第一篇：人力資源復(fù)習(xí)題[最終版]

1.人力資源：能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力。

2.人力資源管理：是在配合組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，堅(jiān)持以人為本的思想，行使人事管理的基本職能，以實(shí)現(xiàn)人力和物理的最佳配置，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

3.人力資源管理的目標(biāo)：取得人的最大的使用價(jià)值；培養(yǎng)全面發(fā)展的人；幫助各個(gè)部門的直線經(jīng)理更加有效地管理員工。

4.人力資源管理的內(nèi)容：工作分析，戰(zhàn)略與計(jì)劃，員工招聘，員工培訓(xùn)，績效考核，薪酬設(shè)計(jì)，員工激勵(lì)，職業(yè)生涯規(guī)劃。

1.工作分析---通過調(diào)查、研究和分析確定工作的兩個(gè)方面：1）工作本身的規(guī)定；2）承擔(dān)者的行為和資格要求。最后形成工作描述和工作規(guī)范。

2.工作描述：工作需要從事的活動(dòng)、使用的設(shè)備和工作條件的信息(又叫工作說明)

3.工作規(guī)范：承擔(dān)這項(xiàng)工作的員工必須具有的特定技能、工作知識(shí)、能力和其他身體和個(gè)人特征的最低要求

4.工作分析的作用：招聘和選擇員工；發(fā)展和評(píng)價(jià)員工；績效薪酬政策；工作組織設(shè)計(jì)

5.工作分析的方法：定性：工作實(shí)踐法、直接觀察法、面談法、問卷法及典型事例法。

定量：職位分析問卷（FAQ）、管理崗位描述問卷（MPDQ）、功能性工

作分析（FJA）

6.工作分析的程序：

1、工作分析的范圍；

2、工作分析的方法；

3、信息的收集與分析；

4、工作分析方法的評(píng)價(jià)

7.匯總和分類，得到實(shí)際工作對(duì)員工的要求。

1.人力資源規(guī)劃：預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程

2.人力資源規(guī)劃的程序：明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；分析現(xiàn)有人力資源狀況；預(yù)測人力資源的需求；預(yù)測人力資源的供應(yīng)量；確定凈需求、制定行動(dòng)計(jì)劃；對(duì)人力資源計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)

3.人力資源需求預(yù)測方法：定性（管理評(píng)估：上級(jí)評(píng)估、下級(jí)評(píng)估；德爾菲法）；定量（轉(zhuǎn)

換比率分析，回歸分析預(yù)測，任務(wù)分析法，生產(chǎn)函數(shù)預(yù)測法）

4.人力資源供給預(yù)測方法：技能清單（服務(wù)于晉升人員的確定、管理人員接續(xù)計(jì)劃、特殊項(xiàng)

目的工作分配、工作調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)、工資獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃

等）；管理人員置換圖；人力接續(xù)計(jì)劃

5.人力資源供需不平衡時(shí)：短缺：加班加點(diǎn)、雇用臨時(shí)工、外包；

過剩（經(jīng)營萎縮）：裁員（最快但最好不用）、職位調(diào)動(dòng)、工作分擔(dān)

（減少工作時(shí)間）、臨時(shí)解雇、提前退休或內(nèi)退、加強(qiáng)培訓(xùn)提高員

工素質(zhì)、關(guān)閉臃腫機(jī)構(gòu)；

結(jié)構(gòu)性失衡：技術(shù)培訓(xùn)、人員接任、晉升和外部補(bǔ)充等

6.技能清單：一個(gè)用于反映員工工作能力特征的列表，幫助實(shí)現(xiàn)人力資源計(jì)劃，清楚看出現(xiàn)

有員工調(diào)換工作可能性的大小。

7.管理人員置換：記錄各個(gè)管理人員的工作績效、晉升的可能性、所需要的訓(xùn)內(nèi)容，由此來

決定有哪些人員可以補(bǔ)充到管理崗位

1.招聘：招聘是發(fā)現(xiàn)和吸引有條件、有資格和有能力的人員填補(bǔ)組織的職務(wù)空缺過程

2.招聘的意義：有助于改善組織的勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)和數(shù)量；可以保障員工充分發(fā)揮自身能力；有

助于吸引合格人才、穩(wěn)定人員、提高綜合效率；有助于樹立企業(yè)形象

3.招聘的原則：因事?lián)袢耍还_就業(yè)；平等競爭；用人所長；雙向選擇

4.員工招聘的渠道：內(nèi)部招聘（公開競爭，從公司人員記錄中選擇，以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的晉升）

外部招聘（招聘廣告（雜志、電視），網(wǎng)上招聘，企業(yè)兼并中的招聘）

5.員工招聘的方法：內(nèi)部招聘：員工晉升、平級(jí)調(diào)動(dòng)、工作輪換、返聘

外部招聘：雇員推薦、上門求職、勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)、教育機(jī)構(gòu)、獵頭公司

6.員工招聘的步驟：筆試，面試（結(jié)構(gòu)化面試，非結(jié)構(gòu)化面試，半結(jié)構(gòu)化面試）

7.面試中的問題：控制面試進(jìn)程

全面、客觀地介紹工作的特點(diǎn)，包括正面的和負(fù)面的。促進(jìn)員工對(duì)職務(wù)的滿

意度、減少人員的自動(dòng)流動(dòng)，使其產(chǎn)生對(duì)職務(wù)的現(xiàn)實(shí)期望。

不要誘導(dǎo)申請(qǐng)者，對(duì)其知識(shí)、品質(zhì)、習(xí)慣、好惡及家庭背景等進(jìn)行全面考察

了解求職動(dòng)機(jī)，特別要注意頻繁離職、高職低就、高薪低求的求職者。

1.員工培訓(xùn)：組織采取的促進(jìn)內(nèi)部成員學(xué)習(xí)的正式步驟，目的是改善成員行為、增進(jìn)績效、更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

2.培訓(xùn)的作用：培養(yǎng)可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，提高員工職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技術(shù)水平trtr，改進(jìn)工作行為、提高工作質(zhì)量，轉(zhuǎn)變觀念、促使變革，激勵(lì)作用。

3.員工培訓(xùn)的方法：案例研究，研討會(huì)，講課，商業(yè)游戲，電影，程序化教學(xué)，角色模擬，敏感性訓(xùn)練，電視教學(xué)

4.培訓(xùn)的流程：培訓(xùn)需求分析；培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)；實(shí)施培訓(xùn)措施；培訓(xùn)效果評(píng)估

1.績效考核是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過程。一般分為數(shù)量和質(zhì)量

2.績效考核的目的：衡量（確定獎(jiǎng)金和晉升）；開發(fā)（員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢與不足，提高工作績效）；

