第一篇：人力資源開發(fā)與管理筆記2

人力資源開發(fā)與管理

1、人力資源——是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動力的總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力能力人群的總稱。

2、人力資源管理——是對人力資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。既包括人力資源的預(yù)測與規(guī)劃、工作分析與設(shè)計、人力資源的維護與成本核算、人員的甄選與錄用、合理配置及使用。還包括對人員的智力開發(fā)、教育培訓(xùn)、調(diào)動人的工作積極性、提高人的科學(xué)文化素質(zhì)和思想道德覺悟等等。

3、彈性冗余原理——彈性冗余原理是人力資源管理的基本原理，在人力資源管理過程中必須使人力資源具有一定的伸縮空間，保持彈性，不能滿負(fù)荷運行，此為彈性冗余原理。

4、經(jīng)濟手段（物質(zhì)利益手段）——是通過把個人行為結(jié)果與經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，用經(jīng)濟利益的增減來調(diào)節(jié)人的行為的一種管理手段。是人力資源管理的基本手段。

5、宣傳教育手段——是指通過對法律法規(guī)、政策的宣傳和理想、道德的教育，提高人們的法律意識和思想道德水平，使他們自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的方法。

6、人力資源開發(fā)——就是以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動和過程。（它以人力資本投資為前提，包括：人力資源的教育、培訓(xùn)、管理以及人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用與配置等諸多環(huán)節(jié)，通過政策法律、制度和科學(xué)方法的使用提高人的素質(zhì)和能力，挖掘人的潛力，力求人盡其才、才盡所能，促進(jìn)經(jīng)濟和社會的發(fā)展。）

7、生成型開發(fā)——是指對尚難具有勞動能力的人進(jìn)行的初始性開發(fā)，為使其具有某種知識和技能所進(jìn)行的教育和培訓(xùn)如早期教育、幼兒教育、基礎(chǔ)教育以及對缺乏就業(yè)能力的人員所進(jìn)行的職業(yè)技能培訓(xùn)等。

8、充電型開發(fā)——是指對具有某種能力的人所進(jìn)行的更新補充知識、提高素質(zhì)和能力的開發(fā)。如對在職人員所進(jìn)行的各種各樣的教育和培訓(xùn)。

9、工作分析（或者叫職務(wù)分析、崗位分析等）——是指全面了解一項具體工作或具體職務(wù)的管理活動，是確定完成組織中各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程。在現(xiàn)代人力資源管理工作中，工作分析是其所有職能工作的基礎(chǔ)和前提。

10、任務(wù)——是指安排某一職工完成某一項具體的工作它可由一個或多個工作要求組成。如指派人員寫出部門或單位的工作總結(jié)。是工作分析的重要術(shù)語。

11、職位——是工作分析的重要術(shù)語，是一個人完成的任務(wù)和職責(zé)的集合。在組織里，每個人對應(yīng)一個崗位，有多少職位就有多少人員。

12、職務(wù)——是工作分析的重要術(shù)語，是指主要職責(zé)在重要性與數(shù)量相當(dāng)?shù)囊唤M職位的集合。

13、職業(yè)——是工作分析的重要術(shù)語。指在不同時期，不同組織中，工作要求相似或職責(zé)平行（相近、相當(dāng)）的職位集合。

14、訪談法——是一種通過分析者與任職者之間面對面地交談獲得工作信息來進(jìn)行工作分析的方法。與他們面談是收集工作信息的一種有效方法。問卷法——是工作分析中最常用的一種方法，就是采用問卷來獲取信息，實現(xiàn)工作分析的目的。問卷可以是結(jié)構(gòu)化的，也可以是開放性的。

15、人員晉升規(guī)則——是根據(jù)組織的人員分布狀況和組織的層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策，包括選拔標(biāo)準(zhǔn)資格條件等。

16、人員補充規(guī)則——是指根據(jù)組織運轉(zhuǎn)的實際情況合理地把產(chǎn)生的空缺職位加以補充的規(guī)劃活動。補充規(guī)劃可以改變組織內(nèi)部人力資源結(jié)構(gòu)不合理狀況。

17、專家會議法——是專家評判技術(shù)在人力資源預(yù)測中常用的方法。是通過邀請部分人力資源專家以會議形式進(jìn)行集體研討，以集體的智慧對問題做出的評判。

18、人力資源在我國的形成大體經(jīng)歷了哪幾個階段？

答：人力資源在我國的形成，大體經(jīng)歷了4個階段：

1、1987—1991年，傳播階段；

2、1992—1995年，專業(yè)化階段；

3、1996—1999年，擴展階段；

4、2000—現(xiàn)在，全員化或公共化階段。

19、人力資源管理包括哪些主要內(nèi)容？

答：目前尚未有完全一致的看法，從企業(yè)管理的角度考慮，可以把它歸結(jié)為以下幾個方面：

1、組織設(shè)計與職務(wù)分析。

2、制定人力資源規(guī)劃。

3、合理組織使用勞動力。

4、員工教育和培訓(xùn)。

5、績效考評與激勵。

6、幫助員工制訂個人發(fā)展計劃。

7、員工的勞動保護、勞動保險和工資福利。

8、員工檔案管理。

9、人力資源效益核算工作。

20、能級對應(yīng)原理的基本內(nèi)容是什么？

答：能級對應(yīng)原理的基本內(nèi)容包括：

1、承認(rèn)人具有能力的差別；

2、要求按層次建立和形成穩(wěn)定的組織形態(tài)和級次職位；

3、不同能級應(yīng)具有不同的權(quán)力、物質(zhì)利益和榮譽；

4、人的能級必須與級次職位對應(yīng)應(yīng)；

5、人的能級不是固定不變的，能級原理承認(rèn)能級本身的動態(tài)性、可變性與開放性，人的能級應(yīng)與級次職位動態(tài)對應(yīng)；

6、人的能級與管理級次相互之間的對應(yīng)程度，反映著人才使用狀態(tài)和社會進(jìn)步程度。

21、互補增值原理的基本內(nèi)容是什么？

答：互補增值原理的基本內(nèi)定是：

1、知識互補

2、氣質(zhì)互補

3、能力互補

4、性別互補

5、年齡互補。

22、運用宣傳教育手段應(yīng)遵循哪些原則？

答：應(yīng)遵循以下幾個原則：

1、理論聯(lián)系實際的原則

2、民主平等的原則

3、身教與言教相結(jié)合的原則

4、表揚與批評相結(jié)合，以表揚為主。

23、在目標(biāo)管理手段中，目標(biāo)管理的特點是什么？

答：目標(biāo)管理的特點有：

1、目標(biāo)管理是一種系統(tǒng)的管理

2、目標(biāo)管理是一種民主管理

3、目標(biāo)管理是一種自我管理

4、目標(biāo)管理是一種注重實效的管理。

24、人力資源開發(fā)的任務(wù)？

答：人力資源開發(fā)的任務(wù)可概括如下：

1、提高國民的整體素質(zhì)

2、提高勞動者的勞動技能

3、培養(yǎng)和造就各類人才。

25、人的發(fā)展具有哪些特征？

答：人的發(fā)展具有下列特征：一是充分發(fā)展的可能性；二是發(fā)展方向的多樣性，與生俱來的差異是多樣性發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，紛繁復(fù)雜的社會需要是多樣性發(fā)展的外在要求；三是發(fā)展結(jié)果的差異性，體現(xiàn)在不同的發(fā)展方向，發(fā)展層次、個性特長等方面。

