第一篇：中國平安,邁向人力資源經(jīng)營

中國平安，邁向人力資源經(jīng)營

平安的人力資源經(jīng)營核心：員工培訓(xùn)、招聘管理、績效管理，對(duì)同業(yè)具有借鑒意義。

中國平安從1988年創(chuàng)立最初單一的財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司，發(fā)展到現(xiàn)在保險(xiǎn)、資產(chǎn)管理(信托、證券、資產(chǎn)管理)、銀行三大業(yè)務(wù)并進(jìn)，人力資源的高起點(diǎn)和對(duì)業(yè)務(wù)的有力支持功不可沒。中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司現(xiàn)有員工6萬多人，30萬銷售人員，是中國第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。集團(tuán)貫徹“競爭、激勵(lì)、淘汰”的人才機(jī)制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長遠(yuǎn)”的經(jīng)營理念，目標(biāo)成為三大業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)、三大支柱均衡發(fā)展的綜合性金融集團(tuán)。

平安的人力資源是做經(jīng)營的，需要和公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營緊密掛鉤，人力資源部門負(fù)責(zé)人參與所有公司戰(zhàn)略討論制定會(huì)議，以了解如何支持戰(zhàn)略的落實(shí)和發(fā)展。1994年平安開始經(jīng)營人壽保險(xiǎn)，率行業(yè)之先從香港、臺(tái)灣等地引進(jìn)專業(yè)人才;引人競爭激勵(lì)淘汰機(jī)制，提出“干部能升能降、人員能出能進(jìn)、工資能高能低”，并附帶相關(guān)考核體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系。在今后的發(fā)展中，平安將繼續(xù)貫徹落實(shí)改進(jìn)這些機(jī)制，幫助公司更好地發(fā)展。

平安前20年發(fā)展迅速，屬超常規(guī)發(fā)展，未來10年仍然是高速發(fā)展時(shí)期。平安將致力于把企業(yè)從“中國最好的保險(xiǎn)品牌”發(fā)展到“中國首選的金融服務(wù)品牌”。

員工培訓(xùn)：“以最好的培訓(xùn)造就人，以最好的培訓(xùn)留住人”

“以最好的培訓(xùn)造就人，以最好的培訓(xùn)留住人”，是平安人力資源的重要策略之一。為了提升平安員工的專業(yè)能力和國際化管理水平，平安建立了完善的職業(yè)培訓(xùn)體系，培養(yǎng)了授權(quán)講師近3000人，并于2001年成立了平安金融培訓(xùn)學(xué)院，提供培訓(xùn)課程、制定培訓(xùn)政策、培養(yǎng)培訓(xùn)講師、統(tǒng)籌培訓(xùn)預(yù)算、傳承企業(yè)文化。目前，平安已經(jīng)形成了集團(tuán)、總公司和分公司并立的三級(jí)培訓(xùn)體系，分別滿足公司員工從高級(jí)管理到產(chǎn)品銷售的不同培訓(xùn)需求。

一、完整的員工培訓(xùn)體系

平安有完整的培訓(xùn)體系，包括基層員工、新晉管理者、有經(jīng)驗(yàn)的管理者、戰(zhàn)略執(zhí)行層等五個(gè)層級(jí)，分別有針對(duì)性地培訓(xùn)。其中，平安金融培訓(xùn)學(xué)院更關(guān)注中間三層:新晉管理者、有經(jīng)驗(yàn)的管理者和高級(jí)管理者。每個(gè)層級(jí)又分為三個(gè)檔次:到崗不到一年的新任經(jīng)理，必須接受角色轉(zhuǎn)變的課程;到崗兩年后有一定成績的，接受為期5天的核心技能課程內(nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)管控、運(yùn)作、流程、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人修養(yǎng)風(fēng)格等，提升經(jīng)營管理、領(lǐng)導(dǎo)力技能的課程;到崗4年的優(yōu)秀經(jīng)理，有晉升機(jī)會(huì)的將接受潛力干部課程。曾任平安金融培訓(xùn)學(xué)院副院長的姜宏寬說:“企業(yè)培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是保證員工在工作上有更高的成功率，為公司的長期發(fā)展選拔最優(yōu)秀的員工，并不斷提升其能力?！?/p>

培訓(xùn)是將公司外獲得的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)公司有利價(jià)值的過程，因此平安金融培訓(xùn)學(xué)院的培訓(xùn)課程很注重實(shí)用性，和業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)，根據(jù)人才梯隊(duì)建立培訓(xùn)體系和框架。培訓(xùn)項(xiàng)目大致可以劃分為四大體系:從基層到高層的管理領(lǐng)導(dǎo)力、不同業(yè)務(wù)部門和崗位的共性工作技能、產(chǎn)品相關(guān)的培訓(xùn)以及市場銷售。此外，大學(xué)還設(shè)有網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)，400多門培訓(xùn)課程中，既有從全球范圍內(nèi)引人的在各專業(yè)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的課程，也有平安的自主制作。公司任何員工都可以根據(jù)自

己的需要定制學(xué)習(xí)課程，并有個(gè)人學(xué)習(xí)檔案，可以隨時(shí)檢視自己的學(xué)習(xí)進(jìn)度。此外，為了幫助員工盡快成為國際性的管理人才和專業(yè)人才，平安會(huì)定期選送優(yōu)秀的員工出國培訓(xùn)或到國際知名的金融保險(xiǎn)企業(yè)工作學(xué)習(xí)，并承擔(dān)所有培訓(xùn)費(fèi)用。

平安要求所有課程需要直線經(jīng)理參與一他們最明確培訓(xùn)目標(biāo)和進(jìn)度，同時(shí)也能和學(xué)員分享經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)培訓(xùn)得到最好的效果。例如，2印5年下半年，平安開始在集團(tuán)全面推行績效管理機(jī)制，于是學(xué)院設(shè)立了以績效管理機(jī)制為核心的管理課程，幫助中層管理干部掌握績效管理的基本技能和理念，包括目標(biāo)制定、分解、溝通、解決問題、反饋結(jié)果、排名等，其中某一環(huán)節(jié)請(qǐng)以往成功的經(jīng)理來分享經(jīng)驗(yàn)，至今已訓(xùn)練了1000名中層管理干部。

此外，每門課程至少保證有l(wèi)一2名高管參與，以保證課程質(zhì)量。目前平安90%一95%的課程都是由直線經(jīng)理擔(dān)任講師，平安集團(tuán)所屬的各子公司、分公司都設(shè)立了獨(dú)立的培訓(xùn)部，擁有自己的專、兼職講師隊(duì)伍。各公司的講師由平安內(nèi)部各專業(yè)領(lǐng)域的精英和專家擔(dān)任，他們擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和技能。

平安在員工培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，不管是技能培訓(xùn)還是管理培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展路線引導(dǎo)員工自己，逐漸找到自己的選擇。因?yàn)槠髽I(yè)的結(jié)構(gòu)是金字塔狀的，走管理的路線最后只能誕生一個(gè)CEO，而專業(yè)技能路線卻可以誕生無數(shù)個(gè)專家。平安的企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目是鼓勵(lì)大多數(shù)人走專業(yè)技能方向。

二、國際通用資格認(rèn)證

平安鼓勵(lì)員工通過參加專業(yè)認(rèn)證考試來提升專業(yè)素質(zhì)和個(gè)人競爭力。平安和國內(nèi)外專業(yè)認(rèn)證組織合作，引進(jìn)了多項(xiàng)國際通行的專業(yè)認(rèn)證考試。為推動(dòng)和保障員工的在職學(xué)習(xí)，平安還制定了相應(yīng)的政策，對(duì)通過相關(guān)認(rèn)證考試的員工給予不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)，如考前進(jìn)行考試

