多數(shù)人又有獎(jiǎng)金、又有加工資的機(jī)會(huì)，個(gè)別的不滿無(wú)關(guān)大局，從整體看車工組的面貌有了變化，從而使整個(gè)工段的工作也有了發(fā)展。當(dāng)李廠長(zhǎng)盾到車工組的變化后，多次在會(huì)議上表?yè)P(yáng)了小王，說(shuō)他是有工作朝氣的青年干部。現(xiàn)在小王走馬上任銷售部經(jīng)理，他也想大刀闊斧地好好干一干。

王經(jīng)理在他上任的第一次全體銷售部員工大會(huì)上表示，他先要花一周時(shí)間作調(diào)查研究，在此期間一切仍按原來(lái)的程序工作。這一周時(shí)間王經(jīng)理做了三件事：一是查閱近5年的本公司銷售統(tǒng)計(jì)資料，特別注意每個(gè)銷售員每個(gè)月完成的銷售量。他發(fā)現(xiàn)前幾年銷售員完成的量在30-40臺(tái)/月，可這兩年一直在25-30臺(tái)/月之間。銷售員的人數(shù)從原來(lái)的6個(gè)，增加到8個(gè)，現(xiàn)在是10個(gè)，但銷售總量卻沒(méi)有大的增加。二是通過(guò)他在當(dāng)廠辦副主任時(shí)的關(guān)系走訪了本市和鄰近地區(qū)的同類廠，了解它們的銷售情況，特別是銷售員的工作情況，做這件事花了他不少時(shí)間，動(dòng)用了很多關(guān)系，了解下來(lái)大體上好的廠家銷售員的銷售量達(dá)30-35臺(tái)/月，差的只有10-20臺(tái)/月。三是制訂一個(gè)銷售員的獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的方案。王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，以往銷售員的獎(jiǎng)金與完成的銷售量有些掛鉤，但拉開(kāi)的差距不大，浮動(dòng)工資基本上是平均分?jǐn)偂Ｍ踅?jīng)理準(zhǔn)備在這方面要有所突破。

在第二次全體員工會(huì)議以后，王經(jīng)理把10位銷售員留下來(lái)繼續(xù)開(kāi)會(huì)，在會(huì)上他推出了一個(gè)獎(jiǎng)金、浮動(dòng)工資與完成銷售量掛鉤的試行方案。方案的要點(diǎn)有三：(1)每位銷售員每月應(yīng)完成的銷售量定為38臺(tái)；(2)完成這一指標(biāo)得全獎(jiǎng)，如完不成，則每完不成一臺(tái)扣20%的獎(jiǎng)金，達(dá)不到34臺(tái)，扣除全額獎(jiǎng)金（值得一提的是，全額獎(jiǎng)金金額約為工資的2/3）；(3)連續(xù)3個(gè)月完成指標(biāo)，第4個(gè)月向上浮動(dòng)一級(jí)工資，連續(xù)一年完成指標(biāo)再向上浮動(dòng)一級(jí)工資，如享受浮動(dòng)工資后，沒(méi)完成指標(biāo)，第2個(gè)月起取消浮動(dòng)工資，如連續(xù)半年完不成指標(biāo)，則下浮一級(jí)工資，連續(xù)一年完不成，再下浮半級(jí)工資。在對(duì)試行方案作解釋時(shí)，王經(jīng)理說(shuō)，方案是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制訂出來(lái)的，試行方案首先需要大家轉(zhuǎn)變觀念，要體現(xiàn)按勞分配原則。同時(shí)他告訴銷售員，他實(shí)施獎(jiǎng)金向銷售員傾斜的原則，銷售員的獎(jiǎng)金額為一般人員的200%，但要拿到，則必須完成指標(biāo)。同時(shí)他補(bǔ)充，完成銷售量是以獎(jiǎng)金回籠到位為準(zhǔn)。可想而知這方案一宣布，馬上引起銷售員的一片嘩然。但王經(jīng)理堅(jiān)持實(shí)施這一方案，他口頭上解釋說(shuō)：這是試行方案，可在實(shí)施中修改，但一定要試。心里卻在想：就得要采取強(qiáng)硬措施，好好管一管，要不大家怎么肯拼命干。

