第一篇：商務(wù)溝通管理案例

商務(wù)溝通管理案例題：

上海天瑞投資創(chuàng)業(yè)園有限公司于2012年12月18日下午1點(diǎn)鐘在青浦――西上海迪蘭酒店承辦中國(guó)華商理事會(huì)第八屆年會(huì)，參加的單位有：天瑞投資、江南股份，平利建材、天平保險(xiǎn)、易信財(cái)富、銳成實(shí)業(yè)等四十余家單位，其中副秘書長(zhǎng)單位高領(lǐng)企管負(fù)責(zé)人和副理事長(zhǎng)單位大生鋁業(yè)負(fù)責(zé)人因出差國(guó)外而缺席。

在聯(lián)絡(luò)人員出席及機(jī)場(chǎng)接機(jī)的過(guò)程中，因?yàn)橛袔孜怀蓡T來(lái)自廣東、廣西等南方城市，因?yàn)榻涣魃系膯?wèn)題，環(huán)境陌生、地點(diǎn)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致接送過(guò)程中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，而耽誤了出席的正式時(shí)間。

會(huì)上，天瑞投資代表主辦單位致歡迎辭，并就天瑞投資與華商會(huì)的進(jìn)一步合作，做可行性的發(fā)言；易信財(cái)富管理公司做《中小企業(yè)與金融服務(wù)》的分析報(bào)告；秘書長(zhǎng)單位做《肩負(fù)使命，展現(xiàn)華商精彩未來(lái)》的主旨演講，演講中提到2007－2012年來(lái)，是華商會(huì)發(fā)展最快的五年，入會(huì)人數(shù)分別是：120、175、260、360、480，入駐企業(yè)的總營(yíng)業(yè)額（億元）分別是70、120、180、248、350，發(fā)展速度保持與國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速基本一致。

會(huì)后，各單位就自己本行業(yè)及其他相關(guān)行業(yè)人士，進(jìn)行了單獨(dú)交流，就自己的行業(yè)特色及未來(lái)的發(fā)展走勢(shì)，做了進(jìn)一步的交流，并形成了一定的書面?zhèn)渫?/p>

除了會(huì)議之外，還安排與會(huì)代表參觀天瑞投資創(chuàng)業(yè)園屬下的重點(diǎn)企業(yè)，并就企業(yè)間的多方面合作，達(dá)成了許多共識(shí)，代表們都感覺到：這次的華商會(huì)年會(huì)開的相當(dāng)圓滿成功，結(jié)交了很多新朋友，達(dá)成了很多項(xiàng)目合作的初步意向。紛紛贊成華商會(huì)的決定，期待下一屆年會(huì)在蘇州金雞湖假日酒店如期舉行。

（案例可能不盡嚴(yán)謹(jǐn)，請(qǐng)見諒，旨在覆蓋更多的知識(shí)點(diǎn)）

根據(jù)所提供的材料回答如下問(wèn)題：

1、寫一份關(guān)于人員缺席的備忘錄；

2、寫一份華商會(huì)年會(huì)的會(huì)議議程；

3、根據(jù)課本所學(xué)內(nèi)容，說(shuō)明怎樣才能獲得一次成功的演講；

4、以圖表形勢(shì)說(shuō)明華商會(huì)五年的發(fā)展?fàn)顩r：表格、柱狀圖、曲線圖，任選兩種。

5、部分代表耽誤會(huì)議出席時(shí)間，主要原因在哪里？

6、闡述一下，會(huì)下交流過(guò)程中需要注意哪些問(wèn)題？

7、文章中呈現(xiàn)出哪幾種溝通方式和溝通渠道？

第二篇：商務(wù)溝通案例

在一個(gè)下雨的星期一的早晨，王經(jīng)理9.08渾身濕漉漉，上氣不接下氣的趕到對(duì)方公司的前臺(tái)說(shuō)：“你們頭在嗎？我與他有個(gè)約會(huì)?！?/p>

前臺(tái)冷淡的地看了他一眼說(shuō)：“我們李總在等你，請(qǐng)跟我來(lái)。

王經(jīng)理拿著雨傘和公文包進(jìn)了李總辦公室。穿著比王經(jīng)理正式許多的李總從辦公桌后出來(lái)迎接他，并把前臺(tái)接待又叫進(jìn)來(lái)，讓她把王經(jīng)理滴水的雨傘拿出去。

兩人握手時(shí)王經(jīng)理隨口說(shuō)：“我花了好大工夫才找到地方停車！”

李總說(shuō)：“我們?cè)跇呛笥泄緦Ｓ猛＼噲?chǎng)?！?/p>

王經(jīng)理說(shuō)：“哦，我不知道?！?/p>

王經(jīng)理隨后拽過(guò)一把椅子坐在李總辦公桌旁邊，一邊從公文包拿資料一邊說(shuō)：“哦，老李，非常高興認(rèn)識(shí)你?？磥?lái)我們將來(lái)會(huì)有很多時(shí)間合作。我有一些關(guān)于產(chǎn)品方面的主意?！?李總停頓了一下，好象拿定了什么主意似地說(shuō)：“好吧，我想具體問(wèn)題你還是與趙女士打交道吧。我現(xiàn)在讓她進(jìn)來(lái)，你們兩個(gè)可以開始了?！?/p>

這是講商務(wù)談判中的禮儀。

美國(guó)著名發(fā)明家愛迪生，他的一項(xiàng)發(fā)明，并申請(qǐng)了專利。某公司準(zhǔn)備購(gòu)買，老板問(wèn)他要多少錢時(shí)。當(dāng)時(shí)，愛迪生想：能買5000美金就不錯(cuò)了，但他沒有說(shuō)出來(lái)，只是回答：“你一定知道他的價(jià)值了，你說(shuō)吧?！崩习逑肓讼胝f(shuō)“5萬(wàn)怎么樣？”愛迪生一聽呆了，但是，愛迪生沒有表情也沒有回答，沉默…..這是商務(wù)談判中營(yíng)造緊張對(duì)立氣氛的一種技巧——沉默法

案例： 如何處理熟人、上司之間的關(guān)系

王先生來(lái)了，主人李某招呼他坐下，順口問(wèn)他：“喝點(diǎn)什么東西？” 王先生循慣例回答：“隨便，隨便！” 李某心中明白，中國(guó)人的“隨便”，至少具有三種含義： 第一、我不知道你家里究竟有什么好東西，猜來(lái)猜去，反而弄得大家沒面子。第二、讓主人自己衡量，好好斟酌，把合理的東西拿出來(lái)，這樣才顯得自動(dòng)自發(fā)的誠(chéng)意。

第三、我從主人拿出來(lái)的東西，可以估量出我在他心目中的地位，才能夠充分了解彼此具有什么樣的關(guān)系，來(lái)決定采取那一種談話方式。既然明白對(duì)方的心意，李某暗自思量：家里還有半瓶XO。但是，講好張總來(lái)的時(shí)候好好喝幾杯，當(dāng)然不能拿出來(lái)。而且，象王先生這樣的朋友，論交情很不錯(cuò)，可在厲害關(guān)系方面，似乎不能夠和自己的頂頭上司張總相比，于是斷然決定，泡一壺譜洱茶請(qǐng)他。王先生滿心歡喜，主人卻有誠(chéng)意，并沒有真的隨便到一杯白開水給他，也沒有相當(dāng)隨便的的拉開冰箱給一杯飲料充數(shù)。

承蒙看得起，給我一杯譜洱喝，可見在主人的心中，我王某還是相當(dāng)有分量的。中國(guó)人心理高興，所有普洱茶都是陳年的；如果不高興，一切洋酒都成了本地產(chǎn)的假貨，要不然就是別人送的，用不著感謝。王先生很高興，覺得主人十分熱情，自己也就開懷暢談了起來(lái)。談著談著，每門鈴又響了。李某打開門一看，糟糕，來(lái)的人竟然是剛才想起的張總。如果是你，下一步將怎么辦？繼續(xù)喝茶！拿洋酒XO！怎么拿？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)僵局？

“歡迎！歡迎！請(qǐng)進(jìn)！請(qǐng)進(jìn)！”嘴巴嚷著，心理也忙著：張總提前光臨，大概是想起那瓶XO，這下子該怎么辦才好？ “張總，這是我的老同學(xué)王先生。這是我的老板，張總！”此時(shí)，如果你是王先生將怎么辦？是繼續(xù)聊下去？還是離開？不走？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)僵局？如果離開，用什么辦法？找什么托詞？ 此時(shí)的李某一定在想，老同學(xué)最好是識(shí)趣，找個(gè)冠冕堂皇的理由離開，一切都萬(wàn)事大吉了。如果不走，怎么做？才不會(huì)出現(xiàn)僵局！張總想，來(lái)的不是時(shí)候，XO是喝不到了！

一陣寒暄，李某已經(jīng)想好了一套解決問(wèn)題的辦法。他大聲喊叫太太：“我剛才找了半天，你

到底把那半瓶XO藏到那兒去了？”

如果太太不配合，也會(huì)出現(xiàn)僵局，幾方都會(huì)難堪。她如果這樣回答： “剛才拿，你不讓，這會(huì)兒又拿，煩不煩？” “又喝酒？鬧死人了！” “不是說(shuō)好，留給我老爸喝嗎？” 李總此時(shí)怎么想？離開？或者調(diào)侃說(shuō)：“我來(lái)喝茶，老板來(lái)了就喝酒？不同待遇呀？”

太太畢竟知己，十分默契。馬上聽懂先生的話意，也大聲回答：“我昨天打掃廚房，怕弄臟，特別藏起來(lái)。” 聲到人也到，太太端著XO。李某準(zhǔn)備好酒杯，順手接過(guò)酒瓶，笑嘻嘻地每人到了一杯。然后又大聲告訴太太：“既然酒找到了，那魷魚絲跟牛肉干呢？” 于是大盤小盤一起出現(xiàn)，張總很有面子，王先生也很高興，因?yàn)樽约阂舱戳斯狻?/p>

