第一篇：人力資源體系30項規(guī)劃

人力資源體系30項規(guī)劃

人力資源基礎(chǔ)工作規(guī)劃：制定招聘流程 評估與考核招聘成本 做好獵頭工作 豐富招聘渠道 2 開發(fā)科學(xué)的面試體系，確保企業(yè)招聘到合適，合格的人才建立嚴(yán)格的培訓(xùn)與培訓(xùn)評估體系不斷研究科學(xué)、公平的薪酬福利，合理運用分級分檔的工資模式 5 建立嚴(yán)格，規(guī)范的績效考核制度正確，及時的處理各種人事問題處理好各種勞動關(guān)系事物（合同、糾紛等）

8建立健全員工檔案

9建立與完善企業(yè)的各項制度，并最終制定企業(yè)法建立完善人才、干部梯隊建設(shè)體系建立公司人才儲備庫建立健全企業(yè)人事談話制度嚴(yán)格控制工資點數(shù)，為企業(yè)的人工運營成本負(fù)責(zé)評估，確立，控制公司各部門，各單位人員編制每月對公司的工資整體結(jié)構(gòu)給予分析，評估嚴(yán)格整理，監(jiān)控各分公司的銷量與利潤的增長與下滑完善辦公室人員組織架構(gòu)的建設(shè)建立健全人員離職分析報告建立健全各人事數(shù)據(jù)分析表

20制定年度，季度，月度人力資源計劃與戰(zhàn)略每月在公司規(guī)定的時間內(nèi)完成公司所有人員工資的計算研究，設(shè)計，并推廣企業(yè)文化作好相應(yīng)的職位說明書組織提薪評審和晉升評審，建立健全述職制度與流程

25使人力資源體系制度化，流程化，表格化，正確運用數(shù)字管理模式 26 完成主管以上人員的職業(yè)生涯規(guī)劃工作嚴(yán)格監(jiān)控企業(yè)人才流失率、流動率與新近率制定，組織，策劃員工活動，豐富員工生活，增加員工對企業(yè)的歸屬感 29 為企業(yè)和員工提供人力資源法律和心理方面的咨詢通過人力資源管理，實現(xiàn)企業(yè)年利潤增長目標(biāo)

第二篇：某集團(tuán)人力資源規(guī)劃體系

海通集 團(tuán)人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃體系

服 務(wù)單位：上海 華彩管理咨 詢有限公司

目 錄

第一部分 系統(tǒng)篇............................................................................................................................2 第一節(jié) 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)................................................................................................................2 1.1 系統(tǒng)定位..........................................................................................................................2

1.2 系統(tǒng)功能..........................................................................................................................3

第二節(jié) 人力資源規(guī)劃實態(tài)描述........................................................................................................3 第三節(jié) 設(shè)計思路................................................................................................................................4 第四節(jié) 解決思路................................................................................................................................4 第五節(jié) 方案分析................................................................................................................................4 第二部份 運作篇...........................................................................................................................6 第一節(jié) 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃概述............................................................................................6 1.1 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容...........................................................................................6 1.2 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃的模型...........................................................................................7 1.3 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃的流程...........................................................................................9 第二節(jié) 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)圖........................................................................................11 2.1 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃與其它系統(tǒng)的關(guān)系圖...................................................................11 2.2 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)圖...........................................................................................11 第三部份

海通集團(tuán)制度篇???????????????????????????? 第一節(jié) 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理規(guī)范?????????????????????? 第二節(jié) 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃操作配備表格????????????????????

指導(dǎo) 指導(dǎo) 組 織發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃 ?宗旨 ?環(huán)境 ?目標(biāo) ?戰(zhàn)略 支持 經(jīng)營計劃 ?計劃方案所需資源 ?組織策略 ?新項目開發(fā) ?并購計劃 支持 計劃 ?目標(biāo) ?預(yù)算 ?項目計劃與安排 ?對結(jié)果的監(jiān)督與控制 支 持 指 導(dǎo) 支 持 指 導(dǎo) 支 持 指 導(dǎo) 支 持 指 導(dǎo) 人 力資源規(guī)劃 問題分析 ?環(huán)境評價 ?問題確定 ?問題選擇 ?問題說明 指導(dǎo) 需求/供給預(yù)測 供 計劃 ?部門－年齡維度 需 ?《總規(guī)劃》 ?職位－年齡維度平?《配備計劃》 ?產(chǎn)品－年齡維度 支持 衡 指導(dǎo) ?《補(bǔ)充計劃》 ?能力－部門維度 決 ?《退休解聘計劃》 ?能力－產(chǎn)品維度 策 ?《培訓(xùn)開發(fā)計劃》 ?…… ?…… ?對結(jié)果的監(jiān)督與控制 支持 支持 第一部 份

系 統(tǒng)篇

第一 節(jié)

人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃系統(tǒng) 統(tǒng)

1.1.系 統(tǒng) 定位

人力資源規(guī)劃是根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，通過對這一組織的人力資源現(xiàn)狀分析與需求分析與需求預(yù)測，制定出滿足該組織的人力資源需求的內(nèi)容，實施步驟和相應(yīng)的政策措施及經(jīng)費預(yù)算的一項全面的、長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性發(fā)展計劃及具體業(yè)務(wù)計劃。人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略（如圖一所示）。

人力資源規(guī)劃是組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰(zhàn)略服 務(wù)，因此海通集團(tuán)的人力資源規(guī)劃將為集團(tuán)新的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)（如圖二所示）。

