第一篇：人力資源管理工作中怎么寫崗位分析報(bào)告

人力資源管理工作中怎么寫崗位分析報(bào)告？

崗位分析報(bào)告也就是工作說明書，是對一個(gè)職位的工作要求和對完成該項(xiàng)工作的人的要求。包括工作描述書和工作規(guī)范書。你要寫這個(gè)其實(shí)也聽簡單的，首先要了解這個(gè)崗位上的工作，一般都需要做的事情所要負(fù)的責(zé)任。其次就是要對完成改相工作的員工的心理和生理要求。1收集信息2分析信息3作出決定，我以前在大學(xué)社團(tuán)的時(shí)候就寫過！

在寫的過程中要注意你的改崗位上的工作說明書和其他崗位上的工作說明書加一起應(yīng)該能完成企業(yè)的總?cè)蝿?wù)。

人事工作流程你按程序來就對了！

要素：

1、工作標(biāo)識

包括工作的名稱、編號、工作所屬部門或班組、工作地位、工作說明書的編寫日期、編寫人與審核人，以及文件確認(rèn)時(shí)間等項(xiàng)目。

2、工作綜述

描述工作的總體性質(zhì)，即列出主要工作的特征以及主要工作范圍。

應(yīng)盡量避免在工作綜述中出現(xiàn)籠統(tǒng)的描述，比如“執(zhí)行需要完成的其他任務(wù)”。雖然這樣的描述可以對主管人員分派工作提供更大的靈活度，但實(shí)際上，—項(xiàng)經(jīng)常可以看到的工作內(nèi)容而不被明確而清晰寫進(jìn)工作說明書，只是用“所分配的其他任務(wù)”一類的文字，就很容易為回避責(zé)任找到一種托辭，這使得對工作的性質(zhì)以及員工需要完成的工作的敘述出現(xiàn)有意無意的漏洞。

3.工作活動和程序

包括所要完成的工作任務(wù)、職位責(zé)任、所使用的工具以及機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其他人聯(lián)系、所接受的監(jiān)督以及所實(shí)施的監(jiān)督等。

4.工作條件與物理環(huán)境

簡要地列出有關(guān)的工作條件，包括工作地點(diǎn)的溫度、濕度、光線、噪聲程度、安全條件、地理位置等。

5.內(nèi)外軟性環(huán)境

包括工作團(tuán)隊(duì)中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作現(xiàn)場內(nèi)外的文化設(shè)施、社會習(xí)俗等。

6.工作權(quán)限

包括工作人員決策的權(quán)限和行政人事權(quán)限、對其他人員實(shí)施監(jiān)督權(quán)以及審批財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)和預(yù)算的權(quán)限等。

7.工作的績效標(biāo)準(zhǔn)

工作說明書中還需包括有關(guān)績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容，即完成某些任務(wù)或工作量所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。這部分內(nèi)容說明企業(yè)期望員工在執(zhí)行工作說明書中的每一項(xiàng)任務(wù)時(shí)所達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)或要求。

比如，要確定績效標(biāo)準(zhǔn)，只要把下面的話補(bǔ)充完整就可以了：“如果你做到這樣，我會對你的工作很滿意。”對于工作說明書中的每一職責(zé)和任務(wù)都能按照這句話指引敘述完整，自然就會形成一套較完整的績效標(biāo)準(zhǔn)。

8.聘用條件

包括工作時(shí)數(shù)、工資結(jié)構(gòu)、支付工資的方法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會、工作的季節(jié)性、進(jìn)修與學(xué)習(xí)的機(jī)會等。

9.工作要求

主要說明擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件，基本分為：

①一般要求：包括年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)；

②身體要求：包括健康狀況、力量與體力、運(yùn)動的靈活性、感覺器官的靈敏度；

③心理要求：包括觀察能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、語言表達(dá)能力、人際交往能力、性格特點(diǎn)、品格氣質(zhì)、興趣愛好等。

工作說明中經(jīng)常使用的術(shù)語如下：

1.應(yīng)履行的主要職責(zé)

2.在各項(xiàng)職責(zé)上所耗費(fèi)時(shí)間的百分比

3.應(yīng)達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

4.工作條件和可能產(chǎn)生的危險(xiǎn)

5.完成工作的人員數(shù)和接受其匯報(bào)的人數(shù)

6.工作中使用的機(jī)器和設(shè)備

人力資源工作對心理學(xué)和管理學(xué)要求和年高！

第二篇：人力資源管理崗位分析

人力資源管理

一、工作任務(wù)

對員工進(jìn)行有效的人事管理及人力資源開發(fā)。

二、工作職責(zé)

制定目標(biāo)

1、在人事經(jīng)理指導(dǎo)下，根據(jù)AOP 計(jì)劃（營運(yùn)計(jì)劃）及現(xiàn)有人員情況，確定用人招聘計(jì)劃。

2、根據(jù)公司發(fā)展需要，制定現(xiàn)階段及未來人才儲備計(jì)劃。

人事管理

1、深入基層第一線，掌握第一手資料，定期分析人員動態(tài)，為有效的人事管理提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

2、在人事經(jīng)理指導(dǎo)、幫助下，制定有效的人事管理措施、程序，及時(shí)引導(dǎo)，解決問題。

3、經(jīng)常性檢查定編定崗情況，有必要時(shí)，報(bào)告人事經(jīng)理，及時(shí)調(diào)整。

4、定期評估現(xiàn)有人員工作業(yè)績、能力，對試用人員及在職人員，給人事經(jīng)理提供轉(zhuǎn)正、升職或辭退的參考意見。

招聘管理

1、按制定的招聘計(jì)劃，具體負(fù)責(zé)實(shí)施，并認(rèn)真收集、篩選資料。

2、協(xié)調(diào)各職能部門經(jīng)理參加招聘面試、復(fù)試工作。

3、根據(jù)用人部門意見及經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)，確定錄用人員。

人力資源開發(fā)

1、組織有關(guān)人員對新進(jìn)人員進(jìn)行入職培訓(xùn)，使其掌握進(jìn)入公司參加試用所應(yīng)具備的基本素質(zhì)。

2、對在職人員與立信總部配合進(jìn)行定期、不定期的提高業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷挖掘人才潛力，使工作不斷的更上一層樓。

3、根據(jù)公司發(fā)展和在職人員的情況，隨時(shí)準(zhǔn)備足夠的人才儲備，發(fā)展后備役，增強(qiáng)戰(zhàn)斗力。檔案管理

1、對人員人事檔案、合同進(jìn)行完善管理。

2、針對有對外業(yè)務(wù)關(guān)系人員的經(jīng)濟(jì)擔(dān)保書的完善管理。

3、對公司組織架構(gòu)、定崗定編、崗位責(zé)任書、人才庫四大基礎(chǔ)工作進(jìn)行完善管理，并逐月刷新?？偹鶎?/p>

1、負(fù)責(zé)向上?？偹鶊?bào)送重慶分所每月人員變動表；

2、負(fù)責(zé)上?？偛咳粘Ｈ耸鹿ぷ鞯膶雍吞幚?。

三、任職資格

1、人力資源相關(guān)專業(yè)本科畢業(yè)，從事人力資源工作三年以上；

2、熟悉各類招聘渠道及招聘流程，掌握較好的面試技巧；

3、熟悉員工入職、離職手續(xù)辦理；

4、具備較好的表達(dá)、溝通、組織、協(xié)調(diào)能力和時(shí)間管理能力及親和力；

5、熟練操作計(jì)算機(jī)，熟練使用各種辦公軟件；

6、具有人力資源管理師二級（含）以上資格者優(yōu)先。

三、正式員工福利待遇

【一經(jīng)錄用為正式員工，公司將為您提供】：

1、良好的職業(yè)發(fā)展平臺；

2、行業(yè)具競爭力的薪酬待遇；

3、全方位的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制；

4、完善的福利保障。

第三篇：人力資源管理分析報(bào)告

人力資源管理分析報(bào)告

為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制。2009年公司人力資源管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時(shí)，加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。

一、人力資源的狀況

截止09年12月1日，公司員工總?cè)藬?shù)383人，其中總公司124人，錦榮商貿(mào)城215人，物業(yè)公司44人(含航海灣)，為保證可分析性，本報(bào)告只對總公司人力資源進(jìn)行分析。(一)人員結(jié)構(gòu)

略(二)年齡結(jié)構(gòu)

略(三)學(xué)歷結(jié)構(gòu)

略

(四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=*%(五)人員流動率=當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報(bào)告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確及時(shí)提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系等事務(wù)性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵和文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。人力資源分析報(bào)告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項(xiàng)目施工過程中，工程部經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當(dāng)分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。公司有8個(gè)部門(企管部、辦公室、財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門遞交《用人申請》，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等，但從未按此執(zhí)行。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。

8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。雖然每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)較多，人力資源部門員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃及戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理 適應(yīng)等方面沒有放到重點(diǎn)上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

9、績效考核 績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進(jìn)度的標(biāo)尺。然而公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴(yán)重的執(zhí)行力。在績效考核實(shí)施過程中，各部門領(lǐng)導(dǎo)不能充分認(rèn)識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負(fù)責(zé)任，以“應(yīng)付差事”的心態(tài)上報(bào)部門員工的績效考核分?jǐn)?shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實(shí)水平，最終導(dǎo)致了績效考核成績的不真實(shí)性和人力資源成本的浪費(fèi)。

10、薪酬

薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較，對自身的價(jià)值、貢獻(xiàn)及產(chǎn)出沒有明確認(rèn)知。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。

至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。

三、建議

1、降低員工流動率

1)八分人才，九分使用，十分待遇。“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。2)提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，項(xiàng)目部的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對經(jīng)營前景的一個(gè)預(yù)見性。3)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團(tuán)老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個(gè)人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

