第一篇：績效考核報告

鳳陽縣城市管理行政執(zhí)法局

關(guān)于要求城市管理行政執(zhí)法工作

實施績效考核的請示

縣政府：

為提高城市管理水平，推動城市精細(xì)化管理，建立和完善城市管理的長效機(jī)制，進(jìn)一步明確職責(zé)、落實責(zé)任，加強(qiáng)城市管理行政執(zhí)法工作績效考核，獎優(yōu)罰劣，充分調(diào)動全體執(zhí)法人員工作積極性，我們研究制定了《關(guān)于市容整治考核、評比及獎懲辦法》。具體做法是將城區(qū)市容管理工作實行劃片包干，責(zé)任到人的工作管理模式，每片由一名副局長牽頭負(fù)責(zé)，由一名局屬中層干部做直接責(zé)任人。局績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)《關(guān)于市容整治考核、評比及獎懲辦法》制定的考核標(biāo)準(zhǔn)，按照公平公正的原則，每日對各單位負(fù)責(zé)的市容整治路段進(jìn)行督查、打分，公示，每月報請局長辦公會進(jìn)行評優(yōu)。對第一名給予1000元獎勵；對第二名給予800元獎勵；對第三名給予500元獎勵。其中20%用于獎勵直接責(zé)任人。為了規(guī)范我單位的財務(wù)管理制度，特請縣政府批準(zhǔn)我局市容整治考核、評比及獎懲辦法。

妥否，請批示。

二〇一一年六月二十二日

第二篇：績效考核報告

宜興有限公司3月份績效考核報告

——工程部

一、安全文明

隨著工程項目的有序推進(jìn)，工程現(xiàn)場安全文明施工管理被放在首要位置，工程部相關(guān)人員認(rèn)真履行職能，加強(qiáng)對項目施工單位的安全管理意識灌輸，強(qiáng)調(diào)要求施工方健全并完善安全生產(chǎn)管理組織機(jī)構(gòu)，積極配合上級行政主管部門的多次抽查并定期開展專項檢查，針對發(fā)現(xiàn)的相關(guān)隱患及時督促進(jìn)行整改，并根據(jù)項目的特點及安全文明目標(biāo)要求，制定了相應(yīng)的獎懲考核辦法予以實施，在項目監(jiān)理的有效配合下本月度現(xiàn)場安全生產(chǎn)事故率為零。但是，現(xiàn)場材料堆放仍然較為雜亂，部分單位工程外架搭設(shè)以及相應(yīng)的警示宣傳標(biāo)語的設(shè)置等問題與目標(biāo)要求還存在一些差距，工程部將繼續(xù)跟進(jìn)處理，并計劃在下月上旬得以改善。

二、施工進(jìn)度

由于3月份雨水天氣偏多，對月進(jìn)度目標(biāo)的實施產(chǎn)生了一定的影響，工程部及時與施工單位項目管理人員進(jìn)行了溝通，通過作業(yè)區(qū)域調(diào)整，適當(dāng)增加工程施工人員數(shù)量與合理調(diào)節(jié)作業(yè)時間等一系列措施，現(xiàn)場工程進(jìn)度有了較大進(jìn)展，其2#，3#樓尤為凸顯。目前，多層結(jié)構(gòu)逐漸進(jìn)入主體封頂階段，二次結(jié)構(gòu)施工正在積極施工中，工程部對照項目預(yù)案工期目標(biāo)，進(jìn)行了相關(guān)節(jié)點時間的分解，并調(diào)整完善了相應(yīng)的計劃安排，下月工程部將及時做好與相關(guān)單位的協(xié)調(diào)與溝通工作，最大限度的確保工程進(jìn)度地快速推進(jìn)。

三、工程質(zhì)量

通過項目監(jiān)理巡查及驗收制度的有效執(zhí)行，在項目工程相關(guān)工序施工過程中，做好事前控制，并強(qiáng)化工藝標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)和交底的落實，嚴(yán)格按規(guī)范要求實施原材料的見證、取樣、送檢、復(fù)試，及時發(fā)現(xiàn)問題，排除隱患，對于局部砼結(jié)構(gòu)成型表面的瑕疵采取合理措施進(jìn)行處理。工程部對工程質(zhì)量防病、防治工作為重點管理任務(wù)，在項目施工的各階段予以認(rèn)真督查，本月度對項目各單位分項工程質(zhì)量評定合格率達(dá)100%。