建立員工業(yè)績檔案（為將來的人事決策做基礎(chǔ)，技能清單）

3.PDCA：績效管理的循環(huán)過程，包括：績效管理計(jì)劃，績效管理實(shí)施，績效管理檢查評(píng)估，績效管理反饋提高

4.績效考核的方法：目標(biāo)考核法（主要以工作成果為依據(jù)對(duì)員工實(shí)際績效作出評(píng)價(jià)，主要是難以設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)）；等級(jí)法（劃分等級(jí)）；配對(duì)比較、總體排序法；強(qiáng)制分步法（要求呈現(xiàn)正態(tài)分布）；量表考核法；KPI指標(biāo)法（關(guān)鍵績效指標(biāo)量化評(píng)估）

1.薪酬體系的構(gòu)成：基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金和福利四部分

2.薪酬設(shè)計(jì)的基本原則：公平（內(nèi)部公平，外部公平）、效率、合法

3.工資制度：能力工資制度，職位工資制度，結(jié)構(gòu)工資制度（基礎(chǔ)工資，職務(wù)工資，工齡工

資，浮動(dòng)工資），崗位技能工資（崗位，技術(shù)，成效工資，彈性不足），提成工資

制，談判工資制

4.薪酬管理的類型：基于職位的薪酬定位，基于技能的薪酬定位，基于績效的薪酬定位

5.崗位評(píng)估是根據(jù)各種工作中所包括的技能要求、努力程度要求、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因

素來決定各種工作的相對(duì)價(jià)值。追求內(nèi)部平衡

6.崗位評(píng)估考量點(diǎn)：崗位資格，解決問題難度，溝通，監(jiān)督職責(zé)范圍，戰(zhàn)略地位，工作條件

7.崗位評(píng)估的方法：工作排序法（根據(jù)相對(duì)價(jià)值和相對(duì)貢獻(xiàn)排序），工作分類法，評(píng)分法（選

擇因素、要素權(quán)重分配、關(guān)鍵崗位的分值分配），點(diǎn)數(shù)法（分解工作的構(gòu)成要求。

進(jìn)行工作分析、確定報(bào)酬要素、給要素評(píng)分、確定要素權(quán)重）

8.薪酬戰(zhàn)略：市場領(lǐng)先，滯后市場，與市場水平一致

第二篇：人力資源復(fù)習(xí)題范文

人力資源管理理論

選擇題

1.人力資源及其特征：從內(nèi)涵的角度來看，主要將人力資源作為一種特殊資源來研究，以下介紹國內(nèi)外的主要觀點(diǎn)（包括彼得.德魯克，美國學(xué)者伊萬.伯格，內(nèi)貝爾.埃利斯，國內(nèi)學(xué)者鄭紹濂）

（1）彼得·德魯克——1954年在《管理的實(shí)踐》中引入“人力資源”概念。P

3（2）伊萬·伯格——認(rèn)為人力資源是人類可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的活力、技能和知識(shí)。P

3（3）內(nèi)貝爾·埃利斯——提出人力資源是企業(yè)內(nèi)部成員及外部與企業(yè)相關(guān)的人，即總經(jīng)理、雇員、合作伙伴和顧客等提供潛在合作與服務(wù)，以及有利于企業(yè)預(yù)測經(jīng)營活動(dòng)人力的總和。P

3（4）鄭紹濂——認(rèn)為人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力和體力勞動(dòng)的人們的綜合，理應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量2個(gè)方面。P3

2.人力資源的概念：國內(nèi)著名人力資源管理專家彭劍鋒綜合國內(nèi)外學(xué)者的不同觀點(diǎn)，提出人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法。P1

13.1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：“人才測量，從智商轉(zhuǎn)向勝任力”。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著勝任能力研究的開端。P37

4.勝任能力模型包含三大部分：領(lǐng)導(dǎo)力、全員核心勝任能力和專業(yè)勝任能力。P39

5.員工績效考評(píng)通常包括主觀評(píng)價(jià)體系和客觀評(píng)價(jià)體系兩種類型?？冃Э己酥饕椒ㄓ校簶I(yè)績?cè)u(píng)定表法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法、報(bào)告法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、交替排序法、情景模擬法、民意測驗(yàn)法。P2

41簡答

1.同素異構(gòu)原理、能級(jí)層序原理、要素有用原理、互不增值原理、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理、激勵(lì)強(qiáng)化原理、公平競爭原理、信息催化原理、主觀能動(dòng)原理、文化凝聚原理（10選1，但是第一個(gè)打鉤，不知怎么辦，看著辦吧?。㏄26~

2.勝任能力的定義：用行為方式描述出來的員工需要具備的知識(shí)、技巧和工作能力。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的、可觀察的、可衡量的、而且是對(duì)個(gè)人和企業(yè)成功極其重要。

冰山模型認(rèn)為勝任能力可以分為幾個(gè)部分：（1）知識(shí)。（2）技能。（3）社會(huì)角色。（4）自我認(rèn)識(shí)。（5）特質(zhì)。（6)動(dòng)機(jī)。P3

53.關(guān)鍵事件法概念：要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)這樣一種行為對(duì)部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時(shí)，管理者都應(yīng)把它記錄下來，這樣的事情便稱為關(guān)鍵事件。P5

34.點(diǎn)數(shù)法： 點(diǎn)數(shù)法是把工作的構(gòu)成因素進(jìn)行分解，然后按照事先設(shè)計(jì)出來的結(jié)構(gòu)化量表對(duì)每種工作要素進(jìn)行估值。點(diǎn)數(shù)方法是目前國外的公司中應(yīng)用最普遍的一種工作評(píng)價(jià)方法，在開展評(píng)價(jià)的組織中有一半以上采用的都是點(diǎn)數(shù)法。應(yīng)用點(diǎn)數(shù)法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)的步驟一般是：第一步，進(jìn)行工作分析。第二步，準(zhǔn)備工作說明書。第三步，選擇補(bǔ)償因素。P78

5.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容：是運(yùn)作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。它主要包括三方面的內(nèi)容：人力資源數(shù)量規(guī)劃、人力資源素質(zhì)規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃，這三方面的內(nèi)容為企業(yè)人力資源管理提供了指導(dǎo)方針和政策。P98

6.集體預(yù)測方法：也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。德爾菲法是發(fā)現(xiàn)專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部?？傊?，專家應(yīng)該是對(duì)所研究的問題有發(fā)言權(quán)的人員。德爾菲法是20世紀(jì)40年代在蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展起來的。這種方法的目標(biāo)是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長期趨勢預(yù)測。P108

7.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論定義：指數(shù)名被評(píng)價(jià)者集中在一起就某一問題進(jìn)行討論，事前并不指定討論會(huì)的主持人，評(píng)價(jià)者則在一旁觀察評(píng)價(jià)對(duì)象的行為表現(xiàn)并對(duì)被試者作出評(píng)價(jià)的一種方法。P1

418.行為錨定法定義：全稱為行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，是以具體描述的特定工作行為是否確實(shí)被成功地完成來確定員工績效的一種評(píng)估方法。P244

9.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義：是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果。P257

10.格雷欣法則：400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家“格雷欣”發(fā)現(xiàn)了一有趣現(xiàn)象，兩種實(shí)際價(jià)值不同而名義價(jià)值相同的貨幣同時(shí)流通時(shí)，實(shí)際價(jià)值較高的貨幣，即“良幣”必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；實(shí)際價(jià)值較低的貨幣，即“劣幣”，則充斥市場。人們稱之為“格雷欣法則”。P30

