第一篇：部門人力資源規(guī)劃

部門

2010-2012年人力資源規(guī)劃（草案）

目錄

1.2010-2012年部門發(fā)展目標(biāo)及人力資源需求分析..................1.1

1.2 三年部門發(fā)展目標(biāo)...............................三年部門人力資源需求分析.....................1.2.1部門崗位結(jié)構(gòu)需求分析......................1.2.2人力資源素質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間需求分析.......................2.3.人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)...........................部門人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)...............................3.1 內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)......................3.1.1穩(wěn)定供應(yīng)（原崗培訓(xùn)、他崗平調(diào)晉升）的人才類型及總量水平................3.1.2正常流動(dòng)（離職、輪崗、降職）的人才類型及總量水平................3.2 外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè).......................3.2.1當(dāng)前人才供需狀況...............................3.2.2企業(yè)在外部招聘的人才類型及總量水平...................4.2010-2012年部門人力資源規(guī)劃.....................4.1 招聘..............................4.1.1內(nèi)部人才招聘策略...............................4.1.2內(nèi)部人才招聘預(yù)測(cè)明細(xì)表及預(yù)算.........................4.1.3外部人才招聘策略...............................4.1.4外部人才招聘預(yù)測(cè)明細(xì)表及預(yù)算.........................培訓(xùn)..............................4.2

4.2.1培訓(xùn)政策調(diào)整規(guī)劃...............................4.2.2培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算....................4.3 部門業(yè)務(wù)流程改善...............................4.3.1制定部門業(yè)務(wù)流程改善管理制度.........................4.3.2部門業(yè)務(wù)流程改善項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算.............................................4.2.2 培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算......................

4.2

4.3

部門業(yè)務(wù)流程改善........................

4.3.1 制定部門業(yè)務(wù)流程改善管理制度.....................4.3.2 部門業(yè)務(wù)流程改善項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算...................

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正文
1、2010-2012 年部門發(fā)展目標(biāo)及人力資源需求分析、部門發(fā)展目標(biāo)及人力資源需求分析 1.1 2010-2012 年部門發(fā)展目標(biāo) 年部門發(fā)展目標(biāo) 敘述部門未來三年的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績(jī)達(dá)到何種規(guī)模，管理工作達(dá)到何種水平等 1.2 2010-2012 年部門人力資源需求分析 年部門人力資源需求分析 敘述部門三年的發(fā)展應(yīng)提供的組織結(jié)構(gòu)需求和人力資源需求，保證部門更快更穩(wěn)達(dá)成既 定發(fā)展目標(biāo)。1.2.1 三年部門崗位結(jié)構(gòu)需求 三年部門崗位 崗位結(jié)構(gòu)需求 隨著四建市場(chǎng)業(yè)務(wù)的迅速拓展，組織結(jié)構(gòu)需不斷升級(jí)，同時(shí)在升級(jí)過程中，不可避免的 會(huì)出現(xiàn)諸如人力資源短缺、知識(shí)斷層、溝通管道受阻等發(fā)展陣痛，敘述為滿足部門業(yè)務(wù)的發(fā) 展應(yīng)構(gòu)建和優(yōu)化的部門崗位結(jié)構(gòu)，包括員工的定崗，定級(jí)。1.2.2 三年人力資源素質(zhì)、數(shù)量、時(shí)間需求分析 三年人力資源素質(zhì)、數(shù)量、人力資源素質(zhì) 企業(yè)和部門需要按時(shí)、按質(zhì)、按量引進(jìn)人才以保證經(jīng)營(yíng)體系高速低成本運(yùn)轉(zhuǎn)，并制訂 標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程與配套制度體系作為保證；敘述部門在未來三年內(nèi)的人力資源引進(jìn)的數(shù) 量、質(zhì)量和時(shí)間。

2、人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀盤點(diǎn)、包括年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、職務(wù)結(jié)構(gòu) 3、2010-2012 年度人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè) 年度人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)、3.1、企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)、3.1.1、穩(wěn)定供應(yīng)（原崗培訓(xùn)、他崗平調(diào)晉升）的人才類型及總量水平、穩(wěn)定供應(yīng)（原崗培訓(xùn)、他崗平調(diào)晉升）的人才類型及總量水平根據(jù)往年部門各崗位的穩(wěn)定供應(yīng)情況，預(yù)測(cè)三年內(nèi)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)的人員水平。3.1.2、正常流失（離職、輪崗、降職）的人才類型及總量水平、正常流失 離職、輪崗、降職）的人才類型及總量水平根據(jù)往年各崗位的正常流失情況，并參考 2010 年度即將進(jìn)行的公司“十二五”規(guī)劃，預(yù)測(cè)三年內(nèi)部門各崗位的正常流失量控制在多少人，較往年應(yīng)降低多少百分點(diǎn)。3.2、企業(yè)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)、3.2.1、當(dāng)前人才供需狀況、回顧往年企業(yè)招聘狀況，包括招聘渠道，崗位等。3.2.2、企業(yè)在外