圖二：人力資源規(guī)劃與企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理之間的關(guān)系

1.2.系 統(tǒng) 功能

海通集團(tuán)的人力資源規(guī)劃要達(dá)到的目標(biāo)，應(yīng)在集團(tuán)新的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，使集團(tuán)在適當(dāng)?shù)臅r間，適當(dāng)?shù)膷徫猾@得適當(dāng)?shù)娜藛T，最終獲得人力資源的有效配置，因此，海通人力資源規(guī)劃系統(tǒng)功能將圍繞著海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，其功能表現(xiàn)為：

1.必須結(jié)合海通集團(tuán)的戰(zhàn)略，適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境； 2.進(jìn)行人力資源供需預(yù)測，并不斷平衡的過程； 3.最大限度的開發(fā)和利用海通集團(tuán)內(nèi)的現(xiàn)有的人員潛力，保證組織和海通員工的需要得到充分的滿足

第二 節(jié)

海通集 團(tuán)人力 資源規(guī) 規(guī) 劃 實態(tài)描述

因為海通集團(tuán)目前沒有系統(tǒng)制訂出與發(fā)展相協(xié)同的人力資源規(guī)劃，因此，海通集團(tuán)的人力資源管理出現(xiàn)以下問題：

2.1 人力資源管理與組織戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密。不能有效支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實施； 2.2 人力資源管理被動反應(yīng)集團(tuán)發(fā)展。由于沒有科學(xué)的預(yù)測集團(tuán)未來人員需求和目前供給狀況，沒有為集團(tuán)的發(fā)展做好準(zhǔn)備來滿足這些需求，而是在需求呈現(xiàn)之后才作出反應(yīng)，這樣難以有效、及時獲得集團(tuán)理想的人選； 2.3 人力資源規(guī)劃的范疇過于狹窄，只是在某些方面如招聘、選拔等有規(guī)劃，不能有效的滿足人力資源管理的需要； 2.4 人力資源規(guī)劃的非正式性。相應(yīng)的人才規(guī)劃主要存在于領(lǐng)導(dǎo)層的頭腦之中，沒有形成正式的文件，更沒有專門的人力資源管理系統(tǒng)來輔助規(guī)劃； 2.5 人力資源規(guī)劃彈性小，不能應(yīng)對許多偶發(fā)因素的影響，難以適應(yīng)集團(tuán)新的發(fā)展階段要求 人力資源管理 人力資源規(guī)劃 企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃

第三節(jié) 節(jié)

設(shè)計思路

根據(jù)人力資源規(guī)劃在集團(tuán)整個系統(tǒng)中的定位和目標(biāo)，結(jié)合集團(tuán)目前在人力資源規(guī)劃的缺失帶來的諸多問題，華彩咨詢提出以下的海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃設(shè)計思路：

3.1 根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以集團(tuán)的人力資源其他管理工作為服務(wù)對象，制定人力資源規(guī)劃，并實現(xiàn)動態(tài)規(guī)劃效應(yīng)，保證人力資源規(guī)劃的靈活性和彈性； 3.2 寬度設(shè)計，將人力資源規(guī)劃的內(nèi)容擴(kuò)展到整個集團(tuán)的人力資源管理活動中，包括人力資源配置計劃、補(bǔ)充計劃、使用計劃、退休解聘計劃、培訓(xùn)計劃、接班人計劃、薪酬福利計劃、勞動管理計劃等； 3.3 明確人力資源規(guī)劃的管理流程、類型和內(nèi)容，保證集團(tuán)人力資源規(guī)劃的科學(xué)和合理，實現(xiàn)人力資源管理的正式化和制度化； 3.4 人力資源規(guī)劃設(shè)計同時注重集團(tuán)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)集團(tuán)和個人目標(biāo)的共同實現(xiàn)。

第四 節(jié)

解 決思路

根據(jù)海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃的設(shè)計思路，結(jié)合人力資源規(guī)劃的實踐和理論，華彩咨詢提出以下的人力資源規(guī)劃的解決思路：

4.1 制定總體規(guī)劃?？傮w規(guī)劃以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)人力資資源管理工作的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的做出安排； 4.2 制定業(yè)務(wù)規(guī)劃。在總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，分別制定不同時期的業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容包括人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、后備人才選拔與任用計劃、老職工和老專業(yè)技術(shù)人員安排計劃、勞動關(guān)系與員工參與團(tuán)隊建設(shè)計劃、績效評估及激勵計劃、教育培訓(xùn)計劃等方面；

第五 節(jié)

方案分析

海通集團(tuán)的人力資源規(guī)劃方案在制定和實施的過程中，可能存在如下問題：

5.1 缺乏集團(tuán)高管層的認(rèn)同與支持，不能認(rèn)識到人力資源規(guī)劃的重要性； 5.2 人力資源規(guī)劃工作者本身產(chǎn)生認(rèn)同的危機(jī)；

5.3 缺乏與其它部門的協(xié)調(diào)，未能取得他們管理部門的參與和支持，特別是直線管理人 員的參與和支持； 5.4 未能與集團(tuán)整體的發(fā)展計劃做切實的整合； 5.5 過渡發(fā)展的推廣活動； 5.6 過于重視數(shù)量性的分析，偏重人力數(shù)量的控制，或者分析方法運用的不當(dāng)?shù)取?/p>