511.SWOT分析方法：在所有機(jī)會(huì)的評(píng)估工具中SWOT分析方法恐怕是最著名也是最基本的一種。SWOT是四個(gè)英語單詞strength,weakness,opportunity和threat的縮寫，分別表示優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。P33

512.組織學(xué)習(xí)的概念是阿基里斯和謝恩于20世紀(jì)70年代提出來的，其本意是指“發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并通過重新構(gòu)建和調(diào)整組織而進(jìn)行修正的過程?！苯M織學(xué)習(xí)的過程始于組織中的個(gè)人學(xué)習(xí)。通過組織學(xué)習(xí)過程，個(gè)人的心智模式變化將會(huì)散布于整個(gè)組織，為組織所共享。這種共享的心智模式將會(huì)影響組織的行為，這些組織行為又將會(huì)形成一種影響個(gè)人學(xué)習(xí)過程的組織氛圍。因此，組織學(xué)習(xí)過程可以看成是一個(gè)復(fù)雜交織而循序漸進(jìn)的、永無止境的過程。論述題

1.人力資源的六大模塊及其關(guān)系

（1）人力資源的概念：國內(nèi)著名人力資源管理專家彭劍鋒綜合國內(nèi)外學(xué)者的不同觀點(diǎn)，提出人力資源管理是依據(jù)組織和個(gè)人發(fā)展的需要，對(duì)組織中的人力這一特殊資源進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用與科學(xué)管理的機(jī)制、制度、流程、技術(shù)和方法。P1

1（2）六大模塊包含：

人力資源規(guī)劃——HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀

招聘與配置——“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)

培訓(xùn)與開發(fā)——幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛力

薪酬與福利——員工激勵(lì)的最有效手段之一

績效管理——不同的視角，不同的結(jié)局

員工關(guān)系——實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。（3）六大模塊的關(guān)系:人力資源管理上述六大模塊之間相互銜接、相互作用、相互影響形成人力資源管理的有效體系。其中，人力資源規(guī)劃是人力資源管理起點(diǎn)，主要通過規(guī)劃幫助組織預(yù)測預(yù)計(jì)未來的人員需求數(shù)量及基本素質(zhì)構(gòu)成；招聘與配置，以人力資源規(guī)劃為輸入之一，解決組織人員配置、人崗匹配的問題；培訓(xùn)與開發(fā)，其主題是“育人”；績效管理是六大模塊的核心，是其他各模塊的主要輸入，主旨在于幫助人、提高人，解決組織如何用人的問題；薪酬福利，旨在激勵(lì)人，解決企業(yè)留人的問題；最終，勞動(dòng)關(guān)系管理，旨在管理人、裁人，幫助企業(yè)形成合理化人力資源配置的有效循環(huán)。

2.依據(jù)平衡記分卡建立KPIp260

(1)平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考評(píng)——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

（2）與傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法相比，平衡記分卡不僅突破了傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)方法的局限性，也超越了單純的績效評(píng)價(jià)功能。它通過將財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)與成長這四類指標(biāo)有機(jī)地整合在一起，把傳統(tǒng)意義上的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)的競爭能力、績效管理和長遠(yuǎn)發(fā)展。

（3）

財(cái)務(wù)角度

3.招聘中的測試測評(píng)p129

目前比較適用于我國企業(yè)的有以下幾種：

（1）.筆試。通過筆試主要了解應(yīng)聘者是否掌握應(yīng)聘崗位必須具備的基礎(chǔ)知識(shí)和專業(yè)知識(shí)。一般在招聘初期進(jìn)行，成績合格者才能繼續(xù)參加下輪的測試。

（2）面試。面試是招聘者通過與應(yīng)聘者正式交談，了解其業(yè)務(wù)知識(shí)水平、外貌、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動(dòng)機(jī)、表達(dá)能力、反應(yīng)能力、個(gè)人修養(yǎng)、邏輯性思維等情況的了解，一般在資格審查、筆試、心理測試之后進(jìn)行。

（3）勞動(dòng)技能測試。如果某些崗位有勞動(dòng)技能方面的要求，就必須進(jìn)行這種如招聘生產(chǎn)工人，可設(shè)計(jì)一些測試道具進(jìn)行測試；餐飲業(yè)招聘服務(wù)員，可讓應(yīng)聘者試用幾天。

（4）心理測試。心理測試是運(yùn)用心理測量技術(shù)了解被試者智力水平和個(gè)性特征的一種方法。

（5）情景模擬。這是指根據(jù)被試者應(yīng)聘的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相符合的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題，進(jìn)而對(duì)其進(jìn)行評(píng)估的一種方法。情景模擬的主要方法有5種：公文處理，談話，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，角色扮演，即席發(fā)言。為了提高招聘的效果，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，將多種方法組合應(yīng)用。有效的組合模擬測試，極大地提高招聘測評(píng)的效度。

4.薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)理論

（1)工資決定理論

亞當(dāng)斯密認(rèn)為工資是財(cái)產(chǎn)所有者與勞動(dòng)者相分離的情況下，作為勞動(dòng)者的報(bào)酬，因此，工資水平的高低取決于財(cái)產(chǎn)所有者即雇主與勞動(dòng)者的力量對(duì)比，即雇主對(duì)勞動(dòng)者的需求與勞動(dòng)者的供給比例決定工資水平。

(2）最低工資理論

威廉配第、魁奈和李嘉圖等大把工資和生活資料的價(jià)值聯(lián)系起來，認(rèn)為工資具有自然價(jià)格和市場價(jià)格，自然價(jià)格是勞動(dòng)者能維持生活并延續(xù)后代所需生活資料的價(jià)格，市場價(jià)格是勞動(dòng)力市場上供求關(guān)系確定的實(shí)際支付的價(jià)格。

(3）人力資本理論

人力資本對(duì)工資的決定具有較大的影響。人力資本是通過人力資本投資形成的，這些投資包括教育培訓(xùn)支出、衛(wèi)生保健支出、勞動(dòng)力國內(nèi)和國外流動(dòng)支出，以及獲取相關(guān)信息的支出等。

（4）分享工資理論

從分析企業(yè)勞動(dòng)報(bào)酬的分配形式入手，認(rèn)為滯脹產(chǎn)生的根本原因在于報(bào)酬分配制度的不合理。提出把傳統(tǒng)的固定工資制度改為分享工資制度，將工人的工資與雇主的利潤聯(lián)系起來，工人不再拿固定工資，而是就雙方利潤中的分享比例達(dá)成協(xié)議。

（5）公平理論

亞當(dāng)斯密公平理論認(rèn)為，每個(gè)員工不但關(guān)心自己工作所得的絕對(duì)報(bào)酬，而且更關(guān)心自己的想對(duì)報(bào)酬。他經(jīng)常會(huì)把自己所得到的報(bào)酬與付出的勞動(dòng)之間的比率同自他人的比率進(jìn)行縱行橫向比較，也會(huì)把自己目前得到的報(bào)酬與付出勞動(dòng)之間的比率同自己過去的比率進(jìn)行縱向比較。