四、投資控制

本月度積極配合公司領(lǐng)導(dǎo)的指示精神，對相關(guān)工程材料的變更給予核定并簽發(fā)，并及時收集有關(guān)甲供建筑材料的價格報審材料，認(rèn)真做好合同外工程量原始資料的記錄。

五、總述

本月份在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)與各相關(guān)部門的積極配合幫助下，工程部的各項工作能夠較為順利的開展，我部將認(rèn)真按照公司工作的安排，努力做好下月度的相關(guān)工作任務(wù)，并及時向相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)匯報。

第三篇：績效考核報告

績效考核報告

（2010-4-1至2010-6-30）

一、二季度績效考核情況描述

（一）考核成績概述

本次績效考核，收取*****考核表共計份，其中人考核分?jǐn)?shù)在280（含280分）分以上，人考核分?jǐn)?shù)在224（含224分）分至279分之間，人不足224分。不足224分人員名單附后。

（二）上報績效考核表時效

二、考核體系運(yùn)行中存在的問題

（一）考核本身設(shè)計問題

績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計不夠全面。

（二）溝通問題

考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標(biāo)時不與本人進(jìn)行充分溝通，考核過程中沒有進(jìn)行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用。

（三）認(rèn)識問題

部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認(rèn)識上還不十分到位，提交績效考核表時間較晚，認(rèn)為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。

（四）推動問題

考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持也是不可缺少的。

三、應(yīng)對策略

（一）優(yōu)化績效考核體系

通過本季度績效考核的實踐，對績效考核體系進(jìn)行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權(quán)重較大的考核指標(biāo)（如：銷售人員的績效考核指標(biāo)）。

（二）加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)

通過增加對全體員工的績效考核知識培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績效考核理念，使績效考核成為一種習(xí)慣。

（三）加強(qiáng)溝通

人力資源部應(yīng)加強(qiáng)與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導(dǎo)作用。

（四）強(qiáng)力推行

績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強(qiáng)力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤

績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。

（六）嚴(yán)格執(zhí)行公司績效考核制度。

第四篇：績效考核分析報告（模版）

文本名稱 績效考核實施總結(jié)報告 受控狀態(tài)

編號

一、總體運(yùn)行說明

××××績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本績效考核經(jīng)驗與不足，便于下績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。

二、本績效考核結(jié)果

本績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。

（一）公司級KPI指標(biāo)

公司級KPI指標(biāo)一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。

（二）部門級KPI指標(biāo)

××××各部門KPI完成情況如下表所示。

××××各部門KPI完成情況表

部門 設(shè)定量 完成量 綜合得分

指標(biāo)項數(shù) 權(quán)重 指標(biāo)項數(shù) 權(quán)重

生產(chǎn)部 10 100% 9 90% 90

銷售部 9 100% 9 100% 100

研發(fā)部 8 100% 6 80% 80

質(zhì)檢部 8 100% 8 100% 100

采購部 8 100% 7 95% 95

倉儲部 9 100% 8 80% 80

財務(wù)部 8 100% 8 100% 100

行政部 10 100% 8 90% 90

人力資源部 10 100% 8 85% 85

××××本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。

員工KPI考核成績分布圖

三、考核體系運(yùn)行中存在的問題

（一）考核本身設(shè)計問題

績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計不夠全面。

（二）溝通問題

考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個人工作目標(biāo)時不與本人進(jìn)行充分溝通，考核過程中沒有進(jìn)行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用。以本次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。

（三）認(rèn)識問題

部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認(rèn)識上還不十分到位，他們認(rèn)為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認(rèn)為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。

（四）推動問題

考核推動仍然非常重要，除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持也是不可缺少的。

四、應(yīng)對策略

（一）優(yōu)化績效考核體系

通過本績效考核的實踐，對績效考核體系進(jìn)行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權(quán)重較大的考核指標(biāo)。

（二）加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)

通過增加對全體員工的績效考核知識培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績效考核理念，使績效考核成為一種習(xí)慣。

（三）加強(qiáng)溝通

人力資源部應(yīng)加強(qiáng)與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動的引導(dǎo)作用。

（四）強(qiáng)力推行

績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強(qiáng)力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤

績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達(dá)到激勵員工不斷改進(jìn)績效的作用。

相關(guān)說明

編制人員審核人員批準(zhǔn)人員

編制日期審核日期批準(zhǔn)日期

某公司績效考核報告

一、公司績效考核情況介紹

某公司是一家擁有400多名員工的生產(chǎn)型企業(yè)。近幾年來，因受原料采購價格上漲、國內(nèi)同類生產(chǎn)企業(yè)增加、海外市場競爭格局改變等種種因素影響，使該企業(yè)面臨著重新調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、進(jìn)行產(chǎn)品工藝和技術(shù)改造、增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力等多種問題。

在日趨激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越意識到，提升現(xiàn)有人員的素質(zhì)使之與公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)相匹配，調(diào)動員工的積極性以更好的實現(xiàn)工作目標(biāo)，已越來越重要。

為此，該企業(yè)從2002年開始在全公司推行績效考核工作。該企業(yè)的績效考核，采用直屬主管考核，二級主管評定的模式，將考核結(jié)果與員工月獎金、年終獎掛鉤?？己诉^程為直屬主管按照預(yù)先規(guī)定的考核指標(biāo)給下屬打分，交二級主管評定后，最后送財務(wù)部做為計算考核工資的依據(jù)。

二、績效考核對該企業(yè)發(fā)展的作用

企業(yè)的發(fā)展和成長最終是以企業(yè)的績效來體現(xiàn)的。該企業(yè)實施績效考核后，企業(yè)銷售額增加了，產(chǎn)品的成本有所降低，產(chǎn)品利潤空間得到明顯提升?？冃Э己说膶嵤?，尤其是對關(guān)鍵考核指標(biāo)的強(qiáng)化和考核結(jié)

果的落實，提高了考核者的工作熱情和積極性，加強(qiáng)了員工對工作目標(biāo)的認(rèn)識，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展。而管理人員通過給員工考核，在發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點和不足的同時，也間接提升了自己的管理能力和管理水平?？梢哉f，績效考核實施后，取得了一定的成果，并成為該企業(yè)完成目標(biāo)的動力。

三、該企業(yè)績效考核存在的問題與分析

該企業(yè)在實施績效考核過程中，也同樣存在一些問題，表現(xiàn)如下：

績效考核定位存在模糊與偏差

問題表現(xiàn)：“考核就是發(fā)獎金”。該企業(yè)自推行績效考核后，對員工而言，考核就是由部門主管決定自己每月能拿多少獎金，對管理人員而言，考核就是每個月給員工打打分，分分資金，明知道這樣的考核有問題，卻不知道怎樣去改進(jìn)。

分析：這一問題的出現(xiàn)主要是績效考核定位不清楚，對考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核。所謂考核定位，其實質(zhì)就是通過考核要解決什么問題?？己硕ㄎ皇强己说暮诵膯栴}。對于考核的定位，簡單點說，是指用系統(tǒng)的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。詳細(xì)點說，績效考核是完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)性方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段。作為績效管理的一部分，績效考核本身首先是一種績效控制的手段，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效提升和企業(yè)管理的改善。同時它也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，因此它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感。該企業(yè)僅把考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，但在員工心目中卻形成了一種負(fù)面的形象，造成對考核的誤解，使考核失去了意義。

績效目標(biāo)不明確

問題表現(xiàn)：直屬部門考核結(jié)果好，但公司經(jīng)營效益不好。以2004年工廠考核為例，工廠2004年全年產(chǎn)量為一萬六千噸，遠(yuǎn)高于去年同期產(chǎn)量，因此2004年工人的獎金明顯高于往年。但公司方面，由于2004年原輔材料采購價格大幅上漲，總體經(jīng)營效益不升反降。

分析：這一問題的出現(xiàn)主要是企業(yè)沒有實行目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是將企業(yè)經(jīng)營所立的目標(biāo)分解為各個部門的目標(biāo)，同時確保各個分項活動的產(chǎn)出績效目標(biāo)能整合成整體目標(biāo)的達(dá)成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目標(biāo)與部門目標(biāo)和個人目標(biāo)連結(jié)在一起。目標(biāo)管理規(guī)劃好，會幫助員工針對工作目標(biāo)持續(xù)改善，創(chuàng)造企業(yè)與員工的雙贏。而該企業(yè)在制定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，只按照本部門的想法，只是向內(nèi)看，關(guān)心的是今年應(yīng)該完成哪幾項目標(biāo)，而沒有向上看，去關(guān)注公司的經(jīng)營績效，導(dǎo)致部門考核與公司經(jīng)營脫離。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)、方法單一