輔導(dǎo)、通過英文考試報(bào)銷考試費(fèi)用、將認(rèn)證考試科目與專業(yè)技術(shù)資格評(píng)聘掛鉤等，這些措施有效地保障和推動(dòng)了員工在職學(xué)習(xí)的熱情和積極性。目前，通過公司組織考試并授予有關(guān)機(jī)構(gòu)專業(yè)證書的有LOMA、AICPCU和SOA。LOMA，即國際壽險(xiǎn)管理協(xié)會(huì)。平安是該協(xié)會(huì)在亞太地區(qū)最大的考試中心。AICPCU，即美國公認(rèn)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)意外險(xiǎn)承保師協(xié)會(huì)。平安是該協(xié)會(huì)在中國最大的考試中心。SOA，即北美精算師資格考試。平安是該資格認(rèn)證考試的中國區(qū)考點(diǎn)之一。

三、獨(dú)到的培訓(xùn)效果評(píng)估

(一)培訓(xùn)成敗與直線經(jīng)理相關(guān)。在平安，每個(gè)學(xué)員的主管都被要求參與到培訓(xùn)中來。只有讓主管講出他對(duì)部下的培訓(xùn)期望，同時(shí)又看到部下能學(xué)到什么，讓他明白部下培訓(xùn)的過程，這樣的培訓(xùn)才是行之有效的。

(二)效果評(píng)估依據(jù)學(xué)員的口碑。每次培訓(xùn)后，平安的培訓(xùn)經(jīng)理都會(huì)花大量的時(shí)間到各個(gè)公司與學(xué)員和學(xué)員的主管交談，依據(jù)他們的當(dāng)面反饋、定期網(wǎng)絡(luò)無記名調(diào)查，以判斷培訓(xùn)的效果。如果下面的公司主管沒有人愿意推薦自己的部下參加某個(gè)培訓(xùn)，那就證明這套培訓(xùn)課程是失敗的，反之則是成功。

(三)借助第三方公司的力量對(duì)課程進(jìn)行評(píng)估。每個(gè)培訓(xùn)課程都有3個(gè)月的行動(dòng)計(jì)劃，由學(xué)員學(xué)習(xí)完離開大學(xué)之前制定，交到部門總監(jiān)、直線經(jīng)理和本人，由他們來反饋學(xué)員在接受培訓(xùn)后是否有行為改善，并將結(jié)果錄人績效考核。從2007年開始，學(xué)嘟護(hù)管理人員核心課程，在培訓(xùn)3一6個(gè)月后做網(wǎng)上無記名問卷，要求提出學(xué)員培訓(xùn)需求的直線經(jīng)理回答三大類問題，第一類，是否記得有過培訓(xùn)、培訓(xùn)目的。第二類，是否知道其所學(xué)內(nèi)容和行動(dòng)計(jì)劃，是否為學(xué)員創(chuàng)造機(jī)會(huì)將所學(xué)內(nèi)容付諸實(shí)踐、投人工作。第三類，學(xué)員是否有明顯改變和改變?cè)颉?/p>

(四)培訓(xùn)價(jià)值衡量。作為一個(gè)成本中心，平安金融培訓(xùn)學(xué)院把所有培訓(xùn)產(chǎn)品

定價(jià)，所有的學(xué)員課程實(shí)報(bào)實(shí)銷。比如一個(gè)為期3天的項(xiàng)目管理課程，一般定價(jià)1500一4000元/天，學(xué)院定價(jià)800元/天，按此可計(jì)算在外培訓(xùn)和學(xué)院培訓(xùn)的差價(jià)，這就是平安金融培訓(xùn)學(xué)院的培訓(xùn)價(jià)值，并列入大學(xué)的KPI指標(biāo)。好的企業(yè)培訓(xùn)，四個(gè)“合適”是最核心的，即合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、合適的內(nèi)容。因此具有一定規(guī)模的企業(yè)培訓(xùn)必須有自己的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)需求來自于業(yè)務(wù)需求，培訓(xùn)必須滿足員工提升的需求?！翱诒桥嘤?xùn)最好的衡量標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

招聘管理：平安人才成長的速度決定平安發(fā)展的速度

一、平安吸引人才的優(yōu)勢

(一)平安作為中國第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)，經(jīng)過近20年的發(fā)展，已擁有了良好的品牌、強(qiáng)大的銷售渠道和客戶群。

(二)平安有長期、快速的發(fā)展計(jì)劃，可以為人才提供更多的機(jī)會(huì)和更大的空間，統(tǒng)一的金融服務(wù)平臺(tái)、完整的產(chǎn)品線讓人才有空間發(fā)揮、創(chuàng)新，提升個(gè)人能力。

(三)平安的文化是一種管理文化，其最核心的內(nèi)容是問責(zé)制、垂直導(dǎo)向管理、透明度以及以結(jié)果為導(dǎo)向的考核和激勵(lì)機(jī)制，這些關(guān)鍵的要素形成了平安文化的向心力與獨(dú)特性。

(四)平安提供富有競爭力的薪酬水平，“員工的平均薪酬在市場上處于領(lǐng)先水平，優(yōu)秀人才的報(bào)酬則遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場的平均水平”，平安員工在加薪、晉升等方面都有制度保障。

二、強(qiáng)大的國際化人才隊(duì)伍

平安在中國保險(xiǎn)業(yè)中率先招募海外保險(xiǎn)人才，并采用國際化的薪酬福利體系，不斷拓展海外人才在中國保險(xiǎn)、金融業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)，為公司樹立了良好的國際化形象。目前，平安集團(tuán)內(nèi)前100名的管理人才中國際人才占60%，在排名前20名的人才中更有80%來自海外，整個(gè)海外管理人才隊(duì)伍超過200人，是國內(nèi)大型公司中管理層國際化程度最高的企業(yè)之一。

這些海外人才必須在到崗兩年內(nèi)接受三次(半年一次，一年一次，兩年一次)360度測評(píng)(主管、同事和下屬)，也有些人才在評(píng)價(jià)后發(fā)現(xiàn)并不適合公司而提前結(jié)束合約。

與此同時(shí)，平安非常重視本土人才的國際化，通過海外人才的傳帶和多種形式的培訓(xùn)，使他們逐步建立國際化的視野、專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，從而帶動(dòng)整個(gè)公司、整個(gè)行業(yè)邁向國際化。用CEO馬明哲的話說“人才國際化是平安的生命，國際化標(biāo)準(zhǔn)與本土化優(yōu)勢的結(jié)合是平安制勝的法寶”。

三、勝任素質(zhì)模型一平安用人標(biāo)準(zhǔn)

平安認(rèn)為，企業(yè)的使命是由“人”來達(dá)成的，公司發(fā)展的長久之計(jì)是加強(qiáng)人才培養(yǎng)與選拔，以使人才的“造血”速度跟上企業(yè)裂變速度。為確保人才選拔與培養(yǎng)的科學(xué)性，平安建立了自己的“勝任素質(zhì)模型”。勝任特征模型通過對(duì)各級(jí)崗位所需能力及優(yōu)秀員工行為的詳細(xì)分析，明確員工從事一定崗位需具備的素質(zhì)，以及不同級(jí)別的人員應(yīng)達(dá)到的程度。