第三篇：人力資源復(fù)習(xí)題

一、選擇題

1、下列人力資源規(guī)劃工作的目標(biāo)中，錯(cuò)誤的是（）

A、充分利用現(xiàn)有人力資源

B、減少企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性

C、能夠預(yù)測企業(yè)組織中潛在的人員過剩或人力不足

D、推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，促進(jìn)就業(yè)。

2、人力資源是一種（）

A、政治資源B、社會(huì)資源C、文化資源D、經(jīng)濟(jì)資源

3、與其它資源相比，人力資源所具有的特征是（）

A、物質(zhì)性B、能動(dòng)性C、可用性D、有限性

4、內(nèi)部招聘的最大弊端在于（）

A、員工缺乏創(chuàng)新性B、合格員工數(shù)量不足

C、對(duì)員工缺乏深入的了解 D、近親繁殖的問題

5、下列組織內(nèi)人際溝通的障礙不屬于同事關(guān)系人際溝通障礙的是（）

A、溝通技能差B、缺乏必要的信任感

C、興趣愛好的不一致D、組織氣氛不和諧

6、在面試中，最為忌諱的是先入為主，提問帶有面試者本人的傾向，下面的提問中，沒有這種傾向的是（）

A、你不介意加班，是嗎？B、你能夠經(jīng)常提出建設(shè)性的建議嗎？

C、你在處理這類問題時(shí)恐懼嗎？D、你對(duì)這類問題的處理建議是什么？

7、泰勒主張用科學(xué)方法確定工作中的每一個(gè)要素，減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費(fèi)。下列不屬于這種工作設(shè)計(jì)的方法（）

A、從經(jīng)濟(jì)的角度看，效率較高 B、把工作更加機(jī)械化

C、重視人在工作中的地位

D、使人更加厭倦工作，導(dǎo)致怠工、曠工離職甚至罷工等惡性事件

8、下面選項(xiàng)中，屬于不需要工作分析確定的工作說明書的內(nèi)容是（）

A、技能 B、學(xué)歷 C、知識(shí) D、責(zé)任

9、制定招聘計(jì)劃的主要依據(jù)有（）

A、招聘策略B、招聘程序C、招聘渠道D、工作分析

10、績效管理是一個(gè)外延比較寬泛的概念，它是指從績效計(jì)劃、到考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、從具體考核、評(píng)價(jià)的具體實(shí)施，乃至信息反饋、總結(jié)和改進(jìn)工作等全部活動(dòng)的過程。其中績效計(jì)劃的意思為（）

A、績效溝通B、績效目標(biāo)的制定

C、持續(xù)的績效溝通D、績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

11、狹義的人力資源規(guī)劃實(shí)質(zhì)上是【】。

A、企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃B、企業(yè)人力資源制度改革規(guī)劃

C、企業(yè)組織變革與組織發(fā)展規(guī)劃D、企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃

12、人力資源管理的基礎(chǔ)是【】。

A、人力資源計(jì)劃B、人員培訓(xùn)

C、勞動(dòng)定額D、工作分析

13、面試中的“暈輪效應(yīng)”表現(xiàn)為【】。

A、所有的考官都應(yīng)向應(yīng)聘者問類似的問題

B、考官?zèng)]有將有關(guān)應(yīng)聘者的信息整合起來

C、考官在面試時(shí)想到了應(yīng)聘者的心理測試分?jǐn)?shù)

D、考官只用一方面的特性來判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)。

14、人力測評(píng)中了解人際關(guān)系能力最有效的方法是【】。

A、集體面試B、資歷審核

C、文件筐測驗(yàn)D、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。

15、在企業(yè)培訓(xùn)中【】是最基本的培訓(xùn)方法。

A、講授法B、專題講座法C、參觀法D、實(shí)驗(yàn)法

16、在培訓(xùn)過程中，衡量學(xué)員對(duì)培訓(xùn)課程的滿意度評(píng)估方式是【】。

A、學(xué)習(xí)評(píng)估B、反應(yīng)評(píng)估

C、行為評(píng)估D、結(jié)果評(píng)估

17、目標(biāo)管理法能使員工個(gè)人的【】保持一致。

A、個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)B、努力目標(biāo)與組織目標(biāo)

C、努力目標(biāo)與集體目標(biāo)D、個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)

18、【】是對(duì)員工承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評(píng)定和估價(jià)。

A、能力考核B、態(tài)度考核C、業(yè)績考核D、績效考核

19、一般說來，處于停滯或衰退階段的企業(yè)適宜采用【】薪酬結(jié)構(gòu)。

A、高彈性B、高穩(wěn)定C、折中D、高彈性與折中

20、福利是一種【】，它往往不以貨幣形式直接支付員工，而是以更多的服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工。

A、激勵(lì)性報(bào)酬B、計(jì)劃性報(bào)酬C、補(bǔ)充性報(bào)酬D、必要性報(bào)酬。

二、名詞解釋

1、人力資源成本

2、績效管理

3、招聘

4、職業(yè)生涯

三、簡答

1、什么是激勵(lì)，激勵(lì)的基本要求是什么？？

2、簡述馬斯洛需求層次理論的基本內(nèi)容是什么？

3、什么是工作分析？工作分析有哪些內(nèi)容？

4、簡述薪酬管理理論員工激勵(lì)理論？

5、影響人際關(guān)系的基本因素？

6、校園招聘的優(yōu)缺點(diǎn)分析？

四、案例分析

1、大地保健品有限公司是國有企業(yè)，位于××省××市，現(xiàn)擁有1300多名職工，3650萬元的固定資產(chǎn)，為××天山市的重點(diǎn)骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要有大地多糖營養(yǎng)液、玉米粥、開胃飲、太空水等系列產(chǎn)品。

張浩，男，30歲，黑龍江佳木斯人，上海某著名大學(xué)經(jīng)濟(jì)系畢業(yè)，在校時(shí)任學(xué)生會(huì)干部，畢業(yè)后曾在上海霞飛、康美、天津康泰三家公司作過營銷工作。

2001年1月9日，《××經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》登載了一則招聘廣告：大地公司欲以月薪10萬元的待遇招聘全國市場部經(jīng)理一名。這則廣告在當(dāng)?shù)匾鹆藰O大的反響，諸多新聞單位紛紛在黃金時(shí)間或顯要位置發(fā)布消息、刊發(fā)評(píng)論。一時(shí)間，名不見經(jīng)傳的大地保健品有限公司成了家喻戶曉的著名企業(yè)。在規(guī)定報(bào)名的短短4天時(shí)間里，有108名本科以上學(xué)歷的符合招聘條件者留下了應(yīng)聘材料。報(bào)名者的學(xué)歷之高、條件之好、檔次之高令大地公司總經(jīng)理李銘感嘆不已。108名應(yīng)聘者中有50%碩士、20%的在讀研究生、10%的留學(xué)回國人員，甚至吸引了天

