第一篇：“公推票決”選拔任用干部的探索和思考

“公推票決”選拔任用干部的探索和思考

用科學(xué)民主的機(jī)制來選拔任用干部，有效遏止干部選拔中的不正之風(fēng)，發(fā)展黨內(nèi)民主，是我國政治體制改革的突破口，也是建設(shè)社會主義政治文明的迫切需要。2005年12月份以來，殷都區(qū)采取“公推票決”的方法，先后兩次選拔任用了7名正科級領(lǐng)導(dǎo)干部，得到了干部群眾的普遍好評。

一、起因

自2000年以來，殷都區(qū)采用傳統(tǒng)組織選拔、公開選拔、常委會、全委會等額票決等方式選拔了幾批干部，取得了很好的效果，也總結(jié)了一些成功經(jīng)驗(yàn)。但在具體操作中，這些方法也不同程度地存在一些問題，如選拔過程透明度不高，易誤選“高分低能者”、使“公選專業(yè)戶”鉆了空子，等額票決篩選面小、易流于程序等。所以，如何進(jìn)一步完善干部選拔任用方式，選準(zhǔn)用好干部，是殷都區(qū)著力思考和探索的重大課題。去年8月份，省委組織部下發(fā)了《關(guān)于創(chuàng)新干部選拔任用方式的試點(diǎn)意見》，要求各地推進(jìn)創(chuàng)新干部選拔任用方式，殷都區(qū)被確定為試點(diǎn)縣區(qū)。去年12月份，殷都區(qū)開始籌劃運(yùn)用“公推票決”方法來選拔任用正科級領(lǐng)導(dǎo)干部。對這次干部選拔任用方式的大膽探索和實(shí)踐，殷都區(qū)也曾存在一定思想顧慮，特別是將黨委掌握的干部選拔任用權(quán)拿出來，在更大范圍內(nèi)讓更多的同志參與進(jìn)去，會不會出現(xiàn)黨委

失控的局面？會不會錯選了庸才？會不會埋沒了那些默默無聞、埋頭干事的優(yōu)秀干部？經(jīng)過慎重考慮，殷都區(qū)決定先拿出文化旅游局黨組書記和疾病防控中心主任兩個正科級領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行“公推票決”試點(diǎn)。經(jīng)過民主推薦、素能測評、組織考察、差額票決幾個程序，成功選出了兩個職位的擬任人選。這兩名同志，在工作能力、思想作風(fēng)、個人素質(zhì)等方面都是領(lǐng)導(dǎo)和群眾公認(rèn)的?！肮破睕Q”的干部選拔任用機(jī)制，有效解決了以往干部調(diào)整中由于透明度不高，領(lǐng)導(dǎo)有壓力，干部有議論，群眾不理解的弊病，充分體現(xiàn)了公開、公平、競爭、擇優(yōu)的原則，為那些想干事、能干事、干成事的優(yōu)秀干部開辟了一條脫穎而出的通道，得到了大家的高度認(rèn)可。在進(jìn)一步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、完善辦法的基礎(chǔ)上，2006年1月，殷都區(qū)又對區(qū)法制辦和四個街道辦事處主任等5個重要正科級領(lǐng)導(dǎo)職位再次進(jìn)行了“公推票決”選拔。

二、主要做法和體會

殷都區(qū)在借鑒外地經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際，對“公推票決”中的民主推薦、素能測評、組織考察、差額票決幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行了大膽改革和創(chuàng)新，在整個程序上，最大限度地?cái)U(kuò)大選人用人視野，落實(shí)廣大干部對選拔工作的知情權(quán)與參與權(quán)，有效打破了干部選拔任用中論資排輩的現(xiàn)象，形成了正確的用人導(dǎo)向，充分調(diào)動了廣大干部工作的積極性，取得了良好效果。

1、把好民主推薦關(guān)，著力解決干部選用工作中民主發(fā)揚(yáng)不充分、拉票賄選的問題?！肮破睕Q”從一開始就把干部選拔任用的“提名權(quán)”、“初選權(quán)”交給群眾，廣泛發(fā)揚(yáng)民主，充分尊重民意，改變了過去干部提名渠道過窄，視野局限，不能充分體現(xiàn)民意等弊端。一是擴(kuò)大“參選人”的范圍。從報(bào)名資格條件上，降低準(zhǔn)入門檻，讓更多的人參與選拔，擴(kuò)大了組織選人的視野和范圍。二是擴(kuò)大“推薦人”的范圍。全區(qū)所有四大班子領(lǐng)導(dǎo)及正科職干部共116人參與了推薦投票，擴(kuò)大了干部選任中的民主。三是增加對“參選人”的推介環(huán)節(jié)。針對以往“公推票決”中存在的推薦人與參選人互不見面、了解不夠等問題，這次選拔中，一方面將參選人基本情況匯編成冊，會上印發(fā)；另一方面借助音像設(shè)備，將參選人的基本情況直觀的介紹給推薦人，保證了推薦人能夠客觀公正、有的放矢進(jìn)行推薦。四是擴(kuò)大推薦比例。在民主推薦中，將推薦比例放寬到1：6，給參加推薦的干部充分自由選擇的權(quán)利，減少了利益相關(guān)性的影響。如街道辦事處主任參選人中，某位同志一貫工作表現(xiàn)突出，得到全區(qū)上下公認(rèn)，在縣級領(lǐng)導(dǎo)和科級干部推選中該同志都以接近滿票的絕對優(yōu)勢勝出。但在對推薦票進(jìn)行定性定量分析后卻發(fā)現(xiàn)，該同志在很多選票中并不是推薦人的首選，充分證明了這種方式有效避免了拉票等不良因素的影響。