除此之外，勝任素質(zhì)模型在人才發(fā)展方面也有著廣泛的應(yīng)用。例如，平安若干年后需要50名經(jīng)理，從現(xiàn)在開始選拔與培養(yǎng)，考慮到過程中需淘汰的比例，大概要選拔100名左右。所以平安在培養(yǎng)或招聘之初就可以確定人才選拔的數(shù)量與條件，并根據(jù)勝任素質(zhì)的要求，通過一系列舉措來進(jìn)行人才發(fā)展。

四、嚴(yán)格的招聘流程與雙核人制度

平安遵循嚴(yán)格的招聘流程，包括簡歷篩選、部門人力資源面試、直線經(jīng)理面試、綜合測評(píng)、集團(tuán)核人等環(huán)節(jié)，每一名進(jìn)人平安集團(tuán)總部的員工都必須經(jīng)過上述步驟。平安的招聘流程以“核人制度”為特征，即進(jìn)人平安總部的員工，在部門人力資源人員和直線經(jīng)理面試后，再通過集團(tuán)的面試平臺(tái)，進(jìn)行核人面試。核人面試由2名集團(tuán)認(rèn)可的面試官進(jìn)行。目前平安的核人面試官隊(duì)伍由人力資源人員和直線經(jīng)理組成，共80余人。

上述措施有效杜絕了應(yīng)聘者通過非常規(guī)渠道進(jìn)人公司，保證了招聘的純潔性與公平性。

五、新員工封閉培訓(xùn)

每一位進(jìn)人平安的員工，都將接受為期一到兩周的新人封閉培訓(xùn)，公司還為每個(gè)新人指定了一位“指導(dǎo)人”，指導(dǎo)新人逐步開展工作。該培訓(xùn)嚴(yán)格按“新員工素質(zhì)模型”進(jìn)行，目標(biāo)明確，以幫助新員工建立積極、健康的職業(yè)心態(tài)和團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)，盡快完成“平安人”的轉(zhuǎn)變。

六、電子化的支持

公司使用PEOPLESOFT系統(tǒng)，規(guī)范統(tǒng)一招聘的流程與標(biāo)準(zhǔn)。例如:在招聘系統(tǒng)中必須填寫的頁面都體現(xiàn)了平安的招聘標(biāo)準(zhǔn)，不填寫這些頁面就無法進(jìn)人下一流程。不僅僅是招聘，PEOPLESOFT系統(tǒng)貫穿所有的人力資源管理模塊(招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬、員工關(guān)系)。從員工進(jìn)入公司，到其離開企業(yè)，PEOPLESOFT系統(tǒng)都有全面的記錄和分析，這為企業(yè)的人才評(píng)估提供了真實(shí)完備的參考數(shù)據(jù)。

七、多樣化的招聘渠道

由于人才需求多樣，平安積極拓展各種招聘渠道，目前合作的獵頭公司有幾十家，招聘網(wǎng)站有十幾家。為了更有效地滿足招聘需求，平安對(duì)招聘渠道進(jìn)行相應(yīng)的劃分。例如，為了滿足各子公司個(gè)性化的要求，平安把招聘網(wǎng)站分為通用類和行業(yè)類。平安以集團(tuán)的名義與通用類的招聘網(wǎng)站建立合作;在符合集團(tuán)網(wǎng)站選擇標(biāo)準(zhǔn)的前提下，子公司根據(jù)自身需要選擇相應(yīng)的行業(yè)類網(wǎng)站。

績效管理:“競爭、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制

平安致力于通過績效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐公司運(yùn)營，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

一、戰(zhàn)略高度的績效管理體系

“競爭、激勵(lì)、淘汰”是平安績效管理的核心機(jī)制。在這一機(jī)制的約束下，平安績效管理體系得到了嚴(yán)格的貫徹和落實(shí)，20年來從未松懈。平安認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，績效管理應(yīng)當(dāng)成為核心驅(qū)動(dòng)因素。因此，在推行和實(shí)踐上，最高管理者做出了很好的表率，而且親自參與，甚至主導(dǎo)公司績效管理體系的規(guī)劃和發(fā)展。平安致力于通過績效管理機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行逐步演繹細(xì)化，做到目標(biāo)分解到人，并建立定期問責(zé)反饋與檢視的機(jī)制，同時(shí)不斷強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用的嚴(yán)格管理，從而使績效管理有效支撐公司運(yùn)營，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、績效手段環(huán)環(huán)相扣

通過多年來對(duì)各種績效管理方法的不斷實(shí)踐，平安發(fā)現(xiàn)“橫向排名、比例分布、激勵(lì)淘汰”是績效考核最簡潔最有效的方法，也最容易被員工理解。這在平安，被形象地稱為“賽跑制”。平安相信，好的績效管理的最終目的是對(duì)員工的提升，即使過程殘酷艱難，最終員工的獲益是自身市場價(jià)值的提高。

(一)橫向排名。公司采用橫向排名制，一年兩次對(duì)員工的績效考核結(jié)果排名，團(tuán)隊(duì)始終處于高度竟?fàn)幍臓顟B(tài)，有效驅(qū)動(dòng)著全體員工不斷進(jìn)取，進(jìn)而促進(jìn)公司整

體績效能力的提升。

(二)強(qiáng)制比例分布。公司根據(jù)考核結(jié)果，按7:2:l對(duì)員工的名次進(jìn)行劃分。

(三)激勵(lì)和淘汰。根據(jù)排名和比例分布，公司對(duì)不同績效的員工有不同的激勵(lì)和淘汰措施。排名前70%的員工有加薪，不同排名的人加薪比例不同，同時(shí)公司也會(huì)參考物價(jià)水平和行業(yè)水平的變動(dòng)。連續(xù)兩年排名前40%是員工得到晉升機(jī)會(huì)的首要條件，當(dāng)然也將職位空缺和年資等列入考慮。排名70%一90%的員工將沒有薪資和職位變動(dòng)，公司會(huì)給予針對(duì)性培訓(xùn)，或者讓他們服務(wù)于更適合自己的崗位。

與眾不同的是，平安有固定淘汰比例。每年淘汰3%一5%。排名末位l0%-5%的員工會(huì)被降級(jí)降薪、變換崗位，甚至淘汰。連續(xù)兩年降薪的員工必須降級(jí)，通過檢視，由子公司的人力資源做出處置決定，降薪或者轉(zhuǎn)崗甚至辭退。平安認(rèn)為，這是對(duì)其他95%工作好的員工的保護(hù)，也避免了公司壯大過程中可能的老化現(xiàn)象。

三、考核指標(biāo)的軟硬結(jié)合平安對(duì)自身愿景有著清晰精確的描述，分別形成長期(5一10年)、中期(3一5年)、短期(l一3)目標(biāo)。隨著目標(biāo)期間的縮短，集團(tuán)整體戰(zhàn)略計(jì)劃不斷趨于具體，最終形成每個(gè)業(yè)務(wù)線的年度經(jīng)營目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃、詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。其中短期目標(biāo)每年都需要重新制訂、檢視，通過與主管的溝通，確保自己的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略一致。

不同子公司，具體指標(biāo)不同，但表現(xiàn)出較為一致的總體特點(diǎn):與本單位業(yè)務(wù)/財(cái)務(wù)預(yù)算高度匹配;強(qiáng)調(diào)多個(gè)比較維度下的實(shí)質(zhì)性增長，包括與市場比、與計(jì)劃比、與自己比;企業(yè)績效管理指標(biāo)與各子公司CEO問責(zé)目標(biāo)高度吻合，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、成敗全責(zé)；根據(jù)組織架構(gòu)有效分解，層層落實(shí)至下一級(jí)單位。

每月都會(huì)有系統(tǒng)跟進(jìn)員工的目標(biāo)完成進(jìn)度，主管也會(huì)及時(shí)評(píng)價(jià)、更新和鼓勵(lì)員工。平安在公司內(nèi)部建立了人才素質(zhì)模型，幫助員工確立自己的績效目標(biāo)。

