第一篇：崗位分析:人力資源管理的基礎

文章標題：崗位分析:人力資源管理的基礎

崗位分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個崗位都在做些什么工作；第二，明確這些崗位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是通過崗位分析，產生出崗位描述和崗位資格要求。崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。

在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，崗位分析應該說是一個比較有難度的工作。

首先，它對崗位分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經驗，很可能需要多次的反復。

其次，崗位分析不是一項立竿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)崗位影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產生直接和立即的效應。這種特點可能會使人事經理將崗位分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。

再次，崗位分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免地影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“崗位分析”的作用和意義，認為崗位分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響崗位分析工作的開展。

最后，崗位描述和崗位資格要求要隨著企業(yè)職位的調整和職能的轉變而相應地變化。崗位分析是一個連續(xù)地工作，當企業(yè)任何一個崗位發(fā)生變化時，就要對這個崗位重新進行崗位分析，調整該崗位的崗位描述和崗位資格要求。否則，崗位描述和崗位資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了作用。有些人事經理在進行完一次崗位分析后，就將分析的成果束之高閣，使崗位分析成為形式。

總之，只有認真、扎實、連續(xù)的做好崗位分析工作，才能真正的發(fā)揮崗位分析的作用。（摘自《人力資源管理》）

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第二篇：人力資源管理崗位分析

人力資源管理

一、工作任務

對員工進行有效的人事管理及人力資源開發(fā)。

二、工作職責

制定目標

1、在人事經理指導下，根據(jù)AOP 計劃（營運計劃）及現(xiàn)有人員情況，確定用人招聘計劃。

2、根據(jù)公司發(fā)展需要，制定現(xiàn)階段及未來人才儲備計劃。

人事管理

1、深入基層第一線，掌握第一手資料，定期分析人員動態(tài)，為有效的人事管理提供準確的依據(jù)。

2、在人事經理指導、幫助下，制定有效的人事管理措施、程序，及時引導，解決問題。

3、經常性檢查定編定崗情況，有必要時，報告人事經理，及時調整。

4、定期評估現(xiàn)有人員工作業(yè)績、能力，對試用人員及在職人員，給人事經理提供轉正、升職或辭退的參考意見。

招聘管理

1、按制定的招聘計劃，具體負責實施，并認真收集、篩選資料。

2、協(xié)調各職能部門經理參加招聘面試、復試工作。

3、根據(jù)用人部門意見及經總經理批準，確定錄用人員。

人力資源開發(fā)

1、組織有關人員對新進人員進行入職培訓，使其掌握進入公司參加試用所應具備的基本素質。

2、對在職人員與立信總部配合進行定期、不定期的提高業(yè)務培訓，不斷挖掘人才潛力，使工作不斷的更上一層樓。

3、根據(jù)公司發(fā)展和在職人員的情況，隨時準備足夠的人才儲備，發(fā)展后備役，增強戰(zhàn)斗力。檔案管理

1、對人員人事檔案、合同進行完善管理。

2、針對有對外業(yè)務關系人員的經濟擔保書的完善管理。

3、對公司組織架構、定崗定編、崗位責任書、人才庫四大基礎工作進行完善管理，并逐月刷新。總所對接

1、負責向上海總所報送重慶分所每月人員變動表；

2、負責上?？偛咳粘Ｈ耸鹿ぷ鞯膶雍吞幚?。

三、任職資格

1、人力資源相關專業(yè)本科畢業(yè)，從事人力資源工作三年以上；

2、熟悉各類招聘渠道及招聘流程，掌握較好的面試技巧；

3、熟悉員工入職、離職手續(xù)辦理；

4、具備較好的表達、溝通、組織、協(xié)調能力和時間管理能力及親和力；

5、熟練操作計算機，熟練使用各種辦公軟件；

6、具有人力資源管理師二級（含）以上資格者優(yōu)先。

三、正式員工福利待遇

【一經錄用為正式員工，公司將為您提供】：

1、良好的職業(yè)發(fā)展平臺；

2、行業(yè)具競爭力的薪酬待遇；

3、全方位的職業(yè)培訓機制；

4、完善的福利保障。

第三篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數(shù)225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統(tǒng)計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發(fā)工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數(shù)161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現(xiàn)狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識

公司領導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現(xiàn)為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業(yè)背景，相關的專業(yè)培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是發(fā)工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎管理工作的執(zhí)行者。

部門的設置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發(fā)展期可適當時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。

5、人力資源規(guī)劃

缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。

公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現(xiàn)在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。

我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發(fā)處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據(jù)在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業(yè)發(fā)展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執(zhí)行，加上公司領導考慮社會關系，根據(jù)這些因素進人現(xiàn)象難以避免，公司內部近親繁殖現(xiàn)象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業(yè)務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規(guī)定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數(shù)著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。

培訓的內容側重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發(fā)展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核?？荚u者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數(shù)量，也關心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現(xiàn)各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發(fā)獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。

至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發(fā)工作

繼續(xù)加強對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。從而因材施教，有針對性地培養(yǎng)，建立起“技術/干部人才庫”，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰(zhàn)略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。

第四篇：公共部門人力資源管理基礎

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）1在職位分析的各個環(huán)節(jié)中，（D）是整個職位分析過程最關鍵的環(huán)節(jié)。

A.職位分析的目的 B.確定職位分析的執(zhí)行者C.編寫職位說明書和職位規(guī)范書D.職位分析信息的搜集2人力資本理論

認

為

（B)