題目：

1、看了案例以后，你有什么想法？

2、你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？

3、你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？ 如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？

案例一答案提示：

1、看了案例以后，你有什么想法？

答：我覺(jué)得王經(jīng)理他還是愿意多想幾種辦法來(lái)激勵(lì)員工的，但顯然他的辦法還不是最合適。

2、你認(rèn)為王經(jīng)理對(duì)人的看法屬于哪種“人性假設(shè)”？為什么？

答：王經(jīng)理對(duì)人性假設(shè)的認(rèn)識(shí)基本上屬于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的范疇。因?yàn)椴还苁窃趽?dān)任工段長(zhǎng)期間還是擔(dān)任銷售部經(jīng)理之后，他激勵(lì)員工的一大特點(diǎn)就是把獎(jiǎng)金發(fā)放額度與工作定額結(jié)合起來(lái)，通過(guò)經(jīng)濟(jì)利益的掛鉤來(lái)激勵(lì)員工。

3、你認(rèn)為王經(jīng)理的方案是否能激勵(lì)員工？為什么？

答：我認(rèn)為王經(jīng)理的方案能發(fā)揮一定的效果，但這種效果反映在銷售業(yè)績(jī)上的成果將很不明顯，而且這種激勵(lì)手段將難以發(fā)揮長(zhǎng)效。因?yàn)椋?/p>

第一，王經(jīng)理沒(méi)有充分考慮到銷售成績(jī)不理想的其他原因，比如產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期、產(chǎn)品的銷售渠道以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

第二，王經(jīng)理沒(méi)有充分考慮到銷售部門與生產(chǎn)部門的差別，即生產(chǎn)活動(dòng)相對(duì)剛性而銷售部門彈性很大。

第三，王經(jīng)理的獎(jiǎng)懲幅度過(guò)大，容易引起員工的不滿乃至逆反心理。

4、如果你是王經(jīng)理，該怎樣做？ 答：我將從以下幾個(gè)方面考慮：

第一，系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)銷售下降的原因，為制定正確的銷售指標(biāo)打下基礎(chǔ)； 第二，提高基本工資水平，減小獎(jiǎng)懲幅度； 第三，綜合采用其他的激勵(lì)手段；

第四，加大廣告宣傳力度，拓展銷售渠道，為銷售員的銷售活動(dòng)創(chuàng)造行動(dòng)條件。

案例二：?jiǎn)T工培訓(xùn)

某公司是上海的一家股份制公司，按計(jì)劃，該公司人力資源部三月份要派人去深圳某培訓(xùn)中心參加一次培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)人力資源部的人員都想?yún)⒓樱粌H是因?yàn)榕嘤?xùn)地點(diǎn)在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機(jī)會(huì)到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都是一些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專家。

但很不湊巧，當(dāng)時(shí)人力資源部工作特別忙，所以主管權(quán)衡再三最后決定由手頭工作比較少的小劉和小錢去參加。人力資源部主管把培訓(xùn)時(shí)間、費(fèi)用等事項(xiàng)跟小劉和小錢做了簡(jiǎn)單的交待。

培訓(xùn)期間，小劉和小錢聽(tīng)課很認(rèn)真，對(duì)教師所講內(nèi)容做了認(rèn)真記錄和整理。但在課間和課后小劉與小錢倆人總在一起，很少跟其他學(xué)員交流，也沒(méi)有跟講師交流。

