第一篇：林業(yè)局選拔任用干部工作情況報告

管理區(qū)林業(yè)局干部選拔任用工作報告

同志們：

根據(jù)市委組織部《關(guān)于開展干部選拔任用“一報告兩評議”工作的通知》精神和管理區(qū)組織部的相關(guān)工作要求，現(xiàn)在，我代表管理區(qū)林業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)班子向大家報告20年管理區(qū)林業(yè)局成立以來干部選拔任用工作情況，請大家評議。

一、20年管理區(qū)林業(yè)局選拔任用干部的總體情況

20年，管理區(qū)林業(yè)局始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，嚴格執(zhí)行民主公開、競爭擇優(yōu)的原則，做到執(zhí)行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松，積極探索“為發(fā)展配備干部”的導(dǎo)向機制、“靠制度選任干部”的選拔機制和“讓群眾評價干部”的監(jiān)督機制，使林業(yè)局選拔任用干部工作形成一個嚴密、完整的運行系統(tǒng)，步入了程序化、制度化、規(guī)范化的軌道。20年管理區(qū)林業(yè)局共選拔任用局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。

二、20年干部選拔任用的主要做法

（一）注重“兩個堅持”，把握干部工作方向。

一是堅持正確的用人導(dǎo)向。始終堅持“注重品行、科學(xué)發(fā)展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創(chuàng)新、群眾公認”的用人導(dǎo)向，把事業(yè)需要、崗位要求與促進干部成長、調(diào)動各方面干部積極性有機結(jié)合起來，大力選拔那些堅決貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，事業(yè)心強、作風(fēng)過硬、想干事、能干事、干成事，實績突出的干部；選拔那些埋頭苦干、不事張揚、注重為長遠發(fā)展打基礎(chǔ)的干部；選拔那些敢于開拓、善于創(chuàng)新、敢抓敢管、勇于負責(zé)的干部。把選人用人聚焦到內(nèi)在素質(zhì)高、發(fā)展?jié)摿Υ?、群眾反映好的干部上，通過使選拔的干部得到群眾公認，來展示正確的用人導(dǎo)向。

二是堅持正確的用人標準。堅持德才兼?zhèn)?、以德為先和“個人形象一面旗、工作熱情一團火、謀事布局一盤棋”的用人標準，認真執(zhí)行《干部任用條例》和相關(guān)政策法規(guī)，規(guī)范干部選拔任用工作程序，積極穩(wěn)妥地做好干部選拔任用工作。

（二）嚴把“三個關(guān)口”，提高干部工作質(zhì)量。

一是嚴把推薦考察關(guān)。堅持民主推薦、民主測評、民主評議等制度，認真做好推薦考察各個環(huán)節(jié)的工作，在每次干部推薦前對拉票等違反組織人事紀律的行為進行預(yù)警提示，提高民主推薦的有效性和考察結(jié)果的真實性、可靠性。

二是嚴把醞釀關(guān)。對擬選拔任用的干部，通過廣泛征求各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）林業(yè)站，局屬各股、室、站職工代表的意見，進行充分醞釀。

三是嚴把討論決定關(guān)。在討論干部任免時，堅決做到考察不充分的不上會，沒有考察材料的不上會，沒有征求相關(guān)部門意見的不上會，醞釀不充分的不上會；做到出席人數(shù)達不到規(guī)定的不討論、臨時動議的不討論、討論不充分不表決、問題不查清不提拔；堅持人人發(fā)言明確表態(tài)、堅持無記名票決，嚴格執(zhí)行黨組書記最后發(fā)表意見和最后表決的制度。讓選人用人權(quán)力在陽光下運行。

（四）落實“四項權(quán)利”，擴大干部工作民主。

一是落實群眾“知情權(quán)”。堅持不懈地加強《干部任用條例》和干部相關(guān)政策法規(guī)的宣傳和培訓(xùn)，局主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭宣講《條例》。實行提名職位預(yù)告和干部考察預(yù)告制，提高了干部工作的透明度，推進了黨管干部原則與群眾有序參與的有機統(tǒng)一。