一些后臺(tái)職位的考核帶有一定的主觀性，考核指標(biāo)依據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展和需要而定，考核結(jié)果會(huì)結(jié)合主管的彈性評(píng)價(jià)，并和后臺(tái)其它模塊的員工進(jìn)行比較。例如人力資源最近兩年的首要任務(wù)是搭建完整的績效管理平臺(tái)和制度，并執(zhí)行所有人的績效管理(現(xiàn)在只有50%的員工進(jìn)人這個(gè)績效管理系統(tǒng))，因此其考核體系中會(huì)設(shè)有與之相關(guān)的指標(biāo).在整個(gè)人力資源模塊中，績效經(jīng)理會(huì)和薪酬經(jīng)理先比較，隨后人力資源模塊再和財(cái)務(wù)模塊的經(jīng)理比較。當(dāng)然也有硬性指針，例如人力資源的工作任務(wù)是否完成，控制人力資源成本的目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，成本超標(biāo)20%，該項(xiàng)即不合格。而前線職位，例如銷售等，則以營業(yè)額為主要考核目標(biāo)。例如分公司經(jīng)理的幾乎所有考核指標(biāo)都和業(yè)績有關(guān)，要求利潤、營業(yè)額兩手抓，保持平穩(wěn)發(fā)展。不同子公司在不同發(fā)展階段的考核指標(biāo)會(huì)有所側(cè)重，但這必須以盈利為底線。所有業(yè)務(wù)部門的考核可以根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整，但必須符合考核的三大手段。

平安以結(jié)果為導(dǎo)向，績效結(jié)果和員工的直接、間接利益掛鉤，并根據(jù)績效結(jié)果反映出的問題對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們更好地進(jìn)人自己的角色。所有績效管理都將進(jìn)人績效檔案，在調(diào)職、管理人員選拔中，成為參考的第一標(biāo)準(zhǔn)，也正因此，績效考核在平安員工里都得到了高度重視。

四、KPI的管理模式

“KPI”(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))是平安公司內(nèi)使用頻率最高的一個(gè)詞。不僅公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來展開話題，KPI己經(jīng)深人到平安經(jīng)營管理的各個(gè)方面。

平安鮮明的賞罰制度得以長期貫徹，很大程度緣于KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)是根據(jù)客觀情況和經(jīng)營管理的不同需要來調(diào)置的，隨著條件的變化不斷更新。

KPI設(shè)計(jì)對(duì)工作有指導(dǎo)性，即不但要知道KPI的狀況，還要弄清形成這種狀況的原因，從而對(duì)癥下藥去改善它。例如，某一段時(shí)間產(chǎn)險(xiǎn)的整體賠付率上升了，接下來就分析是哪幾家機(jī)構(gòu)的賠付率高、哪幾個(gè)險(xiǎn)種的賠付率高、哪類風(fēng)險(xiǎn)使賠付率升高等，從而提出有針對(duì)性的控制辦法和改善策略。

注重KPI監(jiān)測管理的時(shí)效性，發(fā)生問題后能夠及時(shí)提出辦法加以解決，減少損失。平安著力建立MIS系統(tǒng)，逐步變滯后信息為即時(shí)信息:變完全依賴人工分析為主要指標(biāo)的電腦自動(dòng)計(jì)算顯示;變完全由報(bào)告人講解分析為聽報(bào)告人分析與有關(guān)人員隨時(shí)查詢相結(jié)合;同時(shí)，擴(kuò)大KPI分析結(jié)果的享用范圍，使KPI管理更有成效。

KPI的考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，更有效地促進(jìn)各級(jí)、各類人員真正關(guān)心KPI狀態(tài)，并想辦法加以改善。KPI管理的基礎(chǔ)是“專業(yè)化分工”經(jīng)營管理，建立以效益為主，運(yùn)用業(yè)務(wù)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)制勝為主的戰(zhàn)略機(jī)制。其最核心的是財(cái)務(wù)核算與監(jiān)管制度的建立鞏固，不但建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收人、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率和承保理賠管理的量化考核體系，同時(shí)健全財(cái)務(wù)綜合分析制度，突出財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的引導(dǎo)與約束作用。

五、績效考核的透明性

2007年起，平安建立起了一個(gè)電子化的資源共享平臺(tái)—平安后援中心。后援中心是平安以客戶為中心的綜合金融運(yùn)營平臺(tái)。這一平臺(tái)在平安的績效管理中也發(fā)揮了重要作用?？冃Ч芾淼姆绞健⒔Y(jié)果和溝通也通過IT的平臺(tái)傳播。

平安的績效管理有一套嚴(yán)密的日常管理體系，通過機(jī)制的約束保證績效管理過程、結(jié)果的公平性，并促進(jìn)目標(biāo)有序?qū)崿F(xiàn)。

首先，清晰評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):對(duì)于各級(jí)管理人員，考核雙方基于企業(yè)年度業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)預(yù)算，層層分解討論形成具體清晰的問責(zé)目標(biāo)，在有效支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也成為雙方共同認(rèn)可的績效評(píng)價(jià)依據(jù).對(duì)于普通員工，公司建立了一套清晰、多維度、統(tǒng)一的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每一維度都有詳細(xì)的等級(jí)描述。

其次，加強(qiáng)過程管理:平安實(shí)行月度“績效日”制度，通過IT系統(tǒng)明確要求下級(jí)主管開展月度階段性總結(jié)，上級(jí)主管定期審批輔導(dǎo)，并開展階段性評(píng)價(jià)，從而有效加強(qiáng)了對(duì)過程的記錄與管理，有助于提升年度評(píng)估的精確性。

第三、嚴(yán)格執(zhí)行“鐵律”:公司以“鐵律”的形式，明確了績效管理相關(guān)規(guī)則。無論哪一層員工都必須遵循此規(guī)則，有助于保證績效管理體系的公平性、嚴(yán)肅性。

第四、開放申訴通道:績效管理體系中設(shè)計(jì)了申訴機(jī)制，員工如果認(rèn)為績效結(jié)果不公平，可通過集團(tuán)統(tǒng)尸申訴由哪提起申訴，將由專人按一定的程序受理。

第五、開展專項(xiàng)調(diào)研:集團(tuán)人力資源中心定期發(fā)起員工績效管理調(diào)查，收集員工對(duì)于績效管理的種種建議，發(fā)現(xiàn)各單位存在的問題，開展相關(guān)優(yōu)化和完善。

(游春/文，《中國保險(xiǎn)》2009年2月號(hào))

第二篇：中國平安2013經(jīng)營報(bào)告會(huì)致辭

中國平安2013經(jīng)營報(bào)告會(huì)致辭

尊敬的各位來賓，平安的朋友們，大家好：

值此年終歲尾，中國平安和長期以來關(guān)心和支持我們的社會(huì)各界朋友們?cè)诖讼嗑垡惶?，我?jǐn)代表中國平安衡水分公司，向各位的到來致以衷心的感謝，也想通過大家向各位的親人表示誠摯的祝福

中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，至今已發(fā)展成為融保險(xiǎn)、銀行、投資等金融業(yè)務(wù)為一體的整合、緊密、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

中國平安的愿景是以保險(xiǎn)、銀行、投資三大業(yè)務(wù)為支柱，謀求企業(yè)的長期、穩(wěn)定、健康發(fā)展，為企業(yè)各利益相關(guān)方創(chuàng)造持續(xù)增長的價(jià)值，成為國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團(tuán)和百年老店。中國平安通過旗下各專業(yè)子公司及事業(yè)部，以統(tǒng)一的品牌向超過8,000萬客戶提供保險(xiǎn)、銀行、投資等全方位、個(gè)性化的金融產(chǎn)品和服務(wù)。