李某大聲喊太太，這是中國(guó)人的絕招，在人際關(guān)系的運(yùn)作中，具有化險(xiǎn)為安的決定性力量。我們中國(guó)人很有意思，都知道“兩個(gè)人如果大聲說(shuō)話，就是講給其他熱人聽的”道理，而且能夠把握時(shí)機(jī)，運(yùn)用自如。想想看，張總的提前到來(lái)，顯然是擔(dān)心那半瓶XO被喝掉了。如果只顧考慮王先生的面子，請(qǐng)張總一道坐下喝普洱茶，他心理一定很不高興：“你以為我真的那么閑嗎？到你家喝茶玩！” 但是，王先生來(lái)的時(shí)候，很聰明的說(shuō)了句：“隨便！” 憑良心，當(dāng)時(shí)也想起這半瓶XO，結(jié)果沒拿出來(lái)，張總一到，立即改喝XO，將來(lái)傳揚(yáng)出去，豈不變成十足的馬屁精了？

不拿不行，會(huì)氣煞張總；拿出也不行，王先生面子受不了，一定到處抱怨，把自己形容的既勢(shì)力又現(xiàn)實(shí)。左也不是，右也不是，總算讓一句大聲說(shuō)的話解決了。王先生聽李某說(shuō)“剛才找了半天”，一顆心頓時(shí)放了下來(lái)。李某把我當(dāng)成好朋友看待，我來(lái)的時(shí)候，已經(jīng)有意思拿XO出來(lái)，只是“找了半天”也沒找到，原來(lái)是李太太“怕弄臟了，特別藏起來(lái)的”。

有人說(shuō)這是中國(guó)人的阿Q精神，管他怎么說(shuō)，至少?zèng)]有把事情弄成僵局，總比解決僵局要順暢得多。張總更是開心，王先生是主人的“老同學(xué)”，再怎么老也喝不到XO，還是我這個(gè)老總行，哪怕是“特別藏起來(lái)的”，到了緊要關(guān)頭，也該及時(shí)顯露出來(lái)。當(dāng)然。最高興，最開心的，莫過(guò)李某夫婦，真的是夫唱婦隨，十分默契。夫婦間的一問(wèn)一答，搭配的天衣無(wú)縫，把原本非常尷尬，即將出現(xiàn)僵局的場(chǎng)面，一下化解開來(lái)。所有的人，都覺得圓滿，豈非人生一大樂事。

案例：

有一位教徒問(wèn)神甫：“我可以在祈禱時(shí)抽煙嗎？”遭到神甫嚴(yán)厲斥責(zé)。另一位換了一種問(wèn)法：“我可以抽煙時(shí)祈禱嗎？”卻得到神甫的允許。

某商場(chǎng)休息室經(jīng)營(yíng)咖啡和牛奶，開始服務(wù)員問(wèn)顧客：“先生，喝咖啡嗎？”或者是：“先生。喝牛奶嗎？”其銷售平平。后來(lái)，老板要求服務(wù)員換一種問(wèn)法，“先生，喝咖啡還是牛奶？”結(jié)果其銷售大增。原因在于，第一種是“封閉式”提問(wèn)，容易得到否定回答，第二種是“選擇式”提問(wèn)，大多數(shù)情況下，顧客會(huì)選擇一種。

案例：

有一次，一位貴夫人打扮的女人，牽著一條狗登上公共汽車。

她問(wèn)售票員：“我可以給狗買一張票，讓它也和人一樣坐個(gè)坐位嗎？”

售票員回答：“可以，不過(guò)它也必須像人一樣，把雙腳放在地上?！?/p>

售票員沒有否定答復(fù)，而是提出一個(gè)復(fù)加條件：“像人一樣，把雙腳放在地上?！眳s限制了對(duì)方，從而制服了對(duì)方。

案例：

某公司給日資企業(yè)加工“晶片”，日資企業(yè)給的加工費(fèi)特別低。雖然，內(nèi)心非常不滿，但因?yàn)?/p>

沒有其他生意，也只好接受這個(gè)價(jià)格。

幾年后，提高價(jià)格的機(jī)會(huì)來(lái)了。該公司通過(guò)一定渠道知道日商急需一批高質(zhì)量的“晶片”，日商又無(wú)法生產(chǎn)，為此做好充分準(zhǔn)備，生產(chǎn)的“晶片”不僅質(zhì)量好，而且能趕上日商交貨期，是日商的最佳選擇……

“田中角榮”年輕經(jīng)歷……

案例：

《三國(guó)演義》空城計(jì)

案例： 收尾款的故事

“尾款不收了，櫥窗的戒指能不能給我一個(gè)？”

“如果你把櫥窗的戒指能給我一個(gè)，尾款我可以不收了？”

“如果你買鉆戒給我，我也許考了嫁給你?！?/p>

“如果我嫁給你，能不能考慮給我買個(gè)鉆戒？”

“如果訂閱我們雜志一年，就送你這款精美的手表。”

“喜歡這款精美的手表嗎？只要訂閱我們雜志一年，這只手表就是你的。”

前者把要求放在前面叫“換”、后者把要求放在后面叫“釣”。

何時(shí)用“換”？何時(shí)用“釣”？要看，你給的與你的要求孰重孰輕，一樣重就是“換”，否則就“釣”。像釣魚一樣，餌要先放出來(lái)。談判時(shí)，你要給的東西要先提出來(lái)。

案例：

保險(xiǎn)廣告：雞蛋在桌子上滾動(dòng)，眼看就掉下了，一只大手把它接住——“天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍?！?，買個(gè)保險(xiǎn)吧！

人什么時(shí)候最想買保險(xiǎn)呢？距離生死門最近的時(shí)候，那里距生死門最近——醫(yī)院。生小孩，就會(huì)想到小孩的將來(lái)；看你生病的朋友，就會(huì)聯(lián)想到你自己。所以保險(xiǎn)推銷員都在醫(yī)院串來(lái)串去。出了醫(yī)院，到卡拉OK哇啦哇啦一唱，又是好漢一條，就不會(huì)想買保險(xiǎn)了。所以，談判和買保險(xiǎn)一樣，抓住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

然而，現(xiàn)在的保險(xiǎn)就不是這樣買了。保險(xiǎn)成了“理財(cái)”的手段。例如，老爸給小孩留遺產(chǎn)，但是，要繳納高昂的遺產(chǎn)稅，而買保險(xiǎn)就不用繳稅。

案例：正式談判

1、從尼克松總統(tǒng)開始到美國(guó)歷任總統(tǒng)訪華的談判； 1972年2月21日

2、日本首相田中角榮訪華的談判；1972年9月25日

3、歷史上諸葛亮舌戰(zhàn)群儒的談判；344、朝鮮核問(wèn)題的六方談判；

5、中國(guó)加入WTO的談判；

案例：非正式談判:

1、《年輕獵人與老人的故事》

2、《漁夫與魔鬼的故事》

3、《我學(xué)會(huì)了法術(shù)》

商務(wù)談判案例分析

（二）[ 標(biāo)簽：商務(wù) 談判,商務(wù),談判 ]

柯泰倫是蘇聯(lián)派往羅威的全權(quán)代表，有一次，他就進(jìn)口羅威鯡魚有關(guān)事項(xiàng)與羅威商人談判，羅威商人精于談判，開出了一個(gè)很高的價(jià)錢，而柯泰倫久經(jīng)商場(chǎng)一下子識(shí)破了對(duì)方的用意，買賣雙方堅(jiān)持自己的價(jià)格，談判一時(shí)間無(wú)法進(jìn)行，為了打破僵局柯泰倫對(duì)羅威商人說(shuō)：“好吧，我只好同意你們的價(jià)格了，但是如果我方政府不予批準(zhǔn)的話，我愿意以自己的工資支付差價(jià)，當(dāng)讓要分期支付，可能要支付一輩子的。”羅威商人對(duì)這樣的談判對(duì)手無(wú)可奈何，只好降低鯡魚的價(jià)格。問(wèn)：1這個(gè)案例中柯泰倫采用了什么樣的談判技巧？

2采用這個(gè)技巧的意義是什么？

匿名 回答:1 人氣:31 解決時(shí)間:2010-08-27 18:51

滿意答案

好評(píng)率：0%

含義就是她本人可以接受也很有誠(chéng)意買他們的貨，但是他們的政府不會(huì)接受，但想合作的愿望強(qiáng)烈，如果對(duì)方不肯讓步那就只好讓以自己的工資支付差額，其實(shí)這怎么可能吶？挪威因

為柯泰倫所要的價(jià)格，自己還是有利可圖也考慮到長(zhǎng)期合作，就接受了她的條件。談判技巧：語(yǔ)言技巧、開局技巧、報(bào)價(jià)技巧、討價(jià)還價(jià)技巧、簽訂合同的技巧。商務(wù)談判的策略：報(bào)價(jià)的策略、讓步的策略、拒絕的策略、“最后通牒”的策略、簽約的策略。