二是落實群眾“參與權(quán)”。在干部推薦工作中，注重考慮參與人員的知情度和關(guān)聯(lián)度，合理設(shè)置推薦人員的范圍、人數(shù)和比例，擴大干部群眾的參與面。

三是落實群眾“選擇權(quán)”。充分尊重廣大干部職工意愿，對推薦票數(shù)達不到要求、得不到多數(shù)干部職工公認的不列入考察范圍。

四是落實群眾“監(jiān)督權(quán)”。實行“一報告兩評議”制度，開通干部監(jiān)督舉報電話和干部監(jiān)督信箱，全面推行干部實績公示制，嚴格執(zhí)行任職試用期制，提高選人用人的透明度。

（五）強化“四項措施”，深化干部制度改革。

一是規(guī)范干部提名制度。以擴大干部工作信息公開為重點，從提名基礎(chǔ)、提名形式、提名標準、提名程序、提名紀律五個方面規(guī)范干部提名工作。

二是定期分析干部狀況。堅持局黨組至少半年召開一次會議對領(lǐng)導(dǎo)班子整體運行狀況和局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)實表現(xiàn)進行定期分析，對干部的德、能、勤、績、廉現(xiàn)狀進行綜合分析，及時掌握局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部情況，為局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部使用提供可靠依據(jù)。堅持開展干部交心談心活動，及時了解干部心聲，傾聽干部意見，掌握干部思想，力所能及幫助干部解決實際困難。

三是多渠道培養(yǎng)選拔干部。實施“年輕干部培養(yǎng)行動計劃”，健全完善“雙培、雙推、雙考、雙賽”女干部和黨外干部培養(yǎng)選拔制度，堅持在基層一線礪練干部、檢驗干部、選拔干部。20年，共選拔年輕干部7名、女干部2名、黨外干部2名。

四是加強干部管理和監(jiān)督。重視發(fā)揮干部群眾的監(jiān)督作用，采取“談心談話”活動和“工作開放日”活動，廣泛聽取干部群眾對組織工作特別是干部工作的意見和建議，針對“干部提名不規(guī)范”、“拉票、賄選”、“優(yōu)秀干部不能脫穎而出”等問題及時進行了整改，有效提高了干部工作滿意度和公信度。

回

顧20年，我局干部選拔任用工作取得了一定成績，但也存在一些不足，在今后的工作中，我們要繼續(xù)認真貫徹落實黨的十七大和十七屆五中全會精神，積極穩(wěn)妥地推進干部人事制度改革，進一步加強和改進干部選拔任用工作，切實提高選人用人的公信度和干部群眾的滿意度，把局領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)成為政治堅定、奮發(fā)有為、群眾信任、善于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展和促進社會和諧的堅強領(lǐng)

導(dǎo)班子，建設(shè)一支值得黨和人民充分信賴、能夠堪當改革發(fā)展重任、勇于戰(zhàn)勝艱難險阻、善于應(yīng)對矛盾糾紛的干部隊伍。

同志們，的干部選拔任用工作任務(wù)更加繁重，責(zé)任更為重大。讓我們在管理區(qū)黨工委、管委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，改革創(chuàng)新，銳意進取，全面加強領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍建設(shè)，為順利完成全管理區(qū)林業(yè)經(jīng)濟社會發(fā)展任務(wù)和生態(tài)文明示范區(qū)的建設(shè)目標提供更加堅強的組織保證和人才支持。

第二篇：林業(yè)局選拔任用干部工作報告

同志們：

根據(jù)市委組織部《關(guān)于開展干部選拔任用“一報告兩評議”工作的通知》精神和管理區(qū)組織部的相關(guān)工作要求，現(xiàn)在，我代表管理區(qū)林業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)班子向大家報告20年管理區(qū)林業(yè)局成立以來干部選拔任用工作情況，請大家評議。

一、20年管理區(qū)林業(yè)局選拔任用干部的總體情況

20年，管理區(qū)林業(yè)局始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，嚴格執(zhí)行民主公開、競爭擇優(yōu)的原則，做到執(zhí)行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松，積極探索“為發(fā)展配備干部”的導(dǎo)向機制、“靠制度選任干部”的選拔機制和“讓群眾評價干部”的監(jiān)督機制，使林業(yè)局選拔任用干部工作形成一個嚴密、完整的運行系統(tǒng)，步入了程序化、制度化、規(guī)范化的軌道。20年管理區(qū)林業(yè)局共選拔任用局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。