第二部份 份

運 運作篇

第一 節(jié)：人力 資源規(guī) 規(guī) 劃概述

1.1.海通集 團(tuán) 人力 資 源 規(guī) 劃 的 內(nèi) 容

規(guī)劃 劃或計 計劃 劃分類 類

目標(biāo) 標(biāo)

政策、辦法或制度 步驟 驟

預(yù) 預(yù)算

總 總體規(guī) 規(guī) 劃

總目標(biāo)：人員的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、人員總量績分類、績效目標(biāo)、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標(biāo)等 擴(kuò)張政策 總安排（3 年或 5 年、如何實現(xiàn)上述目標(biāo)）

總預(yù)算

人力 資源 補(bǔ)充計 計

劃

類型與數(shù)量、結(jié) 構(gòu)、績效 人員來源、人員的基本要求、基本待遇 補(bǔ)充的基本要 求與文件擬定、廣告、報名、考試、面試、錄用 招聘、選拔的費用

人 員使用計 計 劃

各部門定崗定員標(biāo)準(zhǔn)、技?？荚u目標(biāo)、輪崗制度目標(biāo) 任職資格考核辦法、聘用制度、輪崗考 核制度、解聘方法 按左列內(nèi)容列出時間表 工資、福利、獎金列表

老 職工安排計 計 劃

降低老齡化程度、提高業(yè)務(wù)水平、降低勞動力成本、發(fā)揮老專業(yè)人才 的幫教作用 老職工退休政策、解聘程序、聘用擔(dān)任顧問、調(diào)研員、督導(dǎo)員的政策辦法 按左列內(nèi)容列出時間表 安置費、人員重組費、聘用老職工任新職的津貼

員 員工 職業(yè) 開發(fā) 發(fā)和職業(yè)發(fā)展計 計 劃

提高員工的業(yè)務(wù)水平、漸少離職調(diào) 槽率、激勵與提高滿意度 事業(yè)開發(fā)政策、員工發(fā)展的終身教育計 劃、“ 長處 ” 發(fā)展措施 按左列內(nèi)容列出時間表 教育培養(yǎng)費、考核教研費

績 績效 評估及激勵 勵計 劃

減少離職與調(diào)槽、提供績效評估目 標(biāo)、提高士氣與 信心 激勵政策、獎勵政策、工資政策、評估考核體系與辦法 按左列內(nèi)容列出時間表 增資預(yù)算、獎金 預(yù)算

參與管理的政策 按左列內(nèi)容列出時 按左列內(nèi)容列 群眾性團(tuán)組活動 勞動關(guān) 關(guān)系與 與員 員工 與辦法、“ 合理 間表 出時間表 的經(jīng)費支持、獎 參與、團(tuán)隊建設(shè) 設(shè)

化建設(shè) ” 獎勵方

勵基金 計 劃

法、團(tuán)隊建設(shè)的 政策與措施

長期培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)時間、效果、按左列內(nèi)容列 培訓(xùn)費及間接誤

（3-5 年）目標(biāo)、考核的方法與對培 出時間表 工費

素質(zhì)提高與層次 訓(xùn)獲證資格認(rèn)定程

教 教育培 訓(xùn)計 劃

提高;短期培訓(xùn) 計劃（幾個月到 序與使用方法年）目標(biāo)、技

能提高、新觀點

培育

1.2.海通集 團(tuán) 人力 資 源 規(guī) 劃 的模型

海通集 團(tuán)人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃模型 一、收集信息 1、外部環(huán)境信息 2、宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢和行業(yè)經(jīng)濟(jì)趨勢 ? 技 術(shù) ? 競 爭 ? 勞動力市場 ? 人口和社會發(fā)展趨勢 ? 政府管制情況等 3、內(nèi)部環(huán)境信息 ? 戰(zhàn) 略 ? 業(yè)務(wù)計劃 ? 人力資源現(xiàn)狀 ? 辭職率 ? 員工的流動率 ? 人員等 二、人力 資源需求 預(yù)測

1、短期預(yù)測和長期預(yù)測 2、總量預(yù)測和各崗位需求預(yù)測 三、人力 資源供 給預(yù)測

1、內(nèi)部供給預(yù)測 2、外部供給預(yù)測 四、所需要的 項目規(guī) 規(guī)劃 劃和 實施 1、增加或漸少勞動力規(guī)模 2、改變技術(shù)組合 3、開展管理職位的接續(xù)計劃 4、實施員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 五、人力 資源規(guī) 規(guī) 劃過 過程的反饋 饋

1、規(guī)劃是否精確 2、實施項目規(guī)劃是否達(dá)到目標(biāo)

1.3.海通集 團(tuán) 人力 資 源 規(guī) 劃 的流程

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃工作流程圖 日期 人力資源部門 集團(tuán)其它各職能部門 總經(jīng)理（總裁）

人力資源委員會

成立人力資源規(guī)劃項 目小組 否

制定人力資源規(guī)劃工 申 作進(jìn)度計劃 批

是 報請各個職能部門負(fù) 責(zé)人

向各職能部門收集信息

數(shù)據(jù)整理：

人力資源政策數(shù)據(jù)公司行為模型數(shù)據(jù)薪酬福利水平數(shù)據(jù)培訓(xùn)開發(fā)數(shù)據(jù) 績效考核數(shù)據(jù)人事信息數(shù)據(jù) 人力資源職能開發(fā)數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)整理：

人力資源流動成本分析表 人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具 人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具 人力資源專業(yè)能力分析工具 人力資源數(shù)量分析工具