2、人才的合理化使用

人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進(jìn)。我們應(yīng)積極的發(fā)掘員工的各項(xiàng)優(yōu)勢，結(jié)合“崗位職責(zé)”和“任職要求”將其適當(dāng)?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。

目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進(jìn)行人員調(diào)整，名單如下:

3、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作

1)建立并確定培訓(xùn)體系，加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

2)組建公司內(nèi)部講師隊(duì)伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓(xùn)需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)，提高公司全員學(xué)習(xí)風(fēng)氣。3)加強(qiáng)新員工培訓(xùn)及在職員工制度培訓(xùn)，使員工熟悉公司各項(xiàng)管理規(guī)定，加強(qiáng)員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關(guān)的政策規(guī)定，同時(shí)要做好人力資源規(guī)劃的實(shí)施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導(dǎo)向，保證員工積極的工作態(tài)度。

4、取消“項(xiàng)目績效考核制”，實(shí)行“項(xiàng)目獎金制”

公司目前的績效考核制度在實(shí)施過程當(dāng)中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機(jī)制不健全，考核成績不真實(shí)。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的改變。

公司處于發(fā)展建設(shè)初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目作業(yè)的順利開展?經(jīng)過多方面的了解，建議公司取消“項(xiàng)目績效考核制”，實(shí)行“項(xiàng)目獎金制”。下面針對“項(xiàng)目獎金制”做出分析: “項(xiàng)目獎金制”是指根據(jù)項(xiàng)目工程量及項(xiàng)目造價(jià)，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后一次性給予項(xiàng)目組發(fā)放的獎金。

“項(xiàng)目獎金制”的優(yōu)點(diǎn): 1)符合現(xiàn)階段公司發(fā)展要求，為今后的績效考核完整、合理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)，便于公司發(fā)展后績效考核的平穩(wěn)過渡；

2)激勵機(jī)制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目獎金在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收完成后發(fā)放，可以促進(jìn)該項(xiàng)目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關(guān)由于人員的替換導(dǎo)致的對項(xiàng)目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。

“項(xiàng)目獎金制”的實(shí)施可以使充分發(fā)揮項(xiàng)目組的能動性、積極性。項(xiàng)目組目標(biāo)明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。

5、調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)

薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下吸引和保留一支素質(zhì)良好、具有競爭力的員工隊(duì)伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認(rèn)為:“人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，學(xué)歷越高越好，而是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。沒有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)，收入再高，大家心理也不會平衡，但結(jié)構(gòu)合理，即使收入相對低一點(diǎn)，也能穩(wěn)住人才?！毕旅驷槍镜男匠杲Y(jié)構(gòu)做出分析，并提出建議: 1）薪資結(jié)構(gòu)過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；

我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結(jié)構(gòu)過于簡單。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎(chǔ)工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。2）無“差異化”，員工多有抱怨；

薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時(shí)，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當(dāng)該員工的工資水平高于崗位其他員工時(shí)，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用?！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。3）建議: 鑒于公司的情況，部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進(jìn)行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學(xué)歷津貼+職稱津貼+住房補(bǔ)貼+降溫(保暖)補(bǔ)貼+績效(項(xiàng)目)獎金”(該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實(shí)施中另作調(diào)整)人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。

第四篇：人力資源管理分析報(bào)告(通用)

某公司

人力資源管理問題 2016分析報(bào)告（通用模板）

前 言.............................................................1 第一部分：人力資源狀況綜述..........................................2

1.1公司背景.....................................................2 1.2公司的人力資源現(xiàn)狀...........................................2

1.2.1中高層管理人員.........................................2 1.2.2技術(shù)人員...............................................4 1.2.3一線生產(chǎn)人員...........................................6

第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷......................................7

2.1概述.........................................................7 2.2公司人力資源管理方面存在的問題...............................7

2.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)未充分認(rèn)識到人力資源管理工作的重要性...........7 2.2.2未樹立全員參與的人力資源管理理念.......................8 2.2.3人力資源管理部門存在問題...............................8 2.2.4組織結(jié)構(gòu)...............................................9 2.2.5人力資源規(guī)劃...........................................9 2.2.6工作分析..............................................10 2.2.7招聘與選拔............................................14 2.2.8員工培訓(xùn)及開發(fā)........................................15 2.2.9績效考核..............................................19 2.2.10薪酬.................................................25 2.2.11企業(yè)文化.............................................32 2.2.12結(jié)論.................................................33

人力資源管理問題分析報(bào)告

前 言

為更好的服務(wù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，為公司高層決策提供有效的數(shù)據(jù)分析，公司人力資源部對本的人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)研和分析，形成本報(bào)告。

本報(bào)告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現(xiàn)狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。

人力資源管理問題分析報(bào)告

第一部分：人力資源狀況綜述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力資源現(xiàn)狀

根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工683人，其中，中高層管理人員21人，占3.1%；一般管理人員（包括職能部門員工、各制造部干事及生產(chǎn)管理室主任、調(diào)度員、計(jì)劃員等）58人，占8.5%；技術(shù)人員112人，占16.4%；一線生產(chǎn)人員391人，占57.2%；生產(chǎn)輔助人員72人，占10.5%；檢驗(yàn)人員29人，占4.2%。人員表面結(jié)構(gòu)基本符合公司設(shè)計(jì)、工藝方面一定程度的科技含量，制造方面勞動密集，以及相應(yīng)管理需求對人才的基本要求。XX公司人員結(jié)構(gòu)如圖1－1所示：

檢驗(yàn)人員4%中高層管理人員生產(chǎn)輔助人員一般管理人員3%11%8%技術(shù)人員16%中高層管理人員一般管理人員技術(shù)人員一線生產(chǎn)人員生產(chǎn)輔助人員檢驗(yàn)人員一線生產(chǎn)人員58%圖1-1 人員結(jié)構(gòu)圖

1.2.1中高層管理人員

中高層管理人員是指包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、工會主席、各職能部門經(jīng)理及制造部門經(jīng)理、副經(jīng)理在內(nèi)的21人。

XX公司中高層管理隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，管理人員大多年富力強(qiáng)，平均年齡只有42歲，結(jié)構(gòu)缺陷主要是較多人技術(shù)出身從事管理，缺乏專業(yè)的管理 人力資源管理問題分析報(bào)告

方面的訓(xùn)練，且學(xué)歷水平偏低。專業(yè)方面雖然以管理類(43%)最多，但大部分屬于經(jīng)濟(jì)管理類，真正學(xué)企業(yè)管理的只有2人，僅占中高層管理人員總數(shù)的9.5%。中高層管理人員的年齡、學(xué)歷、專業(yè)及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-

2、1-

3、1-4及1-5所示：

25-35歲45歲以上24%29%36-45歲47%圖1-2 年齡結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)類無14%5%技術(shù)類38%管理類43%圖1-3 專業(yè)結(jié)構(gòu)圖 3

25-35歲36-45歲45歲以上技術(shù)類管理類財(cái)務(wù)類無人力資源管理問題分析報(bào)告

碩士10%中專19%中專大專本科碩士本科42%大專29%圖1-4 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖政工系列10%經(jīng)濟(jì)師系列24%工程系列56%工程系列會計(jì)師系列經(jīng)濟(jì)師系列政工系列會計(jì)師系列10%圖1-5 職稱結(jié)構(gòu)圖

1.2.2技術(shù)人員

技術(shù)人員是指在綜合技術(shù)室、設(shè)計(jì)一室、設(shè)計(jì)二室、工藝一室、工藝二室、工藝三室及沖壓工藝室從事設(shè)計(jì)及工藝等工作的112人。

XX公司技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)基本合理，平均年齡32.7歲，25-35歲的年輕人占65%。這種年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術(shù)、新技能，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技能，劣勢是較為缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員。技術(shù)人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)（52%）是大專畢業(yè)，碩士以上學(xué)歷的技術(shù)人員僅有1人。職稱水平偏低，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱。技術(shù)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-

6、1-7及1-8所示：

人力資源管理問題分析報(bào)告

45歲以上25歲以下4%36-45歲27%4%25-35歲65%圖1-6 年齡結(jié)構(gòu)圖碩士本科中專1%35%12%大專52%圖1－7 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖其他高工18%4%工程師38%助工40%圖1-8 職稱結(jié)構(gòu)圖

25歲以下25-35歲36-45歲45歲以上中專大專本科碩士高工工程師助工其他 人力資源管理問題分析報(bào)告

1.2.3一線生產(chǎn)人員

公司從事一線生產(chǎn)工作的人員，包括各制造部各工段的工長和工人，共計(jì)391人。

XX公司的生產(chǎn)人員在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力很大程度上取決于他們的技能水平?？傮w上看，公司的工人隊(duì)伍比較年輕，35歲以下的青年工人占了絕大部分（78%），平均年齡32.7歲。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也較為低下，高級技工及技師的比例僅占到3.6%。一線生產(chǎn)人員的年齡、學(xué)歷及職稱結(jié)構(gòu)分別如圖1-

9、1-10及1-11所示：

36-45歲14%45歲以上8%18-25歲8%18-25歲26-35歲36-45歲45歲以上26-35歲70%圖1-9 年齡結(jié)構(gòu)圖大專6%小學(xué)及以下無1%6%初中21%高中/職高/高技31%中專及技校35%小學(xué)及以下初中中專及技校高中/職高/高技大專無圖1-10 學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖 6 人力資源管理問題分析報(bào)告

技師高級技師1.5%0.3%高級工1.8%高級技能1.5%無90.0%中技技能1.8%助工助理經(jīng)濟(jì)師0.3%0.8%高級工經(jīng)濟(jì)員高級技師2.0%技師高級技能中技技能助工助理經(jīng)濟(jì)師經(jīng)濟(jì)員無圖1-11 職稱結(jié)構(gòu)圖