2、把好素能測評關(guān)，著力解決個別領(lǐng)導(dǎo)干部綜合素質(zhì)不

高、工作能力不強(qiáng)的問題。為了把綜合素質(zhì)高、工作能力強(qiáng)的干部選拔出來，殷都區(qū)在面試結(jié)構(gòu)、評委組成、測評打分等方面進(jìn)行了大膽創(chuàng)新。一是優(yōu)化素能測評內(nèi)容結(jié)構(gòu)。針對以往公選干部面試中，注重考察參選人的思維、語言、組織協(xié)調(diào)能力等，而對參選人知識結(jié)構(gòu)、綜合素質(zhì)了解不夠，使一些善于夸夸其談的人蒙混過關(guān)。在這次素能測評中，特意增加了10道客觀知識題，涵蓋了政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化、法律、政策等方面的內(nèi)容，將筆試和面試有機(jī)結(jié)合在一起，有利于更全面地考察參選人的綜合素質(zhì)。最后的結(jié)果也證明，進(jìn)入最后票決的人選，無論是答辯題還是知識題，得分都比較高。二是擴(kuò)大評委會成員。在評委會的組成上，采用兩套評委的辦法。一套評委由市委組織部、兄弟縣區(qū)及有關(guān)單位的15位領(lǐng)導(dǎo)、專家組成，側(cè)重評價(jià)參選人的現(xiàn)場表現(xiàn)和素質(zhì)能力。另一套評委由區(qū)委常委、區(qū)人大主任、區(qū)政協(xié)主席等13人組成。在對參選人平時表現(xiàn)有所了解的基礎(chǔ)上，側(cè)重對其綜合能力做進(jìn)一步考察。三是科學(xué)公正評分。采取現(xiàn)場打分的辦法，匯總分?jǐn)?shù)時，按照5:1的比例，對28名評委的評分，去掉6個最高分、6個最低分，計(jì)算平均得分，最大限度降低了主觀因素的影響。四是邀請全體區(qū)委委員列席，參與旁聽。為解決差額票決中，部分區(qū)委常委、委員對參選人缺乏直觀的認(rèn)識和了解，存在盲目投票的問題，殷都區(qū)讓區(qū)委常委來當(dāng)評委，全體區(qū)委委員列席旁聽，既給參選

人提供了一個向全體委員展示自己能力和才華的舞臺，又給參與票決的領(lǐng)導(dǎo)搭建一個客觀、公正、全面認(rèn)識參選人的平臺，為最后的差額票決奠定了良好基礎(chǔ)。

3、把好組織考察關(guān)，著力解決考察失實(shí)、民意失真的問題。為全面客觀了解進(jìn)入考察人選的基本情況，殷都區(qū)采用了“雙重”考察的辦法，即對考察對象所在工作單位表現(xiàn)和所居住社區(qū)表現(xiàn)進(jìn)行雙重考察。對工作單位的考察，重在考察其工作表現(xiàn)和思想政治作風(fēng)表現(xiàn)，在德能勤績廉及執(zhí)行計(jì)劃生育政策等方面是否符合任職要求。對居住社區(qū)的考察，重在考察其8小時之外的表現(xiàn)，重點(diǎn)了解其是否以普通黨員身份參加社區(qū)黨組織活動，是否積極主動參加“亮身份、樹形象”活動，是否很好地遵守社會公德和家庭美德，通過征求社區(qū)黨組織、周圍群眾意見，全面了解其職業(yè)道德、家庭美德、社會公德等情況。通過“雙重”考察，較好避免了考察失實(shí)、民意失真的問題。

4、把好差額票決關(guān)，著力解決干部選任權(quán)力過于集中的問題?！肮破睕Q”從開始就把干部選任的“知情權(quán)”、“提名權(quán)”交給群眾，使區(qū)委領(lǐng)導(dǎo)從復(fù)雜的人情關(guān)系網(wǎng)中脫身出來，特別是在差額票決中，從組織部門按1：3的比例提名常委會差額票決，到1：2提交全委會票決，再到全委會票決出最終人選，整個過程嚴(yán)格按程序進(jìn)行，沒有人打招呼或進(jìn)行引導(dǎo)，充分體現(xiàn)了集體的意愿。另外，在第二次公開選

拔中，除了5名最突出的參選人當(dāng)選以外，還有兩名表現(xiàn)較突出的干部也得到大家的一致認(rèn)可。殷都區(qū)充分尊重民意，根據(jù)兩位同志的不同特點(diǎn)，結(jié)合工作實(shí)際需要進(jìn)行了合理安排。其中一位轉(zhuǎn)業(yè)干部長期在基層工作，閱歷經(jīng)驗(yàn)豐富，安排到涉農(nóng)辦事處任主任；另一位年輕干部知識層次和理論水平較高，安排到區(qū)機(jī)關(guān)重要崗位任職，充分體現(xiàn)了區(qū)委在使用干部上的靈活性與科學(xué)性。

三、建議

1、要妥善處理好這種干部選拔任用方式與傳統(tǒng)的組織選配、公開選拔、競爭上崗等干部選拔任用方式的關(guān)系，不能搞“一刀切”，對所有干部都采用這種方式選任，而要從實(shí)際出發(fā)，采取最適合的方式選拔干部。

2、要進(jìn)一步總結(jié)“公推票決”選拔干部的經(jīng)驗(yàn)，完善辦法，合理確定其適用范圍，規(guī)定采用這種方式選拔干部占新選拔干部的比例，并運(yùn)用到日常干部選拔任用和管理工作中來，逐步實(shí)現(xiàn)“公推票決”選拔任用干部工作的長效機(jī)制。