數(shù)據(jù)填寫：

整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù) 財務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù) 市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù) 新項目規(guī)劃數(shù)據(jù) 各部門規(guī)劃數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)填寫 人力資源職能水平調(diào)查表 部門人力資源需求申報表

制定***人力資源規(guī) 審 劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告 核

日期 人力資源部門 公司其它各職能部門 總裁 人力資源委員會

人力資源規(guī)劃 申 供給/需求預(yù)測 批

制定***人力資源規(guī) 審 劃需求/供給趨勢預(yù)測報告 核

制定：

人力資源總規(guī)劃 人力資源配備計劃力力資源補(bǔ)充計劃 人力資源使用計劃 是

人力資源退休解聘計劃 人力資源培訓(xùn)計劃 人力資源接班人計劃 人力資源績效管理計劃人力資源薪酬福利計劃 人力資源勞動關(guān)系計劃 審 人力資源部職能水平改進(jìn) 核

計劃

形成****人力 審

資源規(guī)劃書 批

是

是 與本部門人員溝通

人力資源勞動關(guān)系管理 人力資源薪酬管理 人力資源規(guī)劃 人力資源績效管理 人力資源培訓(xùn)管理 人力資源招聘管理 外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析 人力資源規(guī)劃的實施 人力資源規(guī)劃的制定 人力資源規(guī)劃的過程反饋 第二 節(jié)

海通集 團(tuán)人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃系 統(tǒng)圖

2.1 人力 資源規(guī) 規(guī) 劃與其 它系 統(tǒng)的 關(guān)系圖 圖

2.2 人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃系 統(tǒng)圖

人力資源需求預(yù)測 人力資源需求預(yù)測

第三部 份

制度篇

1.目的：

為了實現(xiàn)海通集團(tuán)整體經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要的內(nèi)部和外部環(huán)境，運用科學(xué)有效的方法，進(jìn)行人力資源預(yù)測、投資和控制，并在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展、人力資源投資方面的人力資源管理方案的全局性的計劃，使集團(tuán)在持續(xù)發(fā)展中獲得競爭力，為集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略提供人力資源方面的保證與服務(wù)。

2.范 圍 圍

集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源委員會，人力資源部、各部門主要負(fù)責(zé)人。

3.職責(zé)

集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)制定、修改人力資源規(guī)劃制度，負(fù)責(zé)開發(fā)人力資源規(guī)劃工具和方法，并且對集團(tuán)各部門提供人力資源規(guī)劃指導(dǎo)。人力資源規(guī)劃執(zhí)行工作由集團(tuán)人力資源部安排專 職人員完成。各部門需向人力資源規(guī)劃專員提供真實詳細(xì)信息的規(guī)劃需要信息，并及時配合 人力資源部完成本部門需求的申報工作?！?00

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書》需要經(jīng)過公司人力資源委員會審核后、集團(tuán)總經(jīng)理（總裁）批準(zhǔn)后方可生效執(zhí)行?！?00

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書》由集團(tuán)人力資源部作為重要機(jī)密文件存檔。

4.方法和 過程控制 4.1 人力 資源規(guī) 規(guī) 劃環(huán) 環(huán)境分析：

4.1.1 集團(tuán)人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，必須成立專門的人力資源規(guī)劃小 組，集團(tuán)人力資源部應(yīng)制定《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃工作進(jìn)度計劃》，報請各職能部門負(fù)責(zé)人、集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)人、集團(tuán)總經(jīng)理（總裁）審批后，知會集團(tuán)全體。

4.1.2 人力資源規(guī)劃小組向各職能部門索要集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門 規(guī)劃數(shù)據(jù)信息。整理集團(tuán)人力資源政策數(shù)據(jù)、行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福 利水平數(shù)據(jù)、培訓(xùn)開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、人力資源人事信息數(shù)據(jù)、人 力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。各職能部門必須向人力資源部提供這些信息。人力資 源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)。

4.1.3 集團(tuán)人力資源部在獲取以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，組織內(nèi)部討論，將人力資源規(guī)劃系統(tǒng)劃分為環(huán)境層次、數(shù)量層次、部門層次，每一個層次設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，在由這些不同的標(biāo)準(zhǔn)衍生出不同的人力資源規(guī)劃活動計劃。

4.1.4 集團(tuán)人力資源部會根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營計劃和目標(biāo)要求以及《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃工作進(jìn)度計劃》，下發(fā)《人力資源職能水平調(diào)查表》、《各部門人力資源需求申報表》，在限定工作日內(nèi)由各部門職員填寫后收回。

4.1.5 集團(tuán)人力資源部在人力資源規(guī)劃環(huán)境分析階段需要完成《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具》、《人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)能力分 析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（職位－數(shù)量維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（部門－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》的填寫工作，并且將以上表格工具獲取的數(shù)據(jù)制作整理為 EXCL 數(shù) 據(jù)或其 它 電子 數(shù) 據(jù)庫形式。

4.1.6 集團(tuán)人力資源部在收集完畢所有數(shù)據(jù)之后，安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行描述統(tǒng)計分析，制作《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》，由公司人力資源委員會審核。

4.1.7 經(jīng)集團(tuán)人力資源委員會審核無誤的《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》報請集團(tuán)總經(jīng)理（總裁）審核批準(zhǔn)后方可使用。