是

人

力

資

本的核

心。

A.培訓 B.教育 C.素質 D.投資

3.作為一種常規(guī)性工具，（D）在人力資源管理和整個組織管理系統(tǒng)中發(fā)揮著基礎性作用。

A.人員招聘與錄用 B.員工培訓與開發(fā) C.員工激勵 D.工作分析 4.影響人力資源數(shù)量的因素有多種，其主要因素有（ABC）。A.人口總量及其變動狀況B.人口的年齡構成狀況C.勞動力的參與率D.人口的受教育情況 5.根據(jù)人力資源理論，“人力”是指人的勞動能力，包括（ABCD）。A.智力 B.技能 C.知識 D.體力

6.人力資源的質量，指人力資源所具有的（ABCD）。

A.知識和技能的水平B.智力C.勞動者的勞動態(tài)度 D.體質 A.排序法 B.分類法 C.因素比較法 D.點數(shù)法 7.職位評價的非量化評估方法是（AB）。

8.下列關于職位分類的說法，正確的是（ABC）

A.職位分類首創(chuàng)于美國 B.職位分類的最大特點是“因事設人” C.是實行功績制的一種方法和人事現(xiàn)代化的標志 D.適應性強，應用范圍廣 A．公共服務性 B、績效明確性 C、受委托性 D、績效模糊性 10.品位分類制度的優(yōu)點是(ABC)。

A.結構富有彈性，適應性強，應用范圍廣 B.比較適用于擔任領導責任的高級公務

C.有利于集中統(tǒng)一地領導，樹立行政權威 D.便于實行公平合理的工資待遇和制定工作人員的培訓計劃

二、判斷題

1．人力資源開發(fā)是現(xiàn)代公共部門人事管理的重點和核心。（√）

2．相對而言，公共部門在人力資源管理中比較關注人力資源選取環(huán)節(jié)，而私人部門則更重視人力資源的開發(fā)環(huán)節(jié)。（√）

3．職位分析是人力資源管理乃至整個組織管理的基礎。（√）

4．職位分析與職位評價既相互聯(lián)系，又有所區(qū)別。職位評價是展開職位分析的前提和基礎，而職位評價則可被看作是職位分析活動的進一步延伸。（×）

5．職位分類的最大特點是“因事設人”，它強調的是公務員的職權和責任，而非擔任該職位的公務員本人（√）

6．品位分類的最大特點是“因事設人”，它強調的是公務員的職權和責任，而非擔任該職位的公務員本人。（×）

7．職位分類首創(chuàng)于法國，是以法國為代表的許多發(fā)達國家普遍采用的一種適應現(xiàn)代經濟社會發(fā)展的需要而產生的科學人事管理方式和人事分類制度。（×）

8．對公共部門的工作人員進行分類管理是各個國家的通例，美國主要采取的是品位分類方法。（×）9．我國現(xiàn)行的公務員職位分類制度兼具品位分類和職位分類之長。（√）

10.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理理論的發(fā)展表明，傳統(tǒng)的人事管理中一些剛性約束正在逐漸減少，取而代之的是上級與下級，或雇主與雇員之間的雙向溝通，即柔性約束。（√）

三、問答題

1、什么是人力資源？如何理解人力資源的含義？

答：人力資源，也稱“勞動力資源”或“勞動資源”，是指一個國家或地區(qū)在一定時期內，能夠推動整個國民經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總稱。9．公共部門人力資源的特點主要有（ACD）。人力資源的含義一般包括以下三層內涵：

其一：指能推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的總和。其二：人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。

其三：人力資源作為一個經濟范疇，包括數(shù)量和質量兩個方面的內容，具有質的規(guī)定性和量的規(guī)定性。人力資源總量表現(xiàn)為人力資源數(shù)量與平均質量的乘積，即：人力資源總量=人力資源數(shù)量×人力資源平均質量。

2、品位分類的優(yōu)缺點各是什么？

答：品位分類制度的優(yōu)點是：（1）結構富有彈性，適應性強，應用范圍廣，便于人事機構調整公務員的職務，所采用的級別隨人走，免除了因職務變動和另有任命所帶來的不安全感，能調動公務員工作的積極性，有利于個人的全面發(fā)展和人才流動；（2）它是建立在公務員應該是具有多面的知識的通才，而不需要很專門的知識這一認識基礎上的，比較適用于擔任領導責任的高級公務；（3）注重按行政首長和上級主管的意圖行事，有利于集中統(tǒng)一地領導，樹立行政權威，工作任務特別是臨時性的任務指派也容易。

品位分類制度的缺點是：（1）不注重對工作人員現(xiàn)有崗位設置是否合理進行調查分析，因人設崗，容易造成機構臃腫、職責不清，人浮于事局面；（2）在人事管理中主觀隨意性比較大，沒有統(tǒng)一、規(guī)范的要求；（3）過分重視學歷、資歷、身份等靜態(tài)因素，不利于學歷低、資歷強但能力強、水平高的人才脫穎而出。因此，近年來英國對品位制度作了較大改進，表現(xiàn)了向專業(yè)分工和職業(yè)分類方向發(fā)展的趨勢。英國現(xiàn)行的分類管理制度是在品位分類的基礎上，吸收了美國職位分類的精神建立起品位分類與職位分類相結合的分類制度。

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）

1.公共部門人力資源招募與選錄工作只有在（B）分析的基礎上，才能確定公共職位空缺的數(shù)量、結構、任職資格條件、具體的招募途徑以及甄選方法等。A.勞動力市場的供需狀況 B.內部環(huán)境 C.外部環(huán)境 D.經濟環(huán)境

2．《中華人民共和國公務員法》經全國人大常委會通過，并于（B）開始施行。

A.2007年7月1日B.B.2006年1月1日 C.2006年7月1日 D.2007年1月1日

3．對于公共部門人才所要測評的要素來說，（A）仍然是最基本的測評方式，具有重要的把關作用。

A.筆試B.資質測試C.評價中心技術D.心理測驗

4.(B)是公職人員職業(yè)生涯開始時或任新職時所經歷的第一種類型的培訓。A.技能培訓 B.初任培訓 C.專業(yè)培訓 D.知識更新培訓 A.講授式培訓法 B.研討式培訓法 C.案例分析培訓法 D.合作研究培訓法 6.一般來講，公共部門在發(fā)布人員甄選與錄用信息時應遵循（BCD）。A.權威原則 B.地域原則 C.面廣原則 D.及時原則 5．（C）是目前公共部門人力資源培訓中普遍采用的方法。