3、研究探索解決民主推薦環(huán)節(jié)中存在的推薦人與被推薦人相互不了解、拉票、利益驅(qū)動等方面問題的辦法，增加公推票決的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，樹立正確的用人導(dǎo)向。

第二篇：選拔任用干部報(bào)告

關(guān)于2010年***選拔任用干部情況的報(bào)告

市委組織部：

為建設(shè)一支“議大事、謀全局、求創(chuàng)新、促發(fā)展”的高素質(zhì)隊(duì)伍，我室嚴(yán)格遵守《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》(中發(fā)[2002]7號)、《公務(wù)員調(diào)任規(guī)定》（試行）（中組發(fā)[2008]6號）和《市直機(jī)關(guān)中層領(lǐng)導(dǎo)職位競爭上崗工作實(shí)施意見》等規(guī)定的干部選拔任用原則、標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行選任程序，努力營造風(fēng)清氣正的選人用人環(huán)境，不斷提高選人用人公信度。今年，我室共選拔任用干部2名，其中：調(diào)任調(diào)研二科副科長1名；競聘調(diào)研一科科長1名。現(xiàn)將選任干部情況報(bào)告如下：

一、調(diào)任**同志為二科副科長（主持工作）

**，男，漢族，中共黨員，碩士研究生，2004年7月參加工作，2010年5月始任***主任（正科），2010年*月任***二科副科長（主持工作）。

2010年7月，經(jīng)市委組織部審核我室空有科長職數(shù)2個（一科科長、二科科長）、市編委辦審核我室空有行政編制1個，經(jīng)面向社會推薦，根據(jù)工作業(yè)務(wù)需要，2010年7月7日經(jīng)室班子會議研究決定擬調(diào)任**同志到我室工作，并由我室副主任***、副調(diào)研員***組成考核組到***征求意見，經(jīng)同意后調(diào)檔，送市委組織部審閱同意后，進(jìn)行室內(nèi)調(diào)任公示7天；經(jīng)公示無異議后，我室副主任**、副調(diào)研員***組成考核組于7月15日對其本人進(jìn)行了調(diào)任考核；8月16日，經(jīng)室班子會議研究決定：按照市委組織部審核要求，履行調(diào)任**同志為二科副科長（主持工作）相關(guān)手續(xù)；9月9日我室以《關(guān)于**同志調(diào)任的請示》報(bào)送市委組織部審批；9月26日**同志調(diào)任獲得市委組織部審批通過，**發(fā)文：**同志任***二科副科長（主持工作），并進(jìn)行備案任職。

二、競聘***同志為一科科長

***，女，滿族，中共黨員，大學(xué)學(xué)歷，2008年3月任***三科副科長（主持工作），2010年8月任***一科科長。

2010年7月，經(jīng)市委組織部審核我室空有科長職數(shù)2個（一科科長、二科科長）；經(jīng)2010年7月7日室班子會議研究決定：通過競聘上崗的方式選拔1名同志擔(dān)任該職務(wù)；8月2日，我室以《關(guān)于***競聘一科科長職位的函》文件形式向市委組織部提請預(yù)審和履行報(bào)批手續(xù)；8月6日得到市委組織部簽字同意后，我室下發(fā)了《關(guān)于一科科長職位公開競聘的通知》和《***競聘一科科長職位工作方案》，進(jìn)行公開報(bào)名；8月16日，我室班子會議對一科科長職位申報(bào)者***同志的任職資格進(jìn)行審查，認(rèn)為其符合任職要求，同意其參加競聘；8月17日，全室召開競聘中層領(lǐng)導(dǎo)干部大會，***同志進(jìn)行了競聘演講，在全室范圍內(nèi)對其進(jìn)行了民主推薦，全室13人中12人參會、1人請病假，***得贊成票12張；即日，經(jīng)室班子會議研究決定對該同志進(jìn)行考察，經(jīng)我室副主任***、副調(diào)研員***組成考核組考察，室領(lǐng)導(dǎo)班子會議研究決定：***同志任***一科科長，予以室內(nèi)公示7天聽取不同意見或建議；8月27日，經(jīng)室班子會議研究決定：同意經(jīng)公示無異議的**同志任***一科科長，同時報(bào)市委組織部備案。

特此報(bào)告。

第三篇：華為如何選拔任用干部

華為如何選拔任用干部

華為之所以在國內(nèi)和國際市場表現(xiàn)優(yōu)秀，并形成堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，其干部選拔和培養(yǎng)方法起到了決定性的作用。在華為的不同業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，干部選拔用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，以保證各層級的干部能夠具備決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。本文作者是華為前人力資源部招聘調(diào)配部副部長，這篇文章詳細(xì)介紹了華為干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)、程序和獨(dú)特做法。

華為的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)

華為建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的干部選拔標(biāo)準(zhǔn)。在華為不同的業(yè)務(wù)部門，不同的管理層級，在進(jìn)行干部選拔的時候，大家采用的是同一套標(biāo)準(zhǔn)，這套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，包括4個核心內(nèi)容。

▲ 核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)

對這個大家應(yīng)該比較好理解。因?yàn)閷τ谝粋€公司的員工隊(duì)伍來講，越是高層的人員，越需要對于公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、踐行和傳承。因此華為在挑選干部的時候，著力選拔那些在價(jià)值觀方面跟華為真正高度契合的人，也就是華為所說的同心人。

華為的核心價(jià)值觀主要是三個內(nèi)容：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅(jiān)持，艱苦奮斗。因此華為在進(jìn)行干部選拔的時候，在價(jià)值觀的判斷方面，也著重從這3個方面進(jìn)行判斷。當(dāng)然這是通過關(guān)鍵事件，來對價(jià)值觀進(jìn)行判斷。