回首昨天，景縣平安從2003年成立，到現(xiàn)在十年的時(shí)間，我們?cè)谶@十年里不斷的發(fā)展壯大，這離不開在座各位和景縣廣大客戶的支持，也正是因?yàn)榇蠹业闹С治覀兙翱h平安才能保持良好的發(fā)展態(tài)勢。也正是因?yàn)榍f萬客戶的支持，平安才能繼續(xù)躋身世界500

強(qiáng)之列，繼續(xù)蟬聯(lián)非國有企業(yè)第一名，榮獲“最具責(zé)任感企業(yè)”“亞洲企業(yè)管治大獎(jiǎng)”等一系列的獎(jiǎng)項(xiàng)，千千萬萬客戶的支持讓我們不斷前進(jìn)，所以在這里也對(duì)各位表示衷心的感謝！

在今年我們還推出了專門為孩子設(shè)計(jì)的平安智慧星保障計(jì)劃，為您的孩子打造專屬教育金，同時(shí)推出了專門為高端人士設(shè)計(jì)的尊越人生理財(cái)計(jì)劃，為您的財(cái)富保值增值，也希望大家針對(duì)自身的理財(cái)需求進(jìn)一步選擇平安，買保險(xiǎn)就是買平安，專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，保險(xiǎn)讓生活更美好。

最后，在這里也祝大家幸福，美滿，一生平安！

第三篇：中國平安人力資源規(guī)劃(規(guī)劃組)V.1

中國平安

使用權(quán)：商祺龍華小組修改權(quán)：商祺龍華小組

人力資源規(guī)劃 商祺龍華小組

（2014年10月V1.1版）

版權(quán)：商祺龍華小組

目錄

一、中國平安的組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)………………………

二、中國平安組織結(jié)構(gòu)的變革…………………………

三、中國平安工作崗位設(shè)計(jì)…………………………..四、中國平安人力資源供給與需求預(yù)測分析………………

五、中國平安人力資源管理制度………………………

六、平安用才、育才、論才、留才……………………….七、總結(jié)……………………………………………………..前言

中國平安擁有一支高素質(zhì)、專業(yè)化、國際化的員工隊(duì)伍。包括財(cái)務(wù)、精算、IT、營銷管理、人力資源、品牌管理等全方位的國際化人才廣為業(yè)內(nèi)外矚目。公司入才國際化戰(zhàn)略得到了國家的高度認(rèn)可。公司總精算師斯蒂芬·邁爾先生獲得了2001的“國家友誼獎(jiǎng)”，受到了國務(wù)院總理朱銘基的親切接見，這是我國金融服務(wù)業(yè)首次獲得這項(xiàng)國家榮譽(yù)。與此同時(shí)，平安一直注重員工的終身教育和本土人才的培育，積極建設(shè)平安金融大學(xué)，國內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的第一家博士后工作站也落戶平安，為平安培育一大批本土化的專業(yè)人才隊(duì)伍奠 定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

一、中國平安的組織架構(gòu)：二、三、四、五、六

七：平安組織結(jié)構(gòu)分析： 中國金融服務(wù)市場處于滲透率低以及高速發(fā)展的狀況，這代表著巨大的機(jī)會(huì)；平安一直遵循價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營理念，確立了核心保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位，并且已經(jīng)在中國市場上建立了多元化的金融服務(wù)平臺(tái)平安有著清晰而且遠(yuǎn)大的整體金融服務(wù)戰(zhàn)略，從而在快速增長、充滿 吸引力的市場能繼續(xù)抓住創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)結(jié)合了強(qiáng)大的國際和本地人才，我們擁有實(shí)施這一戰(zhàn)略的最好的管理團(tuán)隊(duì)。:

4、平安 的 價(jià) 值觀: 公 司 價(jià) 值觀 :以優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)，以追求卓越為過程以價(jià)值最 大 化 為 目 標(biāo)。

(2)個(gè)人價(jià) 值觀:誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就，做一個(gè)品德高尚和有價(jià)值的 人。(3)團(tuán) 隊(duì) 價(jià) 值觀 :團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)，創(chuàng)新。

5、公 司 經(jīng) 營 理念

價(jià)值 最 大化 :價(jià)值最大化是檢驗(yàn)平安經(jīng)營管理一切工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

差異 : 人 無 我 有

通過 差 異化 戰(zhàn) 略，向 客 戶提供別人沒有的超值的產(chǎn)品和服務(wù);專業(yè) : 人 有 我 專在 差 異 化 的 前 提 下，實(shí) 行 專業(yè)化的經(jīng)營和服務(wù);領(lǐng) 先 : 人 專 我新在保 持 專 業(yè) 化 經(jīng) 營 和 專 業(yè)化服務(wù)的同時(shí)，不斷創(chuàng)新，保持領(lǐng)先;專業(yè)對(duì)公司而言是指:專業(yè)的人才、專業(yè)的產(chǎn)品、專業(yè)的服務(wù)、專業(yè)的投資和專業(yè)的管理；專業(yè) 對(duì) 客 戶而一言是指:感受專業(yè)化服務(wù)獲得的滿意。

為規(guī)范代理人隊(duì)伍，保監(jiān)會(huì)于2002年4月提出1000持證上崗的要求。3月份，實(shí)行新版考試用書，增加了考試難度。2004年，保監(jiān)會(huì)將改革代理人考試，實(shí)行單獨(dú)的壽險(xiǎn)、健康險(xiǎn)、分紅險(xiǎn)銷售資格考試，通過初級(jí)考試的業(yè)務(wù)員只允許賣普通壽險(xiǎn)。實(shí)行單獨(dú)的銷售資格考試，是代理人管理的必然方向，它帶來的影響甚至大于實(shí)行持證 E崗。2,3.1平安求才

繼續(xù) 保 持 國內(nèi)外人才的引進(jìn)優(yōu)勢，吸收國外先進(jìn)文化的同時(shí)創(chuàng)造出自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化，為公司進(jìn)一步走出國門，參與國際競爭，進(jìn)行進(jìn)一步的跨文化管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在及 時(shí) 地 從社會(huì)上補(bǔ)充 “新鮮血液”和外籍專家以外，注意內(nèi)部人才的選拔與任用，在有崗位空缺的時(shí)候，實(shí)行“公開招聘，竟?fàn)幧蠉彙保o員工以充分的發(fā)展空間，同時(shí)通過這種選拔也可以發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部的人才，將合適的人放到合適的崗位上去，以發(fā)揮其的最大價(jià)值。2.3.2平安用才

為了 保 證 公司整體是一艘大船，必須保證他的各個(gè)部位都是統(tǒng)一的，目標(biāo)一致的，所以要求每個(gè)部分都要有長遠(yuǎn)的目標(biāo)，所以在領(lǐng)導(dǎo)任期輪換制度上要進(jìn)行適當(dāng)?shù)母母?，一是增加任期的長度，減少輪換的頻率，二是按照管理者的所在地進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整使之就近任職，這也是出于人性化的考慮。2.3.3平安育才 繼續(xù) 保 持 并發(fā)揚(yáng)培訓(xùn)方面的優(yōu)勢，通過培訓(xùn)來增強(qiáng)員工的知識(shí)技能，提高員工素質(zhì)，改善員工工作態(tài)度，提升工作效率與經(jīng)營績效，減少職業(yè)災(zāi)害的發(fā)生，同時(shí)可以使企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變的市場變化，不斷地提升人力素質(zhì)，保持企業(yè)的競爭能力。2,3.4平安論才