二、20年干部選拔任用的主要做法

(一)注重“兩個堅持”，把握干部工作方向。

一是堅持正確的用人導(dǎo)向。始終堅持“注重品行、科學(xué)發(fā)展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創(chuàng)新、群眾公認”的用人導(dǎo)向，把事業(yè)需要、崗位要求與促進干部成長、調(diào)動各方面干部積極性有機結(jié)合起來，大力選拔那些堅決貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，事業(yè)心強、作風(fēng)過硬、想干事、能干事、干成事，實績突出的干部;選拔那些埋頭苦干、不事張揚、注重為長遠發(fā)展打基礎(chǔ)的干部;選拔那些敢于開拓、善于創(chuàng)新、敢抓敢管、勇于負責(zé)的干部。把選人用人聚焦到內(nèi)在素質(zhì)高、發(fā)展?jié)摿Υ?、群眾反映好的干部上，通過使選拔的干部得到群眾公認，來展示正確的用人導(dǎo)向。

二是堅持正確的用人標準。堅持德才兼?zhèn)?、以德為先和“個人形象一面旗、工作熱情一團火、謀事布局一盤棋”的用人標準，認真執(zhí)行《干部任用條例》和相關(guān)政策法規(guī)，規(guī)范干部選拔任用工作程序，積極穩(wěn)妥地做好干部選拔任用工作。

(二)嚴把“三個關(guān)口”，提高干部工作質(zhì)量。

一是嚴把推薦考察關(guān)。堅持民主推薦、民主測評、民主評議等制度，認真做好推薦考察各個環(huán)節(jié)的工作，在每次干部推薦前對拉票等違反組織人事紀律的行為進行預(yù)警提示，提高民主推薦的有效性和考察結(jié)果的真實性、可靠性。

二是嚴把醞釀關(guān)。對擬選拔任用的干部，通過廣泛征求各鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)林業(yè)站，局屬各股、室、站職工代表的意見，進行充分醞釀。

三是嚴把討論決定關(guān)。在討論干部任免時，堅決做到考察不充分的不上會，沒有考察材料的不上會，沒有征求相關(guān)部門意見的不上會，醞釀不充分的不上會;做到出席人數(shù)達不到規(guī)定的不討論、臨時動議的不討論、討論不充分不表決、問題不查清不提拔;堅持人人發(fā)言明確表態(tài)、堅持無記名票決，嚴格執(zhí)行黨組書記最后發(fā)表意見和最后表決的制度。讓選人用人權(quán)力在陽光下運行。

(四)落實“四項權(quán)利”，擴大干部工作民主。

一是落實群眾“知情權(quán)”。堅持不懈地加強《干部任用條例》和干部相關(guān)政策法規(guī)的宣傳和培訓(xùn)，局主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭宣講《條例》。實行提名職位預(yù)告和干部考察預(yù)告制，提高了干部工作的透明度，推進了黨管干部原則與群眾有序參與的有機統(tǒng)一。

二是落實群眾“參與權(quán)”。在干部推薦工作中，注重考慮參與人員的知情度和關(guān)聯(lián)度，合理設(shè)置推薦人員的范圍、人數(shù)和比例，擴大干部群眾的參與面。

三是落實群眾“選擇權(quán)”。充分尊重廣大干部職工意愿，對推薦票數(shù)達不到要求、得不到多數(shù)干部職工公認的不列入考察范圍。

四是落實群眾“監(jiān)督權(quán)”。實行“一報告兩評議”制度，開通干部監(jiān)督舉報電話和干部監(jiān)督信箱，全面推行干部實績公示制，嚴格執(zhí)行任職試用期制，提高選人用人的透明度。