打破僵局的方法：轉(zhuǎn)移話題法、客觀標(biāo)準(zhǔn)法逃跑法

讓步的意義：讓步是談判的中心。事實(shí)上，沒有讓步，談判就不可能存在。如果一方不愿讓步，那么另一方要么妥協(xié)要么決裂。人們談判就使為了得到對(duì)方的讓步。優(yōu)秀的優(yōu)秀的經(jīng)銷商決不會(huì)與一個(gè)開口就要高價(jià)的對(duì)手談判，而是要確保在這個(gè)談判范圍內(nèi)有足夠的余地做出讓步。對(duì)方通常不愿只說(shuō)“行”還是“不行”。當(dāng)本來(lái)尚可接受的條件被當(dāng)做不容商量的聚頂被擺在談判席上時(shí)，也許會(huì)遭到拒絕。正因?yàn)樽尣揭馕吨私鈱?duì)方的主張靠攏，這就要求對(duì)此主張及其合理性有充分的認(rèn)識(shí)。讓步的同時(shí)就是在冒險(xiǎn)。如果對(duì)方?jīng)]有相應(yīng)的表示，那么讓步放會(huì)因無(wú)償放棄某些權(quán)益而顯得軟弱。因此，對(duì)對(duì)方的讓步不予積極回應(yīng)可顯示自己的實(shí)力，也使得讓步放感到尊嚴(yán)收到損害，身份被降低了。

讓步的原則：目標(biāo)價(jià)值最大化原則、合作原則、彌補(bǔ)原則、剛性原則、時(shí)機(jī)原則、清晰原則

特殊的讓步策略：附加條件法、無(wú)損讓步法、針鋒相對(duì)法；

附加條件法：明示或者暗示這詞商務(wù)談判成功將會(huì)對(duì)以后的交易產(chǎn)生有利的影響；應(yīng)盡量圓滿、嚴(yán)密、反復(fù)地解釋自己的觀點(diǎn)、理由，詳盡地提供有關(guān)證明、材料，但是，不要正面反對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)（這是關(guān)鍵，否則力氣全是白費(fèi)）； 拒絕：補(bǔ)償法、充分理由法、借口法、問(wèn)題法、幽默法、移花接木法。

我認(rèn)為：柯泰倫在此次談判中運(yùn)用了讓步的策略，和附加條件法。具體表現(xiàn)為：此刻的談判處于僵局狀態(tài)，如果再持續(xù)下去，雙方將不能達(dá)成成此次交易，受損的可能還是我方。因此她讓步同意了羅威商人的高價(jià)出售，但是用了附加條件法，附加條件就是，我同意你的條件，但是我的政府不會(huì)愿意你的條件，同時(shí)我和我們政府都想做成這次交易，那么我愿意用我的工資來(lái)支付差價(jià)（這只是個(gè)借口，事實(shí)上是不可能的事情）；意思就是說(shuō)，現(xiàn)在我們達(dá)成了協(xié)議，同意了你的高價(jià)，但是我方政府只出相應(yīng)的價(jià)格，差價(jià)由我的工資來(lái)支付，那么這時(shí)羅威商人就無(wú)話可說(shuō)。之好答應(yīng)柯泰倫的條件，但是差價(jià)用她的工資來(lái)支付這是不可能的事情。所以羅威商人在此時(shí)不得不做出讓步。退一步講，羅威人做出讓步還是有利可圖的對(duì)自己并沒有什么損失。

——總的來(lái)講：關(guān)鍵還是柯泰倫的社交能力和語(yǔ)言表達(dá)能力！強(qiáng)?。?/p>

第三篇：商務(wù)溝通案例分析及答案

商務(wù)溝通案例一

1．某國(guó)有一家纖維廠，該廠的產(chǎn)品很暢銷，企業(yè)效益也很好。廠領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)國(guó)內(nèi)外考察，意識(shí)到該產(chǎn)品兩年后必然會(huì)因?yàn)榧尤隬TO而面臨國(guó)外產(chǎn)品沖擊的危險(xiǎn)，于是決定立即引進(jìn)新的生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品?？墒菑S里的資金嚴(yán)重不足，廠領(lǐng)導(dǎo)想了一個(gè)辦法，要求全廠員工集資，并且規(guī)定如果不愿集資者就要下崗。職工對(duì)此怨聲載道，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗情緒，認(rèn)為那是領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，結(jié)果釀成大規(guī)模上訪事件。無(wú)奈之下，廠里只好取消了這個(gè)集資計(jì)劃。兩年后

①果然受到了市場(chǎng)沖擊，廠里的經(jīng)濟(jì)效益一落千丈，全廠上下都很后悔。

問(wèn)題：（1）這家纖維廠為何會(huì)出現(xiàn)這種困境？（2）這個(gè)小故事帶給我們什么樣的啟示？

答案：

1、纖維廠出現(xiàn)這種困境的原因是，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)沒有事先和下級(jí)員工做好積極深入的溝通所致，2、溝通是雙向的，雙方面的事情，如果任何一方積極主動(dòng)，另一方消極應(yīng)對(duì)，那么溝通也是不會(huì)成功的，實(shí)際生活中，許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動(dòng)與員工溝通的意識(shí)，凡是喜歡下命令，忽視溝通管理，試想一下，如果纖維廠的領(lǐng)導(dǎo)，將自己在國(guó)外考察所意識(shí)到的事情，跟員工深入溝通分析一下，將會(huì)是另一個(gè)結(jié)果。作為一名管理者要盡可能與員工進(jìn)行交流，使員工能夠積極了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，避免推卸責(zé)任，讓員工融入企業(yè)中，員工越積極，對(duì)企業(yè)的關(guān)心也就越多，當(dāng)出現(xiàn)困難時(shí)候也會(huì)積極應(yīng)對(duì)，這正是積極溝通的原因

商務(wù)溝通案例二

一位叫培洛的美國(guó)人，曾是IBM排名第一的推銷員，創(chuàng)造過(guò)用17天完成全年銷售任務(wù)的奇跡！

后來(lái)培洛決定自己創(chuàng)業(yè)，公司叫做EDS。當(dāng)公司發(fā)展到幾萬(wàn)員工后，他把這個(gè)公司以30億美金的價(jià)格，賣給了美國(guó)通用汽車公司。賣之前，美國(guó)通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之后很滿意。這位總裁對(duì)培洛說(shuō)：“你的公司管理得不錯(cuò)，我們應(yīng)該有很多合作的空間和機(jī)會(huì)?！钡搅宋绮蜁r(shí)間，他問(wèn)培洛：“貴公司主席用餐的餐廳在哪里？”培洛說(shuō)：“我們公司沒有??！”總裁問(wèn)：“那貴公司有沒有高級(jí)主管用餐區(qū)？”培洛說(shuō)：“對(duì)不起，總裁，我們公司沒有?！笨偛脝?wèn)：“那我們今天中午怎么吃飯??？”培洛說(shuō)：“就排隊(duì)跟員工一起吃自助餐好了。”

美國(guó)通用汽車公司的總裁到了他即將收購(gòu)的公司，連一個(gè)主管的餐廳都沒有，還要排隊(duì)吃自助餐？這位總裁覺得不可思議。排隊(duì)取餐之后，他問(wèn)培洛：“我們坐在哪里？”培洛說(shuō)：“就跟員工一起坐呀！”于是那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。吃到一半的時(shí)候，培洛說(shuō)“我們換一張桌子吧。”這位通用汽車的總裁覺得更不可思議了。吃完之后，通用汽車的總裁說(shuō)：“培洛呀，雖然你這個(gè)公司沒有什么高級(jí)主管餐廳，但你公司的菜是我吃過(guò)的自助餐里最好的?！痹瓉?lái)培洛在企業(yè)里天天排隊(duì)吃自助餐，是在監(jiān)督廚房；而他每餐中間換一桌跟基層的員工聊天，是為了時(shí)刻了解公司的營(yíng)業(yè)狀況。

答案：同意培洛的做法，培洛的成功就在于，他善于與員工融入到一起，進(jìn)行深入溝通，有了溝通，才有管理。溝通看似小事情，實(shí)則意義重大，實(shí)際上面對(duì)面溝通所花的時(shí)間成本，絕對(duì)能夠大大增進(jìn)工作的效率。溝通通暢，效率自然就會(huì)提高。

現(xiàn)代企業(yè)的決策者需要實(shí)施走動(dòng)式管理，將與員工的溝通滲透到管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個(gè)方面。決不是高高在上的管理，而是與員工能夠真誠(chéng)的溝通，雙方密切配合企業(yè)才可能發(fā)展更快。

第四篇：跨文化商務(wù)溝通案例

阻礙全球企業(yè)成功的人事及企業(yè)文化沖突類 案例一

Mike Burgess（布格斯）是來(lái)自德州的一位項(xiàng)目經(jīng)理，主管印尼的一支多元文化團(tuán)隊(duì)。周五早上開會(huì)時(shí)，要求其團(tuán)隊(duì)成員9點(diǎn)到會(huì)。然而，直到9點(diǎn)20分，6位印尼成員中的最后3人才露面，而且每人帶來(lái)3名不速之客。本來(lái)會(huì)議已晚開半小時(shí)，但邁克還得重新布置會(huì)場(chǎng)，以安排這9名額外與會(huì)者就座。

盡管會(huì)議協(xié)調(diào)員另外搬來(lái)9把椅子，邁克注意到4位日方成員還是調(diào)整了座位以便4人能坐到一起。然后大家都坐等印尼方的高級(jí)成員布迪先生來(lái)做會(huì)議開場(chǎng)白。當(dāng)他終于到場(chǎng)時(shí)，卻又將原定5分鐘的講話拖長(zhǎng)到10分鐘，結(jié)果9點(diǎn)鐘的會(huì)議到9點(diǎn)45分才正式開始。邁克宣布了會(huì)議議程并邀請(qǐng)各位提問(wèn)。令他驚訝的是，無(wú)人愿意首先提問(wèn)。這時(shí)他才意識(shí)到應(yīng)先請(qǐng)布迪先生發(fā)言。果然，布迪先生講話之后，他的團(tuán)隊(duì)成員才一一開口。