外部招聘的人才類型及總量水平、企業(yè)在外部招聘的人才類型及總量水平敘述公司三年內(nèi)所要招聘的崗位、結(jié)構(gòu)及數(shù)量。4、2010-2012 年人力資源規(guī)劃、4.1、招聘、4.1.1、招聘政策調(diào)整規(guī)劃、闡述未來三年部門的招聘工作政策調(diào)整規(guī)劃，包括內(nèi)部的招聘管理制度，引進(jìn)人才的質(zhì) 量、結(jié)構(gòu)水平等。4.1.2、內(nèi)部人才招聘策略、內(nèi)部人才招聘具有能夠快速進(jìn)入崗位角色、忠誠(chéng)度高、招聘費(fèi)用低等優(yōu)勢(shì)，因此未來 內(nèi)部招聘工作首先要在招聘管理制度中明確人才的內(nèi)部選拔程序，部門要確定未來應(yīng)遵循的 人才選拔機(jī)制。

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4.1.3、內(nèi)部人才招聘預(yù)測(cè)明細(xì)表及預(yù)算、序 時(shí)間 號(hào) 1 2 3 4 預(yù)算費(fèi)用總計(jì) 培訓(xùn)室 培訓(xùn)室 培訓(xùn)室 公司內(nèi)部 公司內(nèi)部 公司內(nèi)部 崗位名稱 競(jìng)選地點(diǎn) 競(jìng)選范圍 組織部門 費(fèi)用預(yù)算

4.1.4、外部人才招聘策略、敘述外部人才招聘的主要方式（網(wǎng)絡(luò)、校園、專場(chǎng)招聘會(huì)），流程制度，例如校園招聘 或社會(huì)招聘中應(yīng)遵循的流程機(jī)制。4.1.5、外部人才招聘預(yù)測(cè)明細(xì)表及預(yù)算、序 時(shí)間 號(hào) 1 2 3 4 預(yù)算費(fèi)用總計(jì) 招聘崗位 招聘方式 地區(qū)范圍 組織部門 費(fèi)用預(yù)算

4.2、培訓(xùn)、4.2.1、培訓(xùn)政策調(diào)整規(guī)劃、敘述未來三年應(yīng)建立的部門人力資源培訓(xùn)政策，包括培訓(xùn)方式，流程和配套體系等。4.2、培訓(xùn)項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算、序 開始時(shí)間 號(hào) 1 2 3 培訓(xùn)管理制度 培訓(xùn)需求調(diào)查 建設(shè)內(nèi)部講師 完成時(shí)間 項(xiàng)目 編寫或操作人 組織部門 費(fèi)用預(yù)算

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隊(duì)伍 4 5 6 預(yù)算費(fèi)用總計(jì) 課程及課程表 實(shí)施培訓(xùn)

4.3、部門業(yè)務(wù)流程改善、部門業(yè)務(wù)流程改善 4.3.1、制定部門業(yè)務(wù)流程改善管理制度 部門業(yè)務(wù)流程改善管理制度、制定部門業(yè)務(wù) 企業(yè)流程改善工作要使各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程用“相同的標(biāo)準(zhǔn)接口”建立起協(xié)調(diào)關(guān)系，敘述未來三年的部門業(yè)務(wù)流程管理制度的優(yōu)化更新策略。4.3.2、部門業(yè)務(wù)流程改善項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算、部門業(yè)務(wù)流程改善項(xiàng)目規(guī)劃明細(xì)表及預(yù)算

序 開始時(shí)間 號(hào) 流程改善管理 1 制度 2 培訓(xùn) 建設(shè)改善委員 3 會(huì) 4 5 6 預(yù)算費(fèi)用總計(jì) 建設(shè)改善小組 試行階段 完成時(shí)間 項(xiàng)目 編寫或操作人 組織部門 費(fèi)用預(yù)算