培訓(xùn)回來(lái)后，主管只是簡(jiǎn)單地詢問(wèn)了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒(méi)有詳細(xì)討論過(guò)培訓(xùn)的情況。過(guò)了一段時(shí)間，同事都覺(jué)得小劉和小錢培訓(xùn)后并沒(méi)有什么明顯的變化，小劉和小錢本人也覺(jué)得聽(tīng)課時(shí)很精彩，但是對(duì)實(shí)際工作并沒(méi)有什么幫助。

問(wèn)題：

1、該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？

2、該項(xiàng)培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問(wèn)題？為什么？

4、根據(jù)案例提出，為了提高培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)注意的問(wèn)題？

5、案例二答案提示：

1、不令人滿意。

2、有問(wèn)題，沒(méi)有進(jìn)行個(gè)人的培訓(xùn)需求分析。

3、培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)主管的支持與參與；對(duì)培訓(xùn)者的要求；對(duì)受訓(xùn)者的要求；培訓(xùn)內(nèi)容與工作要求相結(jié)合；理論與實(shí)踐相結(jié)合。

第五篇：新上任人力資源經(jīng)理工作計(jì)劃

新上任人力資源經(jīng)理工作計(jì)劃（請(qǐng)往下翻頁(yè)）

熟悉了解（為期一個(gè)月）1.了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)﹐部門工作目標(biāo)及公司高層對(duì)本部門的要求（包括對(duì)本崗位的期望值）。

2.熟悉公司環(huán)境（特別是員工住宿方面﹐員工的日子好過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的日子才能好過(guò)。）

3.認(rèn)識(shí)各部門主要管理人員及工作相關(guān)同事。

4.安排時(shí)間與各模塊負(fù)責(zé)人員溝通了解其工作的開(kāi)展情況（注意運(yùn)用友善的方式）。

5.了解和評(píng)估人力資源管理現(xiàn)狀（人力盤點(diǎn)及查看人力規(guī)劃）。

A）各項(xiàng)人事事務(wù)的辦理流程。

B）人才引進(jìn)及普通職位招聘渠道的建立情況。

C）用人、留人政策及具體做法。

D）教育培訓(xùn)系統(tǒng)的建立及實(shí)施狀況。

E）人力資源基礎(chǔ)及增值建設(shè)情況（薪酬﹑績(jī)效﹑員工關(guān)系）。

F）各項(xiàng)規(guī)章制度的實(shí)用性和落實(shí)情況。

G）企業(yè)文化建設(shè)及宣傳情況。

◆ 注意﹕ 一個(gè)“空降兵”進(jìn)入新企業(yè)，最常見(jiàn)做法也都是設(shè)法盡快取得業(yè)績(jī)，以便得到雇主的肯定。這也是合乎常理的。畢競(jìng)每企業(yè)都它固有的企業(yè)文化，不是一天兩天形成的﹐有缺陷是必然的,要進(jìn)入工作狀態(tài)，其次,再慢慢的改變現(xiàn)狀,或許,你認(rèn)為不規(guī)范的,恰恰是適合企業(yè)的因?yàn)橹袊?guó)的特色太多了。

先了解需求，尋找不足與缺陷，再擇之以立。我個(gè)人認(rèn)為讓自己盡快融入該文化中并得到同事的認(rèn)可與支持更為重要。永遠(yuǎn)不要忘記“HR”是服務(wù)性部門，要想在這個(gè)企業(yè)存活下來(lái)，就得讓人家感覺(jué)到你是在協(xié)助、服務(wù)他們的人/部門。所以在取得必要的資訊后，在工作開(kāi)展中，不要一味地站在部門角度去開(kāi)展工作，而是結(jié)合需求有選擇地步步進(jìn)入。記住，更不要否認(rèn)前任所做的一切，多肯定，再完善。

了解每個(gè)人的品性﹐特別是老板，老板之所以能做老板，他的很多見(jiàn)解自然能高遠(yuǎn)，有時(shí)我們自己只能看到問(wèn)題點(diǎn)，看不到問(wèn)題的復(fù)雜背景。記住，背景非常的重要。