26、影響人力資源開發(fā)具體目標(biāo)的因素是什么？

答：影響人力資源開發(fā)具體目標(biāo)的外部環(huán)境因素：

1、生產(chǎn)力的發(fā)展水平及其對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求情況；

2、國家財力的可行程度；

3、國際環(huán)境及世界經(jīng)濟形勢；

4、經(jīng)濟和政治體制狀況，如政府主體職能的轉(zhuǎn)變、勞資糾紛狀況等。影響人力資源開發(fā)主體目標(biāo)的內(nèi)部因素主要是員工素質(zhì) 狀況。

27、工作分析的目的是為了解決哪些重要問題？

答：工作分析的目的是為了解決以下6個重要的問題：

1、工作完成需要什么樣的體力和腦力活動？

2、工作將在什么時候完成？

3、工作將在哪里完成？

4、將如何完成此項工作？

5、為什么要完成此項工作？

6、完成工作需要哪些條件？

28、工作分析在人力資源管理中的作用是什么？

答：工作分析在人力資源管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、有利于合理使用員工

2、有利于避免人力資源浪費和提高生產(chǎn)效率

3、有利于員工培訓(xùn)

4、有利于科學(xué)評價員工的實績

5、有利于制定合理的工資、獎懲、福利制度

6、有利于制定人力資源規(guī)劃。

29、編寫職務(wù)說明書的主要目的是什么？

答：編寫職務(wù)說明書的主要目的在于：

1、使員工了解工作與工作成績的標(biāo)準(zhǔn)；

2、說明任務(wù)責(zé)任及職權(quán)范圍；

3、確定評估員工工作成績的主要標(biāo)準(zhǔn)；

4、為招聘與安排員工提供依據(jù)

5、幫助新員工熟悉執(zhí)行工作；

6、提供有關(guān)培訓(xùn)與改善管理的資料。

30、訪談法的優(yōu)點有哪些？

答：訪談法的優(yōu)點是：

1、應(yīng)用廣泛

2、了解深入

3、便于交流

4、反映迅速

5、可控性強。

31、人力資源規(guī)劃的種類有哪些？

答：根據(jù)組織的屬性可分為公共組織（政府等）人力資源規(guī)劃和企業(yè)組織人力資源規(guī)劃；根據(jù)規(guī)劃的范圍可分為宏觀規(guī)劃和微觀規(guī)劃；根據(jù)規(guī)劃的時間期限可分為長期（遠(yuǎn)期）規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期（近期）規(guī)劃；根據(jù)規(guī)劃的性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃。

32、人力資源規(guī)劃的過程分哪幾個階段進(jìn)行？

答：人力資源規(guī)劃的過程分四個階段進(jìn)行：

1、分析準(zhǔn)備階段

2、預(yù)測階段

3、制定規(guī)劃階段

4、規(guī)劃實施、評估與反饋階段。

33、制定人力資源規(guī)劃應(yīng)遵循哪些原則？

答：全局性原則、前瞻性原則、準(zhǔn)確性原則、可控性原則。

34、怎樣留住人才？

答：用機制留人；用事業(yè)留人；靠政策留人；用感情留人。

35、何謂工作生活質(zhì)量？

答：工作生活質(zhì)量（簡稱QWL），是通過有計劃地組織干預(yù)方法，以改善組織效能與組織成員福利的過程。（不用答：它包含工作環(huán)境、工作安排、人員參與、人際關(guān)系、經(jīng)濟報酬和福利、個人自我實現(xiàn)與潛能發(fā)揮，也就是說，工作生活質(zhì)量實際上表示組織成員在廣義的工作環(huán)境中，個人的許多需求被滿足的程度，滿足程度越高，表示其工作生活質(zhì)量越高，反之則越低。）

伯恩斯坦認(rèn)為，構(gòu)成工作生活質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)包括哪些？答：包括：

1、決策的參與；

2、經(jīng)濟上的回報

3、分享管理信息

4、保障的權(quán)利

5、獨立超然的司法審判

6、創(chuàng)造一種參與的民主氛圍。

論述：

36、為什么說人力資源是第一資源？

答：

1、人力資源是指一定范圍內(nèi)的人中總體所具有勞動力的總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力能力群的總稱。人力資源是第一資源。

2、人力資源是第一資源是建立在科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力的理論基礎(chǔ)上的一種新的資源觀，是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)高度發(fā)展的產(chǎn)物。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的高度發(fā)達(dá)，知識和技術(shù)逐漸成為第一生產(chǎn)力，人類智慧轉(zhuǎn)移到或附加在物質(zhì)產(chǎn)品上的值越來越多，人力資源成為創(chuàng)造社會財富的主要的、第一位的資源，推動經(jīng)濟增長的基本因素主要是搞好人力資源的開發(fā)和使用。在21世紀(jì)的競爭中，能夠決定勝負(fù)、成為最具強勁實力的因素就是人力資源。從創(chuàng)造社會財富、促進(jìn)經(jīng)濟增長和奪取競爭優(yōu)勢等方面來看，人力資源已逐漸發(fā)揮出主要的、決定性作用，而自然資源則退居次要地位，資源和資本的競爭將逐漸被人力資源的競爭所代替。人力資源是第一資源的觀點，既是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)高度發(fā)展的產(chǎn)物，又是馬克思主義的基本觀點的進(jìn)一步發(fā)展，是在承認(rèn)物質(zhì)世界是第一性的理論基礎(chǔ)上提出的，又是在經(jīng)濟是基礎(chǔ)的理論上提出的。

3、例如在我國，要想增強綜合國力，大力發(fā)展社會經(jīng)濟，爭取早日步入小康社會，就必須重視人力資源的開發(fā)與管理，做好人力資源的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與儲備。

總之，在整個社會經(jīng)濟發(fā)展過程中，必須把人力資源作為第一資源。

37、試述人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。

答：

1、現(xiàn)代人力資源管理由傳統(tǒng)人事管理演變而來，傳統(tǒng)的人事管理是將人作為一種工具來使用而現(xiàn)代的人力資源管理則將人作為一種資源來對待，從傳統(tǒng)觀念向現(xiàn)代觀念的轉(zhuǎn)變是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。

2、現(xiàn)代人力資源管理 傳統(tǒng)人事管理

管理觀念 將員工看作有價值的資源 將員工視為成本負(fù)擔(dān)

管理模式 以人為中心開展工作 以事物為中心開展工作

管理視野 前瞻型、開闊型 狹隘型、短期型

管理性質(zhì) 戰(zhàn)略型、策略型 戰(zhàn)術(shù)型、業(yè)務(wù)型

管理深度 主動型、開發(fā)型 被動型、保守型

管理功能 系統(tǒng)型、整體型 單一型、分散型

管理內(nèi)容 豐富型、多樣型 簡單型、生硬型

管理地位 決策型、運行型 執(zhí)行型、操作型

管理方式 參與型、透明型 控制型、隱秘型

管理關(guān)系 和諧型、合作型 對立型、抵觸型

管理角色 挑戰(zhàn)型、變化型 例行型、記載型

3、例如在我國人力資源管理中，應(yīng)樹立現(xiàn)代人力資源管理思想，培養(yǎng)職工參與型、創(chuàng)新型、開發(fā)型、協(xié)調(diào)型、挑戰(zhàn)型理念，提高人力資源管理的技術(shù)水平。

總之，在人力資源管理中，應(yīng)堅持與時俱進(jìn)的思想，反對封建保守、傳統(tǒng)落后的人事管理手段和技術(shù)。

38、論述人力資源開發(fā)的必要性。

答：

1、人力資源開發(fā)就是以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用人力資源為主要內(nèi)容的一系列有計劃的活動和過程。