起初，邁克還能較好控制討論，但他很快發(fā)現(xiàn)印尼成員私下開起小會(huì)，邁克對(duì)此感到很氣惱。通常，他希望會(huì)議應(yīng)集中精力商討團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)及其最終結(jié)果。討論進(jìn)行到一半時(shí)，邁克與美方技術(shù)總監(jiān)羅伯特產(chǎn)生分歧。兩人之間的激烈爭(zhēng)執(zhí)，使來(lái)自印尼和日本的團(tuán)隊(duì)成員頗感吃驚。10點(diǎn)30分，印尼與日本的團(tuán)隊(duì)成員氣憤地提出休息。休息期間，印尼的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)邁克只準(zhǔn)備咖啡而沒有提供點(diǎn)心的做法表示驚訝。奇怪的是，邁克已在印尼工作數(shù)月，竟沒有注意到這個(gè)最基本的印尼習(xí)俗。

重開會(huì)議之后，邁克想以一項(xiàng)表決結(jié)束會(huì)議。邁克已開始與美方成員一起準(zhǔn)備就他們長(zhǎng)期討論的議程進(jìn)行民主表決，但他還是希望日本的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能投贊同票。但這位日本領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求給他一周時(shí)間以便他與東京總部協(xié)商，結(jié)果使邁克的項(xiàng)目日程不得不推后一周。這令邁克很灰心。但這位日本的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為這是報(bào)復(fù)邁克讓他難過(guò)的好機(jī)會(huì)，他當(dāng)面質(zhì)問(wèn)邁克為什么他們二人同在一間辦公室，兩人相距不過(guò)25英尺，卻只是一個(gè)勁地給他發(fā)送電子郵件，而不親自找他面談。

這個(gè)例子充分說(shuō)明美國(guó)人與日本人在價(jià)值觀方面的沖突。美國(guó)人崇尚個(gè)人主義、直率且時(shí)間觀念強(qiáng)，日本人則喜歡面談和集體協(xié)商。沖突的核心在于任務(wù)導(dǎo)向和流程導(dǎo)向的文化價(jià)值觀念的不同。美國(guó)人參加業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)，對(duì)會(huì)議內(nèi)容已有充分了解，有備而來(lái)，期待會(huì)上能坦誠(chéng)對(duì)話。他們希望采取行動(dòng)并分派職責(zé)。

相反，日本的合作伙伴則更注重團(tuán)隊(duì)合諧及討論建議與采取行動(dòng)的必要性，所以很少即時(shí)決斷。他們喜歡集體坐在一起談，帶著10個(gè)問(wèn)題來(lái)開會(huì)，會(huì)后卻留下20多個(gè)問(wèn)題。他們是在取得一致意見后才做出決策。

而印尼的團(tuán)隊(duì)成員則認(rèn)為，重要會(huì)議應(yīng)由一高級(jí)人員負(fù)責(zé)開場(chǎng)和結(jié)束。他們希望會(huì)議期間能多休息幾次，讓他們喝喝咖啡、吃些點(diǎn)心。另外，印尼人可能還會(huì)邀請(qǐng)本部門的其他人員參加會(huì)議，如會(huì)議所討論議題方面的專家。在商討要點(diǎn)時(shí)，他們并不介意開小會(huì)。當(dāng)然，他們喜歡按資排座或應(yīng)邀參與和發(fā)言。

隨著上述美、日、印尼三種不同價(jià)值觀念影響的不斷增強(qiáng)，彼此的文化沖突也會(huì)加劇。一旦文化問(wèn)題引起團(tuán)隊(duì)成員之間的個(gè)人沖突，團(tuán)隊(duì)協(xié)作就會(huì)遭到嚴(yán)重破壞。

案例二 案例介紹：飛利浦照明公司人力資源副總裁（美國(guó)人）與一位中國(guó)員工交談。中國(guó)員工的回答令副總裁難以理解，甚至不耐煩。飛利浦照明公司某區(qū)人力資源副總裁（美國(guó)人）與一位被認(rèn)為具有發(fā)展?jié)摿Φ闹袊?guó)員工交談。想聽聽這位員工對(duì)自己今后五年的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及期望達(dá)到的位置。中國(guó)員工并沒有正面回答問(wèn)題，而是開始談?wù)撈鸸疚磥?lái)的發(fā)展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組織中的位置等等。將了半天也沒有正面回答副總裁的問(wèn)題。副總有些大惑不解，沒等他說(shuō)完已經(jīng)有寫不耐煩了，因?yàn)橥瑯拥氖虑橹耙呀?jīng)發(fā)生了好幾次?！拔也贿^(guò)是想知道這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，想要在飛利浦做到什么樣的職位罷了，可為何就不能得到明確的回答呢？”談話結(jié)束后，副總?cè)滩蛔∠肴肆Y源總監(jiān)甲抱怨道。“這位老外總裁怎么這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也想甲談苦。作為人力資源總監(jiān)，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力想雙方解釋，但要完全消除已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題并不容易。

這是一個(gè)很典型的跨文化焦急的例子。首先，我們看到這位副總裁是美國(guó)籍人，而那位員工則是中國(guó)籍。既然出生于兩個(gè)不同的國(guó)度，那他們的思維方式、生活習(xí)慣、教育程度、文化差異等眾多方面都存在著差異。正是由于這些文化差異的存在，才使得雙方在交流、溝通過(guò)程中產(chǎn)生一系列障礙。其次，“中國(guó)員工并沒有正面回答問(wèn)題”，我們可以想象一下這位中國(guó)員工沒有正面回答問(wèn)題的原因。比如說(shuō)由于語(yǔ)言障礙、沒有理解透徹美國(guó)副總裁所說(shuō)話語(yǔ)的原意；或者說(shuō)副總的文化方式讓中國(guó)員工產(chǎn)生了誤解；亦或是中國(guó)員工有意回避從正面回答。以上原因都知識(shí)我們的推測(cè)而已。下面我們給出一個(gè)假設(shè)。假設(shè)這位中國(guó)員工從正面直接回答了副總的問(wèn)題。比如，中國(guó)員工回答：“??想在五年之內(nèi)作到營(yíng)銷部經(jīng)理的職位?！焙茱@然，按照中國(guó)人的傳統(tǒng)心理，這樣的回答違反了中國(guó)人一向謙虛、委婉的心理習(xí)慣。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。謙虛也可以給自己留有后路，萬(wàn)一做不到那個(gè)理想的位子，也不至于丟面子，被人恥笑。恰恰相反，美國(guó)人一向簡(jiǎn)單明了，很直接，這也是他們一貫的思維方式。由此看來(lái)，中國(guó)人似乎沒有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)或規(guī)劃，只是做一點(diǎn)算一點(diǎn)，得過(guò)且過(guò)的心理，而美國(guó)人則做某意見事總是事先作好精心的策劃，然后在一個(gè)明確的目標(biāo)的知道下去采取行動(dòng)。這樣，中國(guó)人的那種思維習(xí)慣容易給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)留下不良印象。再次，美籍副總裁詢問(wèn)這位員工對(duì)于自己未來(lái)五年發(fā)展的打算，及想要在飛利浦作到什么樣的職位。由此可見，美國(guó)人很注重個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。通過(guò)個(gè)人才華的施展和努力來(lái)取得企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī)和達(dá)到理想目標(biāo)。這也許與美國(guó)一貫提倡的人權(quán)問(wèn)題有著莫大的關(guān)系。而從中國(guó)員工的回答來(lái)看，基本上是“從集體到個(gè)人”的單一模式。他先談?wù)摰氖桥c公司有關(guān)的一些情況，如公司未來(lái)的發(fā)展方向、晉升體系；接著才說(shuō)到自己在公司所處的位置等。一個(gè)好的集體是由每一個(gè)優(yōu)秀的個(gè)體所創(chuàng)造和組成的。中國(guó)人的思維方式是習(xí)慣于從集體得到更多，而自己付出甚少。

以上問(wèn)題都是由跨文化差異所造成的，長(zhǎng)期可能或造成不良結(jié)果。第一，懷恨心理；如案例中副總裁的“不耐煩”、中國(guó)員工說(shuō)副總“咄咄逼人”，這些很容易造成沖突雙方的懷恨心理；第二，過(guò)度保守。文化沖突嚴(yán)重影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系的和諧，領(lǐng)導(dǎo)只能以固有模式操作企業(yè)，對(duì)員工愈加疏遠(yuǎn)；而員工則亦按照固有模式做工作，缺乏創(chuàng)新精神；第三，感情用事。領(lǐng)導(dǎo)與員工不能正確處理存在的文化沖突時(shí)，雙方便容易感情用事，使誤會(huì)和矛盾加深；第四，當(dāng)雙方的誤會(huì)和矛盾經(jīng)過(guò)積累達(dá)到一定程度時(shí)，過(guò)同就有可能自然中斷，由此可能造成企業(yè)在決策施行上的巨大偏差。

企業(yè)重組類案例

案例三.TCL的啟示：文化定位是跨文化整合的燈塔

2004年，對(duì)TCL來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的歷史年份，TCL完成了具有歷史意義的收購(gòu)，將湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)納入囊中。一時(shí)間，業(yè)界及外界好評(píng)如潮：TCL完成了具有標(biāo)志意義的國(guó)際性跨越，營(yíng)運(yùn)平臺(tái)拓展至全球。而當(dāng)年年報(bào)的表現(xiàn)卻與最初美好的設(shè)想恰恰相反：TCL的兩起重要國(guó)際并購(gòu)成立的合資公司TTE(TCL與湯姆遜的合資企業(yè))和T＆A(TCL與阿爾卡特的合資企業(yè))分別達(dá)到上億的虧損。