4.1.8 在人力資源環(huán)境分析進(jìn)行期間，各職能部門應(yīng)該根據(jù)部門的業(yè)務(wù)需要和實際情況，在人力資源規(guī)劃活動中及時、全面地向集團(tuán)人力資源部提出和人力資源有關(guān)的信息數(shù)據(jù)。集團(tuán)人力資源環(huán)境分析工作人員應(yīng)該認(rèn)真吸收接納各職能部門傳遞的環(huán)境信息。

4.2 人力 資源規(guī) 規(guī)劃 劃供 給

/需求 預(yù)測：

4.2.1 《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計報告》經(jīng)集團(tuán)總經(jīng)理（總裁）批準(zhǔn)同意后，由集團(tuán)人力資源部人力資源規(guī)劃預(yù)測人員對集團(tuán)人力資源的需求和供給情況，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和經(jīng)營計劃、各部門經(jīng)營計劃，運用各種預(yù)測工具，對集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進(jìn)行科學(xué)的趨勢預(yù)測統(tǒng)計分析。

4.2.2 人力資源規(guī)劃預(yù)測的數(shù)據(jù)類型要求：

類型 1：表格數(shù)據(jù)類型 2：趨勢線數(shù)據(jù)類型 3：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖 類型 4：數(shù)據(jù)解釋說明 類型 5：總類數(shù)據(jù) 類型 6：分類數(shù)據(jù) 4.2.3 集團(tuán)人力資源部人力資源規(guī)劃預(yù)測人員對集團(tuán)人力資源情況進(jìn)行趨勢預(yù)測統(tǒng)計分析之后，制作《200

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃需求趨勢預(yù)測報告》以及《200

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃供給趨勢預(yù)測報告》，報請集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審核、批準(zhǔn)。

4.3 人力 資源供需平衡 決策 4.3.1 公司人力資源部負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)《××××人力資源規(guī)劃需求趨勢預(yù)測 報告》以及《××××人力資源規(guī) 劃 供給趨勢預(yù)測報告》之后，由公司人力 資源委員會審核。

4.4 制定人力 資源規(guī) 規(guī) 劃 書

4.4.1 集團(tuán)人力資源部在集團(tuán)人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作日程之后，指定專人完成會議決策信息整理工作，并且制定《200

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書制定時間安排計劃》。

4.4.2 集團(tuán)人力資源部召開制定人力資源規(guī)劃的專項工作會議，會議內(nèi)容如下：

節(jié)程 1 傳達(dá)集團(tuán)人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策； 節(jié)程 2 描述集團(tuán)人力資源總規(guī)劃； 節(jié)程 3 商討集團(tuán)資源總規(guī)劃，形成《人力資源總規(guī)劃》（草案）； 節(jié)程 4 商討集團(tuán)資源配備計劃，形成《人力資源配備計劃》（草案）； 節(jié)程 5 商討集團(tuán)資源補(bǔ)充計劃，形成《人力資源補(bǔ)充計劃》（草案）； 節(jié)程 6 商討集團(tuán)資源使用計劃，形成《人力資源使用計劃》（草案）； 節(jié)程 7 商討集團(tuán)資源退休解聘計劃，形成《人力資源退休解聘計劃》（草案）；

節(jié)程 8 商討集團(tuán)人力資源培訓(xùn)計劃，形成《人力資源培訓(xùn)計劃》（草案）； 節(jié)程 9 商討集團(tuán)人力資源接班人計劃，形成《人力資源接班人計劃》（草案）；

案）；

案）；

案）； 節(jié)程 10 商討集團(tuán)人力資源績效管理計劃，形成《人力資源績效管理計劃》（草

節(jié)程 11 商討集團(tuán)人力資源薪酬福利計劃，形成《人力資源薪酬福利計劃》（草

節(jié)程 12 商討集團(tuán)人力資源勞動關(guān)系計劃，形成《人力資源勞動關(guān)系計劃》（草

節(jié)程 13 評審集團(tuán)人力資源部職能水平，決策集團(tuán)人力資源部戰(zhàn)略方向； 節(jié)程 14 商討集團(tuán)人力資源部職能水平改進(jìn)計劃，形成《人力資源部職能水平改進(jìn)計劃》（草案）

節(jié)程 15 分配人力資源規(guī)劃各個具體項目的實施單位或工作人員。

4.4.3 集團(tuán)人力資源規(guī)劃小組匯總?cè)咳肆Y源規(guī)劃具體項目計劃，編制《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書》，報經(jīng)集團(tuán)人力資源委員會審核通過，報請集團(tuán)總經(jīng)理（總裁）批準(zhǔn)。

4.4.4 集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)組織實施《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書》內(nèi)部職員溝通活動，保障全體職員知曉人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，以期保障人力資源規(guī)劃實施的順利進(jìn)行。

4.4.5 集團(tuán)人力資源部應(yīng)該將《200

海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書》作為重要機(jī)密文件存檔。嚴(yán)格控制節(jié)約程序。并將《200 海通集團(tuán)人力資源規(guī)劃書》的管理納入集團(tuán)有關(guān)商業(yè)機(jī)密和經(jīng)營管理重要文件的管理制度。