因特 網(wǎng) 的 發(fā)展讓人力資源管理電腦化邁向新的階段，電腦化的使用提升了工作效率，但是人力資源管理的對(duì)象是人，它不同于企業(yè)的其他資源，所以并不能夠等同于其他資產(chǎn)對(duì)待，也就是說在利用電腦帶來便利的同時(shí)，人力資源管理的特性決定有一些工作必須要有人的時(shí)時(shí)參與。公司 的 考 核制度，不能完全依賴于網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)確實(shí)給我們的工作和生活帶來了很大便利，但是也應(yīng)該看到，網(wǎng)絡(luò)考核的缺點(diǎn)就是不直觀不客觀，所以在實(shí)行網(wǎng)絡(luò)考核的同時(shí)還應(yīng)該采取其他輔助的方法和措施，只能將網(wǎng)絡(luò)作為一種輔助的手段而不能作為一種主要的考核辦法。繼續(xù)發(fā)揚(yáng)360度評(píng)估的全方位性，每年進(jìn)行一次全面的考核，而年中檢查可以依賴于網(wǎng)絡(luò)的便捷，年終考核結(jié)果出來以后可以依賴于網(wǎng)絡(luò)將結(jié)果進(jìn)行反饋和溝通。將兩種考核方法想結(jié)合，減少主管及個(gè)人在考核中的比重，將同事和下級(jí)的評(píng)價(jià)在考核中體現(xiàn)出來。將激 勵(lì) 機(jī) 制引入到薪酬體制中來，建立激勵(lì)性薪酬。激勵(lì)薪與普通薪的不同體現(xiàn)在它不但可以依據(jù)個(gè)人的績效表現(xiàn)，也可依據(jù)部門或整體企業(yè)的績效表現(xiàn)，它所依據(jù)的績效表現(xiàn)是指客觀的績效指標(biāo)如生產(chǎn)力、成本、利潤、顧客評(píng)分等，而非主觀的績效考核成績。激勵(lì)薪可依據(jù)所根據(jù)的績效評(píng)價(jià)長短，分為短期與長期的激勵(lì)薪酬。另外，也可根據(jù)所依據(jù)的績效登記，而分為個(gè)人、部門和企業(yè)激勵(lì)薪酬 2，3，5平安留才

生涯規(guī)劃管理:生涯管理從組織導(dǎo)向的觀點(diǎn)來看，生涯管理的內(nèi)容包括;1.整合人力資源規(guī)劃:包括人力現(xiàn)狀分析、未來人力預(yù)測、人力調(diào)整計(jì)劃、人力檢查改進(jìn)。

2、設(shè)計(jì)事業(yè)生涯路徑:搜集相關(guān)工作群，以利于工作分析，根據(jù)職能 或組 織單位設(shè)計(jì)并決定生涯路徑。

3、宣傳事業(yè)生涯情報(bào):利用內(nèi)部刊物、公告或口語告知職位空缺。

4、協(xié)助員工心理測驗(yàn):提供適合的測驗(yàn)工具協(xié)助員工自我探索。

5、施 行 事業(yè)生涯輔導(dǎo):由直屬主管、人力資源專業(yè)工作者擔(dān)任或者委托外 部 機(jī) 構(gòu) 辦 理。

6、教 育 與訓(xùn)練的安排:自辦講習(xí)、研討，委托外部機(jī)構(gòu)短期訓(xùn)練，派赴國 外 進(jìn) 修。

7, 配合 例行人事措施:休長假、休短假或彈性工時(shí)，調(diào)動(dòng)不勝任職工將 員工 家 庭 生 活 納 入考慮。

總結(jié)：隨 著 社會(huì)上各種保險(xiǎn)制度的改革相應(yīng)地對(duì)員工的各項(xiàng)福利保障措施做出調(diào)整，使其為穩(wěn)定員工隊(duì)伍發(fā)揮更大的作用。

最為 重 要 的就是加強(qiáng)人性化的管理，也就是所說的構(gòu)建人心工程，這不是單純的一個(gè)方面，而是將公司的關(guān)心滲透到人力資源政策的方方面面。從招聘員工開始，到新人入司，到平時(shí)的管理，到日常的崗位追蹤，甚至于辭職離司的每一個(gè)環(huán)節(jié)。要好 注 重 人才情感工程的培養(yǎng)，增加對(duì)于員工更高層次需要的關(guān)心，為他們提供相應(yīng)的便利條件，創(chuàng)造和諧的工作空間和氛圍，為普通員工的成長提供機(jī)會(huì)，了解每個(gè)員工的需求和興致所在，給他們的工作提出挑戰(zhàn)，為人 才的成長提供更高層次發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第四篇：中國如何邁向文化強(qiáng)國

一

世界歷史上曾出現(xiàn)過許多全球意義上的強(qiáng)國，這體現(xiàn)在它們具有強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)和軍事實(shí)力，能夠強(qiáng)有力地捍衛(wèi)國家利益，在跨區(qū)域甚至世界范圍內(nèi)顯示自己的影響，并且能夠率先提出和實(shí)踐全球性的議題。而所有這些都需要富有創(chuàng)造性和遠(yuǎn)見卓識(shí)的大戰(zhàn)略。這個(gè)大戰(zhàn)略是體現(xiàn)國家使命和人類福祉、歷史規(guī)定性和主動(dòng)創(chuàng)造性相統(tǒng)一的愿景、制度、路徑和步驟的總和，是歷史視野、科學(xué)頭腦、實(shí)踐理性、操作智慧的高度融合，也就是大國發(fā)展戰(zhàn)略的核心和文化實(shí)力的精髓。在闊步走向世界的歷史征程中，我們莊嚴(yán)承諾：中國邁向世界強(qiáng)國之路，是一條和平發(fā)展的道路。這與歷史上憑借工業(yè)、科技和軍事優(yōu)勢，建立跨區(qū)域乃至全球霸權(quán)，從而獲得巨額資源和財(cái)富的羅馬帝國、大英帝國等強(qiáng)國發(fā)展道路都不相同，也與源于基督教、希臘—羅馬文明的西方國家的文化主流理念不同。中國的和平發(fā)展道路既有“中國特色”，又有“世界意義”；既突出自主的改革與創(chuàng)新，又強(qiáng)調(diào)各國的和平發(fā)展與合作共贏；既傳承5000年中華文明所積淀的深刻智慧，又吸取近代以來大國興衰的歷史教訓(xùn)。其偉大戰(zhàn)略意義在于，中國以及其他非西方大國的整體和平發(fā)展，可以不同于傳統(tǒng)西方大國的發(fā)展模式，可以超越傳統(tǒng)的不同社會(huì)制度和價(jià)值觀差異。因此，中國的大國發(fā)展之路，就需要有更堅(jiān)定的文化自覺性，更強(qiáng)大的文化感染力，這樣才能在全球范圍內(nèi)獲得更廣泛的認(rèn)同，才能為全人類帶來更大的發(fā)展機(jī)遇。正是從這個(gè)意義上可以說，中國發(fā)展，決勝于文化自覺，決定于文化實(shí)力。