第二部分 人力資源管理現(xiàn)狀診斷

2.1概述

總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴(yán)重影響和制約著公司未來的發(fā)展。

2.2公司人力資源管理方面存在的問題

2.2.1公司領(lǐng)導(dǎo)觀念滯后，對人力資源管理的重要性認(rèn)識不足

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對公司人力資源管理部門提出戰(zhàn)略管理的要求。對人力資源管理的認(rèn)識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術(shù)含量低的、無需特殊專長的工作。公司長期忽視或輕 7 人力資源管理問題分析報(bào)告

視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。一是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的專業(yè)知識、技能培訓(xùn)；二是在生產(chǎn)任務(wù)與培訓(xùn)開發(fā)方面重生產(chǎn)任務(wù)，輕培訓(xùn)開發(fā)，生產(chǎn)任務(wù)擠培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)為生產(chǎn)任務(wù)讓路。

2.2.2公司管理層未形成全員參與人力資源管理的理念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有直線主管的一項(xiàng)日常性工作，但目前公司管理層對此認(rèn)識不足。公司高層領(lǐng)導(dǎo)除總經(jīng)理因兼管人事工作而不得不管外，其他副總少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事情，錯(cuò)將人力資源管理部門的指導(dǎo)、輔導(dǎo)、督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，公司各制造部門的領(lǐng)導(dǎo)就不能準(zhǔn)確提供有關(guān)員工工作分析、培訓(xùn)需求、績效指標(biāo)方面的準(zhǔn)確信息；缺乏與員工溝通的意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常生產(chǎn)管理之中。

2.2.3人力資源管理部門存在問題

公司人力資源管理部門的員工，全部來自集團(tuán)公司原技術(shù)或財(cái)務(wù)部門，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景。除部門經(jīng)理外，其他人均沒有受過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。人力資源管理部門的員工大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上。他們熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險(xiǎn)等事務(wù)性的工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻不太了解，更無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為公司高層決策服務(wù)。凡此種種，大大制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

人力資源管理問題分析報(bào)告

2.2.4組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。

依此設(shè)計(jì)思想衡量，公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立權(quán)變的思想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化隨時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；原有的直線職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展和市場化的需要；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來，但尚未完善和規(guī)范運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、公共關(guān)系、市場營銷、審計(jì)、證券等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象 ；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交流和合作；缺少監(jiān)督，2.2.5人力資源規(guī)劃

1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動態(tài)的工作，必須和公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的改變，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，更具有競爭力，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但從XX公司目前的情況來看，尚未進(jìn)行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

2、缺乏人才市場觀、競爭觀

對于公司所需要的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)人員、高級技工，公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃缺失、業(yè)務(wù)規(guī)劃未上路、政策規(guī)劃無謀劃

首先，公司人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

人力資源管理問題分析報(bào)告

其次，公司人力資源管理部門缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法形成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員。例如，公司在成立之初就準(zhǔn)備上市，可是直到現(xiàn)在仍缺乏證券方面的人才。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解企業(yè)中各個(gè)層次的人力資源需求情況，自身發(fā)展方向不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

最后，公司人力資源管理部門缺乏對人力資源激勵的配套政策規(guī)劃的謀劃，相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，具體措施不能落實(shí)，無法吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。

2.2.6工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

通過查閱XX公司現(xiàn)有的《崗位職責(zé)》，審視各部門的工作流程，結(jié)合訪談的結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)XX公司尚未進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)的工作分析，具體表現(xiàn)在：

1、對工作分析的重要性缺乏認(rèn)識

XX公司在理論上不清楚工作分析的基礎(chǔ)性作用，實(shí)踐上未利用（也無法利用）工作分析的信息于人力資源管理實(shí)踐。由于XX公司沒有認(rèn)識到工作分析是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，更沒有認(rèn)識到工作分析是一項(xiàng)科學(xué)性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，因此公司從未進(jìn)行過規(guī)范、科學(xué)的工作分析。XX公司原有的《崗位職責(zé)》并未依據(jù)工作分析的科學(xué)規(guī)范進(jìn)行，故其內(nèi)容無法應(yīng)用于各項(xiàng)人力資源管理職能工作。

2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。XX公司只對九個(gè)大部門（企劃部、行政管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、市場部、質(zhì)量部、生產(chǎn)部、技術(shù)中心、制造部）制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性：比如，生產(chǎn)部已 人力資源管理問題分析報(bào)告

經(jīng)取消，而部門職責(zé)未做及時(shí)調(diào)整；又如，四個(gè)制造部的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式各不相同，部門職責(zé)卻不加區(qū)分地統(tǒng)一概括；還有，制造部、技術(shù)中心還下設(shè)了不少二級部門，卻沒有為其界定相應(yīng)的部門職責(zé)?？梢?，XX公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)，才能制定出客觀、合理的崗位職責(zé)。

3、對工作職責(zé)的描述不明確

首先，公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實(shí)際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。其次，公司原有的工作職責(zé)描述缺乏針對性，表現(xiàn)在對于不同制造部的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上大相徑庭，而公司對它們的工作職責(zé)的描述卻是一樣的。例如，雖然都是鉗工崗位，但在實(shí)際工作中制造一部的鉗工又稱“工具鉗工”，主要工作任務(wù)是對零件的精加工；而制造三部的鉗工又稱“型架鉗工”，主要工作任務(wù)是負(fù)責(zé)裝配型架。XX公司的《崗位職責(zé)中》卻未對此加以區(qū)分，這顯然無法客觀地反映它們的工作性質(zhì)和職責(zé)。此外，XX公司編寫的《崗位職責(zé)》，用語籠統(tǒng)、含混、不清晰或用語同一，不能清楚明白地區(qū)分出任職者的工作職責(zé)；對某些不同崗位職責(zé)的描述使用了幾乎完全相同的語句，缺乏針對性、特異性、差別性。例如，公司編制的《崗位職責(zé)》，對磨工、刨床工、車工、電切削工的崗位職責(zé)描述幾乎完全一樣，這已違背了工作分析的根本目的。

我們對XX公司員工完成的507份有效PM問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了分析。在公司員工對PM問卷第17題“你認(rèn)為你的職責(zé)范圍是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（19%）的員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，而對自己的工作職責(zé)相當(dāng)清楚或非常清楚的員工還不到六成（59%）。（見圖2-1）

非常清楚15%不清楚4%不太清楚14%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚相當(dāng)清楚44%中性23%圖2-1 公司員工對職責(zé)的清楚程度 人力資源管理問題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚圖2-2 公司各層次對職責(zé)的清楚程度

從圖2-2可以看出：在制造部門的基層領(lǐng)導(dǎo)中，有22%對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚，這對公司整個(gè)生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)危害極大，因?yàn)槲覀冸y以想象一個(gè)對自己的工作職責(zé)都不了解的基層領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)本部門員工去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。目前許多員工反映公司生產(chǎn)活動組織得不好，這恐怕也是一個(gè)關(guān)鍵因素。另外，值得注意的是，在公司的中高層領(lǐng)導(dǎo)中，也有10%的領(lǐng)導(dǎo)對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。這一方面反映出公司對部門職責(zé)的界定缺乏科學(xué)性，另一方面可能是因?yàn)楣靖邔咏?jīng)常給部門中層領(lǐng)導(dǎo)指派臨時(shí)性的工作任務(wù)，使他們無所適從。如果整個(gè)公司的員工都習(xí)慣于按照領(lǐng)導(dǎo)指示工作，而不是按照既定的崗位說明書文件來開展工作，那么員工將蔑視公司規(guī)章制度，服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，長此以往，公司的各項(xiàng)改革都難以深入。

4、缺少對工作環(huán)境和條件的分析

依據(jù)人力資源管理的原理，工作環(huán)境和條件對勞動保護(hù)、員工績效的實(shí)現(xiàn)、薪酬設(shè)計(jì)具有制約作用。而XX公司原來制定的《崗位職責(zé)》中，只關(guān)注任職者的工作職責(zé)，缺乏對工作環(huán)境和條件的分析，不能為生產(chǎn)一線員工的勞動保護(hù)、績效的提高和改進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)提供相應(yīng)的科學(xué)依據(jù)。

5、缺少對工作聯(lián)系的描述

現(xiàn)代工作分析注重任職者之間的工作協(xié)調(diào)，研究工作任務(wù)之間的相互依存關(guān)系，有利于增強(qiáng)工作團(tuán)隊(duì)的集體績效。公司的單件生產(chǎn)性質(zhì)及項(xiàng)目管理模式也決 12 人力資源管理問題分析報(bào)告

定了必須在工作分析中研究任職者之間的工作聯(lián)系以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高生產(chǎn)效率。這意味著不能對工作崗位進(jìn)行孤立分析，而應(yīng)從崗位聯(lián)系中進(jìn)行崗位分析，分析該崗位與其他崗位之間的聯(lián)系，包括信息聯(lián)系、產(chǎn)品聯(lián)系、人員聯(lián)系等。然而，在公司制定的《崗位職責(zé)》中，卻缺少對任職者工作聯(lián)系的描述，沒有確定任職者的縱向和橫向工作聯(lián)系；而且崗位職責(zé)界定的信息來源單一，缺少任職者團(tuán)隊(duì)成員間的反復(fù)溝通和認(rèn)可，造成書面職責(zé)與員工心目中實(shí)際認(rèn)可、接受的職責(zé)脫節(jié)的現(xiàn)象。致使在工作中部門之間、員工之間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難和問題。同時(shí)，也造成部門之間、員工之間工作職責(zé)不清，任職者遇事互相推諉。