事實(shí)上，目前在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過(guò)程中，必須面對(duì)一個(gè)問(wèn)題：被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者以及工會(huì)組織對(duì)中國(guó)企業(yè)持有的疑慮和偏見。中國(guó)產(chǎn)品海外市場(chǎng)價(jià)格低廉，給不少人以錯(cuò)覺，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)會(huì)在并購(gòu)之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動(dòng)力成本，加之以往中國(guó)企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有被完全扭轉(zhuǎn)，被并購(gòu)企業(yè)普通員工擔(dān)心自己就業(yè)拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)。由于這些被并購(gòu)企業(yè)自身具有悠久歷史和十分成熟的企業(yè)環(huán)境，他們往往會(huì)對(duì)自身文化的認(rèn)同度高，普遍對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化理念缺乏認(rèn)同。在這種情況下，如果中國(guó)企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果往往是處于各持己見狀態(tài)，長(zhǎng)此以往，會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合之后工作的難度也將大幅度增加。TCL在收購(gòu)湯姆遜后就遇到了類似的情況，盡管湯姆遜旗下的RCA品牌還處于經(jīng)營(yíng)虧損的狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國(guó)設(shè)計(jì)以使成本更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品建議。由此可見，并購(gòu)之前做好充分的文化分析和整合溝通，是并購(gòu)后企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的必要條件。

同樣地，TCL對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化上巨大的分歧，其合資公司成立以來(lái)無(wú)論在海外市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都仍舊延續(xù)原來(lái)阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，在資源和業(yè)務(wù)整合上根本沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。阿爾卡特與TCL公司在企業(yè)文化上也未尋找出整合的契合點(diǎn)，反過(guò)來(lái)更加大了業(yè)務(wù)整合難度。文化整合是否到位是并購(gòu)后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位的基礎(chǔ)。一個(gè)持不同管理思路和價(jià)值觀的企業(yè)無(wú)異于患上了精神分裂癥，貌合神離，整合失敗在所難免。因此清晰的文化定位對(duì)于沒有跨文化整合經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)企業(yè)來(lái)講更加像燈塔一樣重要。

案例四.聯(lián)想的并購(gòu)行動(dòng)：適當(dāng)?shù)摹熬嚯x”才能產(chǎn)生美

在聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)后，海外投資銀行的分析家普遍認(rèn)為，聯(lián)想除了面臨著實(shí)現(xiàn)雙方在業(yè)務(wù)上整合的挑戰(zhàn)外，還面臨著應(yīng)對(duì)東西方文化差異，以及中國(guó)企業(yè)與美國(guó)企業(yè)在文化上的差異的挑戰(zhàn)。雙方如何在最短的時(shí)間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著并購(gòu)的成功。面對(duì)企業(yè)文化和國(guó)家文化的雙重差異，并購(gòu)雙方對(duì)彼此文化的認(rèn)同和接受程度就成了文化整合的關(guān)鍵因素。

中國(guó)企業(yè)文化管理的方式和美國(guó)企業(yè)文化管理的模式很不一樣：中國(guó)企業(yè)強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理，強(qiáng)調(diào)服從，中國(guó)員工傾向于遠(yuǎn)離權(quán)力中心，這就導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者。在組織職能不完善的情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往通過(guò)對(duì)下級(jí)的直接干預(yù)來(lái)管理企業(yè)，要求下級(jí)服從領(lǐng)導(dǎo)者的安排。而西方企業(yè)文化講求自由，講求個(gè)人自律與個(gè)人權(quán)利的統(tǒng)一。在這些國(guó)家的企業(yè)中，企業(yè)中層往往扮演非常重要的角色。這種差異引發(fā)了并購(gòu)之后的企業(yè)管理上的沖突。聯(lián)想只有用更大的包容性，才能解決這方面的問(wèn)題。

新聯(lián)想希望把自己建立成一個(gè)真正意義上的國(guó)際化公司。為此采取了一系列措施：總部遷往紐約，建立多個(gè)全球營(yíng)運(yùn)中心，公司的正式場(chǎng)合語(yǔ)言改為英文等等。但如果中國(guó)企業(yè)在短期內(nèi)就照搬發(fā)達(dá)國(guó)家的管理模式，由于語(yǔ)言、人才能力和文化方面的原因，這種做法短期內(nèi)不可能立竿見影，海外并購(gòu)后的企業(yè)依然會(huì)處于一種多元文化并存的狀態(tài)。事實(shí)上，語(yǔ)言也不過(guò)是一個(gè)表層的東西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我們當(dāng)然堅(jiān)信中國(guó)企業(yè)有自己的文化優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想的企業(yè)愿景、柳傳志的管理哲學(xué)也是備受推崇的。但是，如何讓美國(guó)員工接受中國(guó)企業(yè)的文化理念，是一個(gè)亟待解決的重要問(wèn)題。因此，聯(lián)想應(yīng)當(dāng)適當(dāng)保持兩種文化的相對(duì)獨(dú)立性，在學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，注重在新企業(yè)中不斷地融入中國(guó)文化的優(yōu)點(diǎn)。

案例五．阿里巴巴：未雨綢繆的典型

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)10年歷史上的最大一宗并購(gòu)案，阿里巴巴、淘寶網(wǎng)、雅虎中國(guó)門戶網(wǎng)站、一搜、3721、一拍網(wǎng)，這些名聲赫赫的公司從2005年8月11日起被收入一家公司名下，形成一個(gè)讓任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望而卻步的強(qiáng)大陣營(yíng)。而導(dǎo)演這宗并購(gòu)案的正是世界互聯(lián)網(wǎng)巨頭雅虎和有“中國(guó)eBay”之稱的阿里巴巴。

阿里巴巴未來(lái)發(fā)展的目標(biāo)就是搭建一個(gè)包括電子商務(wù)、門戶、搜索、即時(shí)通訊、電子郵件、網(wǎng)絡(luò)實(shí)名等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)矩陣，幾乎囊括了目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)所有的當(dāng)紅業(yè)務(wù)。除主營(yíng)業(yè)務(wù)外，完成收購(gòu)后的阿里巴巴客觀上還具備了將業(yè)務(wù)觸角向其他領(lǐng)域延伸的優(yōu)勢(shì)，對(duì)三大門戶網(wǎng)站等都可能構(gòu)成潛在威脅。阿里巴巴不僅有計(jì)劃周詳?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)文化整合的重視更是前所未有，文化整合甚至成為業(yè)務(wù)可為之讓步的重點(diǎn)。

阿里巴巴在整合之前對(duì)雙方企業(yè)文化已經(jīng)有了明晰的分析評(píng)估。在文化差異上，阿里巴巴更加注重戰(zhàn)略，而雅虎更加注重戰(zhàn)術(shù)。阿里巴巴的文化具有鮮明特色，更加熱情、透明、簡(jiǎn)單，并且在實(shí)踐中不遺余力地落實(shí)自己的價(jià)值觀。由于雅虎目前很多員工來(lái)自3721的舊部，此前雅虎還沒有對(duì)這些員工進(jìn)行完全的整合，因此文化上復(fù)雜性和不穩(wěn)定性更大。但他們之間也有很多相似的地方：現(xiàn)在雅虎的員工以3721留下來(lái)的人為主。他們?cè)诒举|(zhì)上具有創(chuàng)業(yè)精神，這點(diǎn)和阿里巴巴相似。因此新阿里巴巴企業(yè)文化定位于以阿里巴巴的企業(yè)文化為主導(dǎo)，突出雙方共有的創(chuàng)業(yè)精神。

阿里巴巴CEO馬云親自導(dǎo)演設(shè)計(jì)的“相親相愛一家人”大聯(lián)歡在并購(gòu)宣布之后即在杭州上演，阿里巴巴、淘寶、支付寶的員工和近700名在北京辦公的雅虎中國(guó)員工身著印有阿里巴巴和雅虎LOGO的T恤相聚一堂。雅虎中國(guó)的員工親身體會(huì)到了阿里巴巴文化的魅力。這場(chǎng)巨大的“秀”無(wú)疑既消除了外界的疑慮，又讓阿里巴巴與雅虎的員工迅速產(chǎn)生激蕩，從而相互了解，降低整合風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，在阿里巴巴與雅虎的談判進(jìn)入到實(shí)質(zhì)性階段的同時(shí)，阿里巴巴已經(jīng)在計(jì)劃讓雅虎中國(guó)的中層以上的員工到杭州來(lái)參觀的計(jì)劃。這種未雨綢繆的精神實(shí)在是中國(guó)企業(yè)文化整合的楷模。

跨文化溝通障礙類 案例六．足協(xié)攬責(zé)到底該負(fù)什么責(zé)任? 3宗罪令國(guó)足再度折戟

新浪體育訊 中國(guó)男足再一次無(wú)緣亞洲區(qū)十強(qiáng)賽，不僅將剛剛有所起色的中國(guó)足球重新打入低谷，也傷了許多關(guān)心中國(guó)足球的球迷的心。對(duì)此，中國(guó)足協(xié)不止一次的站出來(lái)攬責(zé)，于洪臣在國(guó)足輸給伊拉克隊(duì)之后就說(shuō)：“輸球的責(zé)任不應(yīng)該由隊(duì)員和教練承擔(dān)，中國(guó)足協(xié)應(yīng)該承擔(dān)輸球的責(zé)任?！边@種敢于面對(duì)問(wèn)題的精神固然可嘉，但是他們到底該負(fù)什么樣的責(zé)任呢？一宗罪：臨陣換帥多詬病

中國(guó)隊(duì)無(wú)緣十強(qiáng)賽，首先被人們指責(zé)的就是臨陣換帥。在高洪波執(zhí)教期間的中國(guó)男足從低谷開始一點(diǎn)一點(diǎn)往上爬，殺進(jìn)了亞洲的前五名，并在20強(qiáng)賽中獲得了一個(gè)不錯(cuò)的分組形勢(shì)，很多人都認(rèn)為這是自2001年十強(qiáng)賽之后，中國(guó)隊(duì)最好的分組。但是中國(guó)足協(xié)卻冒天下之大不韙，在20強(qiáng)賽即將開始之際，高薪聘請(qǐng)了西班牙名帥卡馬喬來(lái)指教，盡管卡馬喬是世界名帥，但是臨陣換帥卻是兵家大忌，卡馬喬的上任也被認(rèn)為是足協(xié)的最大敗筆之一。