二

今天，當(dāng)中華民族走向偉大復(fù)興之時(shí)，我國新一代領(lǐng)導(dǎo)人順應(yīng)時(shí)勢，提出了振奮人心的“中國夢(mèng)”。可以說，這是一種高度的文化自覺和強(qiáng)烈的文化自信。中國夢(mèng)根植于全體中國人的文化認(rèn)同，是在追求國家的富強(qiáng)民主文明和諧、社會(huì)的自由平等公正法治、公民的愛國敬業(yè)誠信友善的進(jìn)程中形成的，它能凝聚每一個(gè)公民的理想、智慧和創(chuàng)造，并且讓它們充分涌流。從這個(gè)意義上來說，中國夢(mèng)這一概念便是一種獨(dú)一無二的文化軟實(shí)力。

當(dāng)然，中華民族偉大復(fù)興的歷史使命還遠(yuǎn)未完成。我國自2010年成為了全球第二大經(jīng)濟(jì)體，但與此同時(shí)，我們還沒有塑造出為全世界所公認(rèn)的強(qiáng)國形象。澳大利亞報(bào)紙?jiān)?jīng)對(duì)我國的未來發(fā)展提出過三個(gè)疑問：什么時(shí)候才能使全球大多數(shù)國家的精英都愿意把自己的孩子送到中國來留學(xué)？什么時(shí)候才能使全球大多數(shù)人特別是年輕人更多地看中國電影、聽中國音樂、讀中國書籍？什么時(shí)候全球的消費(fèi)者選購產(chǎn)品時(shí)，更多地選擇中國品牌？這三個(gè)問題雖然有以偏概全之嫌，但也發(fā)人深省。的確，當(dāng)全人類面對(duì)著一系列政治、經(jīng)濟(jì)、生態(tài)方面的巨大挑戰(zhàn)時(shí)，當(dāng)代中國所創(chuàng)造的文化內(nèi)容還無法在科技與創(chuàng)新、戰(zhàn)爭與和平、全球治理、金融危機(jī)、宗教沖突、生態(tài)平衡等全球性主題上，給本國和世界以強(qiáng)大的引領(lǐng)，還做不到為全人類特別是青年一代提供走向未來的思想制高點(diǎn)和人生的理想之光。而這正是我們需要為之長期奮斗的艱巨任務(wù)。

三

從建設(shè)文化強(qiáng)國的角度看，國家整體文化實(shí)力是一種基于核心價(jià)值觀念并通過文化創(chuàng)造、文化生產(chǎn)、文化貿(mào)易、文化服務(wù)而實(shí)現(xiàn)的感召力、吸引力、影響力體系。要構(gòu)建這樣一個(gè)復(fù)合型的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，必須形成強(qiáng)大的共同價(jià)值觀、澎湃的文化創(chuàng)造力、廣泛的文化輻射力和有效的公共文化服務(wù)能力。這其中，當(dāng)然也包括國家對(duì)整個(gè)文化體系的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、總體動(dòng)員和管理能力。

環(huán)顧全球、反觀自身，增強(qiáng)我國整體文化實(shí)力還有一系列薄弱環(huán)節(jié)亟待突破。以國產(chǎn)電視動(dòng)畫片為例，已由1990年的4000多分鐘猛增至2012年的22.29萬分鐘，然而，在國內(nèi)外產(chǎn)生廣泛影響的精品力作卻寥寥無幾。英國學(xué)者馬丁·雅克斷言：“中國人之所以與眾不同，有強(qiáng)烈的自豪感，其根源并不在于近代中國作為一個(gè)民族國家的經(jīng)歷，而在于中國作為一個(gè)文明古國所擁有的悠久歷史。”但遺憾的是，中華文明的豐厚遺產(chǎn)還遠(yuǎn)未轉(zhuǎn)化成當(dāng)代的文化精品。一組數(shù)據(jù)很能說明我們面臨的問題：我國缺少以10種以上語言在全球發(fā)行1億冊(cè)以上的單部文學(xué)作品；缺少在全球票房超過3億美元的電影和動(dòng)畫；缺少連續(xù)演出超過10年的優(yōu)秀演出劇目；缺少在全球具有偶像意義的音樂、電影和演藝明星。全球具有標(biāo)志性的20多個(gè)文化獎(jiǎng)項(xiàng)和文化評(píng)選，如諾貝爾獎(jiǎng)、普利策獎(jiǎng)、艾美獎(jiǎng)、奧斯卡獎(jiǎng)、金球獎(jiǎng)、普利茲克建筑獎(jiǎng)等，我國所占的比重很少，與世界大國的地位極不相稱。黨的十八大指出，建設(shè)社會(huì)主義文化強(qiáng)國，關(guān)鍵是增強(qiáng)全民族文化創(chuàng)造活力。我以為，這正是夯實(shí)我國文化整體實(shí)力的戰(zhàn)略重點(diǎn)。文化強(qiáng)國的重要標(biāo)志是創(chuàng)新力，在全球化、信息化時(shí)代，文化創(chuàng)新力是全球公認(rèn)的文化硬通貨，具有全球權(quán)威的影視、音樂、新聞、游戲、視覺藝術(shù)、工業(yè)、時(shí)尚、建筑設(shè)計(jì)等獎(jiǎng)項(xiàng)，都以創(chuàng)新和創(chuàng)意作為首要標(biāo)準(zhǔn)。而激發(fā)全民的文化創(chuàng)造活力，必須在一個(gè)寬松自由、和諧開放、鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容失敗、保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的環(huán)境下才能實(shí)現(xiàn)，必須在科學(xué)精神和人文素養(yǎng)、基礎(chǔ)設(shè)施和充足投入的交匯融通中才能形成，必須有工商、科

技、金融、教育、貿(mào)易等領(lǐng)域的制度協(xié)同創(chuàng)新和要素優(yōu)化組合。因此，為加快建設(shè)文化強(qiáng)國，我國必須以文化體制的改革和文化機(jī)制的創(chuàng)新為突破口，緊跟工業(yè)化、信息化、城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的潮流，結(jié)合各地的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，不斷探索更加有利于文化創(chuàng)新的政策、路徑和方法，進(jìn)一步釋放全民族文化創(chuàng)造力的“紅利”。如此，中國邁向文化強(qiáng)國就會(huì)大有希望。

（作者：國家社科基金重大項(xiàng)目“增強(qiáng)我國文化整體實(shí)力和競爭力研究”首席專家、上海社科院研究員）

第五篇：人力資源經(jīng)營計(jì)劃書

深圳市沃特新材料股份有限公司 2014年經(jīng)營計(jì)劃書 ahr管理中心

制定： 審核： 批準(zhǔn)：

深圳貝特瑞公司正處于快速發(fā)展時(shí)期，在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及要求指導(dǎo)下，人力資源部已從事務(wù)性工作向管理體系工作轉(zhuǎn)變。在2014年人力資源部將建立健全人力資源管理體系，建立績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、招聘管理、任職資格管理及人才培養(yǎng)機(jī)制，提升公司人員整體職業(yè)化水平，以下是人力資源部2012年重點(diǎn)工作。

一、部門的目標(biāo)及kpi指標(biāo)

（一）2012工作目標(biāo)

1、完善招聘管理制度，規(guī)范招聘流程，拓寬外部招聘渠道，建立與獵頭公司的合作關(guān)系，引進(jìn)專業(yè)化核心人才（全年引進(jìn)博士3—5人）。

2、建立健全績效管理制度，建立以bsc為思想，以kpi考核為導(dǎo)向的績效管理體系及激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施績效與薪酬掛鉤，與職位任職資格管理掛鉤。

3、建立貝特瑞干部管理體系，組織及建設(shè)干部資源池機(jī)制，針對(duì)有潛能的管理層，通過公司考核，納入干部培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行培養(yǎng)，為下屬公司輸送合格人才。

4、建立干部及專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)，完成全公司干部管理人員及專業(yè)技術(shù)人員任職資格評(píng)估，實(shí)施干部工作改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)核心骨干人員進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)。