6、未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析

公司未對工作流程進(jìn)行科學(xué)分析，這是當(dāng)前公司生產(chǎn)組織比較混亂，時(shí)常不能按時(shí)交付產(chǎn)品的重要原因之一。公司的生產(chǎn)方式是單件生產(chǎn)，一套模具從設(shè)計(jì)到安裝調(diào)試，需公司內(nèi)部多個(gè)部門共同參與。由于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)較多，怎樣合理地組織、協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)，是關(guān)系到降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間的重大問題。現(xiàn)實(shí)的情況是，公司的生產(chǎn)組織得不科學(xué)，各個(gè)孤立的生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒有很好地串接、協(xié)調(diào)起來，各部門只關(guān)注部門生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，缺乏全局意識。更為關(guān)鍵的是，公司沒有不斷審視當(dāng)前的生產(chǎn)流程是否合理，沒有研究改進(jìn)生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)效率的方法。公司當(dāng)前在實(shí)施ERP項(xiàng)目，如果不對當(dāng)前的生產(chǎn)流程加以優(yōu)化，ERP項(xiàng)目的實(shí)施效果必將大打折扣。要優(yōu)化公司的整個(gè)生產(chǎn)流程，必須召集生產(chǎn)、技術(shù)部門組成項(xiàng)目攻關(guān)小組，對生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)真加以研究，找出其不合理的環(huán)節(jié)，制訂改進(jìn)措施，有必要發(fā)動全體員工參與改進(jìn)生產(chǎn)流程的活動，借鑒日本Kaizen（改善）的思想，即“每個(gè)人都積極參與不斷改進(jìn)”。

7、任職資格的制訂不科學(xué)

公司原有的任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的，而是由撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果是對有的職位的任職資格要求偏高，既無必要，實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如，司機(jī)要能“看懂一般機(jī)械裝配圖，繪制簡單的機(jī)械零件圖并加工”；有的卻明顯偏低，例如，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目談判、立項(xiàng)、資源調(diào)配組織、團(tuán)隊(duì)管理、生產(chǎn)與交付，不僅應(yīng)精通生產(chǎn)、技術(shù)，還應(yīng)具備很強(qiáng)的溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力，但在該職位的任職資格中卻 13 人力資源管理問題分析報(bào)告

忽略了對溝通、談判、團(tuán)隊(duì)管理能力的要求。因此，公司原有任職資格對招聘人、用人、培訓(xùn)人缺乏指導(dǎo)價(jià)值。

8、沒有根據(jù)環(huán)境變化，適時(shí)進(jìn)行工作再分析

通常，高科技制造企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境是動態(tài)變化的，市場經(jīng)濟(jì)、引進(jìn)外資、技術(shù)工藝流程的更新、新設(shè)備的采用、員工素質(zhì)水平和需求層次的變化均可導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織變革、部門重構(gòu)，引發(fā)崗位消失、新置、歸并或工作內(nèi)涵、外延發(fā)生變化。所有這些變化都使原先的工作分析結(jié)果不再能適應(yīng)企業(yè)變化的實(shí)際情況，必須進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。據(jù)此，公司所處制造業(yè)競爭日益加劇、技術(shù)更新加快，使得工作分析的成果應(yīng)用周期也越來越短，這就要求公司必須根據(jù)變化情況，適時(shí)進(jìn)行工作再分析。但公司原有《崗位職責(zé)》自制定以來一直未做改動，顯然已不適用于公司人力資源管理。

由于公司從未進(jìn)行過科學(xué)、規(guī)范的工作分析，因此其各項(xiàng)人力資源管理的職能工作均很難建立在工作分析結(jié)果的科學(xué)依據(jù)之上。

2.2.7招聘與選拔

通過訪談和對公司現(xiàn)有有關(guān)資料的分析，發(fā)現(xiàn)公司在人員招聘和選拔方面存在以下主要問題：

1、公司尚未形成規(guī)范的招聘制度

公司缺乏系統(tǒng)的招聘制度，只是在《用工制度》第四章中提及了招聘的原則、途徑及程序；而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但實(shí)際并未嚴(yán)格執(zhí)行。加上公司脫胎于老國有企業(yè)，照顧職工子女進(jìn)人，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子”、“條子”進(jìn)人的現(xiàn)象更是難以避免。公司內(nèi)部近親繁殖、人員同質(zhì)現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏異質(zhì)互補(bǔ)和競爭活力。

2、招聘方法缺乏科學(xué)性

首先是缺乏招聘的科學(xué)依據(jù)。由于未進(jìn)行科學(xué)的工作分析，工作職責(zé)和任職資格的確定無法客觀反映崗位的要求，無法為招聘工作提供科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致招聘存在一定的盲目性，招來的人往往不能滿足崗位的要求。

其次是缺乏科學(xué)的招聘方法。表現(xiàn)為沒有依靠科學(xué)的程序去淘汰、篩選應(yīng)聘者。在方法上，往往是先根據(jù)簡歷篩選，再作一般性面試，而真正科學(xué)的“量” 人力資源管理問題分析報(bào)告

才方法和能夠測量應(yīng)聘者真實(shí)能力的方法，例如利用現(xiàn)代心理學(xué)的方法測量人才的智力、能力、個(gè)性、情商、價(jià)值觀以及情境模擬測驗(yàn)方法和評價(jià)中心技術(shù)從來就沒有采用過。

3、招聘渠道單一

公司目前招聘渠道主要集中在大中專、技校畢業(yè)生分配和內(nèi)部選拔方面，外部招聘做得較少，其弊端在于：一方面難以吸收到經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀人才，新員工培訓(xùn)投入增加；另一方面，組織內(nèi)人才同質(zhì)化程度越來越高，缺乏異質(zhì)沖擊、不利于形成競爭意識、危機(jī)意識，不利于創(chuàng)新性組織氛圍的產(chǎn)生。

4、公司未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制

總體上公司尚未從長期性、整體性、系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、利于員工職業(yè)發(fā)展上構(gòu)建有效的內(nèi)部選拔機(jī)制。首先，公司缺乏人才隊(duì)伍的長期、整體、系統(tǒng)規(guī)劃，缺乏中長期人才培養(yǎng)規(guī)劃，未形成合理的人才梯隊(duì)和后備人才庫；崗位工作縱向、橫向關(guān)系不明，缺乏人員替代規(guī)劃，這使公司內(nèi)部選拔缺乏基礎(chǔ)，缺乏選人依據(jù)。其次，公司的內(nèi)部招聘工作在程序、方法上缺乏科學(xué)性、規(guī)范性、公正性。尤其是程序的科學(xué)性、規(guī)范性、公正性尚未引起公司重視，沒有形成有效的競爭機(jī)制，競聘上崗成為空談。目前公司內(nèi)部發(fā)生崗位空缺時(shí)的內(nèi)招，主要由領(lǐng)導(dǎo)安排、調(diào)劑。員工則處于較為被動的地位，缺乏獲得相關(guān)用人信息和公平競爭的機(jī)會。引發(fā)員工諸多不滿和不公平感受。從公司PM調(diào)查結(jié)果也可看出，員工尤其生產(chǎn)部門員工對公司競聘上崗制度的公平性作了較負(fù)面的評價(jià)。此外，內(nèi)招未與員工職業(yè)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，使員工能看到自己職業(yè)發(fā)展的前景和希望。一方面公司整體上缺乏員工職業(yè)發(fā)展的管理規(guī)劃。另一方面人力資源管理部門尚不具備職業(yè)指導(dǎo)能力，缺乏對員工進(jìn)行職業(yè)咨詢的檔案資料的積累。結(jié)果是內(nèi)部招聘不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，反而激起員工不滿，打擊了員工的積極性。

2.2.8員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

培訓(xùn)開發(fā)是人力資本投資的重要形式，是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質(zhì)的基本途徑。培訓(xùn)開發(fā)的目的不僅僅局限于在基本技能的開發(fā)上，更多的應(yīng)看成是積累并升值智力資本的途徑，創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，也是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。人力資源管理問題分析報(bào)告

人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工，還是對公司而言，都至關(guān)重要，從公司角度，有效對員工進(jìn)行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃，將有效實(shí)現(xiàn)人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而對員工個(gè)人來說，能夠充分實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

1、員工培訓(xùn)和發(fā)展現(xiàn)狀

公司制定了《員工培訓(xùn)制度》，規(guī)定了培訓(xùn)的范圍、內(nèi)容、方式等，但尚未建立完全的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)，均在工資總額的1.5%以上，投入較大，但效果不佳。我們對員工就學(xué)習(xí)的意愿方面進(jìn)行了調(diào)查，七成以上（75%）的員工明確表示愿意掌握更高一級的知識和技能，并且各層次的員工愿望都非常強(qiáng)烈（見圖2-

3、2-4）。但另一方面，我們又了解到：公司組織的各種培訓(xùn)，大量的員工都缺席。接近半數(shù)（47%）員工對自身的發(fā)展前景比較渺茫（見圖2-

5、2-6）。

不想5%非常想42%不太想5%中性15%不想不太想中性相當(dāng)想非常想相當(dāng)想33%圖2-3 公司員工學(xué)習(xí)的意愿 16 人力資源管理問題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不想不太想中性相當(dāng)想非常想圖2-4 公司各層次學(xué)習(xí)的意愿相當(dāng)清楚16%非常清楚2%不清楚18%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚中性35%不太清楚29%圖2-5 公司員工對自身發(fā)展前景的清楚程度50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%不清楚不太清楚中性相當(dāng)清楚非常清楚制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)圖2-6 公司各層次對自身發(fā)展前景的清楚程度

2、存在的問題 人力資源管理問題分析報(bào)告

通過分析公司員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的現(xiàn)狀，結(jié)合問卷調(diào)查和訪談結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)公司目前在培訓(xùn)和發(fā)展方面存在如下問題：（1）培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性