山市一些知名企業(yè)的廠長、經(jīng)理。然后，總經(jīng)理李銘和人力資源部的成員一起在包租的賓館的房間內(nèi)閉門謝客，對(duì)每一份應(yīng)聘材料進(jìn)行了仔細(xì)地研究分析。之后，又有設(shè)法與應(yīng)聘者逐一見面，當(dāng)場考核。經(jīng)過層層篩選產(chǎn)生了三名候選人。2001年5月18日，張浩與其他兩名候選人一同出現(xiàn)在電視臺(tái)的直播現(xiàn)場。他們?cè)趯＜掖疝q會(huì)上，就市場營銷的問題進(jìn)行了闡述答辯，然后有專家打分，張浩得了最高分，公證人員進(jìn)行了公證?！痢岭娨暸_(tái)著名節(jié)目主持人笑盈盈地宣布張浩為50萬元年薪得主，李銘也當(dāng)場將聘書交與張浩。

然而，2001年10月4日，李銘接到了張浩的辭職報(bào)告。張浩坦率地說：“我提出辭職的原因主要有三個(gè)：一是我犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，在50萬元年薪的誘惑下，缺乏對(duì)大地公司的必要了解，除了廠房外，這家企業(yè)的管理風(fēng)格我知之甚少；二是公司的人際關(guān)系過于復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)不信任我，下級(jí)不聽我，工作很難干；三是公司當(dāng)初許諾的高額月薪到現(xiàn)在兌現(xiàn)不了?！倍钽憣?duì)此也發(fā)表了自己的看法：“我們對(duì)張浩的工作也確實(shí)不滿意，其原因有兩個(gè)：一是張浩上任后干了兩件事，開辟杭州和蘇南市場。然而，4月份大地系列飲品在杭州的銷售額不足100萬，9月份只有1.7萬元。蘇南市場發(fā)貨達(dá)110萬元，僅廣告費(fèi)開支就達(dá)32萬元，而返還的貨款只有17.8萬元。二是對(duì)張浩的人品產(chǎn)生了懷疑，8月張浩以0.18元/片的價(jià)格在一個(gè)個(gè)體戶那里訂購了價(jià)值8萬元的餐巾紙，我認(rèn)為這種紙充其量每片0.10元。”此后李銘迅速將張浩辭職的消息向公司全體員工進(jìn)行了通報(bào)。此后，李銘例行公事地與張浩做了一次離職面談，李銘對(duì)張浩說：“你有兩大致命的缺點(diǎn)，一是眼高手低，你編寫的市場規(guī)劃制度非常漂亮，這一點(diǎn)我非常佩服，但你的銷售業(yè)績卻不能令我們滿意；二是辦事不講效率，很多事拖著不辦，這也是我迅速同意你辭職的原因所在。”張浩聽后，一言未發(fā)，轉(zhuǎn)身離去。

1、根據(jù)上述材料為大地公司撰寫一份全國市場部經(jīng)理的工作說明書。

2、假如你是李銘，如何搞好張浩的離職面談？

3、利用人力資源管理的知識(shí)，聯(lián)系實(shí)際，談?wù)勀銓?duì)識(shí)別和使用人才的看法。

2、北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時(shí)間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個(gè)擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競爭對(duì)手挖法，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競爭對(duì)手挖法，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到，如果這個(gè)問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會(huì)敗下陣來。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到，如果這個(gè)問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會(huì)敗下陣來。為此，企業(yè)聘請(qǐng)人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。為此，企業(yè)聘請(qǐng)人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明企業(yè)員工對(duì)于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。調(diào)查結(jié)果表明企業(yè)員工對(duì)于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升

遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。

問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的癥結(jié)是什么？ 具體表現(xiàn)在哪些方面？ 你認(rèn)為應(yīng)該從哪幾個(gè)方面來著手解決這些問題？

3、一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個(gè)人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請(qǐng)你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

4、A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右。但以往的考評(píng)內(nèi)容一成不變、考評(píng)流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評(píng)制度，重新編制了考評(píng)表。2004年起，新的考評(píng)制度開始實(shí)行。公司對(duì)普通員工的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)和人事部門考評(píng)；對(duì)部門的考評(píng)分為自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、人事部門考評(píng)和下級(jí)考評(píng)。

每月初部門經(jīng)理在員工考核表商列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評(píng)表發(fā)給員工。考評(píng)表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評(píng)項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值?？荚u(píng)項(xiàng)目滿分為100分，月末員工填寫考評(píng)表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評(píng)表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對(duì)員工進(jìn)行最終的考評(píng)和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評(píng)成績。員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。

普通員工的考評(píng)自評(píng)占30％，人事部門評(píng)分占10％，部門經(jīng)理評(píng)分占60％。部門經(jīng)理的考評(píng)自評(píng)占30％，下級(jí)評(píng)分占20％，人事部門評(píng)分占10％?？荚u(píng)結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。

請(qǐng)根據(jù)以上案例，回答下列問題：

1、請(qǐng)指出案例中體現(xiàn)了考評(píng)制度設(shè)計(jì)的那些內(nèi)容？

2、請(qǐng)指出該公司在績效管理方面存在的主要問題。

3、請(qǐng)說明運(yùn)用績效分析方法確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對(duì)象的主要步驟。

五、論述

1、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容：

·1998—1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；

·2000—2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長10%；

·2003年至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動(dòng)。

依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。

請(qǐng)問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況？

2、試述績效考核的目的。

第四篇：人力資源復(fù)習(xí)題

人力資源復(fù)習(xí)題

一、單項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中選擇一個(gè)正確答案填入括號(hào)中）

1、我國現(xiàn)行勞動(dòng)年齡規(guī)定為（）

A.男 16—55歲，女工人16—50歲B.男 16—60歲，女工人 16—55歲

C.男 18—60歲，女干部16—55歲D.男 16—60歲，女干部 16—55歲

2、以“任務(wù)管理”為主要內(nèi)容的泰勒的“科學(xué)管理原理，是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上提出來的?()

Ａ．經(jīng)濟(jì)人B．社會(huì)人C．自我實(shí)現(xiàn)人D．復(fù)雜人

3、明確目標(biāo)責(zé)任，使其競爭，是進(jìn)行人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制?()

Ａ．動(dòng)力機(jī)制B．壓力機(jī)制

C．約束機(jī)制D．環(huán)境影響機(jī)制

4、某企業(yè)對(duì)10名新招來的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，從講課到實(shí)習(xí)一共花了5000元費(fèi)用，請(qǐng)問這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個(gè)項(xiàng)目中列支?()

Ａ．獲得成本B．開發(fā)成本C．使用成本D．保障成本

5、通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，來提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息。這是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動(dòng)?()

A．人員檔案資源B．人力資源預(yù)測

C．行動(dòng)計(jì)劃D．控制與評(píng)價(jià)

6、影響招聘的內(nèi)部因素是()