(五)強化“四項措施”，深化干部制度改革。

一是規(guī)范干部提名制度。以擴大干部工作信息公開為重點，從提名基礎(chǔ)、提名形式、提名標準、提名程序、提名紀律五個方面規(guī)范干部提名工作。

二是定期分析干部狀況。堅持局黨組至少半年召開一次會議對領(lǐng)導(dǎo)班子整體運行狀況和局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)實表現(xiàn)進行定期分析，對干部的德、能、勤、績、廉現(xiàn)狀進行綜合分析，及時掌握局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部情況，為局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部使用提供可靠依據(jù)。堅持開展干部交心談心活動，及時了解干部心聲，傾聽干部意見，掌握干部思想，力所能及幫助干部解決實際困難。

三是多渠道培養(yǎng)選拔干部。實施“年輕干部培養(yǎng)行動計劃”，健全完善“雙培、雙推、雙考、雙賽”女干部和黨外干部培養(yǎng)選拔制度，堅持在基層一線礪練干部、檢驗干部、選拔干部。20年，共選拔年輕干部7名、女干部2名、黨外干部2名。

四是加強干部管理和監(jiān)督。重視發(fā)揮干部群眾的監(jiān)督作用，采取“談心談話”活動和“工作開放日”活動，廣泛聽取干部群眾對組織工作特別是干部工作的意見和建議，針對“干部提名不規(guī)范”、“拉票、賄選”、“優(yōu)秀干部不能脫穎而出”等問題及時進行了整改，有效提高了干部工作滿意度和公信度。

回顧20年，我局干部選拔任用工作取得了一定成績，但也存在一些不足，在今后的工作中，我們要繼續(xù)認真貫徹落實黨的十七大和十七屆五中全會精神，積極穩(wěn)妥地推進干部人事制度改革，進一步加強和改進干部選拔任用工作，切實提高選人用人的公信度和干部群眾的滿意度，把局領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)成為政治堅定、奮發(fā)有為、群眾信任、善于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展和促進社會和諧的堅強領(lǐng)導(dǎo)班子，建設(shè)一支值得黨和人民充分信賴、能夠堪當改革發(fā)展重任、勇于戰(zhàn)勝艱難險阻、善于應(yīng)對矛盾糾紛的干部隊伍。

同志們，的干部選拔任用工作任務(wù)更加繁重，責(zé)任更為重大。讓我們在管理區(qū)黨工委、管委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，改革創(chuàng)新，銳意進取，全面加強領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍建設(shè)，為順利完成全管理區(qū)林業(yè)經(jīng)濟社會發(fā)展任務(wù)和生態(tài)文明示范區(qū)的建設(shè)目標提供更加堅強的組織保證和人才支持。

第三篇：林業(yè)局選拔任用干部工作情況報告

林業(yè)局選拔任用干部工作情況報告

林業(yè)局選拔任用干部工作情況報告 管理區(qū)林業(yè)局干部選拔任用工作報告 同志們：

根據(jù)市委組織部《關(guān)于開展干部選拔任用“一報告兩評議”工作的通知》精神和管理區(qū)組織部的相關(guān)工作要求，現(xiàn)在，我代表管理區(qū)林業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)班子向大家報告20年管理區(qū)林業(yè)局成立以來干部選拔任用工作情況，請大家評議。

一、20年管理區(qū)林業(yè)局選拔任用干部的總體情況

20年，管理區(qū)林業(yè)局始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，嚴格執(zhí)行民主公開、競爭擇優(yōu)的原則，做到執(zhí)行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松，積極探索“為發(fā)展配備干部”的導(dǎo)向機制、“靠制度選任干部”的選拔機制和“讓群眾評價干部”的監(jiān)督機制，使林業(yè)局選拔任用干部工作形成一個嚴密、完整的運行系統(tǒng)，步入了程序化、制度化、規(guī)范化的軌道。20年管理區(qū)林業(yè)局共選拔任用局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)22人，其中局直各股室站15人，森林公安分局7人。