在換帥的問(wèn)題上，到底是萬(wàn)達(dá)要換掉高洪波，還是足協(xié)要請(qǐng)來(lái)卡馬喬，至今并不明朗。目前主流的聲音是贊助商大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)是換帥的主導(dǎo)，而中國(guó)足協(xié)更多的是一種被動(dòng)的順從，其實(shí)這看上去更像是一種不作為。同時(shí)，中國(guó)足協(xié)認(rèn)為換帥并沒有錯(cuò)：“我們一直認(rèn)為，如何將訓(xùn)練能力轉(zhuǎn)化到比賽能力，這才是一個(gè)教練員水平的高低體現(xiàn)?，F(xiàn)在給卡馬喬的時(shí)間很短，但這是從中國(guó)足球的長(zhǎng)期考慮，而不是只是單純地為了這一屆世界杯的20強(qiáng)賽或10強(qiáng)賽而考慮，競(jìng)技體育是有周期的，我們要從長(zhǎng)計(jì)議，要做到有備而戰(zhàn)，而不是做無(wú)備而戰(zhàn)?！钡沁@樣的說(shuō)法顯然并不合理，如果說(shuō)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，早不換晚不換，為何偏偏要在20強(qiáng)賽開始之前換？中國(guó)足協(xié)始終沒有從專業(yè)的角度上解釋臨陣換帥的危害。

二宗罪：翻譯業(yè)余未解決 外教雖然執(zhí)教水平高，但是在語(yǔ)言溝通上的障礙往往使得球員無(wú)法準(zhǔn)確了解教練的戰(zhàn)術(shù)布置和意圖。而特別是當(dāng)翻譯水平太菜的時(shí)候，這種矛盾就更加凸顯出來(lái)?？R喬上任之后，中國(guó)足協(xié)為其配備的翻譯周毅似乎并不給力，據(jù)許多球員抱怨翻譯無(wú)法準(zhǔn)確的傳達(dá)卡帥的意圖，在訓(xùn)練這一個(gè)環(huán)節(jié)上，中國(guó)隊(duì)就屢屢出現(xiàn)問(wèn)題。而在比賽中，卡馬喬經(jīng)常沖著球員大喊大叫，球員們卻聽不懂，而翻譯卻在替補(bǔ)席上無(wú)動(dòng)于衷。

雖然問(wèn)題擺在眼前，但是中國(guó)足協(xié)卻遲遲沒有為卡馬喬找到一名合適的翻譯。曾經(jīng)在卡馬喬執(zhí)教的本菲卡隊(duì)效力的于大寶是唯一一個(gè)可以和西班牙語(yǔ)與卡馬喬交流的隊(duì)員，因而在訓(xùn)練中，于大寶經(jīng)?？痛g的角色，但顯然這并不是長(zhǎng)久之計(jì)。在坊間流傳著這樣一個(gè)笑話，在客場(chǎng)對(duì)陣伊拉克的比賽中，卡馬喬看到中國(guó)隊(duì)隊(duì)員下半場(chǎng)表現(xiàn)不佳，便大喊：“Use your head！”中國(guó)隊(duì)的球員們?cè)趫?chǎng)上相互招呼“多起高球，教練讓咱們多打頭球?！逼鋵?shí)卡馬喬的意思是讓球員們動(dòng)腦子踢球。雖然這樣的說(shuō)法有待證實(shí)，卻顯示了中國(guó)足協(xié)在翻譯問(wèn)題上的不作為。在長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的時(shí)間里，足協(xié)一直沒有在翻譯的問(wèn)題上有所進(jìn)展，這樣的效率實(shí)在不敢令人恭維。

三宗罪：足協(xié)卡帥鬧不和

中國(guó)足協(xié)雖然在接受媒體采訪時(shí)總是對(duì)于西班牙人卡馬喬畢恭畢敬，但是在私下里，足協(xié)其實(shí)與卡馬喬的矛盾并不少，他們之間的矛盾有許多次甚至被公開，很多足協(xié)內(nèi)部人士的抱怨更是被直接搬上了媒體，這樣的做法也顯示了中國(guó)足協(xié)一些工作人員的不專業(yè)。雖然中國(guó)足協(xié)放話要將權(quán)利全部放給卡馬喬，但是根據(jù)以往國(guó)足聘請(qǐng)洋帥的歷史證明，中國(guó)足協(xié)從來(lái)沒有放棄過(guò)對(duì)于國(guó)家隊(duì)的掌控權(quán)，這已經(jīng)形成一個(gè)習(xí)慣和模式。而在現(xiàn)實(shí)中足協(xié)的做法也的確印證了這一點(diǎn)。首先在隊(duì)長(zhǎng)的選擇上，固執(zhí)的卡馬喬一直希望李瑋峰成為球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，而中國(guó)足協(xié)卻極力推薦杜威，雖然最終李瑋峰成為了隊(duì)長(zhǎng)，但是卡馬喬和足協(xié)的矛盾并沒有就此結(jié)束。在中國(guó)隊(duì)與阿聯(lián)酋的熱身賽中，卡馬喬的陣容就遭到了某足協(xié)人士的炮轟。而中國(guó)隊(duì)客場(chǎng)出戰(zhàn)伊拉克之前，本來(lái)是有一場(chǎng)熱身賽的計(jì)劃，但是卡馬喬針對(duì)球員體能不足的情況要求取消，中國(guó)足協(xié)只好取消了比賽。

個(gè)人評(píng)論

在世預(yù)賽中，國(guó)足徹底無(wú)緣亞洲區(qū)十強(qiáng)賽，提前與巴西世界杯說(shuō)再見。對(duì)于卡馬喬來(lái)說(shuō)，上任后執(zhí)教6場(chǎng)比賽便面臨如此局面，可謂是噩夢(mèng)。國(guó)內(nèi)頓時(shí)掀起了對(duì)卡馬喬的批判熱潮，板磚不停砸像主帥卡馬喬，甚至有呼聲要西班牙人下臺(tái)。我個(gè)人覺得國(guó)足的失敗不能過(guò)分的怪罪于教練卡馬喬，國(guó)足本身已經(jīng)先于一個(gè)惡性循環(huán)的系統(tǒng)中，你能指望一個(gè)來(lái)華才幾個(gè)月的外國(guó)人馬上改變中國(guó)足球幾十年的沉疴？顯然這是不可能的。但是我們要清醒的認(rèn)識(shí)到其中文化差異與溝通障礙造成的影響。卡馬喬倉(cāng)促上任時(shí)距離20強(qiáng)賽開戰(zhàn)僅有1個(gè)月備戰(zhàn)時(shí)間。對(duì)于一位不了解中國(guó)與亞洲足球的教練來(lái)說(shuō)，這時(shí)間上的難度顯然是無(wú)法克服的。文化的差異，溝通的障礙，這些都深深地制約著卡馬喬與中國(guó)足球的切合。要使卡馬喬更加本土化，消除水土不服必須跨越文化與溝通的鴻溝。

公共管理學(xué)院

10級(jí)勞動(dòng)與社會(huì)保障 姓名：袁燕

學(xué)號(hào)：2280610111 聯(lián)系方式:*** 郵箱:1553857102@qq.com

第五篇：管理溝通案例

案例一：石油集團(tuán)裁員（30%）

1998年底廣州某跨國(guó)石油公司因在中國(guó)的業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利，為降低成本，力爭(zhēng)1999年收支平衡，進(jìn)行大規(guī)模的公司改革，并進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整。其中的措施之一就是裁員。為了保證裁員工作的順利進(jìn)行，使得留下來(lái)的人員對(duì)公司繼續(xù)保持信任和歸屬感，也要使得離開的人員正確理解此次裁員工作的必要性，不至于在社會(huì)上對(duì)公司造成不良影響，公司采取了積極的溝通方式一一在公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布“員工通訊”，提前三個(gè)月把公司的改革信息循序漸進(jìn)地傳遞給公司員工。

公司油品業(yè)務(wù)部門是公司在中國(guó)雇傭員工人數(shù)最多的部門，約占總員工人數(shù)的70％，油品部門任何的改動(dòng)對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)作都有著舉足輕重的作用。從開始展露裁員苗頭到真正實(shí)施歷時(shí)3個(gè)月，每次發(fā)這種消息大部分由公司東北亞集團(tuán)上任才3個(gè)星期的油品部董事賀先生以第一人稱通報(bào)工作進(jìn)展情況的方式來(lái)傳遞信息。其中該跨國(guó)公司董事會(huì)主席和油品業(yè)務(wù)首席執(zhí)行宮分別發(fā)布過(guò)改革的信息。當(dāng)裁員的信息曰趨明朗后，公司賀先生的個(gè)人網(wǎng)頁(yè)開通，其中有一個(gè)“公開論壇”,在這個(gè)論壇上，任何員工都能以匿名的方式，不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通半個(gè)月后即正式實(shí)施裁員的半個(gè)月前，由公共事務(wù)部針對(duì)員工提出過(guò)的和可能提出的疑問(wèn)采用一問(wèn)一答的形式在論壇上發(fā)表。

半個(gè)月后，由各部門經(jīng)理單獨(dú)與每位員工見面，通知各人具體的去留安排。同時(shí)，公司成立轉(zhuǎn)職中心，向員工提價(jià)心理輔導(dǎo)和再就業(yè)技能的培訓(xùn)服務(wù)，并備有電話、電腦和復(fù)印設(shè)備，供員工準(zhǔn)備應(yīng)聘資料，公司派專人開始與其他外資公司和獵頭公司聯(lián)系，協(xié)助員工尋找新的工作，轉(zhuǎn)職中心持續(xù)工作2個(gè)月后關(guān)閉。