▲ 品德與作風(fēng)是底線

在選拔干部的時候，要看品德，不能唯才是舉。不符合品德要求的干部是要一票否決的，在這方面的考核也是通過關(guān)鍵事件來進(jìn)行考核。譬如說在評價(jià)一個干部他是否具有艱苦奮斗的工作作風(fēng)方面，會從這些方面來進(jìn)行評價(jià)：是不是用人五湖四海，不拉幫結(jié)派？是不是實(shí)事求是敢講真話，不捂蓋子？是不是能夠耐得住寂寞，受得了委屈？

▲ 績效是必要條件和分水嶺

大家應(yīng)該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人加入到華為之后，他過去的所有的學(xué)歷、工作經(jīng)歷都是一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑線上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬齊喑，一定會有那些跑的最快的人。

華為要求，只有績效前25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這個條件的意思。

什么是華為認(rèn)可的績效？有3條標(biāo)準(zhǔn)。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導(dǎo)向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認(rèn)茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認(rèn)可的績效。

在華為，績效是評價(jià)一個員工非常重要的一個標(biāo)準(zhǔn)，績效的結(jié)果會影響到員工很多方面，包括薪酬、獎金、股票、晉升的機(jī)會等等。

▲ 能力是關(guān)鍵成功要素

對于能力來講，會有一些通用的能力，也會有一些根據(jù)崗位不同的專有化的能力?？傊芰κ枪ぷ髦谐掷m(xù)展現(xiàn)出來關(guān)鍵的績效行為，成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是對能力的驗(yàn)證。

首先，華為會有一個共同的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是對于干部而言，我們的領(lǐng)導(dǎo)力的要求。華為從1996年就開始跟合益進(jìn)行合作，2005年華為再度和合益合作，開發(fā)了華為領(lǐng)導(dǎo)力模型。

領(lǐng)導(dǎo)力模型包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進(jìn)行的干部評價(jià)，叫做“干部9條”。

對于領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的評價(jià)，不像一般寫評語，用一些非常通用的、非常含糊、放之四海而皆準(zhǔn)的評價(jià)，而是要求必須基于具體的事例。在這些方面華為的管理層干部自上而下對于華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型都進(jìn)行的深入系統(tǒng)。

為了讓管理者們能夠掌握這些比較專業(yè)的方法，其實(shí)在華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型建模的項(xiàng)目過程當(dāng)中，就卷入了很多業(yè)務(wù)干部來參與，這也是華為管理變革的一個特點(diǎn)。

不管是人力資源、財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理，還是研發(fā)管理方面的，都會有大量的來自不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)干部參與到這個項(xiàng)目的過程中間去。一方面他們可以比較深刻的了解公司進(jìn)行管理變革的背景、過程，深刻的了解變革的思想、方法是怎樣發(fā)生。

另一方面，共同參與的過程也使得大家對于這一項(xiàng)管理變革產(chǎn)生了更多認(rèn)同感，在今后工作中會有更多身體力行、更多的支持。

華為的干部9條經(jīng)過實(shí)踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。

高級干部要求具有比較強(qiáng)的決斷力和人際連接力；中層干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。

華為的干部選拔程序 華為在干部選拔過程中間是采用三權(quán)分立的方式，這三個權(quán)利是：建議權(quán)、評議權(quán)和否決權(quán)。

準(zhǔn)確地來說，第一個權(quán)利是叫建議權(quán)與建議否決權(quán)，第二個權(quán)叫評議權(quán)和審核權(quán)，第三個權(quán)叫否決權(quán)和彈劾權(quán)。實(shí)際上也就是把干部選拔的過程從提名，由誰來發(fā)起建議、怎樣進(jìn)行建議、由誰來進(jìn)行審核評議，然后由誰可以提出否決意見。讓這三個權(quán)利分別由不同的組織進(jìn)行行使，相互制衡。

這里要給大家介紹一下華為的AT，也就是行政管理團(tuán)隊(duì)。其實(shí)在華為各個管理層級里面有兩個組織，一個叫AT，一個叫ST。

第一個建議權(quán)，是由負(fù)責(zé)日常直接管轄的組織來進(jìn)行行使，也就是說某一個干部他如果屬于某一個BU，那么是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行行使。

ST這個組織也就叫做經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，它是由組織常設(shè)的這些部門一把手來共同形成，所以它是跟崗位、角色直接相關(guān)的。

比如說中國地區(qū)部。中國地區(qū)部的ST是由中國地區(qū)部所有的一級部門的一把手來共同組成，那么他們來開展工作，進(jìn)行決策，主要是針對于業(yè)務(wù)活動、業(yè)務(wù)事項(xiàng)。

AT組織的成員是從ST中間來進(jìn)行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進(jìn)入AT，而是在其中挑選在人員管理方面具有比較強(qiáng)的能力、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人來組成。

AT的職權(quán)范圍是對所有跟人的評價(jià)相關(guān)的工作來行使權(quán)利。譬如說干部選拔評議、績效考核、調(diào)薪、股權(quán)發(fā)放等等。

建議權(quán)由日常直接管轄的組織的AT來行使，對于在舉證組織里面這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權(quán)。

評議權(quán)和審核權(quán)這項(xiàng)中，評議權(quán)是由促進(jìn)公司過程成長中能力建設(shè)與提升的組織來進(jìn)行行使，也就是華為大學(xué)。

審核權(quán)是由代表日常行政管轄的上級組織來進(jìn)行行使。也就是由建議權(quán)行使的組織的上級部門來行使。

第三個權(quán)利是否決權(quán)和彈劾權(quán)。是由代表公司全流程運(yùn)作要求，全局性經(jīng)營利益和長期發(fā)展的組織來進(jìn)行行使，實(shí)際上就是黨委。