問題表現(xiàn)：考核標(biāo)準(zhǔn)欠缺、評價指標(biāo)過于單一。如市場銷售人員的考核指標(biāo)僅限于當(dāng)季銷售售總額、回款率，而沒有毛利、客戶流失率等同樣較為重要的考核指標(biāo)；對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標(biāo)則更為簡單，僅通過對工作紀(jì)律、工作任務(wù)完成情況等做一簡單描述，便設(shè)定了五個評分等級。

分析：這一問題出現(xiàn)是由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具?？冃Э己说膶ο笫菃T工的績效表現(xiàn)，因此其考核指標(biāo)的提煉應(yīng)該以員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)為依據(jù)，而該企業(yè)卻以員工的綜合表現(xiàn)為考核對象，從而將考核指標(biāo)演變成一些總括性的、抽象性的內(nèi)容，偏離了考核的初衷。該企業(yè)的考核指標(biāo)也很單一，難以對考核者進(jìn)行全方位的考核，經(jīng)常引致不全面、非客觀公正的判斷，使考核者很難對考核結(jié)果感到信服。

績效考核結(jié)果沒有溝通，結(jié)果沒有合適利用

問題表現(xiàn)：由于該企業(yè)缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化，每次考核后，員工都不知道部門主管對自己哪些方面工作感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。而部門主管也無意于在考核后同考核就考核結(jié)果進(jìn)行溝通。員工只能從當(dāng)月考核工資的變化中，間接的推斷出當(dāng)月的考核結(jié)果。

分析：這一問題出現(xiàn)是因為缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋?？冃Э己诉^程應(yīng)該是一個全員參與的過程，績效考核的結(jié)果也應(yīng)該以恰當(dāng)?shù)男问椒答伣o員工，并就此進(jìn)行充分的溝通，制訂改進(jìn)計劃。如果不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公正性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

四、企業(yè)實施績效考核應(yīng)關(guān)注的問題思考

明確企業(yè)的真正需求

談到企業(yè)的需求，很多人會認(rèn)為就是贏利和發(fā)展，這是沒有錯誤的。但問題是企業(yè)必須要有明確的發(fā)展方向和方法。很多企業(yè)的需求不是談利潤和贏利，而是談客戶滿意度、員工行為的有效率、管理者管理行為的有效率等，因為這些指標(biāo)是可以衡量的，也是企業(yè)可以通過自己的努力和資源的配置所能實現(xiàn)的。利潤做為企業(yè)需求的最終結(jié)果，沒有哪一個員工可以單獨的實現(xiàn)它，必須是每個員工做好自己的工作，并通過所有員工的工作總成果來實現(xiàn)利潤。因此，企業(yè)在開展績效考核之前必須明確自己的需要。這就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)等，都要給出明確的界定，沒有這樣的界定，績效考核就沒有依據(jù)。在確定企業(yè)的需求時，就算不能細(xì)致可行的執(zhí)行方案，但對于企業(yè)希望建立什么樣的市場競爭優(yōu)勢、需要引導(dǎo)什么樣的員工行為、需要發(fā)展什么樣的企業(yè)文化等等問題還是要給出一個答案的，從而對為什么要實施績效考核給出一個答案。如果弄不清楚以上的問題，績效考核最好還是先不要開展。

目標(biāo)責(zé)任應(yīng)得到一致認(rèn)可

企業(yè)要開展績效考核工作，核心問題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系分解到各部門并與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。對工作目標(biāo)的分解，最好組織相關(guān)責(zé)任人多次研討，分析可能性，直到考核者和被考核者對目標(biāo)責(zé)任達(dá)成一致，從而避免執(zhí)行產(chǎn)生阻力，提升目標(biāo)達(dá)成的效率。以崗位為中心，建立適合的評價標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性，直接關(guān)系到績效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定，是完成目標(biāo)責(zé)任成功的關(guān)鍵因素。指標(biāo)確定除應(yīng)考慮真正適合企業(yè)實際外，還應(yīng)考慮以下幾個因素：通過努力在適度的時間內(nèi)可以實現(xiàn)的，并有時間要求；指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可行性；指標(biāo)應(yīng)是可衡量的，不論與過去比，與預(yù)期比，與特定的參照物比，都有可操作性、現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的；不能量化的，描述細(xì)化、具體、可操作；經(jīng)過同意制定，說服力強(qiáng)。