7.評價中心不同于我們傳統(tǒng)的紙筆測驗、面試等測試工具，它主要通過（ABD）情景模擬技術，加上一些傳統(tǒng)的測試方法，對人的知識、能力、個性、動機進行測量。A.無領導小組討論 B.公文筐 C.心理測驗 D.角色扮演 8． 內部環(huán)境分析是制定招募計劃過程中一項十分重要的基礎性工作，主要內容包括（AC）。A.人力資源規(guī)劃 B.人力資源供求預測 C.工作分析 D.薪酬管理

9．內部招募的人員來源渠道主要有（BCD）。

A． 廣告招募 B．工作輪換 C．工作調換 D．內部晉升

10.關于無領導小組討論，下列說法正確的是（ABC）。

A.是公共部門人才測評中探索并使用的一種新的適用于集體測試的方法 B.討論中的問題通常是以書面形式給出

C.主要測應試者的組織協(xié)調能力、口頭表達能力、辯論能力、處理人際關系能力和解決問題的能力 D.測試者能夠更準確地確認自己報考的崗位是否適合自身的各項條件及興趣、意愿和理想

二、判斷題 1.人力資源需求預測是組織人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內容，是制定人力資源計劃，進行人力資源開發(fā)管理的基礎。（√）

2.柯克帕特里克的培訓效果模型是全球范圍內最具有影響力，并被廣泛采用的培訓評估模型，它從受訓者的反應、學習成果、工作行為和結果等四個方面來評估培訓的效果。（√）

3.從人才測評的發(fā)展史上看，筆試的產生遠早于面試，但由于缺乏科學理論的支持，加上其主觀性較大，一直沒能成為公共部門人才測評的主體方法。（×）

4.相對而言，公共部門在人力資源管理中比較關注人力資源選取環(huán)節(jié)，而私人部門則更重視人力資源的開發(fā)環(huán)節(jié)。（√）

5.我國擔任科級以下及其他相當職務層次的非領導職務公務員的招募與錄用應采取社會公開招考和平等競爭的方式獲取高素質的任職人選。（√）

6.心理測試作為公共部門人才測評的一種測評方式，是現(xiàn)代公共部門的新創(chuàng)。（×）

7.無領導小組討論，是公共部門人才測評中探索并使用的一種新的適用于集體測試的方法。（√）8.一般來講，培訓是人力資源開發(fā)的主要手段，但不是唯一的手段。（√）

9．《公務員法》要求對公務員的考核內容包括德、能、勤、績、廉五個方面，考核的重點是工作勝任能力。（×）

10．在我國，公共部門人員的內部甄選與錄用主要采用“砌磚墻”法。（×）

三、問答題

1、目前較具代表性和較為通用的培訓方法有哪幾種？

答：1）講授式培訓法，2）研討式培訓法，3）案例分析培訓法，4）角色扮演培訓法，5）討論法，6）人格拓展訓練培訓法。公共部門的人力資源培訓還包括自學法、領導成就訓練法等，還可采取運用現(xiàn)代科技手段的視聽技術培訓法和計算機培訓法等。

2.試述公共部門人力資源在招募與選錄過程中必須遵循的原則。

答：1）能崗匹配原則，2）因事?lián)袢嗽瓌t，3）德才兼?zhèn)湓瓌t，4）公平競爭原則，5）信息公開原則，6）合法原則。

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）1.(C)是公務員交流最為常見的方式。A.調任 B.聘任 C.轉任 D.掛職鍛煉

A.人力資源考核 B.人力資源招募 C.人力資源培訓 D.人力資源流動

3.(B)是指從員工自己、上司、直接部屬、同事甚至客戶等各個角度來了解員工個人的績效溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力等。

A.記錄考核法 B.360度績效評估 C.行為觀察量表法 D.評級量表法

4.我國現(xiàn)行的公務員流動是公務員制度的重要組成部分，根據(jù)我國《公務員法》規(guī)定，交流的方式包括（ACD）。

A.調任 B.聘任 C.轉任 D.掛職鍛煉

5.當今各國公職人員的任用形式各種各樣，采用較多的是(ABCD)。A.選任制 B.委任制 C.考任制 D.聘任制 6.我國公務員職務晉升必須堅持(ABC)。

A.德才兼?zhèn)?、注重實?B.鼓勵競爭原則 C.堅持公開、平等 D.群眾公認、領導確認原則 7.關于我國公務員降職，下列說法正確的是（ABD）。

A.是指由原來的職務調整到另一個職責更輕的職務，是由高的職務向低的職務的調整 B.它意味著公務員所處地位的降低、職權和責任范圍的縮小、待遇的減少

C.我國公務員法所規(guī)定的降職是一種任用形式和任用行為，是對公務員的懲戒與處分 D.它是讓由于各種原因不勝任現(xiàn)職又不宜轉任同級其他職務的公務員改任較低職務的任用行為 2.在市場經濟條件下，（D）是實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的根本途徑。8.根據(jù)流動的范圍，可將公共部門人力資源流動分為（ABC）。

A.公共組織內部人力資源流動 B.公共組織之間的人力資源流動 C.公共組織與非公共組織之間的人力資源流動 D.非公共組織之間的人力資源流動 9.公共部門人力資源流動的意義是（ABCD）。