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第二篇：人力資源部門籌建規(guī)劃

人力資源部門籌建規(guī)劃

人力資源管理部門籌建規(guī)劃

背景:公司是從事貿(mào)易型公司向?qū)嶓w公司轉(zhuǎn)型期,人資也是正在籌建中,這是剛剛做的入公司初做,未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審閱,先請(qǐng)各位看看,提提意見,再完善一下,另外,還要做公司構(gòu)架,請(qǐng)各位達(dá)人給予小第幫助,先謝過了！

一、什么是人力資源管理

人力資源管理是指結(jié)合組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)測(cè)組織人力資源需求，并做出人力需求計(jì)劃，招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)，結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)，以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。

二、人力資源管理經(jīng)歷的幾個(gè)階段

人力資源管理在中國(guó)的發(fā)展大約經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

第一階段是單純的人事管理。在這個(gè)階段，人只被單純?cè)诳醋鳈n案來管理，對(duì)員工進(jìn)行教育和考核、負(fù)責(zé)員工的日?？记?、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡等。

第二個(gè)階段是單純的人力資源。在這個(gè)階段人力資源被看成資源，還沒有到戰(zhàn)略的高度；人事管理工作強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，人對(duì)工作具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。人力資源管理部門通過培訓(xùn)、提升、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求；并且也通過薪酬與考核設(shè)計(jì)；調(diào)動(dòng)員工工作積極性為企業(yè)服務(wù)。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結(jié)果的輸出，不利于開發(fā)人員潛在能力。

第三個(gè)階段是人力資源被看成戰(zhàn)略的高度。人力資源管理與企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。在充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性之后，人力資源開發(fā)及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。人力資源部的工作范圍被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等流程中去，并承擔(dān)起新的職責(zé)。這種新的角色定位使人力資源部能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)配備合適的人員，使整個(gè)組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。

在大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程中，還是處于第一階段與第二階段之間的過渡，但是隨著時(shí)代及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人才戰(zhàn)略的重要性，對(duì)人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉(zhuǎn)換為第三階段：以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理。

三、人力資源管理規(guī)劃 從目前狀況來看，公司在原有※※有限公司的基礎(chǔ)上成立了※※※公司和※※公司，處于逐步由單純依靠進(jìn)出口橡膠的貿(mào)易型公司，向貿(mào)易以實(shí)體產(chǎn)業(yè)為依托，實(shí)體產(chǎn)業(yè)促進(jìn)貿(mào)易做大做強(qiáng)的互相拉動(dòng)，多產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的實(shí)體產(chǎn)業(yè)型公司的轉(zhuǎn)型期。以往的單純針對(duì)進(jìn)出口貿(mào)易所設(shè)立的管理制度，已經(jīng)不能再統(tǒng)管所有公司架構(gòu)，在各項(xiàng)政策制度的管理上，各子公司都有各自制度政策，還沒有形成政策層面上的統(tǒng)一。因此，新的公司管理機(jī)制亟待出臺(tái)。在這樣的背景環(huán)境下開展人力資源管理方面的工作，屬于公司在人力資源管理方面的初創(chuàng)期，作為民營(yíng)企業(yè)，機(jī)動(dòng)靈活是我們的優(yōu)勢(shì)，我們可以結(jié)合自身情況，借鑒相關(guān)企業(yè)在這方面的管理經(jīng)驗(yàn)，從以下幾個(gè)方面開展：

（一）人力資源管理與企業(yè)的戰(zhàn)略定位

1、參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程：在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中,人力資源部門應(yīng)了解整個(gè)公司的發(fā)展情況，從人力資源角度考慮實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)的具體計(jì)劃，需要什么樣的人員及這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。同時(shí)還掌握潛在的勞動(dòng)力短缺、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、政府法規(guī)等等。充分掌握戰(zhàn)略信息，人力資源部門緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)制定行動(dòng)計(jì)劃，使現(xiàn)有人力資源能夠適應(yīng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、參與戰(zhàn)略的執(zhí)行過程：通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理實(shí)踐能夠強(qiáng)化和支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而對(duì)企業(yè)的盈利性、相關(guān)利益方滿意度改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，同時(shí)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計(jì)以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）、人力資源管理運(yùn)用過程

在以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理中，一般會(huì)采用到的手段主要有：組織結(jié)構(gòu)與管理制度的設(shè)計(jì)、管理層次的劃分、人才招聘與儲(chǔ)備、人員發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效管理體系的建設(shè)、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)。目的是關(guān)注企業(yè)未來、配合戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