二、20年干部選拔任用的主要做法 注重“兩個堅持”，把握干部工作方向。一是堅持正確的用人導(dǎo)向。始終堅持“注重品行、科學(xué)發(fā)展、崇尚實干、重視基層、鼓勵創(chuàng)新、群眾公認”的用人導(dǎo)向，把事業(yè)需要、崗位要求與促進干部成長、調(diào)動各方面干部積極性有機結(jié)合起來，大力選拔那些堅決貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，事業(yè)心強、作風(fēng)過硬、想干事、能干事、干成事，實績突出的干部；選拔那些埋頭苦干、不事張揚、注重為長遠發(fā)展打基礎(chǔ)的干部；選拔那些敢于開拓、善于創(chuàng)新、敢抓敢管、勇于負責(zé)的干部。把選人用人聚焦到內(nèi)在素質(zhì)高、發(fā)展?jié)摿Υ?、群眾反映好的干部上，通過使選

拔的干部得到群眾公認，來展示正確的用人導(dǎo)向。

二是堅持正確的用人標準。堅持德才兼?zhèn)?、以德為先和“個人形象一面旗、工作熱情一團火、謀事布局一盤棋”的用人標準，認真執(zhí)行《干部任用條例》和相關(guān)政策法規(guī)，規(guī)范干部選拔任用工作程序，積極穩(wěn)妥地做好干部選拔任用工作。嚴把“三個關(guān)口”，提高干部工作質(zhì)量。一是嚴把推薦考察關(guān)。堅持民主推薦、民主測評、民主評議等制度，認真做好推薦考察各個環(huán)節(jié)的工作，在每次干部推薦前對拉票等違反組織人事紀律的行為進行預(yù)警提示，提高民主推薦的有效性和考察結(jié)果的真實性、可靠性。

二是嚴把醞釀關(guān)。對擬選拔任用的干部，通過廣泛征求各鄉(xiāng)鎮(zhèn)林業(yè)站，局屬各股、室、站職工代表的意見，進行充分醞釀。

三是嚴把討論決定關(guān)。在討論干部任免時，堅決做到考察不充分的不上會，沒有考察材料的不上會，沒有征求相關(guān)部

門意見的不上會，醞釀不充分的不上會；做到出席人數(shù)達不到規(guī)定的不討論、臨時動議的不討論、討論不充分不表決、問題不查清不提拔；堅持人人發(fā)言明確表態(tài)、堅持無記名票決，嚴格執(zhí)行黨組書記最后發(fā)表意見和最后表決的制度。讓選人用人權(quán)力在陽光下運行。

落實“四項權(quán)利”，擴大干部工作民主。一是落實群眾“知情權(quán)”。堅持不懈地加強《干部任用條例》和干部相關(guān)政策法規(guī)的宣傳和培訓(xùn)，局主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭宣講《條例》。實行提名職位預(yù)告和干部考察預(yù)告制，提高了干部工作的透明度，推進了黨管干部原則與群眾有序參與的有機統(tǒng)一。

二是落實群眾“參與權(quán)”。在干部推薦工作中，注重考慮參與人員的知情度和關(guān)聯(lián)度，合理設(shè)置推薦人員的范圍、人數(shù)和比例，擴大干部群眾的參與面。三是落實群眾“選擇權(quán)”。充分尊重廣大干部職工意愿，對推薦票數(shù)達不到要求、得不到多數(shù)干部職工公認的不列入考察

范圍。

四是落實群眾“監(jiān)督權(quán)”。實行“一報告兩評議”制度，開通干部監(jiān)督舉報電話和干部監(jiān)督信箱，全面推行干部實績公示制，嚴格執(zhí)行任職試用期制，提高選人用人的透明度。

強化“四項措施”，深化干部制度改革。一是規(guī)范干部提名制度。以擴大干部工作信息公開為重點，從提名基礎(chǔ)、提名形式、提名標準、提名程序、提名紀律五個方面規(guī)范干部提名工作。二是定期分析干部狀況。堅持局黨組至少半年召開一次會議對領(lǐng)導(dǎo)班子整體運行狀況和局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部現(xiàn)實表現(xiàn)進行定期分析，對干部的德、能、勤、績、廉現(xiàn)狀進行綜合分析，及時掌握局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部情況，為局機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)干部使用提供可靠依據(jù)。堅持開展干部交心談心活動，及時了解干部心聲，傾聽干部意見，掌握干部思想，力所能及幫助干部解決實際困難。