黨委在干部選拔任命的過程中間行使否決權(quán)。在干部日常管理的過程中間行使彈劾權(quán)，這個否決權(quán)和彈劾權(quán)都是要有基礎(chǔ)的，要有依據(jù)。也就是在這過程中間由各級員工的舉報(bào)到經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，查實(shí)確實(shí)是這個干部有問題，干部就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。華為的干部發(fā)展

華為在干部培養(yǎng)、干部的能力提升等方面，非常重視干部上崗的環(huán)節(jié)，即干部新進(jìn)入到一個崗位，新任命到一個崗位，他的最初的角色調(diào)整、崗位的認(rèn)知。

因?yàn)槿A為的干部流動性很大，有很多干部都是跨了多領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展的。華為叫做干部的資質(zhì)型發(fā)展，對于關(guān)鍵崗位的干部，如果管理跨度比較大，那么華為還會單獨(dú)給他們進(jìn)行新干部上崗的90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃。

這個是來自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個非常有名的理論，是拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書當(dāng)中提出的：一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨(dú)立貢獻(xiàn)者，到成為整個組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個過程當(dāng)中會進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身。

其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認(rèn)知、能力和時間的分配，都必須要進(jìn)行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。

因此華為非常重視對于一線基層干部轉(zhuǎn)身的過程，也開發(fā)了相應(yīng)的基層干部在崗角色認(rèn)知和實(shí)踐的檢驗(yàn)項(xiàng)目，這個項(xiàng)目里會進(jìn)行核心價(jià)值觀的學(xué)習(xí)研討、角色認(rèn)知的研討，一共有一周的時間。之后會進(jìn)行半年的在崗實(shí)踐，然后再進(jìn)行述職、答辯，合格的人才能夠進(jìn)行人崗匹配。華為的干部選拔的獨(dú)特做法

▲ 猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡

華為的干部隊(duì)伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為在干部選拔過程中有一句話叫作：猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。

就是說華為的干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔成為干部的。

▲ 干部流動頻繁

一般來講，一個干部不到3年的時間就要進(jìn)行崗位調(diào)整，而且干部之字形的發(fā)展是華為提倡的。也就是說一個干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，這是煙囪式的發(fā)展，我們是之字形的發(fā)展，是在干部的周邊領(lǐng)域發(fā)展，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購，經(jīng)過多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練，綜合的管理素質(zhì)、對業(yè)務(wù)以及端到端流程的理解都會很深刻。

▲ 干部是公司資源

華為堅(jiān)決不允許干部板結(jié)，堅(jiān)決不允許干部只在某個部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，華為特別對于中高級的干部，會在公司總部層面來進(jìn)行統(tǒng)一的管理。華為最早有一個“601干部”，屬于這個崗位清單之內(nèi)的干部，都是由公司統(tǒng)一來進(jìn)行管理的，這樣能保證干部能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調(diào)配。

▲ 能上能下的精神和文化

1997年，華為曾經(jīng)發(fā)生過一次大事件：市場部的集體大辭職，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。

能上能下首先是涉及的范圍很大，涉及的人員非常廣，現(xiàn)在在華為已經(jīng)是大家能夠普遍接受和認(rèn)可的文化現(xiàn)象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發(fā)生變化之后會易崗易薪。

華為每年都會對干部進(jìn)行末尾的淘汰，末位淘汰是分層進(jìn)行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的干部。如果說不分層的話，可能最后被淘汰的會集中在基層。高層的干部同樣也需要進(jìn)行淘汰，這在華為都是強(qiáng)勢執(zhí)行的。

提問1：華為干部建設(shè)中的最大困難是什么？

王玲：我覺得干部制度體系的建設(shè)，相對來講是比較容易的，真正困難的是在執(zhí)行的過程中間，就是一些人為的因素。譬如我們講到干部板結(jié)的問題。真正好的干部往往會被人為的藏起來，這個我相信在任何的組織、在任何的企業(yè)里面可能都會碰到這樣的問題，好干部不想被別人搶走，所以為了要讓優(yōu)秀的干部、好的干部能夠?yàn)樽约核茫赡芫蜁懈鞣N各樣的措施不讓更高層面的組織來發(fā)現(xiàn)，因此我們想了很多的辦法，就是怎樣能夠讓這些基層的優(yōu)秀的干部，能夠涌現(xiàn)出來。怎么樣能夠讓公司的高級領(lǐng)導(dǎo)能夠去識別和發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識這些基層的干部。

一些實(shí)際表現(xiàn)不好的干部，可能他被拿下了，但是在他的身上可能也還有著或多或少的可用之處，對于了解他的領(lǐng)導(dǎo)來講，可能會覺得惋惜，或者說這里面也不排除一些個人關(guān)系等等，最終可能這個干部又會在別的地方再次被使用。對于這樣的情況，總體來講得需要保證公司上上下下的整個干部管理體系的一致性，因此這其中也必不可少的需要去進(jìn)行監(jiān)查。

我覺得華為的管理體系，個人非常佩服兩個方面：第一個就是華為管理體系的一致性；從70、90年代到現(xiàn)在，總共20多年的時間，華為管理基本上沒有大的反復(fù)。沒有說今天改明天拆，來來回回的變動系統(tǒng)。因此前瞻性的去進(jìn)行頂層建設(shè)、頂層設(shè)計(jì)，并且堅(jiān)定不移的執(zhí)行是華為管理的一個非常成功的地方。

第二個方面，我認(rèn)為華為的這種機(jī)制的設(shè)計(jì)讓人佩服。譬如三權(quán)分立的機(jī)制，還有就是在選拔、評價(jià)人員，涉及到人員管理的過程中間采用集體決策，就是AT的決策模式，我認(rèn)為這種設(shè)計(jì)都是非常先進(jìn)和前瞻的。