案例二：電信局與107位教授的投訴（40%）

2000年3月23日，×市電信局賬戶中心來(lái)了幾個(gè)人，他們是某電視臺(tái)新聞評(píng)論部記者李某，當(dāng)?shù)啬晨靾?bào)的記者范某，以及2名電話用戶等。他們到賬戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號(hào)碼不詳?shù)拈L(zhǎng)話清單，在該清單上，不足1分鐘的電話有9個(gè)，其中通話時(shí)長(zhǎng)為2秒和4秒各1張。他們認(rèn)為用戶不可能在如此短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行通話，認(rèn)為電信局多收了電話費(fèi)，要求賬戶中心作出解釋。

賬務(wù)中心業(yè)務(wù)科長(zhǎng)作了接待并作了解釋，答復(fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對(duì)方局的應(yīng)答信號(hào)才開始計(jì)費(fèi)，這些話單肯定是電話接通后才收費(fèi)的；造成超短時(shí)話單的原因有多種，如對(duì)方線路上有未知的終端設(shè)備(如傳真機(jī)、錄音電話、服務(wù)器等)，或是對(duì)方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù)，或是對(duì)方手滑，電話剛拿起來(lái)就掉了等。

記者李先生等對(duì)上述解釋不能接受，表示當(dāng)天要弄個(gè)明白，并要求賬務(wù)中心提供相應(yīng)資費(fèi)文件。賬務(wù)中心與該電信局市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部聯(lián)系后，請(qǐng)他們到市場(chǎng)部作進(jìn)一步咨詢，于是，以上人員來(lái)到了市場(chǎng)部。

在市場(chǎng)部，李先生等重復(fù)提問(wèn)了有關(guān)超短時(shí)話費(fèi)問(wèn)題，向局方出示了清單，同時(shí)說(shuō)，現(xiàn)在A大學(xué)107位教授正就此事聯(lián)名投訴(未出示聯(lián)名投訴書)，要求對(duì)“不明不白”多付的錢要有個(gè)說(shuō)法。市場(chǎng)部當(dāng)時(shí)的答復(fù)，與賬戶中心基本一樣，這些到訪人員對(duì)市場(chǎng)部的答復(fù)仍不滿意。

于是，在3月27日那天，該市的快報(bào)和市電視臺(tái)等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長(zhǎng)話未接卻收費(fèi)，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說(shuō)長(zhǎng)話收費(fèi)”等新聞。從發(fā)表新聞中，電信局得知記者們已經(jīng)采訪過(guò)教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電 1

信局賬務(wù)中心打印的長(zhǎng)話明細(xì)單說(shuō)，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費(fèi)……”；“這頁(yè)單子上將近

一半是超短時(shí)電話，誰(shuí)會(huì)在3分鐘之內(nèi)連打4個(gè)只講幾秒鐘的長(zhǎng)話呢?”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說(shuō)得過(guò)去，如此頻繁就不好解釋了?！币慌缘腘教授補(bǔ)充。但是，至此A大學(xué)的107位教授還沒有向×市電信局提出投訴。

新聞出來(lái)后，引起了南方周末、中央電視臺(tái)等多家媒體關(guān)注，4月2日，中央電視臺(tái)記者到A大學(xué)進(jìn)行采訪；次日，央視記者會(huì)同×市電視臺(tái)記者李、快報(bào)記者范等到×市電信局對(duì)超短時(shí)話單事宜作跟蹤采訪?！潦须娦啪諷副局長(zhǎng)接受了采訪。

隨后，中央電視臺(tái)(新聞?wù){(diào)查)、人民日?qǐng)?bào)華東版、南方周末、×市地方報(bào)紙等媒體作了大量報(bào)道。南方周末還刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報(bào)刊的文章中出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時(shí)話費(fèi)上的收費(fèi)是不是故意操作行為”。×市電信局的壓力越來(lái)越大。

問(wèn)題：

如果你是電信局的有關(guān)負(fù)責(zé)人，面臨這樣的問(wèn)題，應(yīng)采取何種措施？各措施的目標(biāo)是什么？請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。

請(qǐng)從溝通的角度進(jìn)行分析。

公司依靠唯一的正式溝通渠道——網(wǎng)上員工通訊進(jìn)行消息發(fā)布，通知改革進(jìn)展，雖然信息傳遞的速度非?？?，但是形式呆板，多數(shù)員工并不樂意和慣于使用這種溝通工具。來(lái)自管理層方面的消息很多，只是一種聲音，一種方式。而員工方面的信息反饋，在后期也只采用網(wǎng)上“公開論壇”一種方式，員工雖然可以自由發(fā)表意見，但公共論壇成為發(fā)泄私憤的地方，全然沒有起到正常的溝通作用。雖然管理層在一段時(shí)間后進(jìn)行了有關(guān)問(wèn)題的問(wèn)答，但員工仍覺得沒有針對(duì)性。心中的不滿仍不斷積累，以至于有人向媒體發(fā)表看法，經(jīng)公司的努力，雖未對(duì)公司造成很壞的影響，但不愿看到的事情還是時(shí)有發(fā)生。

啟示一：溝通是雙向的。溝通不是一個(gè)“智能化”的傳聲筒，把上級(jí)的命令或?qū)ο录?jí)的要求表達(dá)出來(lái)不是嚴(yán)格意義上的溝通。

啟示二：溝通方式多樣化。

啟示三：溝通的目的不是在于消除各種流言蜚語(yǔ)。

啟示四：溝通是一種交流藝術(shù)。

啟示五：要重視溝通的有效性。溝通的有效性不僅在于形式，更在于內(nèi)涵。

溝通問(wèn)題的本質(zhì)是溝通者能站在對(duì)方的立場(chǎng)思考問(wèn)題、傳遞信息，所以，成功的管理溝通是客體導(dǎo)向的溝通?？腕w導(dǎo)向溝通最根本的前提要了解溝通對(duì)象是誰(shuí)，分析他們的特點(diǎn)，了解他們的動(dòng)機(jī)，學(xué)會(huì)與他們接觸，通過(guò)對(duì)客體的深入分析，幫助溝通者根據(jù)客體的需要和特點(diǎn)組織信息、傳遞信息，實(shí)現(xiàn)建設(shè)性溝通。溝通客體分析策略先應(yīng)分析一下三個(gè)問(wèn)題：（1）他們是誰(shuí)？（2）他們了解什么？（3）他們感覺如何？

在本案例中，電訊局應(yīng)該從客體導(dǎo)向來(lái)檢討自身的行為，應(yīng)該分析這7位到訪者和A大學(xué)107位教授所希望的得到的結(jié)果是什么？他們這種期望是否合理？ 這些問(wèn)題的解決，根本上要從電信系統(tǒng)應(yīng)如何正確看待用戶和公司關(guān)系的層面去尋求答案。電訊系統(tǒng)應(yīng)該應(yīng)該

根據(jù)客體的利益需求，采取相應(yīng)的策略，最大程度地以有效溝通的方式，消除雙方之間的認(rèn)知隔閡，尋求對(duì)問(wèn)題看法上的統(tǒng)一。也就是說(shuō)電訊系統(tǒng)應(yīng)該急人所急，想別人之所想。

案例3公司來(lái)了“洋經(jīng)理”

為進(jìn)一步擴(kuò)張產(chǎn)品市場(chǎng)份額，在強(qiáng)手如林的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，1999年DX公司高層作出重要決定：以百萬(wàn)年薪聘請(qǐng)華裔美國(guó)人出任A事業(yè)部總經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)該事業(yè)部的生產(chǎn)、銷售和經(jīng)營(yíng)管理工作。

“洋經(jīng)理”到任伊始，震蕩也由此開始了。這天一上班，A事業(yè)部寫字樓的走廊里擠滿了人，原來(lái)“洋經(jīng)理”發(fā)布了第一號(hào)總經(jīng)理報(bào)告?！把蠼?jīng)理”在報(bào)告中說(shuō)：“過(guò)去A事業(yè)部的管理方式大都只限于發(fā)布規(guī)章制度，在管理監(jiān)督方式和管理監(jiān)督的動(dòng)作方面，以及在管理監(jiān)督的精神投入方面缺乏充分認(rèn)識(shí)與執(zhí)行上的緊密度。對(duì)于每位同仁來(lái)說(shuō)，對(duì)規(guī)章制度不僅要遵照?qǐng)?zhí)行，更要促使自己養(yǎng)成習(xí)慣?！薄把蠼?jīng)理”認(rèn)為：遵守團(tuán)體規(guī)章制度是個(gè)人素質(zhì)的體現(xiàn)，代表著自身的質(zhì)量，在美國(guó)華爾街先進(jìn)公司的文化中，男性的修養(yǎng)程度與女性的氣質(zhì)才干，在遵守規(guī)章制度上能體現(xiàn)出60%以上。

針對(duì)該事業(yè)部的現(xiàn)狀，“洋經(jīng)理”特別提出七項(xiàng)規(guī)定：

⒈任何人接聽電話時(shí)必須首先報(bào)出自已的部門名稱和個(gè)人姓名，表示對(duì)接聽此電話的負(fù)責(zé)態(tài)度。

⒉接聽電話時(shí)，若對(duì)方所要尋找的人員不在，應(yīng)當(dāng)征詢是否要代為轉(zhuǎn)告，并記下對(duì)方所要求的轉(zhuǎn)告內(nèi)容。一旦當(dāng)事人回到公司應(yīng)立即與其聯(lián)系。