1、組織結(jié)構(gòu)與管理制度的建立：企業(yè)戰(zhàn)略的變革會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時(shí)，原有組織結(jié)構(gòu)與管理制度就不再適合公司。這時(shí)就要求調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與管理制度，使其服從于戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略定位的人力資源管理需要正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，設(shè)計(jì)開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式，并制定出相應(yīng)的管理制度。

從管理角度來看，公司現(xiàn)在處于一種初級(jí)的扁平化管理模式，這種管理模式的優(yōu)勢(shì)在于公司領(lǐng)導(dǎo)可以深入了解公司內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r，直接領(lǐng)導(dǎo)各部門開展業(yè)務(wù)，可以將決策快速貫徹下去，并且各部門的各種反饋意見直接反饋到領(lǐng)導(dǎo)處，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省時(shí)間；但是，這種管理模式在初級(jí)階段也不可避免的存在一定的局限性，這種局限性也嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展進(jìn)度，比如：公司老總成為所有事情的決策者，這樣一來，致使老總要參與處理公司所有決策之中，所有事情都要親自處理，成為“一言堂”、“一枝筆”，這樣一來會(huì)導(dǎo)致各部門對(duì)公司老總的依賴性增加，整個(gè)企業(yè)都是在“累”老板一個(gè)人。然而，再能干的老板也不可能有三頭六臂，時(shí)間和精力畢竟有限，從而無法應(yīng)付企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，企業(yè)存在的方方面面的問題，致使老總在各項(xiàng)問題的處理上，由于精力分散，并且自身分析問題存在著一定的局限性，不可避免的出現(xiàn)決策上的失誤，長(zhǎng)此以往下去導(dǎo)致公司老總疲憊不堪，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢。

將分權(quán)與集權(quán)較好地融合，是初級(jí)階段的扁平化管理走向成熟的必經(jīng)之路，是解決各項(xiàng)問題的前提和基礎(chǔ)。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到職能部門，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的市場(chǎng)機(jī)會(huì)喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門和崗位進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沒有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí)觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。

人力資源部對(duì)各個(gè)部門的人員定崗情況以及人員招聘情況要留檔備案，所有部門的人員的入職與離職都要由人力資源部統(tǒng)一安排，一方面有利于人力資源部了解各部門的職位情況，以便于更進(jìn)一步的制定人員定編、崗位職責(zé)、任職標(biāo)準(zhǔn)等各項(xiàng)規(guī)章制度，另一方面，公司老總便于了解各部門的人員狀況，各部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位職責(zé)，以及在以后對(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)及下屬進(jìn)行績(jī)效考核，各部門的階段性總結(jié)，部門領(lǐng)導(dǎo)的述職過程中，掌握第一手資料，增強(qiáng)了公司老總的話語(yǔ)權(quán)。這樣將權(quán)力下放與集中較好的融合在一起，就會(huì)使決策和管理的效率提高，決策權(quán)和管理權(quán)各司其責(zé)，相得益彰，高層領(lǐng)導(dǎo)有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管又可以發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。

2、管理層次的劃分：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的同時(shí)，將會(huì)同時(shí)涉及到內(nèi)部管理層次如何劃分，責(zé)權(quán)利如何匹配，以及與之相對(duì)應(yīng)的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務(wù)，其任職條件。這樣的工作任務(wù)的確認(rèn)是將戰(zhàn)略分解的過程，反向來說，工作任務(wù)的完成也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的達(dá)成。并且工作任務(wù)的設(shè)計(jì)也確保了，面臨不同的工作任務(wù)，尋找與之匹配的人員的可能性。在確認(rèn)了不同的工作任務(wù)之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務(wù)都需要什么樣的人員才能完成。

3、人員招聘與人才儲(chǔ)備：人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，匯總各部門的人員需求，安排時(shí)間實(shí)施對(duì)所需人員的招聘，并做好對(duì)人才的儲(chǔ)備工作。⑴人員招聘：