提問2：華為的人才梯隊(duì)是如何做的？

王玲：華為最初采用三級后備隊(duì)、四級后備隊(duì)這樣的方式來進(jìn)行中低層和中高層的干部儲備。進(jìn)行了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)提前進(jìn)行后備干部的儲備，有利有弊。不利的一個方面可能是大量后備人才，在進(jìn)行了培訓(xùn)之后，其實(shí)真正到有崗位需求的時候，反而得不到滿足。

后來華為在2008年、2009年以后是借鑒了IBM的繼任計(jì)劃的方式，也就是對于目標(biāo)崗位來進(jìn)行干部的儲備，是采用關(guān)鍵崗位群的方式。也就是說在華為公司內(nèi)部的主要管理體系里面，每一個體系選擇了不多的崗位，來進(jìn)行整個崗位群的儲備。譬如說在市場體系里面，就有大T部長和國家代表這兩個關(guān)鍵崗位。像國家代表崗位數(shù)會覆蓋上百個崗位，那么針對關(guān)鍵崗位來選拔人才。

有三級的后備崗位，通過這個過程，實(shí)際上是把在這些崗位上的任職者統(tǒng)一的作為后備資源池，當(dāng)一個目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺的時候，就可以從現(xiàn)在的，在這些崗位上的任職者中來挑選那些可能性比較大的，同時在能力方面也具備的人員，來進(jìn)行選拔。

提問3：華為的干部體系和制度如何在其他企業(yè)落地？ 王玲：我覺得不是什么問題。華為可能相對來講組織比較大、干部的數(shù)量比較多，但是所涉及到的干部管理的這些方面，其實(shí)是任何一個組織、任何一個企業(yè)都需要的。譬如說干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)的建立問題，公司需要一套一以貫之的、自上而下、在各個不同的體系共同的一套干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，是他們身上具有一些共同的特征。我認(rèn)為其他的組織也需要華為這樣的做法。

比如干部選拔的程序由什么組織來進(jìn)行，譬如干部的提名、審核，以及評議還有這過程當(dāng)中會不會設(shè)置一些否決的環(huán)節(jié)等等，我認(rèn)為這些都是共同的，還有包括像“千人計(jì)劃”這對于相對小一些的企業(yè)來講，可以做成人才盤點(diǎn)的方式，這也是可以移植的，總體來講，我覺得這些方法應(yīng)該都是可以用的。

第四篇：提高選拔任用干部民主質(zhì)量的思考

提高選拔任用干部民主質(zhì)量的思考

湯和明

2011年第2期 ——黨的建設(shè)

培養(yǎng)造就高素質(zhì)干部隊(duì)伍的關(guān)鍵在于堅(jiān)持民主、公開、競爭擇優(yōu)，提高選人用人公信度。近些年來，各級組織人事部門在擴(kuò)大選拔任用干部民主方面進(jìn)行了積極探索，取得了一定成效。但由于各方面因素的制約，仍然存在民主質(zhì)量不高的問題，如“以票取人”、“民意失真”、“拉票賄選”等。如何提高選拔任用干部的民主質(zhì)量？我認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面下功夫：

一、強(qiáng)化黨性原則，提高用人制度的執(zhí)行力。一是要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部和領(lǐng)導(dǎo)班子的黨性修養(yǎng)，嚴(yán)防少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部在用人上的個人主義。特別是一把手要作風(fēng)正派，以身作則，帶頭貫徹執(zhí)行選人用人規(guī)定，立黨為公，執(zhí)政為民，不拉幫結(jié)派，不搞小山頭，一碗水端平，以自己的模范行動帶動單位的風(fēng)清氣正。二是組織人事干部要當(dāng)好選人用人的“守門員”。要嚴(yán)格職業(yè)操守，恪守公道正派，悉知黨的干部選拔方針政策，模范遵守組織人事紀(jì)律，客觀公正向黨委（黨組）報(bào)告選人用人實(shí)情。三是紀(jì)檢監(jiān)察、組織人事部門要密切配合，形成合力，定期分析檢查選人用人制度執(zhí)行情況，深化干部人事制度改革，在建立科學(xué)、高效的監(jiān)督機(jī)制和制度上下功夫，堅(jiān)持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的方向，著力解決權(quán)力過分集中，少數(shù)人甚至個別人說了算的問題，以民主公開促進(jìn)公平公正，保證選好人、用好人。

二、提高民主素養(yǎng)，正確引導(dǎo)民意。選準(zhǔn)人、用好人關(guān)鍵是提高黨員干部的民主素質(zhì)，正確引導(dǎo)民意。用什么樣的人，不用什么樣的人，關(guān)乎黨風(fēng)民意，決定事業(yè)成敗。要著重樹立注重品行的導(dǎo)向，著重樹立科學(xué)發(fā)展的導(dǎo)向，著重樹立崇尚實(shí)干的導(dǎo)向，著重樹立重視基層的導(dǎo)向，著重樹立鼓勵創(chuàng)新的導(dǎo)向，著重樹立群眾公認(rèn)的導(dǎo)向。對那些工作能力強(qiáng)、埋頭

苦干、不事張揚(yáng)、綜合素質(zhì)高、各方面表現(xiàn)好的優(yōu)秀干部，黨組織要加強(qiáng)對其事跡的宣傳，讓群眾平時對其工作業(yè)績有所了解，符合擬任職務(wù)條件的，要有意識加以培養(yǎng)引導(dǎo)，放在一定崗位上鍛煉，避免群眾在推薦時對符合條件人選的表現(xiàn)缺乏了解、民意測評不集中的情況。通過樹立和堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，進(jìn)一步提高選人用人水平，形成選人用人的良好風(fēng)氣。