三是多渠道培養(yǎng)選拔干部。實施“年輕

干部培養(yǎng)行動計劃”，健全完善“雙培、雙推、雙考、雙賽”女干部和黨外干部培養(yǎng)選拔制度，堅持在基層一線礪練干部、檢驗干部、選拔干部。20年，共選拔年輕干部7名、女干部2名、黨外干部2名。

四是加強干部管理和監(jiān)督。重視發(fā)揮干部群眾的監(jiān)督作用，采取“談心談話”活動和“工作開放日”活動，廣泛聽取干部群眾對組織工作特別是干部工作的意見和建議，針對“干部提名不規(guī)范”、“拉票、賄選”、“優(yōu)秀干部不能脫穎而出”等問題及時進行了整改，有效提高了干部工作滿意度和公信度。

回顧20年，我局干部選拔任用工作取得了一定成績，但也存在一些不足，在今后的工作中，我們要繼續(xù)認真貫徹落實黨的十七大和十七屆五中全會精神，積極穩(wěn)妥地推進干部人事制度改革，進一步加強和改進干部選拔任用工作，切實提高選人用人的公信度和干部群眾的滿意度，把局領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)成為政治堅

定、奮發(fā)有為、群眾信任、善于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展和促進社會和諧的堅強領(lǐng)導(dǎo)班子，建設(shè)一支值得黨和人民充分信賴、能夠堪當改革發(fā)展重任、勇于戰(zhàn)勝艱難險阻、善于應(yīng)對矛盾糾紛的干部隊伍。同志們，的干部選拔任用工作任務(wù)更加繁重，責(zé)任更為重大。讓我們在管理區(qū)黨工委、管委的堅強領(lǐng)導(dǎo)下，改革創(chuàng)新，銳意進取，全面加強領(lǐng)導(dǎo)班子和干部隊伍建設(shè)，為順利完成全管理區(qū)林業(yè)經(jīng)濟社會發(fā)展任務(wù)和生態(tài)文明示范區(qū)的建設(shè)目標提供更加堅強的組織保證和人才支持。

第四篇：選拔任用干部報告

關(guān)于2010年***選拔任用干部情況的報告

市委組織部：

為建設(shè)一支“議大事、謀全局、求創(chuàng)新、促發(fā)展”的高素質(zhì)隊伍，我室嚴格遵守《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》(中發(fā)[2002]7號)、《公務(wù)員調(diào)任規(guī)定》（試行）（中組發(fā)[2008]6號）和《市直機關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)職位競爭上崗工作實施意見》等規(guī)定的干部選拔任用原則、標準，認真履行選任程序，努力營造風(fēng)清氣正的選人用人環(huán)境，不斷提高選人用人公信度。今年，我室共選拔任用干部2名，其中：調(diào)任調(diào)研二科副科長1名；競聘調(diào)研一科科長1名?，F(xiàn)將選任干部情況報告如下：

一、調(diào)任**同志為二科副科長（主持工作）

**，男，漢族，中共黨員，碩士研究生，2004年7月參加工作，2010年5月始任***主任（正科），2010年*月任***二科副科長（主持工作）。

2010年7月，經(jīng)市委組織部審核我室空有科長職數(shù)2個（一科科長、二科科長）、市編委辦審核我室空有行政編制1個，經(jīng)面向社會推薦，根據(jù)工作業(yè)務(wù)需要，2010年7月7日經(jīng)室班子會議研究決定擬調(diào)任**同志到我室工作，并由我室副主任***、副調(diào)研員***組成考核組到***征求意見，經(jīng)同意后調(diào)檔，送市委組織部審閱同意后，進行室內(nèi)調(diào)任公示7天；經(jīng)公示無異議后，我室副主任**、副調(diào)研員***組成考核組于7月15日對其本人進行了調(diào)任考核；8月16日，經(jīng)室班子會議研究決定：按照市委組織部審核要求，履行調(diào)任**同志為二科副科長（主持工作）相關(guān)手續(xù)；9月9日我室以《關(guān)于**同志調(diào)任的請示》報送市委組織部審批；9月26日**同志調(diào)任獲得市委組織部審批通過，**發(fā)文：**同志任***二科副科長（主持工作），并進行備案任職。