A.合理的人力資源流動有利于提高公職人員的素質和能力 B.合理的人力資源流動有利于優(yōu)化公共部門人才隊伍結構 C.合理的人力資源流動有利于促進用人與治事的統(tǒng)一 D.合理的人力資源流動有利于改善組織的人際關系

10.公共部門人力資源合理流動，必須遵循的原則是（ABCD）。

A.用人所長的原則 B.人事相宜的原則 C.依法流動的原則 D.個人自主與服從組織相結合的原則

二、判斷題

1.《中華人民共和國公務員法》規(guī)定，公務員因工作需要在機關外兼職，應當經有關機關批準，并可以領取適當?shù)募媛殘蟪?。（√?/p>

2.我國公務員法所規(guī)定的降職是是一種對公務員的懲戒與處分。（√）3.委任制的優(yōu)點在于體現(xiàn)了治事與用人相統(tǒng)一，權力集中，指揮統(tǒng)一。（×）4.調任是公務員交流最為常見的方式。（√）

5.掛職鍛煉不涉及公務員行政隸屬關系的改變，它不改變單位的編制，但需要辦理公務員的調動手續(xù)，只在一定時間內改變掛職鍛煉公務員的工作關系。（√）6.身份的改變是調任與轉任共同的特點。（×）

7.公務員降職的目的是為了合理地使用國家公務員，充分發(fā)揮公務員的作用，為行政機關的各個職位選擇配備適宜的人才。降低公務員的職務，一般一次只降低一級。（√）

8.我國公務員法所規(guī)定的降職是一種任用形式和任用行為，是一種正常的人事調動，不是對公務員的懲戒與處分。（√）

9.選任制的優(yōu)點在于體現(xiàn)了治事與用人相統(tǒng)一，權力集中，指揮統(tǒng)一。（×）

10.我國公務員晉升職務，應當逐級晉升。特別優(yōu)秀的或者工作特殊需要的，可以按照規(guī)定破格或者越一級晉升職務。（×）

三、問答題：

1、轉任具有哪些特點？

答：1）轉任是公務員在機關系統(tǒng)內部的流動活動。轉任是公務員交流最為常見的方式，只要符合法定條件，公務員無論跨地區(qū)、跨部門還是跨職業(yè)，都可通過轉任途徑得到交流。

2）轉任不涉及公務員身份問題。轉任中只是改變公務員隸屬關系和服務機構，而不會改變公務員身份。3）轉任只能是平級調動，不涉及公務員職務的升降，一般也不會降低轉任者的級別和工資待遇。

2、我國公務員考核制度存在哪些問題？ 答：1）不同等級的公務員一起考核；

2）重視考核，忽視平時考核；

3）考核過程中出現(xiàn)論資排輩評優(yōu)秀的現(xiàn)象。

4）按比例分配名額。

3、如何引入績效評估，改進我國公務員考核制度？

答：1）績效考核是一個動態(tài)、持續(xù)的績效溝通過程。管理者與工作者雙方在計劃實施的全年隨時保持聯(lián)系，就工作者的績效進行評定、協(xié)商，全程追蹤目標的進展情況，及時排除遇到的障礙，甚至在必要時修訂目標，從而提高了考核的針對性。另外，通過不斷的績效溝通面談，管理者可以以“幫助者”和“伙伴”的角色，增進與工作者之間的相互了解，使得部門內部更易建立起工作團隊，減少磨擦和由此引發(fā)的低效率，從而可以大大提高工作效率。

2）通過引入績效評估，可以在公務員考核中加入“顧客”即公務員服務對象對該公務員的評價，并影響考核的結果，從而增強公務員的服務意識和對社會公眾負責的精神，提高公眾對公共部門公共服務的滿意程度。

3）納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。原因有二，一是在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，工作者能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，而是為了齊心協(xié)力提高績效，他們因此會少些戒備，多些坦率；二是考核不會出乎意料，因為在平時動態(tài)、持續(xù)的溝通中，工作者已就自己的業(yè)績情況和管理者基本達成共識，此次績效考核只是對平時討論的一個復核和總結，不會引起工作者的抵觸情緒，從而在另一方面提高了部門的工作效率。

一、選擇題（請選出符合題目要求的正確選項，可能是一個選項也可能是多個選項）

1． 從1993年10月1日起，國家行政機關結合公務員制度的推行，建立了適合公務員職業(yè)特點的(B)。A.結構工資制B.職務級別工資制C.職務等級工資制D.績效工資制

2.法定休假日安排公職人員工作的，需給付不低于正常工資(D)的報酬。A.150% B.200% C.400% D.300% 3．薪酬，就是組織成員向其所在的組織或單位提供勞動而獲得的所有直接的和間接的經濟收入，包括（ABCD）。

A．工資 B．獎金 C．津貼 D．各種福利保健收入

4.世界上大多數(shù)國家和地區(qū)都實行了公務員制度，盡管由于各國的國情不同，經濟發(fā)展水平不同，公務員薪酬制度存在著一定的差別，但一般來說都遵循（ABD）。

A.依法分配原則 B.平衡比較原則 C.公開透明原則 D.平等原則 5．固定薪酬的特點主要有：（ABD）。

A．常規(guī)性 B.固定性 C.激勵性 D.基準性 6.薪酬管理的目標是：（ACD）。

A．公平性 B.補償性 C.合法性 D.有效性

二、判斷題

1．薪酬主要由直接薪酬和間接薪酬這兩大部分構成。其中，直接薪酬是薪酬的核心部分。（√）2．亞當斯的公平理論的基本觀點是:當一個人做出成績并取得了報酬以后，他最關心自己所得報酬的絕對量，而不關心自己所得報酬的相對量。（×）

3．公務員的薪酬結構應以工資收入為主體，而以津貼為補充。（√）

4.我國現(xiàn)行的公務員福利制度是在計劃經濟體制下建立起來的，福利項目的設置都帶有“供給制”的色彩，社會屬性體現(xiàn)較多，勞動屬性和分配屬性則體現(xiàn)較少。（√）