三、規(guī)范選用程序，真實(shí)體現(xiàn)民意。一要科學(xué)合理確定參與民主推薦測評的范圍。本著增強(qiáng)代表性、知情度和關(guān)聯(lián)度的原則，讓“管他的”、“他管的”和“他服務(wù)的”對象參加。在具體操作中，應(yīng)當(dāng)把測評、評議人選的橫向聯(lián)系單位、服務(wù)對象以及對其生活圈、社交圈的情況比較了解的同志納入?yún)⑴c推薦范圍，既要保證覆蓋面，又要盡可能讓更多知情人參與。二要明確崗位條件和人選條件，提高推薦的準(zhǔn)確性。要明確空缺職位的特點(diǎn)和條件，讓參與推薦者了解要推薦什么樣的人，對符合推薦條件的人選能力、素質(zhì)、個性特點(diǎn)等情況進(jìn)行綜合分析，讓參與推薦者準(zhǔn)確推薦合適人選，做到人崗相適，減少泛泛而推。三要提高民主推薦的真實(shí)性。推薦操作前，要慎密地制定工作方案，確定推薦時間、范圍、地點(diǎn)、方法以及資格條件，在盡可能小的范圍內(nèi)運(yùn)籌。對重要部門、重要職位人選的推薦，可打破固定模式，從不同角度，不同層次進(jìn)行推薦，多方面了解掌握民意，確保民主推薦的真實(shí)性。四要創(chuàng)造寬松環(huán)境，讓參與者真實(shí)地表達(dá)意愿。為防止參與投票人員受會場環(huán)境的影響，不能真實(shí)地表達(dá)自己的意愿，可采取集中發(fā)票、獨(dú)立填票、分散投票等方法，盡可能為參會人員充分表達(dá)自己意愿創(chuàng)造條件；拉開投票人員距離，增強(qiáng)投票人安全感，使他們有相對獨(dú)立的空間自主填投票。

四、綜合分析判斷，準(zhǔn)確鑒別民意。一是組織人事部門要組建結(jié)構(gòu)優(yōu)良的考察組，對考察組人員進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，使他們熟悉相關(guān)程序和原則，能夠全面、真實(shí)、準(zhǔn)確地評價(jià)被考察對象。二是進(jìn)行延伸考察。在考察內(nèi)容上延伸，強(qiáng)化對違反科學(xué)發(fā)展觀行為的剛性約束，把績效目標(biāo)、黨風(fēng)廉政建設(shè)、社會治安綜合治理、計(jì)劃生育等“一票否決”情況，安全生產(chǎn)

情況，群眾滿意度等約束性指標(biāo)納入考核體系，引導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)干部立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，在加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的同時，統(tǒng)籌推進(jìn)各方面發(fā)展。在考察空間上延伸，如對政府經(jīng)濟(jì)管理部門的負(fù)責(zé)人，不僅要在內(nèi)部考核，而且還要延伸到服務(wù)對象中去。在考察時間上延伸，不僅考察8小時內(nèi)，還要考察8小時外。對3年內(nèi)交流的干部，不僅要考察現(xiàn)單位的工作情況，還要延伸到以前工作單位考察，進(jìn)行綜合評價(jià)。三是要認(rèn)真分析、綜合比較。通過“五看”認(rèn)真分析推薦票數(shù)的真實(shí)性，即看推薦部門和單位黨風(fēng)是否清正、民風(fēng)是否淳樸、內(nèi)部人際關(guān)系是否融洽；看參與推薦者的整體素質(zhì)是否高，能否顧全大局；看參與推薦者對優(yōu)秀干部的了解程度；看單位領(lǐng)導(dǎo)平時的作風(fēng)是否扎實(shí)，對下屬人員要求是否嚴(yán)格，有無宏觀駕馭能力；看被推薦干部在日常工作生活中的表現(xiàn)對推薦票數(shù)的影響。把得票情況同以往推薦測評、平時掌握了解、考核和民意調(diào)查等各方面情況結(jié)合起來，相互印證，綜合分析，全面衡量，擇優(yōu)選拔，避免使用干部簡單以票取人。

五、加強(qiáng)監(jiān)督約束，規(guī)范選用行為。一要建立多維立體監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)。在監(jiān)督主體上，要堅(jiān)持目光向外，拓寬視野，整合黨內(nèi)專門監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人大、政協(xié)、民主黨派及社會輿論、新聞媒體和廣大群眾的力量。在監(jiān)督方式上，要完善干部監(jiān)督工作聯(lián)席會議制度，探索建立人事討論列席旁聽制度，在人事任免討論時，邀請部分黨代表列席黨委（黨組）會議。在監(jiān)督制度上，要不斷完善保密、保護(hù)和激勵機(jī)制，嚴(yán)厲查處打擊報(bào)復(fù)舉報(bào)人、證人的行為，讓群眾放心監(jiān)督、大膽監(jiān)督。二要落實(shí)責(zé)任追究。要健全干部選拔任用責(zé)任追究和用人失察失誤責(zé)任追究制，堅(jiān)持“誰提名誰負(fù)責(zé)，誰推薦誰負(fù)責(zé)、誰考察誰負(fù)責(zé)、誰決定誰負(fù)責(zé)”的原則，在民主推薦、考察、醞釀、任用決定的各個環(huán)節(jié)，明確責(zé)任主體，強(qiáng)化責(zé)任內(nèi)容，規(guī)范責(zé)任追究形式。三要嚴(yán)防不當(dāng)競爭。進(jìn)一步明確違規(guī)投票與正常爭取民意的界限，制定禁止投票賄選的具體制度和查處辦法。凡以錢財(cái)交易、請客送禮、承諾回報(bào)、封官許愿、搞小團(tuán)體等方式得票的，應(yīng)一律視為違紀(jì)違規(guī)，堅(jiān)決予以查處。四是規(guī)范征求紀(jì)檢監(jiān)察部門意見的制度。