第二階段 診斷和分析（為期一個(gè)月）

1.對(duì)第一階段掌握情況進(jìn)行整理并分類診斷分析。

2.評(píng)估各模塊、各環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題和不足（分析問(wèn)題的根本原因和存在不足的具體情況）。

3.找出關(guān)鍵急需改善的“制約環(huán)節(jié)”與當(dāng)時(shí)人溝通﹐征求他人意見(jiàn)再結(jié)合自身觀點(diǎn)擬定“改善實(shí)施方案”。

4.“方案實(shí)施”﹕開(kāi)會(huì)確定責(zé)任人﹑時(shí)間期限﹑所需支持資源→實(shí)施→檢查→改善→反饋。

◆注意﹕上善若水、海納百川、人文關(guān)懷等處世哲學(xué)。

第三階段

制定正日常工作方法

（為期一個(gè)月）

1.依據(jù)第二階段工作尋找解決問(wèn)題、缺口和達(dá)到迅速提升的突破點(diǎn)。

2.逐項(xiàng)制訂整改、完善措施和實(shí)施方案。

3.將措施、方案轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行、易執(zhí)行的具體工作計(jì)劃。

4.規(guī)劃本部門工作職能、人員分工、人力配置重新統(tǒng)一布署部門工作，將工作計(jì)劃分工落實(shí)

5.對(duì)各項(xiàng)工作的落實(shí)進(jìn)度和準(zhǔn)確性進(jìn)行跟蹤、督導(dǎo)（推行4R執(zhí)行系統(tǒng)模式）。第四階段

固化工作方法與技巧不斷PDCA改善（長(zhǎng)期持續(xù)）

1.人事人事，先做人后做事

2.達(dá)一定的高度和深度就應(yīng)該用世界觀和方法論的思想來(lái)解決和指導(dǎo)問(wèn)題

3.工作模式固化下來(lái)了﹐帶隊(duì)伍要注重兩個(gè)方面﹕

A、解決問(wèn)題能力

擺平就是水平

B、輔導(dǎo)能力

培養(yǎng)下屬﹐幫助下屬成長(zhǎng)

◆ 注意﹕我以前的公司是一家電子廠，員工3000多人，新來(lái)了一位管理部經(jīng)理，是從英國(guó)留學(xué)回來(lái)，來(lái)到公司的時(shí)候就開(kāi)始整改，把我們?nèi)耸虏康囊粋€(gè)同事調(diào)到其它部門，另外一個(gè)同事被他勸離。最后他這樣的行為直接造成我們?nèi)耸虏考翱偛啃姓?0%的人員提出辭職，當(dāng)時(shí)鬧得非常嚴(yán)重，老板直接從國(guó)外飛回來(lái)，了解情況之后還是把那個(gè)經(jīng)理調(diào)到其它部門了，調(diào)到的那個(gè)部門沒(méi)有什幺事情做，也沒(méi)什幺權(quán)利，相當(dāng)于讓你自己辭職！最后不到一個(gè)月那個(gè)管理部的經(jīng)理就辭職了！

所以得注意：

1、雖然新來(lái)的那個(gè)經(jīng)理是有能力，但是企業(yè)固有的文化很重要，如果你與之相抗衡，那最終受傷得只有你自己，因?yàn)槔习宀豢赡芤驗(yàn)榱粝履阋粋€(gè)人，而致使其它員工集體辭職了。這是永遠(yuǎn)都不可能的事情！

2、不要?jiǎng)偵先?，就嫌棄這個(gè)人工作不行，那個(gè)人沒(méi)有能力的，公司能留下來(lái)的人都是有他存在的原因的！只是你沒(méi)有發(fā)覺(jué)而已，所以當(dāng)他能力不能達(dá)到你要求的時(shí)候，你是否可以帶動(dòng)你的屬下一起努力提升呢？？？是否跟他多溝通溝通，了解到他的優(yōu)勢(shì)呢？？？