重視考核結(jié)果的反饋

要達(dá)到最終的良好的考評溝通，必須在平時就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及時而妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個人的改進(jìn)，而且直接影響到整個考評工作的成效?？己苏邔荚u結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。對考核成果要充分進(jìn)行利用，考核者要及時與被考核者進(jìn)行溝通，對被考核者的優(yōu)點給予充分的肯定，最好能以事例補(bǔ)充說明，讓被考核者感到得到真誠的認(rèn)可。對被考核者不足，要明確提出，問清原由，聽取對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理盡可能采納。如繼續(xù)任用，則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑，以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。切忌對考核結(jié)果置之一邊，任由被考核者猜測引起負(fù)面影響。

和利益緊密掛鉤

績效考核與利益緊密掛鉤包含兩個內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位的變動；二是績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。如果采取團(tuán)隊式的考核方法，而員工的薪酬卻是個人職能化的薪酬方式就會導(dǎo)致薪酬模式和績效考核模式缺乏一致性和匹配性，無法實現(xiàn)考核激勵的效果。同樣，如果企業(yè)的考核需求側(cè)重于個人的具體工作業(yè)績，但在薪酬設(shè)計上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣最終的實施效果也必然會大打折扣。

做好時時改進(jìn)的準(zhǔn)備

績效考核的目的無非是激勵員工，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時地對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，包括作業(yè)方法和工作流程，同時也包括績效考核的指標(biāo)?？冃Э己俗罴芍M的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問題了，通過獎懲措施對員工也進(jìn)行處理了，但就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒有做，那就是方法改進(jìn)，從而導(dǎo)致對于同類問題，企業(yè)考核了許多遍、處理了許多人，但就是不見問題的減少和結(jié)果的改進(jìn)，其原因無非就是沒有從流程、制度和作業(yè)方法上予以改進(jìn)。

五、對該企業(yè)實施績效考核的建議

對考核者和被考核者進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，認(rèn)識考核實質(zhì)，明確考核的定位和目標(biāo)

績效考核作為一種監(jiān)控手段，幾乎是和企業(yè)相伴而生的。目前國內(nèi)較多企業(yè)在績效考核上的失敗，除了有操作過程中諸如績效標(biāo)難以衡量、績效指標(biāo)設(shè)置不合理以及管理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練等原因外，可能存在一個更為根本性的原因就是企業(yè)對績效考核和績效管理的認(rèn)識存在偏差。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對績效管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對實施績效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。從而明確績效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在觀念上的錯誤認(rèn)識，而使考核工作受阻，難以持續(xù)進(jìn)行。

成立人力資源部，確?？冃Э己擞行嵤?/p>

人力資源部是績效管理制度的組織制定者，同時也是績效管理實施的組織者。企業(yè)要有效地實施績效考核，就必須有一個相對統(tǒng)一、完善的績效管理制度，作為大家共同遵循的規(guī)則，否則會導(dǎo)致考核無序化。而績效考核的實施也需要有一個統(tǒng)一的時間安排，如什么時候制定績效目標(biāo)，績效目標(biāo)是否符合SMART原則；什么時候啟動考核，什么時候進(jìn)行初核和復(fù)核；考核結(jié)果有沒有向員工反饋；什么時候上報考核結(jié)果等，都需要有人去組織。人力資源部同時還是績效考核制度實施的咨詢者和培訓(xùn)者。人力資源部通過參與并指導(dǎo)考核目標(biāo)和指標(biāo)的設(shè)計、評價方法的選擇、績效管理制度的擬訂等工作，掌握了績效管理的理念和操作技巧，這樣在各管理者和員工實施績效考核過程中，人力資源可以就績效考核方方面面的問題提供咨詢和答疑，并加大對管理者和員工的培訓(xùn)、宣傳和引導(dǎo)。

小結(jié)：總之，要真正把績效考核落到實處，企業(yè)在績效考核體系設(shè)計與組織實施的過程中，就必須要和企業(yè)戰(zhàn)略、管理風(fēng)格及企業(yè)文化進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個具有現(xiàn)代意識觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長型企業(yè)。

第五篇：建設(shè)項目績效考核報告

汽修示范實訓(xùn)基地

建設(shè)項目績效考核報告

一、人才培養(yǎng)模式建設(shè)