5．福利往往采取實物或延期支付的形式，因為與勞動能力、績效和工作時間的變動無直接關系，所以有固定成本的特征。（√）

6.一般而言，公務員的工資水平往往處在社會平均工資的中等偏下水平。（×）

7.公共部門人才資源福利一般是通過發(fā)放各種補貼等方式滿足員工的某些消費需求（×）8．職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系。（√）

9．我國事業(yè)單位自2006年以來實行的是崗位績效工資制度。（√）10.我國法律規(guī)定勞動者領取失業(yè)保險金的最長期限為12個月。（×）

三、問答題

1．我國公共部門福利制度面臨的問題是什么？ 答：1）福利項目設置不合理，制度老化；

2）福利待遇差距大，標準懸殊； 3)福利形式過于社會化；

4)福利資金提取和使用混亂，“小金庫”盛行，濫發(fā)補貼和實物的現(xiàn)象突出，缺乏有效監(jiān)督。2．構建公務員薪酬制度需要遵循哪些基本原則？

答：（1）按勞分配；（2）平衡比較；（3）定期加薪；（4）物價補償；（5）法律保障 3.我國現(xiàn)行的機關事業(yè)單位養(yǎng)老保險制度現(xiàn)狀及存在的問題是什么？ 答：現(xiàn)狀：現(xiàn)收現(xiàn)付制，沒有獨立的養(yǎng)老保險基金，沒有基金積累。

費用完全由財政和單位統(tǒng)包；

實行待遇確定型養(yǎng)老金計發(fā)辦法；

退休人員養(yǎng)老金調整與在職人員調整工資同步進行； 退休人員的管理工作主要由原單位負責。問題：平均水平高于企業(yè)；

與企業(yè)的養(yǎng)老保險制度不同，人員流動時保險關系難以轉移。

養(yǎng)老保險制度相對滯后，制約著相關改革的順利進行。

養(yǎng)老費用負擔越來越重。

第五篇：人力資源管理中秘書崗位招聘分析

摘 要

當今社會，一提起“秘書”，人們都著許多的誤解。不經如此，許多企業(yè)也由于對秘書行業(yè)的缺乏了解以及對秘書角色的認識不夠清楚等各種不同的原因，導致在招聘秘書過程中時常犯不重視、不正規(guī)、不嚴格的“三不”錯誤。事實上，秘書對于每個企事業(yè)單位來說是必須有的，他既不是領導又不同于其他工作人員。秘書是領導者、主事者身邊的綜合輔助工作人員和公務服務人員。他們以輔助決策，綜合協(xié)調溝通信息，辦文、辦會、辦事為主要職能，是領導者，主事者的參謀和助手。雖然處在不同的工作層次、不同的工作部門，但都是企業(yè)運行的重要公務系統(tǒng)、參謀系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、公關系統(tǒng)等等，秘書人員是公司人員系統(tǒng)中一支重要的組成部分。在企業(yè)形象的宣導，公司內文化的確立方面，公司的秘書人員發(fā)揮著重要的作用。為了實現(xiàn)資源的有效配置，必須加強秘書人員的招聘工作。嚴格秘書人員的招聘工作才能真正意義上，促進企業(yè)的運作和發(fā)展。

關鍵詞：秘書； 招聘； 誤區(qū)； 解決方法；

I

目 錄

摘 要.............................................................I 緒 論.............................................................2

一、人力資源招聘管理概述...........................................3

(一)招聘管理的概念.............................................3(二)招聘管理的內容.............................................3(三)招聘管理在人力資源管理中的作用.............................4

二、秘書崗位的分析.................................................4

（一）什么是秘書...............................................4

（二）秘書的職責................................................4

三、秘書招聘的誤區(qū)原因.............................................5

（一）由于企業(yè)普遍對秘書工作的誤解..............................5

（二）由于企業(yè)招聘方案本身存在誤區(qū)..............................6

（三）由于針對秘書招聘的招聘方案具有缺陷........................6

四、解決秘書招聘誤區(qū)的方法.........................................7

（一）改變企業(yè)普遍對秘書的錯誤看法..............................7

（二）解決企業(yè)招聘方案本身存在誤區(qū)的方法........................8

（三）解決針對秘書招聘的招聘方案缺陷的方法......................8 結 語.............................................................9 參考文獻..........................................................10

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緒

論

人力資源管理是從個體、群體和組織的角度，研究如何在組織管理中提高員工工作效率和生活質量的人的因素和管理對策的學科。在人力資源管理中，人員招聘是其中重要的一環(huán)。其主要內容包括企業(yè)的資源規(guī)劃、職位分析、人員招聘、薪酬設計、績效管理、員工培訓、職業(yè)發(fā)展和組織變革管理等問題。

從公司成長來看，秘書人員是公司的重要組成人員。秘書是當代領導者、主事者身邊綜合辦理日常事務，即辦文辦事辦會、溝通信息、協(xié)調事務、完成交辦任務、提供跟蹤服務的參謀助手。負有參政設謀，協(xié)調綜合，督促檢查，拾遺補缺等重大責任，秘書工作在領導事務上起著重要的作用。

而現(xiàn)代企業(yè)對秘書職業(yè)通常有許多誤解以及缺乏了解，所以消除對秘書工作的誤解，認真落實嚴格的秘書招聘工作是非常必要的。因此，本文將對現(xiàn)代企業(yè)秘書招聘的幾大誤區(qū)進行分析，并提出一定的解決方法

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一、人力資源招聘管理概述

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)的各項人力資源管理活動都是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。在人力資源管理中，人員招聘管理是第一環(huán)，也是重要的一環(huán)，企業(yè)招聘管理的策略和體系是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略和體系的重要組成部分，對滿足企業(yè)的經營發(fā)展需要及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都具有重要意義。