4.5 人力 資源 規(guī)操作配 備表格

填表單位：

填表日期：

第一部分 人力 資源活動 動

職能類別

職 職能 內(nèi)容 未 來重要性 目前 實際能力

0

0

參與經(jīng)營 1、幫助管理人員闡明經(jīng)營計劃中的人力資源內(nèi)容和進(jìn)一步的經(jīng)營需求

2、幫助管理人員預(yù)測人力資源需求（具備必要的技能的雇員）

3、幫助管理人員進(jìn)行組織重構(gòu)或工作設(shè)計。

4、幫助管理人員改進(jìn)質(zhì)量/服務(wù)。

5、幫助管理人員評價和改進(jìn)其組織中的生產(chǎn)率。

6、提供人力資源方面的意見，支持維護(hù)顧客/客戶關(guān)系的活動。

組織建設(shè) 1、確定與保持各方面雇員的關(guān)系

2、吸引/招募合適的人。

3、提供所需要的合格候選人

4、訓(xùn)練管理者進(jìn)行有效的人才招募、評價和選拔

5、幫助管理者了解職員流動率及原因

能力開發(fā) 1、幫助管理人員確定其組織中的培訓(xùn)與開發(fā)需求

2、提供符合需求的配培訓(xùn)方案（內(nèi)部和外部的）

3、為管理人員提供在崗職員培訓(xùn)的工具和技能

4、推動管理人才開發(fā)評價會

5、推動跨組織黨委/職能的開發(fā)性人才流動

績效管理 1、幫助管理人員確定績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)

2、幫助管理人員制定和和實施改進(jìn)下屬人員工作績效的計劃

3、促進(jìn)績效反饋、教練指導(dǎo)以及強(qiáng)化活動

4、幫助管理人員解決下屬的工作績效問題

5、提供吸引和留住高職員和提高工作績效的薪酬方案。

海通集 團(tuán)人力 資源 職能效力水平調(diào)查表

6、幫助管理人員實施獎金激勵方案

7、提供吸引和留住高素質(zhì)職員和提高生產(chǎn)率以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的福利方案

8、幫助管理人員實施/管理福利方案

9、設(shè)計/幫助管理人員實施非物質(zhì)獎勵/承認(rèn)

管理人力資源流程 1、幫助管理人眼保持積極的職員關(guān)系（員工關(guān)系或者工會環(huán)境）

2、幫助管理人員處理職員關(guān)系和溝通問題（例如政策解釋，與工作相關(guān)問題）

3、幫助管理人員管理職員隊伍的多樣性/差異

4、幫助管理人員了解和遵守法定條款

5、幫助管理人員解決問題（例如職員抱怨或可能的侵害）

第二部分 海通集 團(tuán)知識 識

職能類別

職 職能 內(nèi)容 未 來重要性 目前 實際能力

0

0

海通集團(tuán)觀點 1、人力資源了解海通集團(tuán)的所有要素，包括目標(biāo)、目的和業(yè)務(wù)等；

2、人力資源處理問題具備海通集團(tuán)全局觀點

外部關(guān)系 1、人力資源了解外部影響力/規(guī)則和不斷變化的客戶/經(jīng)營關(guān)系需求；

2、人力資源能有效地展示本海通集團(tuán)

戰(zhàn)

略 1、人力資源具備和實施戰(zhàn)略思考

2、人力資源從長期利益出發(fā)考慮決策與行動

點 3、人力資源思考在動態(tài)環(huán)境中獲得與保持競爭優(yōu)勢的方式

財務(wù)觀點

1、了解本海通集團(tuán)經(jīng)濟(jì)狀況、包括成本、定價、資產(chǎn)管理及其財務(wù)因素

信息管理

1、有效地了解和利用數(shù)據(jù)和計算機(jī)技術(shù)

第三部分 變 變化管理 職能類別

職 職能 內(nèi)容 未 來重要性 目前 實際能力

0

0

愿景

1、有未來方向、目標(biāo)和重點順序的愿景，并對此作出承諾和努力

規(guī)

劃 / 組織 1、建立職能和/或其他行動方針，以實現(xiàn)目標(biāo)；

2、適當(dāng)?shù)胤峙鋾r間和資源；

3、建立制度和程序以保證跟蹤和監(jiān)督其它人的活動。

決

策 1、保護(hù)來自不同渠道的相關(guān)信息，準(zhǔn)確地評價關(guān)系和問題；

2、根據(jù)實際信息、邏輯推理以及多種選擇思考，作出合理而實際的決策；

3、承擔(dān)合理風(fēng)險；

4、作出實施決策和采取適時行動。

責(zé)

任

/

創(chuàng) 1、特殊情況下承擔(dān)決策和行動的責(zé)任；

2、負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)前進(jìn)；

3、積極推動實現(xiàn)目標(biāo)；

4、積極主動；

新 5、采取行動去實現(xiàn)目標(biāo)。

溝

通

1、有效傾聽、表達(dá)、書面表達(dá)，與同事、高級管理人員、下屬及客戶互動。

影

響 1、采取適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系模式和溝通方法獲得同意、接受或解決問題；

2、在沒有直接權(quán)利的情況下使問題得到解決。

關(guān)

系 / 團(tuán)隊 1、建立和維護(hù)與他人的工作關(guān)系；

2、協(xié)商與解決問題；

3、在沒有直接權(quán)利的情況下使問題得到解決；

4、促進(jìn)團(tuán)體內(nèi)部和團(tuán)體之間的協(xié)作。

敏感性

1、對他人表現(xiàn)出真誠的興趣，對他們的需求作出敏感的響應(yīng)。

適應(yīng)性 1、在不斷變化的、通常模糊不清的環(huán)境中保持效益；

2、隨時準(zhǔn)備接受新思想和向他人學(xué)習(xí)；

3、在壓力下作出適當(dāng)?shù)臎Q定。

自我意識 / 自我開 發(fā) 1、清楚地了解自己地長處和不足；

2、采取行動改進(jìn)技能和工作績效。

海通集 團(tuán)人力 資源 職位結(jié) 結(jié)構(gòu) 構(gòu)分 類工具

序號 號

經(jīng)營/管理類 類

生 產(chǎn)/研 研 發(fā)類

部 門名稱 稱

權(quán) 權(quán)威 職位 高 級職位 中 級職位 一般 經(jīng)管 部 門名稱 稱

權(quán) 權(quán)威 職位 高 級職位 中 級職位 一般技研 研

01

02

03

04

05

06

07

08

09

人力 資源流 動成本分析表 招聘直接成本 量值 值

內(nèi) 內(nèi)部 調(diào)動直接成本 量值 值

總招聘人數(shù)