⒊接聽電話時(shí)態(tài)度必須和藹、謙虛，尤其是當(dāng)對(duì)方口氣生硬或感受不合理時(shí)，更是必須要耐心、謙虛和禮貌。

⒋個(gè)人使用電話時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)潔、明了，私人電話原則不超過(guò)3分鐘。

⒌上午8:30至下午5:00，一律不許閱讀與工作無(wú)關(guān)的報(bào)刊雜志，尤其不許處理私人事務(wù)。如有其他非公司盈利行為，各部門直接主管和當(dāng)事人一并受處。

⒍所有人員必須攜掛銘牌。上班著裝必須規(guī)范。男性須著白襯衣、打領(lǐng)帶，女性不得穿無(wú)袖裝上班。

⒎所有規(guī)定，由管理部監(jiān)督執(zhí)行，執(zhí)行不力，則管理部負(fù)責(zé)人連同管理部人員一律連同受處，以示負(fù)責(zé)。

圍觀的員工議論紛紛，莫終一是，更有“好心人”私下熱情指點(diǎn)“洋經(jīng)理”。“洋經(jīng)理”卻說(shuō)，不要告訴我以前怎么做，也不要告訴我能不能做到，希望大家告訴我有沒有更好的辦法來(lái)做，如果沒有，那就請(qǐng)先執(zhí)行。

一些員工開始嘀咕，這“洋經(jīng)理”也不過(guò)如此，盡抓些雞毛蒜皮的事，還說(shuō)是職業(yè)經(jīng)理人，看來(lái)也不過(guò)如此。

可是后來(lái)發(fā)生的兩件事，使不少員工對(duì)“洋經(jīng)理”有了全面的了解，領(lǐng)教了“洋經(jīng)理”的“厲害”。

第一件事：“讓合適的人做合適的事”

原先該事業(yè)部銷售人員中只承擔(dān)市場(chǎng)的銷售目標(biāo)任務(wù)，銷售數(shù)量是考核銷售人員的主要指標(biāo)，銷售人員只須把產(chǎn)品賣出去，貨款能否收回，什么時(shí)候收回，則一概不管。日積月累，應(yīng)收賬款迅速膨脹，到“洋經(jīng)理”任職之時(shí)，已累計(jì)幾千萬(wàn)元欠款?！把蠼?jīng)理”到任后，一方面立即著手進(jìn)行銷售模式改革，改變?cè)取耙粋€(gè)月賒銷期”的銷售制度，堅(jiān)決實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售方式；另一方面加緊應(yīng)收賬款的清理工作。

由于人員的變動(dòng)、信息上的斷層、加上資料的流失，處理應(yīng)收賬款工作十分困難，給產(chǎn)品銷售工作造成了許多困擾和障礙，也給財(cái)務(wù)運(yùn)作方面造成了一系列不必要的問(wèn)題和麻煩，由此延伸出來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，嚴(yán)重影響了銷售部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作和利潤(rùn)創(chuàng)造，影響銷售人員積極性，甚至還動(dòng)搖了對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同。針對(duì)這一些情況，“洋經(jīng)理”對(duì)手機(jī)部經(jīng)理層進(jìn)行全面調(diào)整，并告示全體員工：“各部門自即日起不允許有作官掌權(quán)的干部，只有直接負(fù)責(zé)的經(jīng)理和

主管?！痹谡{(diào)整中，“洋經(jīng)理”打破框框，重新組合，將原先無(wú)一官半職的市場(chǎng)人員，提升為負(fù)責(zé)全面競(jìng)爭(zhēng)策略和談判交涉負(fù)責(zé)人，將原先公司任命的負(fù)責(zé)事業(yè)部綜合管理的一位干部派去負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款回收。此舉一出，反響強(qiáng)烈。特別是那個(gè)干部，更是感到面子下不來(lái)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)在一般員工的眼里，應(yīng)收賬款回收工作雖然重要，但只是個(gè)敲邊鼓的事，與市場(chǎng)銷售相比，是一個(gè)費(fèi)力不討好的工作。那位干部找到“洋經(jīng)理”表示不滿，認(rèn)為自己是公司任命的干部，與一般人不同，言辭激烈時(shí)甚至要辭職。

“洋經(jīng)理”認(rèn)為這位干部工作細(xì)致，肯鉆研并且有部門綜合管理經(jīng)驗(yàn)，可以有效調(diào)度資源，是負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款工作的最好人選，目前思想上不通只是因?yàn)椴焕斫?。?jīng)過(guò)雙方多次溝通，那位干部終于想通并接受了工作。

事后“洋經(jīng)理”說(shuō)，在我們事業(yè)部里沒有公司任命與部門任命之分，我只讓合適的人做最合適的事。

第二件事：神奇的商務(wù)談判高手

“洋經(jīng)理”經(jīng)常告誡屬下：我們做企業(yè)必須以利潤(rùn)為中心，面對(duì)合作伙伴（特別是國(guó)外的合作伙伴），一定要據(jù)理力爭(zhēng)，千萬(wàn)不可妄自菲薄。一段時(shí)期以來(lái)DX公司與其合作伙伴的談判曾一度非常艱難，有時(shí)在談判的相持階段，企業(yè)往往考慮政治因素大于經(jīng)濟(jì)因素。“洋經(jīng)理”的加盟使企業(yè)有了一種全新的視角考慮問(wèn)題，在LINDE材料采購(gòu)談判中，“洋經(jīng)理”以其高超的談判技巧和富有成效的談判結(jié)果而廣為人稱道。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多是LINDE-1型產(chǎn)品，而高性能的LINDE-2型產(chǎn)品一經(jīng)推出，立即引起市場(chǎng)的良好反應(yīng)，迅速成為市場(chǎng)新寵，也為DX搶回不少市場(chǎng)份額。但就在此時(shí)，合作伙伴通知DX公司，該產(chǎn)品中某一關(guān)鍵材料價(jià)格將提高10%左右，一時(shí)間企業(yè)陷入被動(dòng)。

過(guò)去碰到類似情況企業(yè)往往在對(duì)手拋出的提價(jià)幅度內(nèi)進(jìn)行談判，陷入對(duì)手設(shè)定的范圍內(nèi)，最好的結(jié)果是不漲價(jià)或少漲價(jià)，而缺少實(shí)質(zhì)性的突破?？蛇@次談判不同了，經(jīng)過(guò)精心準(zhǔn)備，“洋經(jīng)理”完全不受對(duì)手影響，要求不僅不能漲價(jià)，而且還要將原材料價(jià)格往下降。談判桌上擺出的理由是：

一、國(guó)際原材料價(jià)格普遍下降，LINDE-2型產(chǎn)品作為國(guó)際化采購(gòu)產(chǎn)品，逆大勢(shì)而升，有違常理。

二、產(chǎn)品成本計(jì)算不合規(guī)范，原來(lái)對(duì)手給DX公司的材料價(jià)并不是單純的費(fèi)用，而是采用倒推方法計(jì)算得來(lái)的，即按市場(chǎng)價(jià)計(jì)算，扣除DX公司利潤(rùn)、管理成本，剩余部分全為材料成本，這樣在該產(chǎn)品供不應(yīng)求之際，市場(chǎng)增值部分全部被單方面獨(dú)享了，這顯然是不能接受的。對(duì)此，“洋經(jīng)理”提出了站在公正立場(chǎng)上的DX材料價(jià)格計(jì)算法，經(jīng)過(guò)充分談判，據(jù)理力爭(zhēng)，合作方終于做出讓步，同意在不漲價(jià)的情況下，將材料價(jià)下調(diào)10%。

對(duì)于對(duì)方作出的讓步，DX內(nèi)部不少人按捺不住，認(rèn)為可以接受了，可“洋經(jīng)理”卻說(shuō)不急，我們還要研究。這一研究就過(guò)去一個(gè)多月，期間對(duì)方多次以傳真催促。終于有一天，對(duì)方撥通越洋電話告知：經(jīng)過(guò)我方再次研究，同意將材料價(jià)再下降5%，并同時(shí)傳來(lái)確認(rèn)傳真?？吹竭@些，有些銷售經(jīng)理欣喜萬(wàn)分，紛紛催促“洋經(jīng)理”，趕快復(fù)函確認(rèn)，唯恐回復(fù)遲了，對(duì)方變卦?？伞把蠼?jīng)理”依然不為所動(dòng)，只吩咐人回函：情況知悉，我們還在研究，這一來(lái)又不再有回音。合作方急了，多次催問(wèn)，沒過(guò)多久還傳來(lái)一封緊急傳真告知，經(jīng)過(guò)爭(zhēng)取，我方提供的材料價(jià)將再下降5%，另外，不管你方接受與否，材料已經(jīng)發(fā)貨離岸了。面對(duì)這消息，DX人簡(jiǎn)直不相信自己的耳朵，大家都沉浸在勝利的喜悅之中，不少人由衷的贊嘆：談判不僅要擺道理，還要有心理較量，真是給大家上了生動(dòng)的一課?！把蠼?jīng)理”也笑了，但他還幽默地說(shuō)，“我們還掌握著可以說(shuō)‘不’的權(quán)利，因?yàn)楹献鞣揭彩欠浅＜庇陂_拓中國(guó)的市場(chǎng)。”據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，僅此一項(xiàng)就為企業(yè)節(jié)約幾千萬(wàn)美元。

這一年，在“洋經(jīng)理”的率領(lǐng)下，該事業(yè)部完成總部下達(dá)目標(biāo)的106%，較前一年同期增長(zhǎng)36%；應(yīng)收賬款控制成效明顯，銷售方式上基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨形式；與合作伙伴關(guān)系更為融洽，地位明顯上升。

問(wèn)題：試分析該案例中所發(fā)生的三件事（七項(xiàng)規(guī)定、“讓合適的人作合適的事”、與合作方的談判）中，“洋經(jīng)理”所采取的溝通策略。