2、人力資源開發(fā)的必要性有四個方面：人力資源的特性決定了人力資源開發(fā)的必要性；人力資源開發(fā)對經(jīng)濟增長的重大促進(jìn)作用；人力資源開發(fā)是挖掘人的潛能的需要；人力資源開發(fā)是培養(yǎng)全面發(fā)展人人需要。

3、比如在實際人力資源管理中，首先要把人力資源作為資本來看待，作為生產(chǎn)力中最活躍的因素，在符合人力資源的周期前提下發(fā)掘更多的人才。在我國目前市場經(jīng)濟條件下，要促進(jìn)經(jīng)濟增長，人力資源開發(fā)是關(guān)鍵，人力資源開發(fā)會激發(fā)人的更潛能，促進(jìn)人力資源全面發(fā)展。

總之，要樹立人力資源開發(fā)的觀點，把人力資源作為國民經(jīng)濟下的第一資源，通過教育提高國民素質(zhì)，促進(jìn)社會文明不斷進(jìn)步，以人為本，全面發(fā)展，實現(xiàn)社會經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)。

39、編寫職務(wù)說明書應(yīng)注意哪些事項？

答：

1、職務(wù)說明書是工作分析人員根據(jù)某項職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點，對工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說明。由職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范兩大部分組成。

2、編寫職務(wù)說明書應(yīng)注意以下事項：內(nèi)容可依據(jù)工作分析的目的進(jìn)行高速可簡可繁；可以用表格形式表示，也可以用語言表述；需個人填寫的部分，應(yīng)運用規(guī)范術(shù)語，字跡要

清晰；使用淺顯易懂的文字，用語要準(zhǔn)確，不要模棱兩可，地方不可續(xù)頁；評分等級要依實際情況設(shè)定；運用統(tǒng)一的格式，注意整體的協(xié)調(diào)，做到美觀大方。

3、例如在編寫工作分析者的職務(wù)說明書時，可以用敘述的形式，明確表述工作分析者的職責(zé)范圍、任職資格、晉升空間以及與其他職位的關(guān)系等，用語要精煉、易懂，將該職務(wù)的各項要求準(zhǔn)確表述在一張規(guī)范的表格中。

總之，編寫職務(wù)說明書要注意內(nèi)容和形式的規(guī)范化，避免過簡或過繁。

40、試述點子與策劃的關(guān)系。

答：

1、點子與策劃是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，點子是策劃的前提，策劃需要好的點子。

2、有人將出點子簡單地理解為策劃，這是不對的。因為點子通常是個人行為，而策劃是群體行為。點子在策劃中非常重要：1）一般來說，點子是策劃的源頭，但只有點子還不行，還必須根據(jù)點子的思路進(jìn)行整體策劃。點子較多的人一般信息來源較多，知識面比較寬，掌握的信息量大，知識和信息的相互組合、互相聯(lián)系，才能產(chǎn)生較好的點子，并引出好的策劃。2）一個管理者的點子如何，實際上就是管理者的策劃能力強與不強的明顯標(biāo)志。好點子應(yīng)該實用，并能依此進(jìn)行整體策劃。一般來說，點子在最初出現(xiàn)時輪廓較粗，經(jīng)過思考后才能逐漸清晰起來，形成科學(xué)的策劃。

3、例如：進(jìn)行人力資源策劃需要管理者擁有更多的點子，根據(jù)公司人力資源規(guī)劃發(fā)展的需要，將好的點子即時轉(zhuǎn)化為公司的策劃，可以明確發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

總之，在實際的人力資源管理工作中，要正確認(rèn)識點子和策劃的關(guān)系，反對將其形而上學(xué)化。

41、試述東西方思維的不同點。

答：

1、由于受環(huán)境的影響，東西方的思維方式和行為有很大的不同，因為思維支配著行為，不同的思維支配著不同的行為，不同的行為引起不同的結(jié)果。

2、東西方人思維方式的重要不同點

西方人 東方人

習(xí)慣于提前支付，如貸款買車、買房等習(xí)慣于有一定的儲蓄后再購買所需物品

習(xí)慣于以個人名義擔(dān)保，如邀請信個人簽名習(xí)慣于公家擔(dān)保，如文件須蓋公章等

有意見當(dāng)面提出，明明白白 不太喜歡當(dāng)面提意見

喜歡個人冒風(fēng)險、承擔(dān)責(zé)任 不希望個人承擔(dān)風(fēng)險，最好由公家承擔(dān)

喜歡以個人風(fēng)格辦事 喜歡按上級的要求辦事

樂于將錢花在旅游和玩上 樂于將錢花在更多的吃、穿、裝修上

穿著追求個性化，不愿意與別人雷同 穿著喜歡大眾化

從小培養(yǎng)勇敢精神，鼓勵到社會中去學(xué)習(xí)不愿意讓孩子吃苦，喜歡包辦代替

提倡個人發(fā)展、創(chuàng)新意識、團隊精神 提倡聽領(lǐng)導(dǎo)，按要求辦，使創(chuàng)新受約束

習(xí)慣于決定下來就干 經(jīng)過長時間討論和反復(fù)研究，才能決定下來

3、例如：東西方在人力資源管理方面也有著許多的不同。東方的管理是長官意識為主，要求下級服從，但是人的潛能不一定得到最發(fā)揮。而西方的管理是目標(biāo)意識為主，它為下面創(chuàng)造環(huán)境和條件，通過潛能的開發(fā)來達(dá)到目標(biāo)，這種管理達(dá)到目標(biāo)的可能性比較大。

總之，東西方人的思維方式既有共同點，又有許多重要的不同點，體現(xiàn)了東西方文化背景的差異化。

42、試述工作生活質(zhì)量與哪些方面的關(guān)鍵問題有著密切關(guān)系。

答：

1、工作生活質(zhì)量簡稱QWL，是指通過有計劃地組織干預(yù)方法以改善組織效能與組織成員福利的過程。

2、工作生活質(zhì)量與以下八個方面的關(guān)鍵問題有著密切的關(guān)系：第一，如何促使人事制度的公正化，包括錄用、升遷、績效、獎懲的公平性；第二，如何幫助員工發(fā)展使他們實現(xiàn)其能力和興趣的事業(yè)，同時又符合組織事業(yè)發(fā)展的需求；第三，如何使工作本身更有意義和更具挑戰(zhàn)性（包括多樣化、成就感和自主性等）；第四，如何使各種類型的獎酬更有效地激勵員工并保障員工的福利；第五，如何建立和促進(jìn)更為良好、和諧的人際關(guān)系和群體間的關(guān)系；第六，如何促進(jìn)組織成員的參與、民主，并實現(xiàn)權(quán)利的均等化；第七，建立和保障安全與健康的工作條件和環(huán)境；第八，如何才能使理想的已經(jīng)確認(rèn)的組織目標(biāo)和變革得以實現(xiàn)。

43、試述現(xiàn)代世界人才爭奪戰(zhàn)的形式。

答：

1、人才是人力資源的精華，是社會經(jīng)濟發(fā)展的第一寶貴資源，人才就是人的學(xué)歷加上職稱和技術(shù)。在全球化進(jìn)程日益加快的今天，人才爭奪已在全世界范圍內(nèi)展開。