(一)招聘管理的概念[1] 招聘就是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產生興趣并且前來應聘這些職位，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。廣義的員工招聘包括招募、選拔、錄用、評估等一系列管理活動。

招聘管理就是對組織所需的人力資源展開招募、選拔、錄用、評估等一系列管理活動，并加以計劃、組織、指揮與控制，系統(tǒng)化和科學化管理，借以保證一定數(shù)量的員工隊伍，滿足組織發(fā)展的需要。

(二)招聘管理的內容

招聘管理是一項系統(tǒng)工程，需要分階段加以計劃和執(zhí)行，體現(xiàn)出一個完整和科學的工作流程。它的具體內容是由招募、甄選、錄用、評估四個階段組成的

1.招募以及組織應聘者。

招募的主要目的是吸引求職者的注意，宣傳組織形象，擴大組織在勞動力市場上的影響力同時，達到勞動力供需雙方信息充分交流與溝通，順利達成交易的目的。這個階段工作的順利有效展開是整個招聘工作順利完成的重要前提和基本保證。

2．甄選是從職位申請者中選出組織所需要的最合適的人員的過程。

它包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其他測試、體檢、個人資料核實等內容。這一階段的管理工作的質量將直接影響組織最后的錄取質量，也是招聘管理中技術性最強和難度最大的重要階段。

3．錄用階段主要包括新人上崗引導、新員工培訓和訪查等工作內容。

目的是幫助新員工適應工作崗位，盡快熟悉和駕馭工作內容。這項工作看起來似乎瑣碎和無關緊要，實際上它是喚起新員工工作熱情，使其順利融入企業(yè)文化的關鍵。所以，這個階段的工作是否規(guī)范細致，對取得最終的招聘效果有重要意義。

[1] 董克用，李超平.(第3版)[M].北京：中國人民大學出版社，2011.7:189-200

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4.評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)。

評估的內容包括：招聘結果的成效評估，如成本與效益評估、錄用員工數(shù)量與質量評估、招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度進行評估。

可以說，以上四項內容是招聘管理這個系統(tǒng)工程中不可缺少的子系統(tǒng)，它們緊密相連，環(huán)環(huán)相扣，構成了招聘管理的全過程。

(三)招聘管理在人力資源管理中的作用

在人力資源管理這個大系統(tǒng)中，招聘管理是其中的一個子系統(tǒng)而且是最基礎的始發(fā)系統(tǒng)，它決定著組織中今后各項人力資源管理業(yè)務能否順利開展。

1.有效的招聘管理可以提高員工的滿意度和降低員工流失率。2.有效的招聘管理會減少員工的培訓負擔。3.有效的招聘管理會增強團隊工作士氣。4.有效的招聘管理會減少勞動糾紛的發(fā)生率。

5.有效的招聘管理會提高組織的績效水平。

二、秘書崗位的分析

（一）什么是秘書 [1] 秘書是領導者、主事者身邊的綜合輔助工作人員和公務服務人員。他們以輔助決策，綜合協(xié)調溝通信息，辦文、辦會、辦事為主要職能，是領導者，主事者的參謀和助手。

（二）秘書的職責

秘書是公司樹立于客戶面前的形象窗口，是一個樞紐，起著承上啟下的作用，是領導的左右手，一個優(yōu)秀的秘書還能為領導分擔一半以上的事物及管理工作。其職責主要有：

1．搜集相關公司的最新動態(tài)，為了解合作公司及對手公司的行情做最直接的判斷。2．學習相關領域的知識，只有不斷地學習新知識才能適應社會的快速發(fā)展。3.起草公司各類總結報告，這是秘書工作中最常見的，總結要調理清晰，能客觀反映一段時間的工作類容及成效。

4.公司重要會議的記錄及會議紀要的整理，在會議舉行前秘書要提前到達會議現(xiàn)場，要準備好簽到本及記錄工具。會后將文件整理歸檔。

5.公司印章及總經理簽章的核制和使用管理，印章作為公司的核心要妥善保管不 [1] 陸瑜芳．秘書學概論（第2版）[M]．上海：復旦大學出版社，2005．12（1）：1—10

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得隨便借他人使用，以免造成不必要的麻煩。

6.來賓的接待工作，接待來賓要誠懇熱情、講究禮儀和細致周到，這樣才能給來賓留下好印象也能減少差錯的發(fā)生。

7.完成總經理和辦公室主任交代的其他工作，要有日常工作記錄本，把領導交代的任務記錄在本子上，可避免工作瑣碎有遺漏事項，而影響工作。

三、秘書招聘的誤區(qū)原因

（一）由于企業(yè)普遍對秘書工作的誤解

秘書工作[1]具有“三服務”，即是為直接領導服務,為相關各級領導服務和為人民群眾服務。其核心是對領導的服務，就是這個核心服務讓不了解秘書工作的人對作秘書工作的人有了很多的誤解：

1、誤解一秘書是領導個人的侍從

由于秘書主要是為領導服務，人們往往扭曲成對領導個人的人身依附和人身服務，導入了誤區(qū)。社會上的很多人也把秘書視為領導的侍從，而有些秘書自己也把圍著領導轉，把伺候好領導作為工作的主要內容。這樣總會使不了解秘書工作的人誤解秘書就是為領導個人服務，當成是領導個人的貼身侍從。

2、誤解二秘書是領導身邊的“花瓶”