總調(diào)動人數(shù)

廣告費

申請人費用

查詢與代理費

搬家調(diào)遷費用

內(nèi)部分派獎金

管理人員工資福利

申請人費用

就業(yè)辦公室管理費

搬家調(diào)遷費用

總調(diào)動直接成本

招聘管理人員工資與福利

人均調(diào)動直接成本（24/19）

就業(yè)辦公室管理費

人均高層領(lǐng)導(dǎo)占用時間

招聘人員費用

人均直接領(lǐng)導(dǎo)時間占用

總招聘直接成本

人均培訓(xùn)時間

新職員人均直接成本

人均因不熟練造成的生產(chǎn)損失

招聘間接成本

調(diào)動人員人均總間接成本

新職員人均高層領(lǐng)導(dǎo)時間占用

調(diào)動人員人均總調(diào)動成本 0

新員工人均直接領(lǐng)導(dǎo)時間占用

內(nèi)部調(diào)動總成本

新員工人均定崗培訓(xùn)費用

人員流動總成本 0

新員工人均因不熟練造成的生產(chǎn)損失

成本降低率

新職員人均總間接成本

潛在節(jié)約額

新職員人均總招聘成本 0

總招聘成本

海通集 團(tuán)人力 資源年 齡結(jié)構(gòu) 構(gòu)分析工具－－部 門維度

年份 份

部門 門

青 青少年 青 青年 青壯年 中 青年 中年 壯 壯年 老年

部 門人 數(shù)合計 計

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

1

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

2

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

3

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

4

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

5

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

海通集 團(tuán)人力 資源年 齡結(jié)構(gòu) 構(gòu)分析工具－－ 產(chǎn)品 維度

年份 份

部門 門

青 青少年 青 青年 青壯年 中 青年 中年 壯 壯年 老年

部 門人 數(shù)合計 計

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

產(chǎn)品 1

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 2

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 3

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 4

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 5

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

海通集 團(tuán)人力 資源年 齡結(jié)構(gòu) 構(gòu)分析工具－－ 產(chǎn)品 維度

年份 份

部門 門

青 青少年 青 青年 青壯年 中 青年 中年 壯 壯年 老年

部 門人 數(shù)合計 計

18～25 26～35 36～40 41～45 46～50 51～60 61～70

產(chǎn)品 1

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 2

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 3

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 4

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

產(chǎn)品 5

部門 1

0

部門 2

0

部門 3

0

部門 4

0

部門 5

0

年齡維度數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

集團(tuán)人數(shù)總計 年齡分布率

0

海通集 團(tuán)人力 資源 專業(yè)能力分析－－部 門維度

部門 門

受 教育程度 本行 業(yè)工作 經(jīng)歷

大 學(xué)以下 大 專

本科 研究生 博士 0～5 6～10

11～15

16～20

21～30

31～40

40～50

1

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

2

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

3

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

4

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

海通集 團(tuán)人力 資源 專業(yè)能力分析－－ 職位 維度

部門 門

受 教育程度 專業(yè)工作年限 大 學(xué)以下 大 專

本科 研究生 博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

1

經(jīng)管－權(quán)威

經(jīng)管－高級

經(jīng)管－中級

經(jīng)管－一般

經(jīng)管合計

分布率

技研－權(quán)威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

2

經(jīng)管－權(quán)威

經(jīng)管－高級

經(jīng)管－中級

經(jīng)管－一般

經(jīng)管合計

分布率

技研－權(quán)威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

專業(yè)能力數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

3

經(jīng)管－權(quán)威

經(jīng)管－高級

經(jīng)管－中級

經(jīng)管－一般

經(jīng)管合計

分布率

技研－權(quán)威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

專業(yè)能力數(shù)量總計 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

海通集 團(tuán)人力 資源 專業(yè)能力分析－－ 產(chǎn)品 維度

部門 門

受 教育程度 本行 業(yè)工作 經(jīng)歷

大 學(xué)以下 大 專

本科 研究生 博士 0～5 6～10 11～15 16～20 21～30 31～40 40～50

產(chǎn)品 1

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

產(chǎn)品 2

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

產(chǎn)品 3

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

產(chǎn)品 4

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

產(chǎn)品 5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

專業(yè)能力數(shù)量總計

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

專業(yè)能力分布率

海通集 團(tuán)人力 資源 數(shù)量分析－－ 職位 維度

部 門名稱 稱

年初人數(shù) 數(shù)

期 間增加 期間 間減 減少

年末人數(shù) 數(shù)

年平均人數(shù) 數(shù)

外部流入

內(nèi) 內(nèi)部流入 外部流出人數(shù) 數(shù)