2、發(fā)達(dá)國家爭奪人才的主要形式，可以概括為以下十種：吸引留學(xué)人員，收割人才；兼并購買企業(yè)，連鍋端才；雇傭獵頭行動，專獵高才；國外設(shè)立機構(gòu)，就地取才；尋機趁火打劫，搶掠人才；修改移民法規(guī)，開門迎才；啟動特別計劃，超前號才；利用網(wǎng)絡(luò)管道，聚集英才；領(lǐng)導(dǎo)出國訪問，順手牽才；合作辦學(xué)設(shè)將，養(yǎng)育人才。

3、如在我國，應(yīng)學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家爭奪人才的策略，通過提高報酬，加強福利等激勵措施，吸引國外留學(xué)人員回國發(fā)展，并設(shè)立吸引外國人才的機制。

總之，面對WTO，我國應(yīng)廣開人才之門，采取更多優(yōu)惠政策，措施招攬四方人才。

第二篇：人力資源開發(fā)與管理

人力資源開發(fā)與管理復(fù)習(xí)資料

一、單選題

1、()是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.認(rèn)知B.態(tài)度

C.智慧D.謙虛

2、()是指員工對自己的工作所抱有的一般性的滿足與否的態(tài)度。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.工作成就 B.工作績效

C.工作滿意度 D.工作態(tài)度

3、最早提出組織承諾的是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.科特 B.梅耶

C.阿倫 D.貝克爾

4、()與缺勤率和流動率成負(fù)相關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.組織效率 B.組織承諾

C.工作績效 D.工作分析

5、()是指個體對其他個體的知覺。標(biāo)準(zhǔn)答案： b

A.個體知覺 B.社會知覺

C.歸因 D.群體知覺

6、()是指最先的印象對人的知覺所產(chǎn)生的強烈影響。標(biāo)準(zhǔn)答案： c

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

7、()是指當(dāng)對一個人的某些特性形成好或壞的印象后，人們就傾向于據(jù)此推論其他方面的特性。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.光環(huán)效應(yīng) B.投射效應(yīng)

C.首因效應(yīng) D.刻板印象

8、領(lǐng)導(dǎo)情景理論中主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是工作成熟度，二是()。標(biāo)準(zhǔn)答案： a

A.心理成熟度 B.心理承受度

C.精神成熟度 D.精神承受度

9、()不屬于人性的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)答案： d

A.自然屬性 B.生物屬性

C.心理屬性 D.社會屬性10、20世紀(jì)二三十年代，美國哈佛大學(xué)教授埃爾頓?梅奧提出了()假說。

A.社會人 B.經(jīng)濟人

C.管理人 D.復(fù)雜人

11、社會學(xué)習(xí)理論的創(chuàng)始人是()。

A.弗洛姆 B.愛德華?桑代克

C.萊文澤爾 D.班杜拉

標(biāo)準(zhǔn)答案： d12、()是指團隊生存、改進(jìn)和適應(yīng)變化著的環(huán)境的能力。

A.績效 B.成員滿意度

C.團隊學(xué)習(xí)D.外人滿意度

標(biāo)準(zhǔn)答案： c13、幫助團隊成員設(shè)定團隊議事日程、讓團隊始終瞄準(zhǔn)目標(biāo)、做出高效決策和提出解決問題的替代方案的是()。

A.團隊任務(wù)職能 B.團隊維護職能

C.團隊溝通職能 D.團隊決策

標(biāo)準(zhǔn)答案： a

二、多選題

1、影響工作滿意度的因素有()。

A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.公平的報酬

C.支持性的工作環(huán)境 D.融洽的人際關(guān)系

E.個人特征與工作的匹配

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e2、阿倫和梅耶所進(jìn)行的綜合研究提出的承諾有()。

A.感情承諾 B.書面承諾

C.規(guī)范承諾 D.口頭承諾

E.繼續(xù)承諾

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, e3、社會知覺包括的類型有()。

A.首因效應(yīng) B.光環(huán)效應(yīng)

C.投射效應(yīng) D.對比效應(yīng)

E.刻板效應(yīng)

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e4、組織公正與報酬分配的原則有()

A.分配公平B.程序公平

C.互動公平D.法律公平

E.組織公平

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c5、桑代克的效果論中強調(diào)的行為法則有()。

A.在對相同環(huán)境做出的幾種反應(yīng)中，那些能引起滿意的反映，將更有可能再次發(fā)生

B.令人滿意的、受到鼓勵的行為結(jié)果將增加先前行為的力度，并增加未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“強化原則”

C.那些隨后能引起不滿意的反應(yīng)，將不太可能再次發(fā)生

D.不理想的或受到懲罰的行為結(jié)果將減少先前行為的力度，并減少未來再次發(fā)生此行為的可能性，這一原則有時也稱為“懲罰原則”E.如果行為之后沒有任何后果，即既沒有正性的也沒有負(fù)性的事后結(jié)果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失，這一原則有時也稱為“消退原則

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e6、組織行為矯正模型被認(rèn)為是有效的行為績效管理的系統(tǒng)性方法之一，其具體步驟有()。

A.要識別和確認(rèn)對績效有重大影響的關(guān)鍵行為

B.懲罰原則

C.要對這些關(guān)鍵行為進(jìn)行基線測量

D.功能性分析

E.干預(yù)行為

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, c, d, e7、團隊的有效性要素構(gòu)成有()。

A.績效B.成員滿意度

C.團隊學(xué)習(xí)D.外人的滿意度

E.薪酬

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d8、個體的溝通風(fēng)格包括的類型有()。

A.自我克制型 B.自我保護性

C.自我暴露型 D.自我實現(xiàn)型

E.自我實踐型

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d9、亨利?明茨伯格曾對五位高層經(jīng)理進(jìn)行了認(rèn)真觀察和精心研究，他用()高度相關(guān)的角色來說明管理者。

A.工作計劃類 B.人際關(guān)系類

C.信息類 D.任務(wù)處理類

E.決策類

標(biāo)準(zhǔn)答案： b, c, e10、領(lǐng)導(dǎo)者與眾不同的特質(zhì)有()。

A.自信心 B.創(chuàng)造性

C.內(nèi)驅(qū)力 D.領(lǐng)導(dǎo)動機

E.隨機應(yīng)變的能力

標(biāo)準(zhǔn)答案： a, b, c, d, e

三、名詞解釋

1.人力資源：是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)該包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。人力資源作為國民經(jīng)濟資源的一個特殊部分，具有以下七個特點：不可剝奪性、時代性、時效性、生物性、能動性、再生性以及增值性。

2.績效輔導(dǎo)：主要包括兩方面的工作：持續(xù)溝通和信息收集。績效溝通貫穿于績效管理的全過程，在績效實施階段主要通過溝通完成兩方面的工作：計劃跟進(jìn)與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵；信息收集主要是為了下一步的績效考核積累信息，主要的收集方面有觀察法、工作記錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法。

3.薪酬調(diào)查：就是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。

4.案例分析法：是把實際中的真實情景加以典型化處理，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。

5．人力資源管理：就是對人力這一資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

四、簡答題

1、與自然資源相比，人力資源有哪些特點？

答：人力資源作為國民經(jīng)濟資源中的一個特殊部分，與自然資源相比，具有以下幾個主要特點：

（1）不可剝奪性。人力資源屬于人類自身所特有，具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特征。

（2）時代性。人力資源在其形成過程中受到時代條件的制約，而且他們只能在時代為他們提供的條件前提下，努力發(fā)揮其作用。

（3）時效性。人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間的制約和限制。與自然資源不同，由于人力資源在不同的年齡階段有著不同的生理和心理特點，所以對人力資源的開發(fā)使用要用當(dāng)其時。