凡是提交黨委（黨組）會上討論的干部，組織人事部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真征求紀(jì)檢部門的意見，紀(jì)檢部門應(yīng)以書面形式出具征求意見材料。沒有征求意見的，不應(yīng)上黨委（黨組）會議討論?！觯ㄗ髡呦岛笔∷麖d紀(jì)檢組長）

第五篇：關(guān)于選拔任用干部的原則

關(guān)于選拔任用干部的原則、條件和程序

一、選拔任用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的原則：

（一）黨管干部原則；

（二）任人唯賢、德才兼?zhèn)湓瓌t；

（三）群眾公認(rèn)、注重實(shí)績原則；

（四）公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則；

（五）民主集中制原則；

（六）依法辦事原則。

選拔任用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部，必須符合把領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)成為堅(jiān)持黨的基本理論、基本路線和基本綱領(lǐng)，全心全意為人民服務(wù)，具有領(lǐng)導(dǎo)社會主義現(xiàn)代化建設(shè)能力，結(jié)構(gòu)合理、團(tuán)結(jié)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)集體的要求。

二、黨政領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)當(dāng)具備的基本條件：

（一）具有履行職責(zé)所需要的馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論的水平，認(rèn)真實(shí)踐“三個代表”重要思想，努力用馬克思主義的立場、觀點(diǎn)、方法分析和解決實(shí)際問題，堅(jiān)持講學(xué)習(xí)、講政治、講正氣，經(jīng)得起各種風(fēng)浪的考驗(yàn)。

（二）具有共產(chǎn)主義遠(yuǎn)大理想和中國特色社會主義堅(jiān)定信念，堅(jiān)決執(zhí)行黨的基本路線和各項(xiàng)方針、政策，立志改革開放，獻(xiàn)身現(xiàn)代化事業(yè)，在社會主義建設(shè)中艱苦創(chuàng)業(yè)，做出實(shí)績。

（三）堅(jiān)持解放思想，實(shí)事求是，與時俱進(jìn)，開拓創(chuàng)新，認(rèn)真調(diào)查研究，能夠把黨的方針、政策同本地區(qū)、本部門的實(shí)際相結(jié)合，卓有成效地開展工作，講實(shí)話，辦實(shí)事，求實(shí)效，反對形式主義。

（四）有強(qiáng)烈的革命事業(yè)心和政治責(zé)任感，有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的組織能力、文化水平和專業(yè)知識。

（五）正確行使人民賦予的權(quán)力，依法辦事，清正廉潔，勤政為民，以身作則，艱苦樸素，密切聯(lián)系群眾，堅(jiān)持黨的群眾路線，自覺接受黨和群眾的批評和監(jiān)督，做到自重、自省、自警、自勵，反對官僚主義，反對任何濫用職權(quán)、謀求私利的不正之風(fēng)。

（六）堅(jiān)持和維護(hù)黨的民主集中制，有民主作風(fēng)，有全局觀念，善于集中正確意見，善于團(tuán)結(jié)同志，包括團(tuán)結(jié)同自己有不同意見的同志一道工作。

三、選拔任用干部的程序

選拔任用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部，必須經(jīng)過民主推薦提出考察對象。民主推薦包括會議投票推薦和個別談話推薦。民主推薦的結(jié)果在一年內(nèi)有效。對確定的考察對象，由組織人事部門按照干部管理權(quán)限，進(jìn)行嚴(yán)格考察。考察黨政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)擬任人選，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過下列程序：

（一）組織考察組，制定考察工作方案；

（二）同考察對象呈報(bào)單位或者所在單位的黨組織主要領(lǐng)導(dǎo)成員就考察工作方案溝通情況，征求意見；

（三）根據(jù)考察對象的不同情況，通過適當(dāng)方式在一定范圍內(nèi)發(fā)布干部考察預(yù)告；

（四）采取個別談話、發(fā)放征求意見表、民主測評、實(shí)地考察、查閱資料、專項(xiàng)調(diào)查、同考察對象面談等方法，廣泛深入地了解情況；

（五）綜合分析考察情況，同考察對象呈報(bào)單位或者所在單位的黨組織主要領(lǐng)導(dǎo)成員交換意見；

（六）考察組根據(jù)考察情況，研究提出領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整的初步方案，經(jīng)組織人事部門集體研究提出任用建議方案，向教育工委報(bào)告。

四、干部的任免

選拔任用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部，應(yīng)當(dāng)按照干部管理權(quán)限由教育工委集體討論作出任免決定，或者決定提出推薦、提名的意見。教育工委討論決定干部任免事項(xiàng)，按照下列程序進(jìn)行：

（一）教育工委分管干部工作的領(lǐng)導(dǎo)成員或者組織人事部門負(fù)責(zé)人，逐個介紹領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)擬任人選的提名、推薦、考察和任免理由等情況；

（二）參加會議人員進(jìn)行討論；

（三）進(jìn)行表決，以教育工委應(yīng)到會成員超過半數(shù)同意形成決定。

需要報(bào)上級備案的干部，按照規(guī)定及時向上級組織（人事）部門備案。

實(shí)行黨政領(lǐng)導(dǎo)干部任職前公示制度。在教育工委討論決定后、下發(fā)任職通知前，應(yīng)當(dāng)在一定范圍內(nèi)進(jìn)行公示。公示期一般為五至七天。公示結(jié)果不影響任職的，辦理任職手續(xù)。