先后聘請了汽車維修企業(yè)的技術(shù)專家來校做專題講座，引導(dǎo)實訓(xùn)指導(dǎo)教師接受先進(jìn)的維修技術(shù)，轉(zhuǎn)變了實訓(xùn)指導(dǎo)教師的人才培養(yǎng)觀念；對汽車維修行業(yè)作調(diào)查研究，在此基礎(chǔ)上修訂了汽修專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方案、畢業(yè)生實習(xí)管理與考核制度等；新增了華泰汽車有限公司、榮成榮恒汽車修理廠、榮成方正經(jīng)貿(mào)有限公司、榮成運(yùn)輸公司、榮成市交通局車管所等企業(yè)為實習(xí)實訓(xùn)基地；聘請10名來自維修企業(yè)的現(xiàn)場專家與專業(yè)教師共同承擔(dān)教學(xué)工作，能夠滿足200名學(xué)生校外實習(xí)實訓(xùn)。

完善了“訂單式”人才培養(yǎng)方案并組織實施，與榮成華泰汽車、榮成榮恒汽修等汽車制造與維修企業(yè)簽訂“訂單式”培養(yǎng)協(xié)議，與企業(yè)共同制訂了專業(yè)教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)計劃等方案，學(xué)校與企業(yè)共同組織教學(xué)，畢業(yè)后直接到企業(yè)就業(yè)。

二、專業(yè)建設(shè)

1、專業(yè)設(shè)置

充分發(fā)揮專業(yè)指導(dǎo)委員會對專業(yè)建設(shè)的指導(dǎo)作用，根據(jù)專業(yè)指導(dǎo)委員會專家的意見，學(xué)校組織專業(yè)教師到華泰汽車有限公司、榮成榮恒汽車修理廠、榮成方正經(jīng)貿(mào)有限公司、榮成運(yùn)輸公司等汽修企業(yè)開展市場需求和人才市場調(diào)研，根據(jù)汽車維修企業(yè)經(jīng)營的崗位需求重新定位了專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)，并對汽修專業(yè)的專業(yè)教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了修訂，明

確了專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)與要求，調(diào)整了專業(yè)的課程設(shè)置及課程教學(xué)時間安排，新標(biāo)準(zhǔn)中還增加了實訓(xùn)的具體安排和內(nèi)容。

2、課程體系建設(shè)

完善基于工作體系的項目式教學(xué)課程體系，計劃分為人員組織、市場調(diào)研、工作任務(wù)和職業(yè)能力分析、課程結(jié)構(gòu)和專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計四個階段，這些任務(wù)基本完成。本《汽車發(fā)動機(jī)構(gòu)造與維修》、《汽車底盤構(gòu)造與維修》等課程進(jìn)行了一體化教學(xué)，同時不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善一體化教學(xué)課程體系建設(shè)方案，擬于以后在其他課程中推廣一體化教學(xué)。

專業(yè)教師通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)后熟悉了職業(yè)教育理念，能夠合理使用多媒體教學(xué)課件、仿真教學(xué)軟件、實踐錄像等現(xiàn)代化教學(xué)手段。利用學(xué)校多媒體教學(xué)設(shè)施，結(jié)合企業(yè)崗位的需要，邊教邊做邊學(xué)，強(qiáng)化對學(xué)生技能的培養(yǎng)，實現(xiàn)了具有職業(yè)特色的教學(xué)。

3、實驗實訓(xùn)建設(shè)

學(xué)校采取多渠道籌措建設(shè)資金，進(jìn)一步改善現(xiàn)有實驗實訓(xùn)室設(shè)施設(shè)備汽車維修專業(yè)現(xiàn)有專用實習(xí)車間3個，仿真實驗車間一個，液壓實驗車間一個，機(jī)械原理實驗車間一個，電焊和鉗工實習(xí)車間各一個。各種實習(xí)用整車20多輛，各種拆裝用發(fā)動機(jī)、變速箱、啟動機(jī)、發(fā)電機(jī)等150多臺及各種拆裝維修工具。電控發(fā)動機(jī)臺架、燈光臺架、空調(diào)臺架等各種臺架15套，舉升機(jī)，平胎扒胎機(jī)、充電機(jī)、解碼儀等汽修廠常見設(shè)備一應(yīng)俱全。10多年來汽修實習(xí)車間投入總和達(dá)600萬以上。實驗實訓(xùn)設(shè)施設(shè)備的項目達(dá)標(biāo)率和實驗實訓(xùn)項目開出率達(dá)100%，設(shè)施設(shè)備價值達(dá)標(biāo)率達(dá)100%、完好率95%。專業(yè)實驗實訓(xùn)設(shè)備設(shè)施充