調(diào)查表明：公司尚未建立完整的人力資源培訓(xùn)體系。只有零散的培訓(xùn)項(xiàng)目和簡單的培訓(xùn)管理制度；缺乏對培訓(xùn)的需求分析，只是根據(jù)公司的計(jì)劃，安排培訓(xùn)項(xiàng)目；培訓(xùn)目標(biāo)不明確，且沒有和評估相結(jié)合，缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只為傳授基本知識和技能；受訓(xùn)人員選拔隨意性較大，由直線經(jīng)理指定等；培訓(xùn)過程難以控制，出勤率低；培訓(xùn)形式和方式單

一、傳統(tǒng)，如：單向傳授、自學(xué)等；培訓(xùn)學(xué)習(xí)的環(huán)境氣氛設(shè)計(jì)很少考慮；培訓(xùn)投入較大但效果不明顯；公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏人力資源培訓(xùn)是人力資本投資的觀念，而認(rèn)為培訓(xùn)是成本，對培訓(xùn)能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢認(rèn)識不深。培訓(xùn)缺乏計(jì)劃性，僅有的培訓(xùn)也缺乏針對性、系統(tǒng)性、自主性、交流性、實(shí)踐性，培訓(xùn)效果較差。沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，臨時(shí)性培訓(xùn)較多；相關(guān)部門的組織配合不到位，培訓(xùn)效果較差。（2）缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認(rèn)識

培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在XX公司未得到發(fā)揮，不能滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，也不能滿足員工的自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力的作用，結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。（3）缺乏對培訓(xùn)的需求分析

公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作內(nèi)容及其標(biāo)準(zhǔn)、績效考核的結(jié)果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。工作分析、崗位說明書缺乏，崗位職責(zé)做得很粗糙，因此很難利用這些資料分析培訓(xùn)需求。公司未對員工績效進(jìn)行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。公司沒有根據(jù)績效考評結(jié)果，分析員工工作中存在哪些問題，欠缺哪些基本技能，據(jù)此確定培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)計(jì)劃，致使培訓(xùn)起不到應(yīng)有的作用。（4）培訓(xùn)內(nèi)容老套，培訓(xùn)方式單一

公司目前對員工進(jìn)行的培訓(xùn)大多是針對專業(yè)知識和技能方面的，而忽視對員 18 人力資源管理問題分析報(bào)告

工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理健康、心理適應(yīng)的培訓(xùn)。其后果是：員工不善于與客戶打交道，缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力；缺乏競爭精神和堅(jiān)忍不拔的意志力。培訓(xùn)方式以灌輸式講授為主，又缺乏互動性，也沒有根據(jù)培訓(xùn)對象的多樣性、學(xué)習(xí)動機(jī)與能力的差異性選擇合適的方式?？菰锏呐嘤?xùn)方式使員工產(chǎn)生討厭情緒，甚至躲避培訓(xùn)，從而使培訓(xùn)的效果大打折扣；且培訓(xùn)流于形式，缺乏應(yīng)有的監(jiān)督和考核措施，以致培訓(xùn)達(dá)不到預(yù)期效果。（5）缺少評估和反饋環(huán)節(jié)

由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系，在一個(gè)培訓(xùn)周期或培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后，就無法對培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價(jià)培訓(xùn)的真正作用。因此，雖然每年投入了大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但效果較差。另外，缺少反饋環(huán)節(jié)，對今后開展培訓(xùn)工作缺乏借鑒意義。（6）缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃

公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，沒有為員工設(shè)計(jì)晉升路線，在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，既未起到激勵作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利。在訪談中，一些中層管理人員和技術(shù)人員反映，他們對自己的事業(yè)發(fā)展前途感到很茫然，不知道自己的下一個(gè)目標(biāo)是什么，可以通過什么樣的途徑才能達(dá)到。他們的工作動力僅來源于自身的需要和責(zé)任感，因此極易引發(fā)跳槽行為。大多數(shù)員工有接受更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心，然而多數(shù)被調(diào)查的員工認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上沒有得到充分發(fā)揮，且多數(shù)員工認(rèn)為晉升希望不大，信心不足。員工普遍希望在XX公司成長的同時(shí)，看到個(gè)人發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。對于企業(yè)來說，沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，又缺少對接班人的培養(yǎng)，就不能保證企業(yè)未來人才的需要。

2.2.9績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價(jià)，衡量員工的工作績效，從而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點(diǎn)和 19 人力資源管理問題分析報(bào)告

不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。

1、績效考核現(xiàn)狀

我們對回答了PM調(diào)查問卷第72、73和74題的502份有效問卷的結(jié)果進(jìn)行了分析，可以得出以下結(jié)論：

（1）半數(shù)以上（53.2%）的員工對公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確或不太明確（如圖2-7所示）。其中基層員工比例占得較大，制造部門和職能部門分別有57.6%和50%的員工不明確或不太明確績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。相對來說，員工所處層次越高，對考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度有所增加（如圖2-8所示）。

相當(dāng)明確12.0%非常明確2.4%不明確17.5%中性32.5%不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確不太明確35.7%圖2-7 公司員工對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度 20 人力資源管理問題分析報(bào)告

50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不明確不太明確中性相當(dāng)明確非常明確圖2-8 公司各層次對績效考核標(biāo)準(zhǔn)的明確程度（2）接近四成（39.9%）的員工認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖2-9所示）。四成以上的基層員工對考核的有效性持懷疑態(tài)度，其中，41.2%的制造部門基層員工和43.3%的職能部門員工認(rèn)為公司的績效考核沒有效果。制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)和中高層領(lǐng)導(dǎo)中也分別有30%和26.3%的人認(rèn)為公司的績效考核無效或不太有效（如圖2-10所示）。

相當(dāng)有效非常有效8.4%0.8%無效10.0%不太有效29.9%無效不太有效中性相當(dāng)有效非常有效中性51.0%圖2-9 公司員工對績效考核有效性的看法

人力資源管理問題分析報(bào)告

60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)無效不太有效中性相當(dāng)有效非常有效圖2-10 公司各層次對績效考核有效性的看法（3）37.8%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平（如圖2-11所示）。其中，制造部門基層員工之中有42.8%認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，職能部門有23.3%的員工認(rèn)為上級對自己的考核有失公平，中高層領(lǐng)導(dǎo)中也有15.8%認(rèn)為上級對自己的考核不公平（如圖2-12所示）。

相當(dāng)公正18.5%非常公正1.4%不公正16.1%不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正不太公正21.7%中性42.2%圖2-11 公司員工對上級考核自己公正性的看法

人力資源管理問題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公正不太公正中性相當(dāng)公正非常公正圖2-12 公司各層次對上級考核自己公正性的看法

2、績效考核存在的問題（1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實(shí)施管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進(jìn)行了原則性的、粗略的說明。由于績效考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，各級管理人員每月進(jìn)行績效考核時(shí)只能摸著石頭過河，員工對考核更是摸不著頭腦，致使績效考核工作的信度和效度不高。（2）績效考核缺乏有效性

通過和公司中高層管理人員以及部分員工的深度訪談，我們分析造成績效考核缺乏有效性的主要原因有：

① 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為一個(gè)管理體系對待。表現(xiàn)為：

第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須對目標(biāo)進(jìn)行層層分解。每個(gè)部門根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)制定部門目標(biāo)，每個(gè)員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。因此，員工個(gè)人目標(biāo)的完成情況決定了其所在部門的目標(biāo)完成情況，各個(gè)部門的目標(biāo)完成情況又決定了企業(yè)總目標(biāo)的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效，而企業(yè)整體績效的實(shí)現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。因此，通過對績效的層層控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，未將績效考核與整個(gè)績效管理工作結(jié)合成有機(jī)整體。即事前沒有從工 人力資源管理問題分析報(bào)告

作分析尋求和制定績效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，事后沒有利用績效考核結(jié)果去改進(jìn)員工行為，也沒有用其作為員工重新培訓(xùn)的依據(jù)去發(fā)展員工的能力。

第三，績效考核結(jié)果沒有得到充分利用。公司的績效考核月月搞，年年搞，但只限于將績效考核的結(jié)果用于薪酬的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進(jìn)工作，又不作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個(gè)月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個(gè)月卻不對績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制。既不向員工和部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，也沒有檢查監(jiān)督，結(jié)果使績效考核流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。

第五，缺乏投訴機(jī)制。訪談中有的員工認(rèn)為考核結(jié)果似乎有問題，對考核結(jié)果持有異議，但公司沒有建立投訴機(jī)制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產(chǎn)生消極的態(tài)度。同時(shí)，也喪失了對績效管理體系反饋監(jiān)控的機(jī)會。② 績效考核操作層面存在的問題：

第一，績效考核的頻率不當(dāng)。公司目前績效考核的周期為一個(gè)月。每月月初主管要制訂工作計(jì)劃，月末要對員工進(jìn)行考核，并要寫工作總結(jié)，一些主管反映，每月做這些工作很耗費(fèi)時(shí)間。另外，對于那些不能在一個(gè)月的周期內(nèi)完成的工作，本月就無法衡量其效果，也就無法進(jìn)行考核。

第二，缺乏持續(xù)的績效溝通。一方面，制定績效計(jì)劃時(shí)主管與員工之間缺少溝通。每月的工作計(jì)劃只說明了員工應(yīng)該完成的任務(wù)，主管沒有與員工就完成工作計(jì)劃應(yīng)做些什么、如何才能做得更好等問題進(jìn)行深入的溝通。另一方面，在績效實(shí)施過程中，主管與員工之間缺少溝通。這樣，主管對員工績效完成的實(shí)際狀況也缺乏了解，存在的問題就不能及時(shí)得到解決，同時(shí)，主管也不知道員工是否需要幫助，需要哪些幫助。