（4）生物性。人力資源存在于人體之中，是一種活的資源。

（5）能動性。自然資源在開發(fā)過程中，完全處于被動的地位，人力資源則不同，可以根據(jù)外部環(huán)境的可能性、自身的條件和愿望，有目的地確定活動的方向，創(chuàng)造性地選擇自己的行為。

（6）再生性。一般而言，自然資源大部分屬于非可再生資源，而人力資源在勞動過程中被消耗之后，還能夠再生產(chǎn)出來。

（7）增值性。人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。

2、簡述一個良好的績效計劃的內(nèi)容。

答：通常，一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下的內(nèi)容：

（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？

（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？

（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？

（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？

3、簡述績效信息的收集方法。

答：績效信息在績效考核中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用，信息收集是一項細(xì)致、系統(tǒng)的工作，收集方法包括：

（1）觀察法：即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。

（2）工作記錄法：員工在完成工作的時候常常需要按規(guī)定填寫原始記錄，這些記錄可以在一定程度上體現(xiàn)員工工作目標(biāo)的完成情況。

（3）關(guān)鍵事件法：就是對員工在工作中的特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄。關(guān)鍵事件的記錄有利于管理人員對下屬的突出業(yè)績進(jìn)行及時的激勵，對下屬存在的問題及時反饋和糾正。

（4）相關(guān)人員反饋法：管理人員不可能完全靠自己的觀察留意收集信息，員工在工作的過程中相當(dāng)多的時間是和其他的相關(guān)人員接觸，因此要注意讓相關(guān)人員提供信息，比如客戶、項目小組成員、相關(guān)部門的主管和員工等。

需要注意，所有的數(shù)據(jù)記錄和收集都一定要以績效為核心。

4、工作分析的作用和意義是什么？

答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：

（1）有效地進(jìn)行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。

（2）進(jìn)行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。

（3）進(jìn)行工作分析，使組織中每個人職責(zé)分明，分工明確從而提高工作效率。

五、案例分析題

案例題：通達(dá)公司員工的績效考評

通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目前公司有員工1000人左右?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。

績效考評工作是公司重點投入的一項工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達(dá)到可操作化程度。

公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組?？荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進(jìn)行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進(jìn)行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。

考評的內(nèi)容主要包含3個方面：被考評單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考評者的德、能、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德、對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價還價的過程。

對中層干部的考評完成之后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。

對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評人員來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績有列評估的反饋，只是到了獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單排序。

試分析：

（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？

（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？

答：分析要點：

（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)；為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進(jìn)員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。這些作用在該案例或多或少都有所表現(xiàn)。

（2）存在的問題及改進(jìn)辦法：①考評目的不夠明確，也太狹窄，僅僅為了獎金，因此，要進(jìn)一步明確考評目的。②考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化。③考評人員單一?？荚u小組要由了解員工工作情況的人組成。④考評過程不完整。要進(jìn)行考評反饋，要面談。

第三篇：人力資源開發(fā)與管理

第一章 人力資源開發(fā)與管理導(dǎo)論

第一節(jié) 人力資料開發(fā)與管理概要

1、四種資源：物力資源、財力資源、信息資源和人力資源

2、人力資源的定義：所謂人力資源，就是能推動組織進(jìn)步和經(jīng)濟發(fā)展的智力勞動和體力勞動能力的人的總和。

3、人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。

4、人力資源開發(fā)與管理的涵義：企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，囊括了企業(yè)人力資源經(jīng)濟活動的全過程。它是采用科學(xué)的方法，對于一定物力相結(jié)合的人力予以合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)誘導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。

5、人力資源開發(fā)與管理的職能和活動：（1）獲取職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、挑選與使用。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。（3）發(fā)展職能包括職工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展管理。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調(diào)查。（5）調(diào)整職能包括調(diào)配系統(tǒng)、晉升系統(tǒng)。

6、人力資源開發(fā)與管理的目的：（1）為滿足企業(yè)任務(wù)需要和發(fā)展要求。（2）吸引潛在合格的應(yīng)聘者。（3）留住符合需要的員工。（4）激勵員工更好的工作。（5）保證員工健康和安全。（6）提高員工素質(zhì)、知識和技能。（7）發(fā)掘員工的潛能。（8）使員工得到個人成長空間。

7、人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。（2）提高工作生活質(zhì)量，指員工在工作中產(chǎn)生良好的心理和生理健康感覺。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（4）符合法律條款，即遵守各項有關(guān)法律、法規(guī)。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析

1、人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。（2）人力資源開發(fā)將成為全民的普遍觀念。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（4）重視人力資源開發(fā)的科學(xué)性。（5）人力資源開發(fā)的手段和方式多樣化。（6）人力資源開發(fā)終身化。（7）更加注重情商的開發(fā)。（8）需要具有時代性的高素質(zhì)人才。（9）科技人才資源的開發(fā)將成為人力資源開發(fā)的重點。（10）人力資源開發(fā)服務(wù)業(yè)務(wù)將成為一項重要產(chǎn)業(yè)。

2、人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（2）人力資源管理逐步具備為企業(yè)創(chuàng)造新價值的職能。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。（4）企業(yè)內(nèi)部人力資源管理虛擬化。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復(fù)雜化。

第二章 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略系統(tǒng)

第一節(jié) 人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略概要

1、人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵：人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)濟規(guī)劃，在人員管理、人員的選拔任用和調(diào)整、績效考核和工資福利、人員的培訓(xùn)與發(fā)展等諸多方面所制定并以此實施的全局性、長期性的思路和謀劃。

2、特征：全局性、長遠(yuǎn)性、階段性、穩(wěn)定性、應(yīng)變性

第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念

1、理念基礎(chǔ)：人性假設(shè)，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復(fù)雜人。

第三節(jié)人力資源開發(fā)與管理的基本方針

1、基本方針與主要政策：人本思想、招聘、新老融合與溝通、用人、隊伍建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)干部管理、舉賢薦能、考核、潛能開發(fā)、激勵、救濟與撫恤、文化認(rèn)同、思想工作、解聘

第四節(jié) 工作分析

1、工作分析又稱職務(wù)分析，是指對某特定工作崗位做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。

2、工作分析的方法：工作實踐法、關(guān)鍵事件法、標(biāo)準(zhǔn)問卷法

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程。

2、人力資源需求預(yù)測：需求預(yù)測就是企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估算。

3、人力資源需求預(yù)測方法：現(xiàn)狀預(yù)測法、經(jīng)驗預(yù)測法、微觀集成法、德爾菲法、描述法、計算機模擬法、外推預(yù)測法、勞動生產(chǎn)率分析法、回歸分析法、人員比例法。

4、人力資源供給預(yù)測：確定企業(yè)是否能夠保證員工具有必要的能力以及員工來自何處的過程稱為供給預(yù)測。來源：內(nèi)部來源、外部來源。

第三章 員工招聘與挑選系統(tǒng)

第一節(jié) 員工招聘與挑選的原則

1、定義：員工招聘與挑選是企業(yè)尋找、吸引那些有能力，又有興趣到企業(yè)任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。

2、員工招聘與挑選的原則：保證被錄用人員達(dá)到規(guī)定要求；公開原則；平等原則；考核競爭原則；全面原則；擇優(yōu)原則；量才原則；效率原則；確保重點原則。

第二節(jié) 員工招聘與挑選的程序

1、一般程序：制定招聘計劃；落實招聘組織；尋找、吸引求職者；挑選錄用員工；檢查、評估與反饋。

2、內(nèi)部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應(yīng)聘者報名；測試；確定聘用人員。