A．組織空缺職位的性質(zhì)B．勞動(dòng)力市場條件

C．法律的監(jiān)控D.競爭對(duì)手的影響

7、企業(yè)對(duì)新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn)，這種方式叫做()

Ａ．崗前培訓(xùn)B．在崗培訓(xùn)

C．離崗培訓(xùn)D．業(yè)余自學(xué)

8、基本工資的計(jì)量形式有()。

Ａ．基本工資和輔助工資B．計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資

C． 崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資

二、多項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個(gè)或兩個(gè)以上正確答案，將它們的標(biāo)號(hào)填 入括號(hào)中）

1、人本管理的基本要素包括（）

A.組織人B.管理環(huán)境C.文化背景Ｄ.價(jià)值觀

2、人力資源預(yù)測結(jié)果表明某企業(yè)未來在人力資源方面供過于求，則該企業(yè)可采取的策略有（）。

A、永久性解雇B、鼓勵(lì)提前退休C、減少工作時(shí)間

D、共同分擔(dān)工作E、改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)

3、外部招聘可以通過以下途徑進(jìn)行（）。

A、刊登廣告B、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)C、獵頭公司

D、大中專院校E、員工推薦

4、影響企業(yè)組織招聘的內(nèi)部因素有哪些？（）

A、空缺職位的性質(zhì)B、招聘者的素質(zhì)C、組織的人力資源政策

D、組織的發(fā)展戰(zhàn)略E、招聘預(yù)算F、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的影響

三、名詞解釋

1、人力資源管理戰(zhàn)略

2、人力資源成本

四、簡答題

1、簡述人力資源的特點(diǎn)。

2、簡述人力資源規(guī)劃的編制程序。

3、工作說明書的具體內(nèi)容包括哪些？

4、簡述員工培訓(xùn)的程序。

5、解決勞動(dòng)爭議的途徑和方法有哪些？

五、論述題

請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，結(jié)合我國國情，闡述國家實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的意義和做法。

六、案例分析

加薪為何令所有人不滿

鴻運(yùn)餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝?zèng)Q定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)了12名員工，其中兩名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，月薪800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)，月薪600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務(wù)員在工作時(shí)盡心負(fù)責(zé)，那么可能獲得的小費(fèi)也會(huì)是一筆不小的數(shù)目。

裝修一新的鴻運(yùn)餐廳再次開業(yè)后，陳勝卻發(fā)現(xiàn)來自員工內(nèi)部的矛盾已經(jīng)日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。廚房幫工認(rèn)為服務(wù)員掙了比她們所應(yīng)得的多得多的錢，因?yàn)?，廚房這么辛苦，每個(gè)月卻只能拿800元的定額工資。在燥熱又不能通風(fēng)的工作間，每晚聽著服務(wù)員談?wù)撝麄冊(cè)谛≠M(fèi)中賺了多少錢，這一切激怒了廚房幫工，她們認(rèn)為這非常的不公平。但服務(wù)員們卻認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，他們覺得自己在個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度上要比廚房幫工優(yōu)秀得多。

陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經(jīng)過認(rèn)真考慮，決定通過加薪來解決這個(gè)問題。具體策略是：廚房幫工加薪200元，服務(wù)員加薪100元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時(shí)消失了。但是，不久陳勝發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務(wù)員因老板只給他們加了100元而心存不滿，甚至有一兩個(gè)還因?yàn)榇蚵牭絼e的餐廳月薪800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個(gè)里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導(dǎo)致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？

問題：

1、試分析引起鴻運(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。

2、試分析鴻運(yùn)餐廳加薪導(dǎo)致所有人不滿的原因。

3、請(qǐng)你向鴻運(yùn)餐廳老板提交一份如何加薪的建議。

《人力資源管理》復(fù)習(xí)題答案

一、單項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中選擇一個(gè)正確答案填入括號(hào)中）

1、D2、A3、B4、B5、D6、A7、A8、C

二、多項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中有兩個(gè)或兩個(gè)以上正確答案，將它們的標(biāo)號(hào)填 入括號(hào)中）

1、ABCD2、ABCD3、ABCDE4、ABCDE

三、名詞解釋(每題4分，共12分)

1.人力資源管理戰(zhàn)略：是指組織在人力資源管理方面設(shè)定的，以愿景為基點(diǎn)，為尋求和維持可持續(xù)人才競爭優(yōu)勢而作出的有關(guān)組織全局的籌劃和謀略。

2.人力資源成本：是一個(gè)組織為了實(shí)現(xiàn)自己的組織目標(biāo)，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。

四、簡答題

1.簡述人力資源的特點(diǎn)。

答：生物性和社會(huì)性的雙重屬性；智力性；能動(dòng)性；再生性；時(shí)效性；共享性；可控性；變化性與不穩(wěn)定性；個(gè)體的獨(dú)立性；內(nèi)耗性；主導(dǎo)性。

2.簡述人力資源規(guī)劃的編制程序。

答：1）預(yù)測未來人力資源的供給；2）預(yù)測未來的需要；3）供給和需要的平衡；4）制定能滿足人力資源需要的政策和措施；5）評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。

3.工作說明書的具體內(nèi)容包括哪些？

答：職位名稱；職位在組織中所處的位置；工作的目的；職工職責(zé)與任務(wù)；各項(xiàng)工作和任務(wù)所占的時(shí)間比重；原材料、機(jī)器和設(shè)備；衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)；權(quán)限；與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系；職位的晉升與替代；任職者的基本要求。

4.簡述員工培訓(xùn)的程序。

答：員工培訓(xùn)的組織與實(shí)施程序有:

⑴培訓(xùn)需求的分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓(xùn)得以矯正；⑵制定培訓(xùn)計(jì)劃；⑶設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程;⑷培訓(xùn)實(shí)施；（5）培訓(xùn)效率評(píng)估。

5.解決勞動(dòng)爭議的途徑和方法有哪些？

答：⑴通過勞動(dòng)爭議委員會(huì)進(jìn)行調(diào)解；

⑵通過勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)進(jìn)行裁決；

⑶通過人民法院處理勞動(dòng)爭議。

五、論述題

請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，結(jié)合我國國情，闡述國家實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的意義和做法。答：國家實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的重大意義：

第一，從宏觀認(rèn)識(shí)上看：《中共中央、國務(wù)院關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)人才工作的決定》中提出“人才問題是關(guān)系到黨和國家事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題”。

黨的十六大提出了全面建設(shè)小康社會(huì)的宏偉目標(biāo)，實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)的關(guān)鍵。

胡錦濤總書記多次強(qiáng)調(diào)，要“把實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略作為黨和國家的一項(xiàng)重大而緊迫的任務(wù)抓緊、抓好”。

第二，從當(dāng)今世界的發(fā)展趨勢來看：經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入，科技進(jìn)步日新月異，人力資源已成為一個(gè)國家、一個(gè)地區(qū)最重要的戰(zhàn)略性資源，人才在綜合國力的競爭中越來越具有決定性意義。

第三，從我國發(fā)展的實(shí)踐上看：本世紀(jì)頭20年是我國全面建設(shè)小康社會(huì)、開創(chuàng)中國特色社會(huì)主義事業(yè)新局面的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。