第三，沒有績效反饋，員工沒有機(jī)會評論考核結(jié)果。員工接受工作安排之后，完成了工作，主管對其做出了考核，工資也發(fā)下來了，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果。訪談中有些員工反映，他們確實(shí)想知道自己到底得了多少分?？冃ЫY(jié)果不做反饋的副作用很大，一方面加重了員工的猜疑心理，員工會暗自猜測領(lǐng)導(dǎo)給自己打了多少分，給其他同事打了多少分，領(lǐng)導(dǎo)對我是不是公平等等，這樣非常不利 24 人力資源管理問題分析報(bào)告

于良好的企業(yè)文化的形成；另一方面，由于沒有績效情況的反饋，員工不知道自己哪些方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施來加以改善。員工的工作積極性得不到正常發(fā)揮，看不到績效考核對他們有什么益處，不知道甚至曲解績效考核的意義，對績效考核的實(shí)施也沒有認(rèn)同感。

（3）績效考核缺乏公平性

通過對公司績效考核制度的進(jìn)一步審視，可以從中找到一些原因： ① 績效考核指標(biāo)的設(shè)定不具體。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職責(zé)完成情況來考核，但對任務(wù)完成情況沒有具體的界定，如工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)限等，完成情況如何全憑直接主管的主觀判斷，打多少分由主管決定，所以員工覺得考核不公正。

② 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。無論是職能部門的考核還是生產(chǎn)部門的考核都只憑員工的自述及主管的主觀判斷。尤其是職能部門的績效指標(biāo)中量化指標(biāo)很少，對無法量化的指標(biāo)的考核就只能依據(jù)主管的主觀判斷。

③ 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接主管單獨(dú)執(zhí)行的，所采集的員工績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價(jià)。另外，如果主管個(gè)人的偏見、喜好或感情親疏等因素?fù)诫s入考核當(dāng)中，就會對考核結(jié)果構(gòu)成直接的影響，因此，單一的考核主體極易導(dǎo)致考核的不公平，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。

2.2.10薪酬

在人力資源管理的各項(xiàng)職能中，薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位，它不僅關(guān)系到個(gè)人的利益，也牽涉到企業(yè)的發(fā)展。作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報(bào)，薪酬是目前在我國各類企業(yè)采用的激勵員工、調(diào)動員工積極性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是工資單上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責(zé)任，是對員工的才能、貢獻(xiàn)、地位和價(jià)值的承認(rèn)，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和成就感。

我們在仔細(xì)研究了公司的《工薪分配制度》及2001年、2002年工資報(bào)表等有關(guān)文件以后，結(jié)合PM問卷調(diào)查和對員工進(jìn)行訪談的結(jié)果，基本弄清了XX公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。人力資源管理問題分析報(bào)告

1、XX公司薪酬現(xiàn)狀

XX公司目前的薪酬體系可以分為三個(gè)部分：年薪制、全額浮動績效工資制和固定工資制。（1）年薪制

年薪制適用對象為公司總經(jīng)理及副總經(jīng)理。年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分構(gòu)成。基薪由董事會決定。風(fēng)險(xiǎn)收入按進(jìn)行核算，當(dāng)年發(fā)放額度的50%，另外50%作為風(fēng)險(xiǎn)儲備金。根據(jù)公司提供的高管人員收入情況，2002年公司經(jīng)營管理層的收入最低8.13萬元，最高達(dá)11.83萬元。（2）全額浮動績效工資制

全額浮動績效工資制適用對象為公司聘用的所有員工。全額浮動績效工資制是在取消加班加點(diǎn)工資和各種補(bǔ)貼基礎(chǔ)上重行制定的。由月份業(yè)績工資和效益工資兩個(gè)部分組成，其中，月份業(yè)績工資按每月個(gè)人業(yè)績確定，效益工資是將員工部分工資作為風(fēng)險(xiǎn)工資隨公司利潤浮動。員工個(gè)人月份業(yè)績工資＝月業(yè)績工資基數(shù)×崗位系數(shù)×業(yè)績工資比例×技能系數(shù)×個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)/100（×部門、科室、工段考核分?jǐn)?shù)/100）。我們查看了公司近兩年的工資報(bào)表，公司2001年（9個(gè)月）支付工資總額899.24萬元，人均月收入1526.1元—1702.45元；2002年全年支付工資總額達(dá)1315.18萬元，人均月收入1464.51元—1922.13元。（問題：a此工資包括年效益工資否？b年效益工資如何定？）（3）固定工資制

固定工資制的適用范圍是公司聘用的清潔工、廠房保衛(wèi)人員等，他們的工資根據(jù)勞務(wù)市場的價(jià)格確定。另外，試用期及見習(xí)期員工的工資按照其學(xué)歷支付，通常為500－1000元，不與員工績效掛鉤。（4）員工對薪酬問題的意見

對公司各層次員工的PM問卷調(diào)查和深度訪談了解到：薪酬問題是XX公司成立以來討論最多、員工意見最大，也最棘手的人力資源管理問題。員工對PM調(diào)查問卷第6、7和9題的回答結(jié)果充分反映了這個(gè)現(xiàn)實(shí)。調(diào)查結(jié)果顯示：六成以上的員工對公司的工薪分配制度感到不滿意（64.6%）；對自己的付出和收入感到不滿（63.2%）；對分配實(shí)際情況的公平性產(chǎn)生懷疑（63.3%）。各層次對以上問題的評價(jià)由上而下漸次降低?；鶎訂T工的滿意度相對較低，隨著員工層次的提高，滿意度相應(yīng)提高。員工對薪酬問題的看法如圖2-13至2-18所示。人力資源管理問題分析報(bào)告

相當(dāng)滿意非常滿意1.2%4.4%中性29.9%不滿意30.7%不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意不太滿意33.9%圖2-13 公司員工對工薪分配制度的滿意程度60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖2-14 公司各層次對工薪分配制度的滿意程度相當(dāng)滿意4.2%中性31.7%非常滿意1.0%不滿意26.9%不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意不太滿意36.3%圖2-15 公司員工對付出和收入的滿意程度

人力資源管理問題分析報(bào)告

50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不滿意不太滿意中性相當(dāng)滿意非常滿意圖2-16 公司各層次對付出和收入的滿意程度非常公平相當(dāng)公平1.4%4.2%中性31.1%不公平27.1%不公平不太公平中性相當(dāng)公平非常公平不太公平36.2%圖2-17 公司員工對分配公平性的看法

人力資源管理問題分析報(bào)告

70.0%60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%制造部門基層員工職能部門員工制造部門基層領(lǐng)導(dǎo)中高層領(lǐng)導(dǎo)不公平不太公平中性相當(dāng)公平非常公平圖2-18 公司各層次對分配公平性的看法

2、XX公司薪酬管理存在的問題（1）未進(jìn)行科學(xué)的工作評價(jià)

工作評價(jià)是薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)工作的價(jià)值，并建立各項(xiàng)工作價(jià)值間的相對關(guān)系，它是一項(xiàng)非常重要的工作，評價(jià)的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。工作評價(jià)的內(nèi)容主要包括工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對價(jià)值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)等。公司沒有進(jìn)行科學(xué)、合理的工作分析，因此也無法進(jìn)行工作評價(jià)，并藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)未綜合考慮工作環(huán)境條件、工作危險(xiǎn)性等付酬因素，其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償而產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。

（2）薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對性，激勵手段單一

一般來說，企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質(zhì)等具體情況不同，宜采用不同的工資制度。但目前公司除高管層和臨時(shí)人員外，其他部門，無論是技術(shù)人員、管理人員，還是生產(chǎn)、銷售人員，都統(tǒng)一采用的是基于崗位和技能的全額浮動績效工資制，工資結(jié)構(gòu)都相同，工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度不夠。另外，除了工資以外，公司幾乎沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：個(gè)人不僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù) 29 人力資源管理問題分析報(bào)告

量。員工總是把自己的投入和產(chǎn)出與其他人的投入和產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果自己的比值與相比較的其他人的比值相等，員工便認(rèn)為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會產(chǎn)生不公平感，經(jīng)歷公平緊張，這時(shí)員工往往會采取一些不利于工作的行動，如減少產(chǎn)出、辭職等，來恢復(fù)自己的公平感。一般來說，員工在進(jìn)行比較時(shí)通?？紤]的因素有：技能、學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績、工作環(huán)境、工作責(zé)任等。經(jīng)過分析，我們認(rèn)為XX公司的薪酬制度缺乏公平性的原因主要有：

①分配方案決策過程和程序不透明

首先，公司目前采用的分配方案是由經(jīng)理辦公會討論通過的，崗位系數(shù)評定產(chǎn)生的過程透明度低，工資的計(jì)算方法復(fù)雜，員工難以理解，導(dǎo)致基層員工接受度低，對工薪分配制度的滿意程度低。

其次，技能系數(shù)評定的標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有嚴(yán)格的程序，由各部門各層次領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)主觀感覺確定。在實(shí)際操作過程中，技能系數(shù)實(shí)際上變成“年頭系數(shù)”和“照顧因素”，一旦確定，長時(shí)間難以更改，讓年輕人看不到希望，感到失落。

最后，各制造部門的具體分配方案也不透明，且缺少監(jiān)督。業(yè)績考核結(jié)果和分配決策過程不公開也使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。訪談中我們了解到：一些制造部門沒有嚴(yán)格按照考核的要求打分，每月考核分?jǐn)?shù)由工長隨意確定，往往是聽話的人得分高，工資就高。更有甚者，將考核分?jǐn)?shù)作為調(diào)劑因素，曾經(jīng)就出現(xiàn)了一個(gè)考核得分140分的員工因重大質(zhì)量事故被開除的事情。還有的部門根本連分?jǐn)?shù)也不打，直接上報(bào)員工的具體工資數(shù)額，分配決策的過程極不規(guī)范、透明。②設(shè)計(jì)方案不科學(xué)