分體現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)新技術(shù)、新工藝、新標(biāo)準(zhǔn)、新設(shè)備的要求，能滿足200名在校學(xué)生崗位技能實驗、實訓(xùn)、職業(yè)技能培訓(xùn)、鑒定考試需要。

三、教師隊伍建設(shè)

1、專業(yè)帶頭人隊伍和“雙師型”教師隊伍建設(shè)

修訂了省級、市級、校級專業(yè)帶頭人培養(yǎng)方案，制訂合理可行的培養(yǎng)計劃。組織專業(yè)帶頭人到榮成各汽車制造及維修企業(yè)短期考察學(xué)習(xí)及長期的定崗實習(xí)。安排專業(yè)帶頭人擔(dān)任了相應(yīng)專業(yè)的教學(xué)組織、教研教改、師資培訓(xùn)、實驗實訓(xùn)基地建設(shè)等項目的負(fù)責(zé)人。

開展多形式的專業(yè)教師培訓(xùn)方案，“雙師型”教師培訓(xùn)30人次，專業(yè)技能培訓(xùn)28人次，骨干教師培訓(xùn)5人次，通過參與企業(yè)專業(yè)實踐培訓(xùn)，專業(yè)教師實踐教學(xué)能力顯著提高，“雙師型”教師隊伍建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)。

2、師德師風(fēng)建設(shè)

加強(qiáng)教師的師德師風(fēng)建設(shè)，提高教師的政治理論和道德修養(yǎng)水平，繼續(xù)開展“建設(shè)學(xué)習(xí)型學(xué)?！钡幕顒?，逐步提高師德素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，并要求每個教師按照職稱的要求每年寫1至2篇論文。對教師的職業(yè)道德、業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績定期（分季末、期末、）進(jìn)行考核。

四、日常管理

1、組織機(jī)構(gòu)與管理制度建設(shè)

健全黨、團(tuán)、工會組織和職工代表大會制度，遵循“高占位決策、低重心運(yùn)行、走動式管理、近距離服務(wù)”的管理理念，全面推行“三化”管理（精細(xì)化、規(guī)范化、人性化），以“明確崗位職責(zé)、完善管理制度、規(guī)范工作程序、實施過錯追究”為重點、以“以情動人、以

理服人、以志勵人、以賢舉人”為突破口，提升了管理水平，提高了工作效能。

全面實行全員聘任制度和績效考核制度，設(shè)立崗位工資和績效工資，績效考核結(jié)果直接與工資和福利掛鉤。績效考核制度的實施調(diào)動了教職工工作的主動性和創(chuàng)造性，有效激發(fā)了工作熱情。

2、教學(xué)管理

實行教師聘任考核制度，體現(xiàn)崗位考核與績效工資掛鉤，按考核結(jié)果實行分級管理，啟動低職高聘；完善《教材管理制度》，嚴(yán)格、規(guī)范的監(jiān)督管理機(jī)制，確保了教材供應(yīng)使用合法；完善了《教學(xué)督導(dǎo)制度》、《外聘教師管理辦法》、《實訓(xùn)、實驗課管理制度》等教學(xué)管理制度，突出質(zhì)量管理在教學(xué)管理中的核心地位；完善了教學(xué)文件管理制度，以學(xué)期為單位進(jìn)行管理，期初進(jìn)行教學(xué)檢查，期中進(jìn)行教學(xué)自查及檢查，期末進(jìn)行教學(xué)考核及檢查；期末對教學(xué)計劃、課程大綱、授課計劃、教案、課件、試卷等教學(xué)文件進(jìn)行匯總管理，保障教學(xué)的正常進(jìn)行；建立教學(xué)管理督導(dǎo)機(jī)制，由校內(nèi)外經(jīng)驗豐富的教師組成教學(xué)督導(dǎo)組，初步形成按“教、學(xué)、做”等活動流程進(jìn)行督導(dǎo)，對從理論教學(xué)到實驗實訓(xùn)、實習(xí)等實踐性教學(xué)進(jìn)行全方位的質(zhì)量監(jiān)督。