在職場人看來，最令秘書憤怒的事情是“即使是因為自己能力出色得到提拔，也會被別人認為是因為漂亮或者跟老板關系好”，選擇比例為55.2%。42.1%的職場人選擇了秘書，“容易被別人誤解”。有不少人認為秘書就是靠青春飯生存，靠好臉蛋攀升。漂亮以及與老板的私人關系密切就會得到賞識和提拔。由于目前進入職場后還存在的性別歧視、職位歧視、地域歧視、學歷歧視等。所以認為秘書工作就是吃“青春飯”，也有的認認為的秘書的“臉蛋”就是企業(yè)身份和地位的象征。

3、誤解三秘書是領導權力的代言人

秘書的主要工作的救贖上傳下達，作為領導的參謀和助手。但秘書并不是主要的參謀，更不是領導權力的代言人。有人把為領導服務只理解為權力運行意義上的“領導工作”服務。注意力比較集中于如何為“權力運行”優(yōu)化服務的范疇，由于一些監(jiān)督機制的不健全，使得秘書也利用這樣的誤解“將計就計”了。

4、誤解四秘書是個“勤雜工”

秘書的工作是很瑣碎的。除了負責會議、活動、接待的策劃和實施的輔助性工作以外，還要在日常生活中負責一些細小的事情，例如，打印、收撥電話、接待訪客、[1] 香港專業(yè)秘書學會.職業(yè)秘書實務（第1版）[M] 香港：研究出版社，2010.8：49—54

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打字、速記與管理檔案等。這些方面使得許多人認為秘書不需要專業(yè)技能。其實不然，秘書也需要許多專業(yè)素養(yǎng)。

（二）由于企業(yè)招聘方案本身存在誤區(qū)

太多的企業(yè)離標準化、人性化，相去太遠招聘方法, 如小組面試、壓力面試,人格評估、筆跡測試,一味求新求怪,但流于形式,常常陷入幾大誤區(qū)：

1.過分依賴簡歷評價應聘者

對于簡歷的刪選過分的依賴簡歷內容，而忽略了現(xiàn)場面試的效果?，F(xiàn)場面試可以測試應聘者的臨場反應能力，以及與人相處溝通能力。但是，這也有一個壞處，許多應聘者的面試經歷多過于考官，也掌握了面試的技巧，這樣就不能公平的體現(xiàn)應聘者平時的能力，因此，依賴簡歷的現(xiàn)象就更為嚴重了。

2.招聘方案缺乏組織計劃性

沒有完整的招聘計劃。按照程序招聘，篩選，培訓等流程，并沒有針對性，這樣不能成為嚴格的戰(zhàn)略性招聘，也不能保證應聘者的能力和對口性。

3.礙于官僚人情的束縛

在企業(yè)的招聘過程中，有時候，是老板說了算。礙于人情，將親戚、朋友招入企業(yè)工作。老板并不是專業(yè)的招聘人員，并不懂面試、技能素質的測試，這樣盲目的招人員會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

4.薪資待遇不合理

企業(yè)為了自身的利潤，過分的降低了員工的薪酬來降低人力成本。這樣降低了員工對工作的滿意程度和對公司的忠誠度，非常容易導致員工由于不滿薪酬而跳巢。這樣不僅破壞企業(yè)形象，也在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展壯大。

5.應聘期間不注重企業(yè)文化

企業(yè)的招聘團隊在招聘時打著“以人為本”的旗號，但是在應聘期間對待應聘者不僅沒有禮貌，而且還很粗魯。一點也沒有體現(xiàn)到公司的企業(yè)文化，相反的也會降低員工的忠誠度和歸屬感。對應聘者造成了一個不良的企業(yè)形象，印象企業(yè)在人們心中的印象。

（三）由于針對秘書招聘的招聘方案具有缺陷

1.針對秘書招聘時招聘標準不合理

現(xiàn)在許多企業(yè)在招聘秘書時要求應聘者身高160cm以上，年齡25歲以上35歲以下，相貌較好等。這樣的條件把有才華的人拒之門外，其中不乏許多優(yōu)秀的秘書專業(yè)人才。企業(yè)在秘書的招聘上，一味追求外表員工，不是出于績效的考慮，而是本身對秘書行業(yè)的不了解。這種做法不僅影響企業(yè)形象，留不住人才，還造成人才的極大浪費。

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2.針對秘書招聘時不關注秘書類型

秘書分為很多不同的類型，有法律秘書、建筑秘書、醫(yī)學秘書等。他們專業(yè)的領域不相同，具備的專業(yè)知識就不相同。而招聘秘書時，大多數(shù)不分門別類，統(tǒng)一要求。這樣就不能充分挖掘出專業(yè)才能的人才，也是浪費人才的一種表現(xiàn)。

3.針對秘書招聘時不給于足夠的重視

企業(yè)會出現(xiàn)一些這樣的情況，有些礙于情面招進公司的人，沒有專業(yè)的技能，就會被安排當秘書人員，負責打印、布置、接待等一些細小瑣碎的事情，不重視他們的能力。由于對秘書專業(yè)智能認識的缺乏，不給于秘書足夠的重視，忽略他們在企業(yè)中不可或缺的作用，對企業(yè)的運作不利。

四、解決秘書招聘誤區(qū)的方法

（一）改變企業(yè)普遍對秘書的錯誤看法

要改變企業(yè)普遍對秘書的錯誤看法，需要企業(yè)和秘書雙方各自在一些方面做出改善，才能達到效果。

1.秘書提高自身的素養(yǎng)和專業(yè)能力[1]

在工作中要善于用發(fā)展的眼光、改革的思路，打破傳統(tǒng)束縛，及時借鑒和運用新觀點、新理念、新方法來提高秘書工作服務質量、服務效能和服務水平。從長遠全局的角度,大膽地出點子、想辦法,分擔領導的一些具體工作,做個領導名副其實的參謀和助手。從實踐證明秘書的作用是不可替代的。

2.秘書處理好各方人際關系[1]