外部招聘程序：初選；面試；人力資源測評軟件測試；筆試；其他測試；審核錄用。

第三節(jié) 員工招聘的策略與方法

1、內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓(xùn)力度、復(fù)合型人才的培養(yǎng)。

2、員工招聘的外部來源：學(xué)校學(xué)生、其他公司的員工、失業(yè)者、老年人、軍人、個體勞動者。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構(gòu)推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道

3、外部招聘的內(nèi)容：（1）招聘渠道：學(xué)校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎(chǔ)素質(zhì)、綜合素質(zhì)（3）廣告和宣傳

第四節(jié) 員工挑選的策略和方法

1、員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調(diào)查、選擇決策、體檢、錄用求職者

2、測試種類：認(rèn)知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務(wù)知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試

第四篇：人力資源開發(fā)與管理

1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？

答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。而該公司存在的問題有：

（1）工作職責(zé)邊界不明。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，不斷發(fā)生扯皮推諉的現(xiàn)象。

（2）人員配置不合理，效率流程低。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

（3）工作對人的要求沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，缺少人事匹配的依據(jù)。用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。

（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標(biāo)準(zhǔn)。在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升；在激勵機制方面，工作成果及其表現(xiàn)沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力。

職位分析是對人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)在各板塊進(jìn)行整合的基礎(chǔ)與前提，對于企業(yè)的戰(zhàn)略的落地和組織的優(yōu)化具有十分重要的意義。有效的職位分析通過分析職位目的、工作職責(zé)、工作任務(wù)、履行程序、工作權(quán)限，能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高效率流程，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強化職業(yè)化管理?？梢?，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。

因此，公司決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定是正確的。

2．請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

答：職位分析過程需要經(jīng)歷立項階段、準(zhǔn)備階段、信息收集、信息處理、反饋驗證、定稿、運用階段、修訂階段。該公司在職位分析項目的整個組織與實施過程中，存在著這樣一些問題：

首先，他們沒有明確職位分析原則，即沒有立項、準(zhǔn)備階段。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導(dǎo)向：強調(diào)職位與組織和流程有機銜接；

（2）以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強調(diào)職位對未來的適應(yīng)；（3）以工作為基礎(chǔ)，強調(diào)人與工作有機融合；（4）以分析為基礎(chǔ)，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而他們一開始就尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。

其次，職位分析是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合的一個系統(tǒng)性的過程，需要明確職位分析需要收集的信息類型和信息來源。一般信息類型包括工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息三個方面；信息來源包括企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望，組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，外部組織或客戶四個方面。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進(jìn)行職位訪談。同時，這些問卷回收率低，填寫效果不理想；并且在進(jìn)行職位訪談時，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)一人。此外，該公司在部門合作與信息溝通上也存在問題。在人力資源部，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通；其他部門的工作人員也沒有很好的配合人力資源部的工作。

再次，職位分析說明書是對職位信息進(jìn)行收集、整理、分析與綜合形成的成果。由于各職位的信息收集不完全，更沒有經(jīng)過信息反饋驗證，人力資源部只能從其他公司中收集了許多職位說明書，以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。但是人力資源部的工作人員一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；另一方面，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗。因此，只能結(jié)合自己的判斷，東拼西湊—些材料，最后成稿。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內(nèi)在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。

最后，該公司都沒有形成確實有效的職位說明書，就要求各部門配合實施。人力資源部對于自己都沒底的職位說明書下發(fā)到了各部門，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。卻還對其他部門不了解，對其所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。最終導(dǎo)致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。

3．該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？請用課程中的知識加以分析。

答：職位分析作為組織人力資源管理的一項基礎(chǔ)工具，公司所采用的職位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的訪談法、文獻(xiàn)分析法和非定量問卷法。

（1）對于訪談法：

訪談法是目前在國內(nèi)運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。進(jìn)行職位分析訪談法需要把握的關(guān)鍵點有：訪談?wù)吲嘤?xùn)、事前溝通、技術(shù)配合、溝通技巧、信息確認(rèn)等。而我們可以看到的是，該公司在進(jìn)行訪談時沒有培訓(xùn)訪談?wù)?，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和普通員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，到撰寫職位說明書時只訪談了大概1/3的職位。經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方的時間湊一塊，實在不容易，因此也就沒有事前溝通、技術(shù)配合等。

（2）對于文獻(xiàn)分析法：

文獻(xiàn)分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結(jié)加工，通過文獻(xiàn)分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻(xiàn)分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿。而該公司確是通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到的一些不準(zhǔn)確、不完全的信息直接來撰寫職位說明書。

（3）非定量問卷法：

非結(jié)構(gòu)化問卷是目前國內(nèi)使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進(jìn)行全面、完整的調(diào)查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質(zhì)、特征進(jìn)行個性化設(shè)計。而該公司的問卷是在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此可能存在與組織的性質(zhì)、特征不符，不能很好的收集信息，而事實也確實如此。沒有及時的溝通，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖；沒有設(shè)計個性化的問卷，大家不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語；沒有相關(guān)的咨詢服務(wù)，很多人想就疑難問題向人力部進(jìn)行詢問，也不知道具體該找誰。加上一些部門一些員工不重視，存在很多草草了事和代填的現(xiàn)象。因此，該公司的問卷是不成功的。

第五篇：人力資源開發(fā)與管理

《 力資源開發(fā)與管理》

一、填空題

1、戰(zhàn)略性；

2、。

3、以人的行為規(guī)律性的認(rèn)識來預(yù)測和控制人的行為。

4、領(lǐng)導(dǎo)者才能 5、100006、組織形式

7、作業(yè)指導(dǎo)書

8、錄用決策

9、效度越大

10、H 模式

二、簡答題

1、（一）人力資源管理階段可分為人本理論形成階段、人力資源實踐階段和知識管理階段等三個階段。

第一，人本理論形成階段

人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學(xué)家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。其中的Y理論提出了人性善的假設(shè)，如：喜歡工作、為實現(xiàn)目標(biāo)而努力、個人目標(biāo)和團隊目標(biāo)的統(tǒng)一、主動地創(chuàng)造性等；美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維。麥克利蘭從20世紀(jì)40－50年代起就開始對人的需求和動機進(jìn)行研究，提出了著名的“三種需要理論”，他認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：

成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

隨后，需求層次理論、ERG理論、雙因素理論、公平理論等不斷出現(xiàn)，從不同角度提出了人的需求特性，第二，人力資源實踐階段

從20世紀(jì)70年代起，在歐美國家掀起了人力資源管理熱。很多院校開始研究人力資源。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出和發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代人力資源管理的新階段。

此時，人力資源管理的職能不再是簡單的人事職能了，他包含如下方面：

人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策系統(tǒng)；人力資源的成本核算與管理系統(tǒng)；人力資源的招聘、選拔與錄用系統(tǒng)；人力資源的教育培訓(xùn)系統(tǒng)；人力資源的工作績效考評系統(tǒng)；人力資源的薪酬福利管理與激勵系統(tǒng)；人力資源的保障系統(tǒng)；人力資源的職業(yè)發(fā)展設(shè)計系統(tǒng)；人力資源管理的政策、法規(guī)系統(tǒng)；人力資源管理的診斷系統(tǒng)。

第三，知識管理時代

21世紀(jì)的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。許多學(xué)者將經(jīng)濟全球化和知識化作為影響人力資源管理的重要因素之一。