小康大業(yè)，人才為本。適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)的全面發(fā)展，完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制，牢牢掌握加快發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，關(guān)鍵在人才。

黨中央科學(xué)分析和準(zhǔn)確把握世界發(fā)展趨勢，作出了人才是第一資源的科學(xué)判斷，決定實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略。

因此，在國家層面上理解人力資源戰(zhàn)略，它是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面發(fā)展的統(tǒng)一，是科學(xué)發(fā)展觀思想的具體表現(xiàn)和國家發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。

國家實(shí)施人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的具體方法：

由于人才工作是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，在具體的人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的實(shí)施中，具體的方法有：

（1）把促進(jìn)人才的健康成長和充分發(fā)揮人才的作用，放在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的首要位置，切實(shí)抓好培養(yǎng)、吸引和使用人才的各項(xiàng)工作。

（2）統(tǒng)籌兼顧各個(gè)層次、各個(gè)門類的人才需求，圍繞西部開發(fā)、振興東北老工業(yè)基地、中部崛起、城鄉(xiāng)統(tǒng)籌、兩型社會(huì)建設(shè)等國家的戰(zhàn)略部署和重點(diǎn)任務(wù)，調(diào)整人才布局，有效開發(fā)和配置人才資源，促進(jìn)人才資源和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

（3）加大對(duì)人才工作的投入，創(chuàng)新人才的開發(fā)培養(yǎng)模式，優(yōu)先發(fā)展科學(xué)教育事業(yè)，建立教育培養(yǎng)與人才需求結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的體制機(jī)制，構(gòu)建終身學(xué)習(xí)的教育體系。

（4）尊重人才的成長規(guī)律，完善人才的考核評(píng)價(jià)體系和激勵(lì)機(jī)制，按體現(xiàn)科學(xué)發(fā)展觀的要求，培育和選拔各類人才。

（5）努力營造 “尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的社會(huì)氛圍。強(qiáng)化人才資源的市場化配置，從而提高人才資源的利用效率。

（6）重點(diǎn)關(guān)注農(nóng)村和欠發(fā)達(dá)地區(qū)這兩個(gè)人才資源開發(fā)的弱勢區(qū)域。加大對(duì)這些地區(qū)人力資源的開發(fā)力度，建立促進(jìn)優(yōu)秀人才到西部、到基層和艱苦地區(qū)工作的激勵(lì)機(jī)制。

六、案例分析

答：1．從案例來看，矛盾的起源是廚房幫工和服務(wù)員之間的對(duì)抗。廚房幫工認(rèn)為她們工作辛苦，工作環(huán)境也差，卻只能拿800元的定額工資，而服務(wù)員工作環(huán)境好，除了月薪600元，還可以得到不少小費(fèi)。但服務(wù)員認(rèn)為他們的個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度要比廚房幫工高?？梢钥闯鲆瘌欉\(yùn)餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是雙方都感覺到薪酬不公平。

2．加薪之后，卻導(dǎo)致所有人不滿，主要原因是加薪隨意性大，沒有考慮崗位的價(jià)值以及員工的業(yè)績。幫工的積極性沒有改觀是因?yàn)闆]有建立起激勵(lì)工資。服務(wù)員不滿是因?yàn)橥獠坎还?。廚師不滿是源自幫工和服務(wù)員的崗位工資提高使他產(chǎn)生自己所得與付出不符。

3．加薪的建議。（1）在加薪之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，要確保薪酬外部公平；還要進(jìn)行崗位分析和評(píng)價(jià)；加薪減薪要有制度，不能存在隨意性。（2）要有合理的薪酬體系。要有分層分類的薪酬體系；薪酬要與業(yè)績掛鉤。（3）薪酬可與其他制度配套。例如福利、晉升廚師實(shí)行技能等級(jí)工資加上績效工資，對(duì)其加薪主要依據(jù)績效考核確定加薪多少。服務(wù)員實(shí)行崗位工資加績效工資，對(duì)其加薪依據(jù)崗位變化和服務(wù)達(dá)標(biāo)程度進(jìn)行加薪。幫工實(shí)行計(jì)時(shí)工資。以上三類人員的薪酬均要考慮與外部的公平。

第五篇：人力資源復(fù)習(xí)題2014

人力資源復(fù)習(xí)題（2014.3）

1.人力資源有哪些特點(diǎn)?

(一)人力資源的生物性

(二)人力資源的能動(dòng)性

(三)人力資源的時(shí)效性

(四)人力資源的社會(huì)性

(五)人力資源的替代特性

(六)作為有效資源的人力資源

2.人事管理、人力資源管理之間有哪些區(qū)別?

1）管理理念不同

2）部門性質(zhì)不同

3）管理重心不同

4）管理作用不同

3.培訓(xùn)的流程有哪些？

（一）培訓(xùn)需求分析

（二）確定培訓(xùn)目標(biāo)

（三）擬定培訓(xùn)方案

（四）實(shí)施培訓(xùn)

（五）培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化

（六）培訓(xùn)效果評(píng)估

4.培訓(xùn)需求分析的方法有哪些？

（一）員工行為觀察

（二）顧問委員會(huì)法

（三）評(píng)價(jià)中心法

（四）態(tài)度調(diào)查法

（五）訪談法

（六）業(yè)績考察法

（七）關(guān)鍵事件法

（八）問卷調(diào)查法

5.工作描述中通常包括哪些項(xiàng)目？

工作描述也稱作崗位描述或職位描述，是對(duì)崗位客觀全面的說明。通常包括崗位名稱、崗位等級(jí)、所屬部門、編號(hào)等標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，同時(shí)要寫出本崗位的主要工作內(nèi)容、任務(wù)、目標(biāo)等，具體來說主要是：

1）工作目標(biāo)和工作內(nèi)容；

2）職責(zé)范圍及工作要求；

3）工作關(guān)系，包括上、下級(jí)以及橫向關(guān)系；

4）所使用的機(jī)器設(shè)備及工具；

5）工作條件與環(huán)境，即羅列有關(guān)的工作條件，如噪音情況、工作場所布局、光線強(qiáng)弱、可能遇到的危險(xiǎn)大小等。

6.什么是工作分析？通過工作分析主要能回答哪些問題？

工作分析(job analysis)，也稱為職位分析或崗位分析。它包括兩部分：一是工作描述(job1

description)，即正確描述工作的內(nèi)容和實(shí)質(zhì)，如分析工作性質(zhì)、范圍、難易程度、工作程序、所包含的動(dòng)作、使用的工具材料及所負(fù)的責(zé)任等。二是工作規(guī)范(Job specification)，即分析并確定執(zhí)行此項(xiàng)工作的人應(yīng)具備的能力、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等資格條件。工作分析通過以上兩部分工作，全面收集整理有關(guān)崗位的各種信息，并形成規(guī)范的工作說明書。

通過工作分析，主要回答以下幾個(gè)方面的問題：

1．工作內(nèi)容(What)和工作職責(zé)。

2．工作特征(When，Where)。

3．工作手段(How)。

4．為何要這樣做(Why)等。

5．責(zé)任者(Who)。

7.工作分析的方法有哪些？

一、定性化工作分析方法

(一)訪談法

(二)問卷法

(三)觀察法

(四)工作日記法

(五)工作參與法

(六)關(guān)鍵事件法

二、定量化工作分析方法

(一)職位分析問卷法

(二)管理崗位描述問卷方法

(三)功能性工作分析方法

8．什么是360度反饋?有何特點(diǎn)?