公司的工薪分配方案在設(shè)計(jì)方面的不科學(xué)性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，未設(shè)計(jì)競爭上崗制度。公司成立之初崗位定員是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，沒有按照競爭上崗程序競爭上崗，而等到員工在崗位上確定下來以后，才確定崗位系數(shù)。崗位系數(shù)的確定滯后于崗位的確定，讓員工認(rèn)為崗位系數(shù)不是由崗位決定的，而是由在崗位上的人決定的，從而產(chǎn)生不公平感。此外，沒有給員工公平競爭高系數(shù)崗位的機(jī)會，也使員工產(chǎn)生不公平感。

第二，崗位系數(shù)的制定不科學(xué)。目前采用的崗位系數(shù)表是在經(jīng)理辦公會上確定的，確定的時(shí)候沒有明確付酬因素，沒有按照科學(xué)的方法對工作進(jìn)行評估，沒 人力資源管理問題分析報(bào)告

有與員工進(jìn)行反復(fù)的溝通和協(xié)調(diào)，員工只是被動接受。這導(dǎo)致員工不能明白無誤地知道自己因何受祿，既不能鼓勵員工產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的行為，又使員工之間無客觀、公正的參照系，對工資差別產(chǎn)生不公平感，反而影響員工的積極性。目前公司實(shí)行的是按崗位付酬，一崗一薪，崗位系數(shù)高的，往往工資較高。相同的部門，只要是崗位相同，薪酬基本相同；而不同的部門，由于崗位系數(shù)不同，即使所做工作基本相同，工資差別也很大。這兩個(gè)問題在職能部門表現(xiàn)尤為突出。由于考核沒有硬性的指標(biāo)，部門經(jīng)理又不愿意得罪人，職能部門員工績效考核得分普遍偏高，特別是相同崗位的員工薪酬根本拉不開差距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。資歷高、績效好的員工，其積極性就會受到很大的打擊，從而降低投入，以尋求公平感受。另外，不同部門從事相同工作的員工工資差別較大也體現(xiàn)了不公平的問題。

第三，業(yè)績工資計(jì)算方法不科學(xué)。員工的月度業(yè)績工資是由月度業(yè)績工資基數(shù)、崗位系數(shù)、業(yè)績工資比例、技能系數(shù)、折算后的個(gè)人月考核分?jǐn)?shù)及折算后的部門、科室或工段的考核分?jǐn)?shù)等幾個(gè)部分采用連乘的方式?jīng)Q定的，結(jié)果顯然是崗位系數(shù)大于1的崗位，其工資越乘越多，而小于1的崗位卻越乘越少。于是崗位系數(shù)低的員工即使做的再好，也拿不到高的工資，大大打擊了這些員工的積極性。第四，工資基數(shù)的設(shè)定缺乏科學(xué)性。公司的《工薪分配方案》第十八條中規(guī)定：每月的業(yè)績工資總額是由上月公司產(chǎn)值、成本費(fèi)用等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)決定的。但在實(shí)際的運(yùn)行中卻發(fā)現(xiàn)，這一條在制造一部幾乎行不通，原因是：制造一部生產(chǎn)的是汽車模具，不可能每月都有產(chǎn)出，一套模具至少需要兩、三個(gè)月甚至更長的時(shí)間才能交付，如果根據(jù)產(chǎn)值等指標(biāo)來核算員工工資，制造一部的員工幾個(gè)月都沒有工資。公司雖然采用了變通的方法，預(yù)支他們的工資，但到底該支付多少沒有依據(jù)，控制起來難度較大。據(jù)了解，制造一部2002年計(jì)劃凈收入270.5萬元，由于不能按期交付，根據(jù)在制品的完工程度進(jìn)行估算，實(shí)際完成凈收入僅202.875萬元。按照凈收入13.5%計(jì)算，應(yīng)提取工資的總額為2738812元，但實(shí)際提取了3185945元，超出了447133元。這樣以來，其他部門的員工就會感到不滿。而另一方面，制造一部的員工每天加班，卻也只能完成計(jì)劃任務(wù)的75%，忙累了一年，不僅沒有得到年終獎勵，反而還要扣錢，這又會引發(fā)制造一部員工的不滿。

人力資源管理問題分析報(bào)告

第五，全額浮動的工資設(shè)計(jì)不科學(xué)。全額浮動使員工每月根本無法預(yù)知自己到底該拿多少工資，在一定程度上會引發(fā)員工的不安全感，造成員工心理上的緊張；同時(shí)，管理部門根本無法對工資發(fā)放情況進(jìn)行控制和管理。（4）薪酬激勵效果不佳

首先，公司薪酬水平的市場化特征尚不明顯，人力成本幾乎不受市場價(jià)格制約，主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性定價(jià)。這主要是由于公司在薪酬政策制定上無論是成本角度還是競爭策略上均缺乏市場意識，沒有按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場調(diào)查，不了解同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，使得薪酬對內(nèi)不具有吸引力，對外缺乏競爭力，既不能保證內(nèi)部公平、又不能保證外部公平。雖然公司的管理及技術(shù)人員工資相對較高，但仍不能吸引和保留優(yōu)秀的管理及技術(shù)人員。

其次，相同的崗位沿襲同工、同酬的傳統(tǒng)原則，忽視以績效付酬的原則，加之績效考核走形式、不較真，部門領(lǐng)導(dǎo)下不得手，結(jié)果薪酬起不到激勵作用。特別是管理崗位，沒有硬性的考核指標(biāo)，績優(yōu)員工和一般員工、績效差的員工工資水平都差不太遠(yuǎn)。個(gè)別部門只要是相同的崗位，工資完全一樣，是典型的“大鍋飯”，“平均主義”。

最后，一些工作責(zé)任大、勞動負(fù)荷重的崗位與責(zé)任小、負(fù)荷輕的崗位工資差距不大，不能準(zhǔn)確反映員工在公司中的地位和貢獻(xiàn)，難以激發(fā)員工工作上的公平感、滿足感和成就感。

2.2.11企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，它通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成，對形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力和外部競爭力起著非常重要的作用。

從公司目前的情況看來，企業(yè)文化建設(shè)存在的主要問題有：

第一，公司上下尚末形成企業(yè)文化立業(yè)的共意、共識。表現(xiàn)在，從上至下，企業(yè)文化意識程度依次遞減。中上層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化的重要性具有一定認(rèn)識，基層員工倒認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

第二，公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。具體表現(xiàn)在公司至今沒有設(shè)置專門的部門或人員負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。按現(xiàn)代企業(yè)管理

人力資源管理問題分析報(bào)告

職能分工，企業(yè)文化建設(shè)及其推進(jìn)工作主要由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，但目前公司人力資源管理部門顯然沒有也不可能承擔(dān)此職能，職能缺失背后首先是缺乏組織保證和專職人員保證。

第三，現(xiàn)有企業(yè)文化缺乏群眾基礎(chǔ)，認(rèn)可度低。它不是廣泛征詢員工創(chuàng)見、公司上下討論形成共識、再集中提煉的結(jié)果，而主要是高層領(lǐng)導(dǎo)的“設(shè)計(jì)”。除開“市場第一、客戶至上、追求卓越、服務(wù)社會”，在公司PM調(diào)查中，我們可以看到員工中許多有創(chuàng)意的觀點(diǎn)；同時(shí)也有員工指出現(xiàn)有公司文化自身特色不明，不能體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀。

第四，企業(yè)文化建設(shè)流于形式，沒有內(nèi)化深入人心。雖然公司自成立之初就具有培育企業(yè)文化的意識，如確定了公司的符號、提出一些口號、統(tǒng)一著裝等，但是企業(yè)文化的培育一直停留在表層和形式上，沒有在內(nèi)化為員工自身價(jià)值觀、改變員工思想方法和行為模式上下功夫。結(jié)果是較多基層員工并不清楚企業(yè)文化到底是什么，一些員工認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞活動。

第五，企業(yè)文化建設(shè)輕視形成機(jī)制，缺乏公司領(lǐng)導(dǎo)層的以身作則和一以貫之。企業(yè)文化建設(shè)及其形成依賴于反復(fù)的倡導(dǎo)、訓(xùn)練、灌輸和強(qiáng)化。其間，領(lǐng)導(dǎo)層注意什么、控制什么、評價(jià)傾向性；領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)；領(lǐng)導(dǎo)層指導(dǎo)、教育、示范的典型、獎勵和樹立榜樣的標(biāo)準(zhǔn)；吸收成員、選拔干部、調(diào)動工作的標(biāo)準(zhǔn)均是企業(yè)文化形成最重要的機(jī)制。顯然，按此標(biāo)準(zhǔn)衡量，公司領(lǐng)導(dǎo)既無相關(guān)意識、理念，當(dāng)然更難利用這些機(jī)制自覺塑造公司文化。加之這些機(jī)制無不與公司人力資源管理存在密切聯(lián)系，本報(bào)告前述公司人力資源管理存在的種種問題和弊端自然更不可能強(qiáng)化這里提出的企業(yè)文化的滲入機(jī)制。而且，它向員工提示的信號意義恰好會削弱公司文化的形成。要真正形成公司先進(jìn)的企業(yè)文化，離不開公司人力資源管理各方面職能工作的配合。

2.2.12結(jié)論

21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。XX公司目前正處在成長階段，隨著公司一步步成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍越來越廣闊，所面臨的問題與挑戰(zhàn)必將越來越多。

基于公司目前人力資源管理的現(xiàn)狀，尤其是在工作分析、績效考核、薪酬管理和員工培訓(xùn)與發(fā)展方面存在著較大的問題，XX公司要想在市場競爭日益加劇