未來企業(yè)的競爭更加重視國際的，而不再是國內(nèi)的競爭機會。全球化的同時，知識經(jīng)濟已經(jīng)成為當(dāng)今和未來世界經(jīng)濟的主要形式。作為知識經(jīng)濟微觀基礎(chǔ)的知識型企業(yè)，應(yīng)該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。知識管理能力開始成為企業(yè)核心的競爭能力，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（二）人力資源管理的未來發(fā)展趨勢

1）人力資源管理的地位日趨重要

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)而有效運用包括人力資源在內(nèi)的各種資源的策略。通過有效的人力資源管理，將促進(jìn)員工積極參與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和

戰(zhàn)略，并把它和個人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”狀態(tài)。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。

2）人力資源管理從事后管理向事前管理發(fā)展的趨勢

人力資源管理在知識經(jīng)濟時代已逐漸從事后移到事前，對客戶、業(yè)務(wù)和市場有必要深入接觸和了解，在此基礎(chǔ)上把握整個公司的走向和對整個行業(yè)的走勢進(jìn)行前瞻性預(yù)測，以實現(xiàn)人力資源的超前式管理。

3）人力資源活動的經(jīng)濟責(zé)任以及對企業(yè)績效的貢獻(xiàn)將日趨得到重視

人力資源開發(fā)經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。第一階段是培訓(xùn)和發(fā)展，主要研究培訓(xùn)員工的各種活動。

第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓(xùn)和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。第三階段是員工績效提升，或者叫績效咨詢，對影響員工績效的各個方面都予以關(guān)注，并致力于員工績效的提高。第四階段是學(xué)習(xí)績效，人力資源開發(fā)專家更加關(guān)注培訓(xùn)帶來的收益，并將人力資源開發(fā)的關(guān)注點從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)。第五階段是學(xué)習(xí)者，這是剛剛興起的發(fā)展方面，人力資源專家致力于挖掘員工學(xué)習(xí)的動力，使員工成為更有效的學(xué)習(xí)者和知識消費者，使每個人都成為主動學(xué)習(xí)的人。

4）未來人力資源管理的方式將由內(nèi)部培管理逐步向外部管理的轉(zhuǎn)變的趨勢

計算機和數(shù)據(jù)處理技術(shù)的進(jìn)步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。強有力的信息技術(shù)成為人力資源管理再造的媒介之一，正在和將要改變?nèi)肆Y源活動決策、管理及評估方式，使人們隨時跟蹤和監(jiān)控人力資源活動對企業(yè)的貢獻(xiàn)的愿望逐步變成現(xiàn)實。人力資源活動的經(jīng)濟效益越來越清晰可見了。

5）未來企業(yè)人力資源管理者角色有重新界定的趨勢，作用也日趨重要

眾所周知，人力資源管理者的作用已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)意義上的人事管理了，它的作用日趨重要，在未來的企業(yè)管理中將扮演以下三種角色：

(1)經(jīng)營決策者角色。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。(3)直線經(jīng)理的支持或服務(wù)者。

2、工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體員工的分析。

對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成為必然，不同的行業(yè)和不同的業(yè)務(wù)都影響著崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析包括對崗位名稱、崗位內(nèi)容、部門名稱、部門職能、工作量及相互關(guān)系等內(nèi)容的分析；

對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經(jīng)驗、知識和技能等各方面的分析，通過分析有助于把握和了解員工的知識結(jié)構(gòu)、興趣愛好和職業(yè)傾向等內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達(dá)到人盡其才的目的。

常見的方法有：

1）訪談法

訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對象包括：該職位的任職者；對工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個體訪談：結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化、無結(jié)構(gòu)；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。

可以得到標(biāo)準(zhǔn)和非標(biāo)準(zhǔn)的、體力、腦力工作以及其他不易觀察到的多方面信息。其不足

之處是被訪談?wù)邔υL談的動機往往持懷疑態(tài)度，回答問題時有所保留，且面談?wù)咭讖淖陨砝婵紤]而導(dǎo)致信息失真。因此，訪談法一般不能單獨使用，最好與其他方法配合使用。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務(wù)分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。該方法適合于不可能實際去做某項工作，或不可能去現(xiàn)場觀察以及難以觀察到某種工作時。及適用于短時間的生理特征的分析，也適用于長時間的心理特征的分析。適用于對文字理解有困難的人。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設(shè)計人員、高層管理人員等。

2）問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計一套崗位問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計。問卷設(shè)計形式分為開放型和封閉型兩種。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計好答案，由被調(diào)查人選擇確定。設(shè)計問卷時要做到：①提問要準(zhǔn)確；②問卷表格要精煉；③語言通俗易懂，問題不可模棱兩可；④問卷表前面要有指導(dǎo)語；⑤引進(jìn)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。卷調(diào)查法的具體實施有，職位分析人員首先要擬訂一套切實可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。正式進(jìn)行工作分析前，考量各部門之工作內(nèi)容及可行時間，先行擬定了進(jìn)行時間表，若不可行，則可彈性調(diào)整。

(1)問卷發(fā)放進(jìn)行各部門之工作分析問卷發(fā)放時，先集合各部門之各級主管進(jìn)行半小時之說明，說明內(nèi)容有工作分析目的、工作分析問卷填答、及問題解答，并清楚告知此次活動之進(jìn)行不會影響到員工現(xiàn)有權(quán)益，確定各主管皆明了如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行工作分析問卷之填答。

(2)填答期間雖然在工作分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解決，但是仍是有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室之填寫狀況，并予以協(xié)助。

(3)問卷回收及整理對于回收之資料，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、重疊或沖突之處，若有，便由工作分析與人力資源主管進(jìn)行討論，判斷是否對此任職者或其主管進(jìn)行面談，以確認(rèn)資料收集之正確性。

如果事先已請?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成計算機文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書之撰寫。

(4)工作分析成果

作分析之目的進(jìn)行所獲得的成果即為職務(wù)說明書。

問卷調(diào)查法在崗位分析中使用最為廣泛，其優(yōu)點是費用低、速度快，調(diào)查范圍廣，尤其適合對大量工作人員進(jìn)行崗位分析，調(diào)查結(jié)果可實現(xiàn)數(shù)量化，進(jìn)行計算機處理。它免去了長時間觀察和訪談的麻煩，也克服了進(jìn)行職務(wù)分析的工作人員水平不一的弱點。這種方法對問卷設(shè)計要求較高，設(shè)計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調(diào)查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。問卷法還有三個缺陷，一是不易喚起被調(diào)查對象的興趣；二是除非問卷很長，否則就不能獲得足夠詳細(xì)的信息；三是需經(jīng)說明，否則會理解不同，產(chǎn)生信息誤差。該方法適用于對工作進(jìn)行量化排序，并與工作報酬相聯(lián)系的工作分析。

3）觀察法 察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。利用觀察法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)力求觀察的結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內(nèi)容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。觀察法又分為：

（1）直接觀察法

職位分析人員直接對員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。

（2）階段觀察法

有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會。職位分析人員就必須在年終時再對該職位進(jìn)行觀察。有時由于間階段跨度太長，職位分析工作無法拖延很長時間，這時采用“工作表演法”更為合適。

（3）工作表演法

對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項工作的觀察。

4)關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。關(guān)鍵事件的描述包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或從余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工控制上述后果的能力。采用關(guān)鍵事件法進(jìn)行崗位分析時，應(yīng)注意三個問題：調(diào)查期限不宜過短；關(guān)鍵事件的數(shù)量應(yīng)足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。關(guān)鍵事件法直接描述工作中的具體活動，可提示工作的動態(tài)性；所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料適應(yīng)于大部分工作。歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體,方法適用于員工太多，或者職位工作內(nèi)容過于繁雜的工作。