360度反饋也被稱為全視角評(píng)價(jià)，是指由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶(包括內(nèi)部客戶和外部客戶)以及被評(píng)價(jià)者本人，從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)，在通過反饋環(huán)節(jié)，達(dá)到改善績效的目的。

360度反饋的特點(diǎn)：

1）多角度、全方位。2）誤差小。3）匿名評(píng)價(jià)。4）操作復(fù)雜、成本高。

9．什么是平衡計(jì)分卡? 在使用中應(yīng)注意什么?

平衡計(jì)分卡以組織的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又引入了顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長這四個(gè)方面的指標(biāo)。這四個(gè)指標(biāo)的結(jié)合，構(gòu)成了內(nèi)部與外部，結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素，長期與短期，定性與定量等多種平衡。這樣，組織一方面要追蹤“硬性”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，另一方面要密切關(guān)注那些使組織提高能力并獲得可持續(xù)性增長的“軟性”指標(biāo)。

在使用中應(yīng)注意：

1）切勿照抄照搬其他組織的經(jīng)驗(yàn)和模式

2）提高組織管理信息質(zhì)量的要求

3）正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

4）平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合．績效評(píng)價(jià)中的人為偏差有哪些?

1）暈輪效應(yīng)

2）邏輯誤差

3）寬大化傾向

4）嚴(yán)格化傾向

5）中心化傾向

6）首因效應(yīng)

7）近期效應(yīng)

8）對(duì)比效應(yīng)

9）個(gè)人偏見

案例分析：

1.白秦銘的跳槽

白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。

去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理召他去匯報(bào)工作。聽完他用日語做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么?

今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚(yáng)每季和的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對(duì)他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”?應(yīng)該按勞付酬嘛。

上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對(duì)手那兒去了。

問題：

1.分析白秦銘跳槽的原因是什么？

2.你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

3.如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？

參考答案：

1.分析白秦銘跳槽的原因是什么？

白秦銘跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司贊揚(yáng)或上級(jí)的特別關(guān)注；二是覺得自己的貢獻(xiàn)大，卻仍然發(fā)固定工資，沒有傭金提成，不得體現(xiàn)多勞多得。

2.你認(rèn)為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？

公司應(yīng)該讓他留下，因?yàn)樗枪就ㄟ^好幾年的時(shí)間才培養(yǎng)出的優(yōu)秀銷售人才，如果跳槽到其他企業(yè)，公司還需重新培養(yǎng)新手，增加了重置成本。

或

公司應(yīng)該讓他離開，因?yàn)樗呀?jīng)不適應(yīng)公司崇尚集體主義和團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化，道不同，不相與謀。

3.如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？

如果要留住白秦銘，公司首先要與他談話強(qiáng)調(diào)多年來他與公司和同事的情感。具體措施可以從兩個(gè)方面考慮：

1）送他到總部去進(jìn)行本公司企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓他認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并對(duì)他進(jìn)行職業(yè)生涯方面的輔導(dǎo)，說明未來晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2）適應(yīng)本土員工的需求，在中國的公司內(nèi)借鑒美資企業(yè)的做法，在銷售人員工作的初期用固定工資制，對(duì)熟練的銷售人員用固定工資加傭金制，并公開倡導(dǎo)其他員工向他們學(xué)習(xí)，請(qǐng)他們常和員工交流經(jīng)驗(yàn)。領(lǐng)導(dǎo)也同時(shí)在公開場合對(duì)他們的工作表示認(rèn)同和贊揚(yáng)。

2.小王的困惑

小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評(píng)，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對(duì)一年來的工作很滿意，但是不知道他的上司對(duì)此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào)告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點(diǎn)“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評(píng)規(guī)則”上知道，書面考評(píng)報(bào)告是要長期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。

問題：

1.績效面談在績效管理中有什么樣的作用？

2.人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

3.經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？

參考答案：

1.績效面談在績效管理中有什么樣的作用？

①使考評(píng)者與被考評(píng)者對(duì)績效管理有更加全面深入的認(rèn)識(shí)。通過績效面談，使得考評(píng)者對(duì)績效管理的目標(biāo)、考評(píng)方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，有利于下一輪績效考評(píng)工作的開展。

②將員工績效考評(píng)的情況的反饋給員工?？荚u(píng)者要將員工績效的真實(shí)信息反饋給員工本

人，對(duì)員工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出員工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。

③依據(jù)考評(píng)結(jié)果制定績效改進(jìn)計(jì)劃。制定績效改進(jìn)計(jì)劃是考評(píng)者與被考評(píng)者共同的事情，考評(píng)者要給被考評(píng)者一定的指導(dǎo)。

2.人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？

①對(duì)考評(píng)者以及被考評(píng)者明確考評(píng)的目的；

②明確績效面談的目的；

③加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的面談技巧的培訓(xùn)。

3.經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？

1）問題產(chǎn)生原因

表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有下列幾種情況：

①公司的績效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績效管理的目的不清；

②小王的上司對(duì)小王有偏見；

③小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對(duì)小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。

2）解決問題的對(duì)策

①考評(píng)前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。

②考評(píng)過程中要公正、公開、公平、考評(píng)者要注意員工績效信息的收集。

③考評(píng)結(jié)束后要注意考評(píng)結(jié)果的反饋，考評(píng)者與被考評(píng)者要就考評(píng)的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定員工的績效改進(jìn)計(jì)劃。

3.藍(lán)天航空食品公司

羅蕓在藍(lán)天航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。

藍(lán)天公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。藍(lán)天公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了藍(lán)天，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向藍(lán)天的對(duì)手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊，再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。藍(lán)

天的考績表總體評(píng)分是10級(jí)制，9－10分是優(yōu)：7～8分屬良，雖然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是較差；1～2分最差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺(tái)階而已。

考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評(píng)了個(gè)6分。她覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分說理來堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后她開始考慮給老馬各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。

問題：

羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎?為什么?

參考答案：

羅蕓對(duì)老馬績效的考評(píng)合理嗎?為什么?

不合理，原因有二：1）羅蕓先認(rèn)為不能提拔老馬，再給他評(píng)分，即先有了決定，再想一個(gè)分?jǐn)?shù)。這不僅混淆了晉升考評(píng)（或上崗考評(píng)）和績效考評(píng)的差異，而且有為了避免提拔他而故意評(píng)低分之嫌。2）沒有建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系來評(píng)分，只是主觀而籠統(tǒng)的評(píng)一個(gè)總分，忽略了績效的多維性。