人力資源管理問題分析報(bào)告 的環(huán)境中立于不敗之地，對公司人力資源管理進(jìn)行系統(tǒng)變革刻不容緩！

第五篇：人力資源管理分析報(bào)告

人力資源管理分析報(bào)告

員工流動分析指標(biāo)如下：

1：員工流失率（以年或季為單位）

2：員工入職率（指員工經(jīng)過培訓(xùn)后正式被單位錄用及公司總擬錄用數(shù)）

3：員工滿意度指標(biāo)（影響員工的穩(wěn)定性）

4：員工梯隊(duì)建設(shè)比例（指不同年齡、層次和經(jīng)驗(yàn)的員工在公司的具體比例）

5：員工穩(wěn)定性指標(biāo)（可分為一年、兩年等多項(xiàng)考核日期進(jìn)行評價(jià)）。

人力資源管理分析報(bào)告

為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學(xué)化管理，完善管理體制年公司人力資源管理與開發(fā)在進(jìn)一步做好人力資源基礎(chǔ)性工作的同時(shí)；加強(qiáng)定崗定員、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設(shè)；不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。

一、人力資源的狀況

截止 年 月 日，公司員工總?cè)藬?shù)225人，其中半導(dǎo)體照明公司22人，為保證可分析性，本報(bào)告只對光器件部分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

人員結(jié)構(gòu)

*管理人員：部門經(jīng)理及以上人員

*技術(shù)人員：直接從事生產(chǎn)、研發(fā)工作的技術(shù)人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量提供服務(wù)工作的，指財(cái)務(wù)、人事、質(zhì)量、信息部門人員等

*綜合事務(wù)：后勤服務(wù)人員，司機(jī)、清潔人員。

管理隊(duì)伍中5人是管理與技術(shù)復(fù)合型人員，技術(shù)人員實(shí)際占比為15.3%

年齡結(jié)構(gòu)

學(xué)歷結(jié)構(gòu)

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動率 =當(dāng)期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎(chǔ)工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領(lǐng)導(dǎo)雖有先進(jìn)理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認(rèn)識

公司領(lǐng)導(dǎo)層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務(wù)結(jié)合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當(dāng)助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設(shè)崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領(lǐng)導(dǎo)尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費(fèi)用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設(shè)置、人員配備，各類人員的培訓(xùn)投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應(yīng)該是所有部門主管們的一項(xiàng)日常性工作，但目前中間管理層對此認(rèn)識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結(jié)合考慮問題。非人力資源管理部門的經(jīng)理認(rèn)為人力資源管理非份內(nèi)之事，認(rèn)為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯(cuò)將人力資源管理部門的督導(dǎo)、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項(xiàng)職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準(zhǔn)確即使提供有關(guān)員工的培訓(xùn)需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關(guān)系、辦理社會保險(xiǎn)等事務(wù)性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務(wù)評價(jià)、績效評估和薪酬設(shè)計(jì)、員工激勵、文化建設(shè)等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務(wù)。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結(jié)構(gòu)

公司采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，管理層級少，組織架構(gòu)相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進(jìn)行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行分解，組織下級機(jī)構(gòu)實(shí)施各項(xiàng)計(jì)劃，并對計(jì)劃的實(shí)施過程進(jìn)行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅(jiān)決貫徹執(zhí)行上級下達(dá)的指令，是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者。

部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設(shè)副職，但未充分授權(quán)或因能力不足而未充分授權(quán)。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調(diào)度，職責(zé)集于一體，有利有弊。公司進(jìn)入發(fā)展期可適當(dāng)時(shí)期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時(shí)間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。

隨著經(jīng)營需要，組織結(jié)構(gòu)也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責(zé)劃分、管理權(quán)限都一一明確，但是在實(shí)際工中作仍舊存在或多或少的多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊急任務(wù)招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標(biāo)。

缺少對各層次、各部門人才梯隊(duì)的規(guī)劃和人才儲備計(jì)劃，沒有制定人員的補(bǔ)充和接續(xù)計(jì)劃，導(dǎo)致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，關(guān)鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設(shè)計(jì)工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時(shí)，由于人才梯隊(duì)規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個(gè)層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、工作應(yīng)達(dá)到的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，是對員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)，也是工作評價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學(xué)的工作分析。

部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)，先對部門職責(zé)進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者，才能制定出科學(xué)的崗位職責(zé)。

公司有7個(gè)大部門（市場技術(shù)部、市場銷售部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設(shè)的二級部門制定了部門職責(zé)，沒有對大部門進(jìn)行部門職責(zé)的科學(xué)擬訂，有的二級部門已經(jīng)作了調(diào)整，但是部門職責(zé)沒有作相應(yīng)調(diào)整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責(zé)描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，很多員工對自己的工作職責(zé)不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經(jīng)增設(shè)，但是根本就沒有對應(yīng)的崗位職責(zé)，比如：產(chǎn)品開發(fā)處的機(jī)械工程師，生產(chǎn)調(diào)度中心的調(diào)度員、銷售處的經(jīng)理助理。

任職資格不是建立在對職位進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)之上的，而是撰寫人憑經(jīng)驗(yàn)或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結(jié)果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實(shí)際任職者又不可能達(dá)到，例如：事業(yè)發(fā)展部經(jīng)理要有“CET-6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經(jīng)理要有“具有2年以上光電器件技術(shù)工作經(jīng)歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實(shí)際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責(zé)要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領(lǐng)導(dǎo)考慮社會關(guān)系，根據(jù)這些因素進(jìn)人現(xiàn)象難以避免，公司內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡(luò)招聘和內(nèi)部選拔方面，對于高端人才，網(wǎng)絡(luò)招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時(shí)間期長。

8、培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓(xùn)大綱和培訓(xùn)計(jì)劃，但尚未建立完善的培訓(xùn)體系。每年投入到員工培訓(xùn)方面的經(jīng)費(fèi)也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時(shí)間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓(xùn)作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計(jì)劃安排培訓(xùn)項(xiàng)目，且年初的計(jì)劃也不完整，沒有建立整套的培訓(xùn)內(nèi)容體系，在過程中臨時(shí)安排組織培訓(xùn)；缺乏培訓(xùn)評估；培訓(xùn)形式和方式單一，以內(nèi)部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓(xùn)方式”，將部門管理層的業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關(guān)人員進(jìn)行了一對一培訓(xùn)，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓(xùn)流程，時(shí)間

期拉得太長，培訓(xùn)結(jié)果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓(xùn)的需求以及分析，公司所做的培訓(xùn)，大多數(shù)著眼于短期任務(wù)的完成上，整體長遠(yuǎn)規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。

培訓(xùn)的內(nèi)容側(cè)重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價(jià)值觀以及人際交往技能和心理適應(yīng)等方面沒有放到重點(diǎn)上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關(guān)系緊張，不善于應(yīng)付工作壓力。

缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價(jià)培訓(xùn)的真正作用，對今后的培訓(xùn)工作也缺乏借鑒意義。

缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，雖為有的崗位員工設(shè)計(jì)晉升路線，但沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素較大，對公司和個(gè)人發(fā)展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學(xué)化。06在原有的季度績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，對原有的部門考核指標(biāo)重新作了重大調(diào)整，確立了新的各部門的KPI經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并在4季度中開始實(shí)施，目前處于運(yùn)轉(zhuǎn)初期。

績效考核辦法雖實(shí)施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標(biāo)需重新調(diào)整，得到進(jìn)一步量化，并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進(jìn)行評價(jià)后就與員工進(jìn)行績效面談，置公司層面的調(diào)控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個(gè)部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產(chǎn)員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實(shí)際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關(guān)心報(bào)酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心報(bào)酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進(jìn)行比較。

本內(nèi)工人流動率大與之有一定的關(guān)系，加班給予一些補(bǔ)貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個(gè)別崗位的勞動強(qiáng)度較大也造成員工短時(shí)間內(nèi)離職的因素之一。公司對此采取了一些應(yīng)對措施，對基層生產(chǎn)員工，針對加班多、負(fù)荷大的崗位的薪資進(jìn)行了調(diào)整；以及在公司服務(wù)時(shí)間較長（達(dá)3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調(diào)增（+50元/月）。

生產(chǎn)線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設(shè)計(jì)有多種形式結(jié)合，銷售人員是底薪+提成，技術(shù)人員另外有產(chǎn)品開發(fā)獎勵，并配之相應(yīng)激勵辦法，但其因時(shí)間期較長，有若似無，根本未達(dá)到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小。今年四季度起，對員工實(shí)施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價(jià)值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、培植并身體力行的結(jié)果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認(rèn)識，中間管理層起并沒有多大的認(rèn)識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認(rèn)為與己無關(guān)或關(guān)系不大，認(rèn)為就是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情。

公司事實(shí)上并不重視企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結(jié)合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當(dāng)然，完全不流動也未必是好事。

既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認(rèn)清事實(shí)，對關(guān)鍵崗位給予人才梯隊(duì)建設(shè)，生產(chǎn)線的人員配置給予一定幅度的機(jī)動名額設(shè)置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當(dāng)然這需要企業(yè)更多的財(cái)力投入以及對經(jīng)營前景的一個(gè)預(yù)見性。

3）領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)和員工之間的員工主動溝通。要引導(dǎo)員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)工作

繼續(xù)加強(qiáng)對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術(shù)/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才。

對員工的素質(zhì)教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認(rèn)識、改變自身的差距。

加大培訓(xùn)的預(yù)算投入，豐富培訓(xùn)的形式。相對而言，外聘或外訓(xùn)對員工的誘惑性更大些，培訓(xùn)效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領(lǐng)域的專家學(xué)者進(jìn)行授課，從而更有說服力加深認(rèn)知力。每年能夠有一些接受外訓(xùn)的名額或指標(biāo)，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設(shè)想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)大的人力資源支持。