5、建立一體化培訓(xùn)管理體系，完成基礎(chǔ)類課程建設(shè)，搭建內(nèi)部講師隊(duì)伍，建設(shè)內(nèi)部講師管理機(jī)制，各部門做到有針對(duì)性、分層次的進(jìn)行培訓(xùn)。

6、建立點(diǎn)薪制的薪酬管理體系，實(shí)施薪酬跟職位體系掛鉤，持續(xù)推動(dòng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。

7、優(yōu)化人力資源管理流程，與it部門一起建立oa信息管理平臺(tái)、hr信息系統(tǒng)，現(xiàn)實(shí)人力資源管理信息化。

（二）2012kpi考核指標(biāo)

二、人力資源環(huán)境分析

（一）人力資源swot分析：

（二）行業(yè)內(nèi)外環(huán)境swot分析

三、人力資源工作策略、重點(diǎn)工作一：績效管理體系建設(shè)

建立以bsc為考核思想，以kpi考核為主體的績效考核體系。通過以平衡計(jì)分卡為考核體系的建立，為各部門設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)、高難度的業(yè)績指標(biāo)，并把公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到每個(gè)部門、每個(gè)職員，有效的解決公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人工作職責(zé)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從而達(dá)到解決過去績效考核工作中出現(xiàn)的問題與矛盾。

1、建立以平衡記分卡為主的考核體系，建立健全新的績效考核制度（公司及部門采用bsc的方式進(jìn)行分解目標(biāo)，個(gè)人采用pbc方式進(jìn)行目標(biāo)分解及考核），2012年1月完成所有新的績效考核體系相關(guān)制度及文件的建立。

2、組織各部門培訓(xùn)、講解新的考核體系、績效制度及考核運(yùn)作模式；

3、根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，組織總部各部門及分公司編寫2012年的績效kpi指標(biāo)；（2011年完成總部各部門及下屬公司2012年的kpi指標(biāo)分解，2012年1月份完成總部所有部門季度kpi指標(biāo)分解）

4、根據(jù)部門考核指標(biāo)，組織部門及分公司分解各季度考核指標(biāo)及個(gè)人pbc考核指標(biāo)；（2012年1月份開展此項(xiàng)工作）

5、開展各季度的績效考核活動(dòng)。（各季度考核工作按季度時(shí)間執(zhí)行）重點(diǎn)工作二：建立干部管理類及專業(yè)技術(shù)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)

任職資格管理的目的在于建立員工職業(yè)發(fā)展通道，員工在資格認(rèn)定的過程中發(fā)現(xiàn)自身的不足，通過公司培訓(xùn)及個(gè)人自我學(xué)習(xí)等方式，促進(jìn)員工任職能力的提升，做到職員工作的專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，提高員工的職業(yè)化水平；同時(shí)，通過專業(yè)資格認(rèn)證及要求，為人員晉升、考核、薪酬等人力資源管理工作提供重要依據(jù)。以下是任職資格具體的實(shí)施方法：

1、制定任職資格評(píng)估體系、制度及相關(guān)文件；（已建立，待2012年按計(jì)劃 開始實(shí)施）

2、制定干部管理及專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn)；（已建立標(biāo)準(zhǔn)，需完善）

3、制定評(píng)估方案、計(jì)劃及具體實(shí)施措施；（已制定了評(píng)估方案，實(shí)施計(jì)劃根 據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)意見調(diào)整為2012年4月份開始實(shí)施）

4、按計(jì)劃開展任職資格評(píng)估及認(rèn)證管理；

5、實(shí)施認(rèn)證結(jié)果的運(yùn)用。（運(yùn)用于人員晉升、考核、薪酬、人員培養(yǎng)等）

重點(diǎn)工作三：干部管理體系

干部管理策略：加強(qiáng)對(duì)干部的選拔、評(píng)估、任職能力考核、培訓(xùn)、信息管理等方面的全方位管理；通過牽引機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制和競爭淘汰機(jī)制實(shí)現(xiàn)干部管理的科學(xué)化、規(guī)范化。干部管理體系實(shí)施策略：

1、建立干部管理制度及相關(guān)文件。（干部管理策略、干部任職資格認(rèn)證管理、干部試用期管理、干部選拔管理、干部資源池運(yùn)作管理）

2、建立干部任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)，制定干部任職資格方案及行動(dòng)計(jì)劃。（2012年4月份開始啟動(dòng)全公司干部任職資格評(píng)估工作，計(jì)劃五月中下旬結(jié)束所有干部任職資格評(píng)估）

3、完善干部資源池管理，通過推行人才培養(yǎng)計(jì)劃，保證各系統(tǒng)人才架構(gòu)的完整性和組織的彈性。（2012年六月份做啟動(dòng)人才培養(yǎng)計(jì)劃，預(yù)計(jì)7月份建立干部資源池，對(duì)人才進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)）

重點(diǎn)工作四：核心人才引進(jìn)

工作目標(biāo)：核心人才含技術(shù)研發(fā)、工程項(xiàng)目管理、供應(yīng)鏈管理、高級(jí)營銷管理、行政人力資源類高端人才至少8人。

關(guān)鍵人才的引進(jìn)是保障公司業(yè)績提升的關(guān)鍵因素之一，是保障公司管理提升至國際水平的重要依據(jù)。因此人力資源部在2012年重要的工作之一是引進(jìn)關(guān)鍵人才，拓展招聘渠道。為了達(dá)成目標(biāo)，人力資源部主要工作措施如下：

1、通過拓展招聘渠道，加大人才引進(jìn)的力度。

渠道一：加大行業(yè)內(nèi)人才挖掘深度，進(jìn)入產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈找尋行業(yè)人選。如客戶，供應(yīng)商等。

渠道二：與獵頭公司合作，尋求行業(yè)尖端人才。計(jì)劃與2家熟悉該行業(yè)的獵頭公司合作，挖掘公司急需人才。

渠道三：參與新能源行業(yè)的專場大型招聘會(huì)。參加群英會(huì)及政府舉辦的新能源技術(shù)人才交流會(huì)。

2、搭建高效有序的招聘平臺(tái)，規(guī)范招聘管理體系，優(yōu)化招聘管理業(yè)務(wù)流程，拓展招聘渠道，分類建立人才選拔機(jī)制。（①建立人才庫；②建立招聘流程信息化管理。）

重點(diǎn)工作五：一體化培訓(xùn)管理體系

1、培訓(xùn)管理策略：加大入職培訓(xùn)力度，完善入職前崗位職責(zé)培訓(xùn)并通過相關(guān)考核后方可正式上崗。

2、梳理培訓(xùn)制度、流程和入職指引，全面規(guī)范培訓(xùn)工作。包括講師認(rèn)證管理規(guī)范、新員工入職培訓(xùn)管理規(guī)范、外請(qǐng)培訓(xùn)管理規(guī)范、外派培訓(xùn)管理規(guī)范、課件存檔管理規(guī)定等。

3、選拔內(nèi)部講師，舉辦兼職講師培訓(xùn)班，講師認(rèn)證課程準(zhǔn)備，組織講師認(rèn)證和課程認(rèn)證，為公司培訓(xùn)體系搭建邁出關(guān)鍵一步，逐步形成公司的兼職講師隊(duì)伍和基礎(chǔ)通用類課程。

四、行動(dòng)計(jì)劃表

五、人才培養(yǎng)計(jì)劃方案

人才培養(yǎng)計(jì)劃（人

力資源部).doc

六、資源支持

資金需求按資金預(yù)算進(jìn)行。