內(nèi) 內(nèi)部流出 主 動流出 被 動流出

1

經(jīng)管－權(quán)威

經(jīng)管－高級

經(jīng)管－中級

經(jīng)管－一般

經(jīng)管合計

分布率

技研－權(quán)威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

2

經(jīng)管－權(quán)威

經(jīng)管－高級

經(jīng)管－中級

經(jīng)管－一般

經(jīng)管合計

分布率

技研－權(quán)威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

3

經(jīng)管－權(quán)威

經(jīng)管－高級

經(jīng)管－中級

經(jīng)管－一般

經(jīng)管合計

分布率

技研－權(quán)威

技研－高級

技研－中級

技研－一般

技研合計

分布率

海通集 團(tuán)人力 資源 數(shù)量分析－－部 門維度

部 門名稱 稱

年初人數(shù) 數(shù)

期 間增加 期間 間減 減少

年末人數(shù) 數(shù)

年平均人數(shù) 數(shù)

外部流入

內(nèi) 內(nèi)部流入 外部流出人數(shù) 數(shù)

內(nèi) 內(nèi)部流出 主 動流出 被 動流出

1

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

2

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

3

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

4

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

5

部門 1

部門 2

部門 3

部門 4

部門 5

企 業(yè)人力 資源 數(shù)量分析－－ 產(chǎn)品 維度

產(chǎn) 產(chǎn)品名稱 稱

年初人數(shù) 數(shù)

期 間增加 期間 間減 減少

年末人數(shù) 數(shù)

年平均人數(shù) 數(shù)

外部流入

內(nèi) 內(nèi)部流入 外部流出人數(shù) 數(shù)

內(nèi) 內(nèi)部流出 主 動流出 被 動流出

200 海通集 團(tuán)受 教育程度 與人力 資源成本分析

實際生產(chǎn)產(chǎn)值 生產(chǎn)部人力資源成本總額 生產(chǎn)部人力資源平均成本

預(yù)測生產(chǎn)產(chǎn)量 投入產(chǎn)出比 高中及以下 大專 本科 研究生 博士 高中及以下 大專 本科 研究生 博士 高中及以下 大專 本科 研究生 博士 1

2

3

4

5

200 海通集 團(tuán)銷售量 與知 識結(jié)構(gòu) 構(gòu)分析

部門 門

編 號

銷 銷售量 銷售 額

工 資福利 業(yè)務(wù)提成 受 教育程度 學(xué) 學(xué) 歷專業(yè)

本 產(chǎn)品市 場經(jīng)歷年限 年 齡

性別 別

生產(chǎn)部 1

01

合計 02

03

04

05

06

07

08

09

生產(chǎn)部 2

01

合計 02

03

04

05

06

07

08

09

生產(chǎn)部 3

01

合計 02

03

04

05

06

07

08

09

生產(chǎn)部 4

01

合計 02

03

04

05

06

07

08

09

總計

200 海通集 團(tuán)生 產(chǎn)量 與知 識結(jié)構(gòu) 構(gòu)分析 部門 門

編 號

產(chǎn)值

核定 產(chǎn)量 合格率 工 資福利 受 教育程度

學(xué) 歷專業(yè)

本 產(chǎn)品生 產(chǎn)經(jīng)歷年限 年 齡

性別 別

生產(chǎn)部 1

01

02

03

04

05

06

07

08

09

合計

生產(chǎn)部 2

01

02

03

04

05

06

07

08

09

合計

生產(chǎn)部 3

01

02

03

04

05

06

07

08

09

合計

生產(chǎn)部 4

01

02

03

04

05

06

07

08

09

合計

總計

管理人 員接 續(xù)計 劃數(shù)據(jù)表單 單

序號 號

姓名

所在部門 門

擬 擬接 崗位

潛力值 值

優(yōu)

業(yè)績值

優(yōu)

狀 態(tài)值

接班速率 可以提升 3

良 2

良 2

需要培訓(xùn) 訓(xùn)

中 1

中 1

觀 觀察考慮 慮

01

02

03

04

05

06

07

08

09

第三篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進(jìn)行現(xiàn)實人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準(zhǔn)備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機(jī)構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；

（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進(jìn)建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實施團(tuán)隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實施計劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓(xùn)評估方案與應(yīng)用。建立考評標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點。

（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強(qiáng)計算機(jī)技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進(jìn)行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。

2.績效評估組織的流程改進(jìn)

（1）績效評估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓(xùn)。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準(zhǔn)確認(rèn)識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進(jìn)行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進(jìn)行有針對性的改進(jìn)。2.改進(jìn)措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評價表。小張應(yīng)對前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評價；準(zhǔn)備下一評估周期發(fā)展計劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。?jīng)理的語言表達(dá)要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進(jìn)，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進(jìn)行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應(yīng)幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第四篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓(xùn)情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進(jìn)行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激

勵等進(jìn)行細(xì)致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達(dá)到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

2、職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、植物設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預(yù)算：上述各項計劃的費用預(yù)算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預(yù)測應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預(yù)測方法有哪些？

1、經(jīng)驗預(yù)測法：經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確率。要注意的是經(jīng)驗預(yù)測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當(dāng)?shù)模]有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對人員退休等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測離職人數(shù)。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進(jìn)行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測。現(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準(zhǔn)確預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測，然后將各個部門的預(yù)測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測。

七、人力資源需求預(yù)測的典型預(yù)測有哪些步驟？

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；

10、將8、9統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查并與決策者確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當(dāng)然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機(jī)密。

5、技能培訓(xùn)（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預(yù)算。其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。