與領導的相處時，秘書的工作是參與不是干預，是服從但不能被動。與同級同事相處時，與同級同事的相處要真誠。與下屬的相處時，中藥平等交往才能贏得別人的認可，從而見效工作的阻力，還要匡蓉帶人，關心互助，讓團隊更有凝聚力。這樣在上傳下達時，才能避免成為老板的代言人。

3.企業(yè)要充分了解秘書行業(yè)的重要性

秘書工作還不夠普及和規(guī)范，不僅企業(yè)不了解秘書工作，而且人們群眾不清楚秘書工作的性質，難免出現(xiàn)服務性質的偏差和人們認識的偏激。企業(yè)應該充分的認識到秘書對企業(yè)的重要性加以重視，以及了解秘書的具體工作，以便招聘時能夠招到更加專業(yè)的人才。比如，調整各個不同領域專業(yè)的秘書團隊，分派到各個不同的部門，使其充分運用專業(yè)秘書技能，從而得到各部門的了解和重視。

[1]王勤儉.辦公室秘書手冊（第1版）[M].浙江：中國紡織出版社，2010.6:62—67

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（二）解決企業(yè)招聘方案本身存在誤區(qū)的方法

1.建立規(guī)范的面試程序[1]

建立規(guī)范化的面試程序，面試前就面試所涉及的內容，試題評分標準，評分方法等一系列的問題進行了系統(tǒng)的結構化設計的面試方式。以面試官和應聘者交談的方式進行，對應聘相同職位的應聘者，測試相同的題目，適當根據(jù)應聘者的特質改變。這樣能更加客觀，公平，科學的測試應聘者的能力。

2.選擇正規(guī)可行的招聘渠道

招聘的渠道和方法是招聘方案的重要組成部分，通常的招聘渠道主要有內部招聘，報紙招聘廣告，人才市場招聘會，網絡招聘廣告，獵頭公司，校園招聘熟人推介等。正確的處理順序應先內部后外部，如果公司內部員工對崗位有興趣也有能力做好，完全可以內部招聘，輪崗本身也是一種激勵，有利于員工成長。外部的渠道根據(jù)所聘的崗位，要求不同需要做相應的調整。

3.選定合適的招聘團隊

招聘團隊一定程度上代表了企業(yè)的形象。招聘人員需要誠懇熱情、友好而富有感情，同時需要對本企業(yè)很熟悉。企業(yè)在安排招聘工作時應針對應聘人員的心理特點，全盤考慮。除此以外，也要對招聘人員進行培訓，全面提高其素質與招聘能力，確保能將招聘工作順利進行。

（三）解決針對秘書招聘的招聘方案缺陷的方法

1．加強對秘書行業(yè)的了解，制定針對性方案

針對秘書招聘的招聘方案具有缺陷的原因，歸根結底也是因為企業(yè)對秘書行業(yè)的缺乏認識和了解。從秘書人員的招聘信息中可以看出，規(guī)模較小的單位對秘書這一職位的描述，就只停留在表面，工作也會因人而異，雜亂無章。這樣人們就會認為秘書這個職業(yè)就是個干雜活的人。要解決這個問題，首要條件就是是企業(yè)能夠了解到秘書的重要性。這與使企業(yè)改變對秘書的普遍錯誤看法的解決方法相差無幾，都要通過企業(yè)和秘書的雙方努力。在了解秘書行業(yè)基礎上，選擇專業(yè)的招聘團隊制定針對性方案，對其重視起來。

2.分領域招聘秘書

在針對秘書的招聘過程中，應該先了解企業(yè)所需秘書的性質和領域，制定相應的招聘計劃，循序漸進的執(zhí)行。比如，律師事務所所需的是法律秘書，建筑事務所需要的就是建筑秘書等。在招聘過程中，制定相關的方案，測試專業(yè)的能力，對號入座。這樣招聘的秘書質量和發(fā)展前景就能提高許多。

[1]華茂通咨詢.現(xiàn)代企業(yè)人力資源解決方案 員工招聘與選拔（第1版）[M].浙江：浙江教育出版社，2006.10:86—92

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結

語

招聘是一個雙向的過程，應聘者希望尋找到有前途的雇主，而公司則希望吸引到最好的人才。

我國還處于社會主義初級階段，秘書工作還不夠普及和規(guī)范，在許多職業(yè)經理人和秘書個人心目中，秘書的工作不外乎收撥電話、接待訪客、打字、速記與管理檔案，是個“高級的勤雜工”，只是做一些簡單的工作。然而，事實上秘書工作是領導和群眾的橋梁，是領導的參謀和助手，在快節(jié)奏的現(xiàn)實工作中，要求領導高效率的工作，更離不開秘書的協(xié)調和幫助。秘書作也具有復雜性和多元性特點，這使得秘書的參謀工作也十分廣泛，涉及到秘書職責范圍內于領導事物相關的一切領域，是需要專業(yè)的能力和素養(yǎng)的。秘書工作的好壞對企業(yè)的發(fā)展也是至關重要的。

解決秘書崗位招聘的誤區(qū)，使企業(yè)吸納專業(yè)的秘書人才，促進企業(yè)得到更好的發(fā)展。

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參考文獻

一、中文部分

[1] 董克用.李超平.(第3版)[M].北京：中國人民大學出版社，2011.7:189-200 [2] 陸瑜芳．秘書學概論（第2版）[M]．上海：復旦大學出版社，2005．12（1）：1—10 [3] 香港專業(yè)秘書學會.職業(yè)秘書實務（第1版）[M] 香港：研究出版社，2010.8：49—54 [4] 王勤儉.辦公室秘書手冊（第1版）[M].浙江：中國紡織出版社，2010.6:62—67 [5] 華茂通咨詢.現(xiàn)代企業(yè)人力資源解決方案 員工招聘與選拔（第1版）[M].浙江：浙江教育出版社，2006.10:86—92

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