二、競聘***同志為一科科長

***，女，滿族，中共黨員，大學(xué)學(xué)歷，2008年3月任***三科副科長（主持工作），2010年8月任***一科科長。

2010年7月，經(jīng)市委組織部審核我室空有科長職數(shù)2個（一科科長、二科科長）；經(jīng)2010年7月7日室班子會議研究決定：通過競聘上崗的方式選拔1名同志擔任該職務(wù)；8月2日，我室以《關(guān)于***競聘一科科長職位的函》文件形式向市委組織部提請預(yù)審和履行報批手續(xù)；8月6日得到市委組織部簽字同意后，我室下發(fā)了《關(guān)于一科科長職位公開競聘的通知》和《***競聘一科科長職位工作方案》，進行公開報名；8月16日，我室班子會議對一科科長職位申報者***同志的任職資格進行審查，認為其符合任職要求，同意其參加競聘；8月17日，全室召開競聘中層領(lǐng)導(dǎo)干部大會，***同志進行了競聘演講，在全室范圍內(nèi)對其進行了民主推薦，全室13人中12人參會、1人請病假，***得贊成票12張；即日，經(jīng)室班子會議研究決定對該同志進行考察，經(jīng)我室副主任***、副調(diào)研員***組成考核組考察，室領(lǐng)導(dǎo)班子會議研究決定：***同志任***一科科長，予以室內(nèi)公示7天聽取不同意見或建議；8月27日，經(jīng)室班子會議研究決定：同意經(jīng)公示無異議的**同志任***一科科長，同時報市委組織部備案。

特此報告。

第五篇：華為如何選拔任用干部

華為如何選拔任用干部

華為之所以在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，并形成堅強的團隊戰(zhàn)斗力，其干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標準，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調(diào)配部副部長，這篇文章詳細介紹了華為干部選拔的標準、程序和獨特做法。

華為的干部選拔標準

華為建立了一套標準化的干部選拔標準。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標準，這套干部選拔的標準，包括4個核心內(nèi)容。

▲ 核心價值觀是基礎(chǔ)

對這個大家應(yīng)該比較好理解。因為對于一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持，艱苦奮斗。因此華為在進行干部選拔的時候，在價值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進行判斷。當然這是通過關(guān)鍵事件，來對價值觀進行判斷。

▲ 品德與作風(fēng)是底線

在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進行考核。譬如說在評價一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進行評價：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 績效是必要條件和分水嶺

大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認可的績效？有3條標準。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認可的績效。

在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機會等等。

▲ 能力是關(guān)鍵成功要素

對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力。總之能力是工作中持續(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實踐經(jīng)驗是對能力的驗證。

首先，華為會有一個共同的能力標準，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。華為從1996年就開始跟合益進行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。

領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。

對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準的評價，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型都進行的深入系統(tǒng)。

為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業(yè)的方法，其實在華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型建模的項目過程當中，就卷入了很多業(yè)務(wù)干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點。

不管是人力資源、財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會有大量的來自不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部參與到這個項目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。

另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項管理變革產(chǎn)生了更多認同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。

華為的干部9條經(jīng)過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

華為的干部選拔程序 華為在干部選拔過程中間是采用三權(quán)分立的方式，這三個權(quán)利是：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)。

準確地來說，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進行行使，相互制衡。

這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團隊。其實在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。

第一個建議權(quán)，是由負責(zé)日常直接管轄的組織來進行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來進行行使。

ST這個組織也就叫做經(jīng)營管理團隊，它是由組織常設(shè)的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。

比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項。

AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強的能力、具有豐富經(jīng)驗的人來組成。

AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

建議權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。

評議權(quán)和審核權(quán)這項中，評議權(quán)是由促進公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進行行使，也就是華為大學(xué)。

審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。

第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進行行使，實際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報到經(jīng)過調(diào)查核實，查實確實是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。華為的干部發(fā)展