5）參與法

參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。獲得的信息更加準(zhǔn)確。由于分析人員本身的知識與技術(shù)的局限性，其運用范圍有限，只適用于較為簡單的工作崗位分析。該方法只適應(yīng)于短期內(nèi)可掌握的工作，專業(yè)性不是很強的職位不適于需進(jìn)行大量的訓(xùn)練或有危險性工作的分析。

6）工作日志法

工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。其優(yōu)點在于，如果這種記錄記得很詳細(xì)，那么經(jīng)常會提示一些其它方法無法獲得或者觀察不到的細(xì)節(jié)。工作日志法最大的問題可能是工作日志內(nèi)容的真實性問題。該方法適用于高水平、復(fù)雜工作的分析，可以顯示出其比較經(jīng)濟與有效的功用。

7）交叉反饋法

交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設(shè)立的崗位按預(yù)先設(shè)計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。再由工作分析專家與草擬者和其他有關(guān)人員一起討論，并在此基礎(chǔ)上起草出二稿；最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審閱定稿。訪談對象最好是從事比所需要了解崗位高一個層次的崗位工作的人員或從事該項工作的關(guān)鍵人員，這樣反映問題比較全面、客觀。該方法的優(yōu)點在于，工作規(guī)范描述準(zhǔn)確，可執(zhí)行性強；工作關(guān)系圖、工作流程的描述相對清晰；能夠較好的與實際工作相吻合。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務(wù)量大。

3、4、員工的滿意程度高低又是并會其帶來高的績效，其表現(xiàn)在：

1）滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。例如，公司里往往有一些人，他們擁有很大的權(quán)利，很高的收入，他們的滿意度很高，但是他們的工作績效并不高；并且，給他們提高收入、增加權(quán)利會增加他們的滿意度，但是，并不會提高他們的工作績效，因為他們也許沒有這樣的能力，或者沒有提升績效的動力。這樣的公司隨處可見，這樣的公司要生存就要改革，公司的改革往往會剝奪這些人的部分權(quán)利或者降低他們的收入，這個時候他們不可能滿意，它們對改革一定持反對、抵制態(tài)度。實際上，公司的任何改進(jìn)都難免會削弱一部分人的權(quán)利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當(dāng)然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。因為，他們不馬上行動起來的話，他們的收入就馬上降低，他們的權(quán)利很快就會削弱。

2）滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。

在企業(yè)中有些員工的能力平平，業(yè)績一般，他們的要求也一般，這些人容易滿足，所以，他們的滿意度可能挺高。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。所以，公司，必須要有一些能力很強、企圖心很大的員工。他們往往并不滿足于現(xiàn)在的業(yè)績水平，也不滿足現(xiàn)在的地位、收入。如果公司中這樣的人多了，員工的滿意度水平就會降低，但是，公司的業(yè)績一定會不斷提升。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。

3）提升哪部分人的滿意度也很重要。

企業(yè)中總會有一些“低績效者-搗亂分子/懶蟲/能力低下者”，這些人的滿意度高了，企業(yè)就危險了。企業(yè)管理上的改善就是讓他們不滿意。他們因為不滿意，就會設(shè)法改變現(xiàn)狀。公司要制定出配套的制度出來，給他們兩條路：要么提升績效，要們走人。

4）提高員工的滿意度是否能夠提高企業(yè)的績效，還要看企業(yè)是如何定義績效的，用什么來衡量績效！

三、案例分析題

1、美國國際鋼鐵公司老班在公司面臨緊急關(guān)頭時，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)利益著眼，根據(jù)公司自身的經(jīng)濟狀況，大膽決定以低于同行業(yè)參照水平大幅度降低公司員工薪金水平，首先與管理層統(tǒng)一認(rèn)識，達(dá)成共鳴，再運用演講形式取得員工的理解和支持。成功的關(guān)鍵是使得員工相信企業(yè)不僅是老版的，與員工的切身利益也息息相關(guān)，找到了利益共通點。另外他的高超的演講藝術(shù)也起了重要作用。

2、我們從更深一層角度看，這一經(jīng)典案例提示企業(yè)的所有者讓員工認(rèn)識到自己的利益與企業(yè)的未來發(fā)展是緊密相連的，這一事實是多么重要，它可以使企業(yè)在危難之時，得到員工的支持，提高了企業(yè)抗風(fēng)險的能力。從美國企業(yè)的發(fā)展趨勢看，企業(yè)內(nèi)部持股現(xiàn)象愈來愈普遍，這一公司制度可以把職工的利益與個人利益通過法律形式連接起來。它預(yù)示著員工在企業(yè)中的作用已愈來愈大，不再僅僅是一名雇工。

四、設(shè)計題

1.測驗?zāi)康呐c功能(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。(2)功能針對高層管理者的勝任要求，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等方面的管理能力，特別是考察綜合各類業(yè)務(wù)信息、審時度事、全面把握、處變不驚、運籌自如的素質(zhì)。

2．測驗的特點。測驗的突出特點是：●情景性強。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預(yù)測效度高。●綜合性強。測驗材料涉及到經(jīng)營、市場、人事、客戶及公共關(guān)系、政策法規(guī)、財務(wù)等企業(yè)組織的各方面事務(wù)，考察計劃、授權(quán)、預(yù)測、決策、溝通等多方面的能力，從而能夠?qū)Ω邔庸芾碚哌M(jìn)行全面評價。

3．適用對象測驗考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能(包括計劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等)所具備的能力。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握?；谝陨瞎目饻y驗的適用對象為具有較高學(xué)歷的人(大專以上)或企業(yè)的中、高層管理者(部門經(jīng)理以上)，它可以為企業(yè)有針對性地選拔中、高層管理人員或考核現(xiàn)有管理人員。

4．測驗的構(gòu)成測驗由兩部分(測驗材料和答題冊)組成，紙筆方式作答。1)測驗材料，即提供給被試的資料、信息，是以各種形式出現(xiàn)的，包括信函、備忘錄、投訴信、財務(wù)報表、市場動態(tài)分析報告、政府公函、賬單等。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標(biāo)有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。2)答題冊，供被試對材料寫處理意見或回答指定問題，是被試惟一能在其上寫答案的地方，評分時只對答題冊上的內(nèi)容進(jìn)行計分。答題冊包含總指導(dǎo)語和各分測驗的指導(dǎo)語。它提供了完成測驗所需的全部指導(dǎo)信息，完成各部分分測驗所需的指導(dǎo)語在各部分開始時給出。

5．測驗的施測過程

6．測試的樣題(含指導(dǎo)語)總指導(dǎo)語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息。這個模擬的具體假設(shè)情境是：你是瑞克有限公司的市場營銷部經(jīng)理。你叫“王海峰”。今天的日期是：×x××年2 月8 日，星期三?，F(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。你剛剛來到辦公室，正獨自坐在辦公桌前。今天早些時候，公司國際業(yè)務(wù)部總裁打電話通知你“公司的總經(jīng)理已經(jīng)辭職離開了公司?！边@里為你準(zhǔn)備了你今天需要處理的全部材料，放在專用的塑料文件袋里。

7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力?？疾旃芾碚邔Χ喾矫婀芾順I(yè)務(wù)的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制、把握。具體來說，要考察以下五個維量：1)工作條理性。2)計劃能力。3)預(yù)測能力。4)決策能力。5)溝通能力。

8．報告樣例公文筐測驗結(jié)果

9．本測驗需要特別注意的事項