華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調(diào)整、崗位的認知。

因為華為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨給他們進行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計劃。

這個是來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書當中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨立貢獻者，到成為整個組織當中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當中會進行7次轉(zhuǎn)身。

其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認知、能力和時間的分配，都必須要進行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過程，也開發(fā)了相應(yīng)的基層干部在崗角色認知和實踐的檢驗項目，這個項目里會進行核心價值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認知的研討，一共有一周的時間。之后會進行半年的在崗實踐，然后再進行述職、答辯，合格的人才能夠進行人崗匹配。華為的干部選拔的獨特做法

▲ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經(jīng)驗的人員是不能被選拔成為干部的。

▲ 干部流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

▲ 干部是公司資源

華為堅決不允許干部板結(jié)，堅決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進行調(diào)配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執(zhí)行的。

提問1：華為干部建設(shè)中的最大困難是什么？

王玲：我覺得干部制度體系的建設(shè)，相對來講是比較容易的，真正困難的是在執(zhí)行的過程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結(jié)的問題。真正好的干部往往會被人為的藏起來，這個我相信在任何的組織、在任何的企業(yè)里面可能都會碰到這樣的問題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優(yōu)秀的干部、好的干部能夠為自己所用，可能就會有各種各樣的措施不讓更高層面的組織來發(fā)現(xiàn)，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優(yōu)秀的干部，能夠涌現(xiàn)出來。怎么樣能夠讓公司的高級領(lǐng)導(dǎo)能夠去識別和發(fā)現(xiàn)、認識這些基層的干部。

一些實際表現(xiàn)不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著或多或少的可用之處，對于了解他的領(lǐng)導(dǎo)來講，可能會覺得惋惜，或者說這里面也不排除一些個人關(guān)系等等，最終可能這個干部又會在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進行監(jiān)查。

我覺得華為的管理體系，個人非常佩服兩個方面：第一個就是華為管理體系的一致性；從70、90年代到現(xiàn)在，總共20多年的時間，華為管理基本上沒有大的反復(fù)。沒有說今天改明天拆，來來回回的變動系統(tǒng)。因此前瞻性的去進行頂層建設(shè)、頂層設(shè)計，并且堅定不移的執(zhí)行是華為管理的一個非常成功的地方。

第二個方面，我認為華為的這種機制的設(shè)計讓人佩服。譬如三權(quán)分立的機制，還有就是在選拔、評價人員，涉及到人員管理的過程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認為這種設(shè)計都是非常先進和前瞻的。

提問2：華為的人才梯隊是如何做的？

王玲：華為最初采用三級后備隊、四級后備隊這樣的方式來進行中低層和中高層的干部儲備。進行了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)提前進行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進行了培訓(xùn)之后，其實真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。

后來華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計劃的方式，也就是對于目標崗位來進行干部的儲備，是采用關(guān)鍵崗位群的方式。也就是說在華為公司內(nèi)部的主要管理體系里面，每一個體系選擇了不多的崗位，來進行整個崗位群的儲備。譬如說在市場體系里面，就有大T部長和國家代表這兩個關(guān)鍵崗位。像國家代表崗位數(shù)會覆蓋上百個崗位，那么針對關(guān)鍵崗位來選拔人才。

有三級的后備崗位，通過這個過程，實際上是把在這些崗位上的任職者統(tǒng)一的作為后備資源池，當一個目標崗位出現(xiàn)空缺的時候，就可以從現(xiàn)在的，在這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，同時在能力方面也具備的人員，來進行選拔。

提問3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地？ 王玲：我覺得不是什么問題。華為可能相對來講組織比較大、干部的數(shù)量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實是任何一個組織、任何一個企業(yè)都需要的。譬如說干部的選拔標準的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標準，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認為其他的組織也需要華為這樣的做法。

比如干部選拔的程序由什么組織來進行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過程當中會不會設(shè)置一些否決的環(huán)節(jié)等等，我認為這些都是共同的，還有包括像“千人計劃”這對于相對小一些的企業(yè)來講，可以做成人才盤點的方式，這也是可以移植的，總體來講，我覺得這些方法應(yīng)該都是可以用的。