公司由貿(mào)易型向?qū)崢I(yè)型轉(zhuǎn)變過程中，人才招聘由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，多工種人才的招聘由各部門獨(dú)立負(fù)責(zé)，使招聘變得重復(fù)，耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，人力資源部的出現(xiàn)，將各用工部門提出崗位人員需求、任職條件等匯總后，由人力資源部集中統(tǒng)一安排招聘、面試、培訓(xùn)、試用，部門認(rèn)可后，由人力資源部簽訂勞動(dòng)合同，并在人力資源部留檔備案，相反，員工離職，在員工提出離職意向后，由部門報(bào)到人力資源部，通知是否還有人員需求，以便人力資源部及時(shí)組織招聘，同時(shí)，由人力資源部開出離職單，離職人員持有離職單在相關(guān)部門（涉及到辦公用品的部門，比如：微機(jī)管理部門、財(cái)務(wù)部門有無借款、圖書閱覽室圖書借閱情況等）辦理完所有手續(xù)后，最后在人力資源部備案離職。這樣集中統(tǒng)一管理，使招聘時(shí)間縮短，員工離職過程中會(huì)通知各相關(guān)部門，以便更好的做好相關(guān)事情的交接工作，不至于在某位員工離職后對(duì)工作造成影響，這樣做，使招聘各項(xiàng)費(fèi)用減少，員工離職對(duì)工作影響降到最低，并有利于各種資源的整合。⑵人才儲(chǔ)備

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，人才儲(chǔ)備正越來越受到企業(yè)管理層的重視。人才儲(chǔ)備的戰(zhàn)略，首先體現(xiàn)在在職儲(chǔ)備的人力中，不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部人才，在企業(yè)內(nèi)部開展生產(chǎn)知識(shí)競(jìng)賽，生產(chǎn)大比武等，這樣既能加強(qiáng)員工之間的熟悉交流，也能為企業(yè)發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的人才，還為在職員工提供進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高其學(xué)歷層次，還體現(xiàn)在招聘中的人才儲(chǔ)備，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，逐步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，招聘工作的目的不僅只是簡(jiǎn)單的滿足企業(yè)現(xiàn)有的人才空缺的需求，更應(yīng)能滿足企業(yè)未來發(fā)展中的需求，以備企業(yè)可擁有隨時(shí)可供調(diào)用的人才儲(chǔ)備，以滿足企業(yè)發(fā)展中的不時(shí)之需。為公司的持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐，為公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備豐富的人力資源。人才儲(chǔ)備一般分為三個(gè)途徑，一是內(nèi)部培養(yǎng)，二是招聘，三是培訓(xùn)。

4、人員培訓(xùn)

人員的培訓(xùn)主要包括：認(rèn)知培訓(xùn)、職業(yè)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)三個(gè)方面的課程。⑴認(rèn)知培訓(xùn)

主要包括企業(yè)概況、企業(yè)主要管理者介紹、企業(yè)制度、員工守則、企業(yè)文化宣講等內(nèi)容，學(xué)習(xí)的方式實(shí)行集中培訓(xùn)，比如帶領(lǐng)新員工參觀公司的工廠或代表性的地方，安排座談交流，并由公司的管理者和人力資源部門主講。認(rèn)知培訓(xùn)主要是幫助新員工全面而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)企業(yè)、了解企業(yè)，強(qiáng)化企業(yè)的各項(xiàng)基本知識(shí)在員工腦中的記憶和理解，從而盡快找準(zhǔn)自己的企業(yè)中的定位，更快的融入企業(yè)文化，從社會(huì)人變成公司人。⑵職業(yè)培訓(xùn)

職業(yè)培訓(xùn)是為了使新員工尤其是剛走出校門的學(xué)生完成角色轉(zhuǎn)換，成為一名職業(yè)化的工作人員。其內(nèi)容主要包括：社交禮儀、人際關(guān)系、溝通與談判、科學(xué)的工作方法、職業(yè)生涯規(guī)劃、壓力管理與情緒控制、團(tuán)隊(duì)合作技能等，培訓(xùn)的方式主要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)或者參加外部機(jī)構(gòu)的相關(guān)培訓(xùn)均可，需要注意的是職業(yè)培訓(xùn)的形式盡可能采用互動(dòng)式，讓新員工在互動(dòng)的過程中領(lǐng)悟所學(xué)的知識(shí)，這樣才能在以后的工作中運(yùn)用自如。⑶技能培訓(xùn)

技能培訓(xùn)主要是結(jié)合新員工即將上任的工作崗位而進(jìn)行的專業(yè)技能培訓(xùn)，現(xiàn)在很多的企業(yè)的“師徒制”就是技能培訓(xùn)的表現(xiàn)形式之一。

技能培訓(xùn)有兩種培訓(xùn)模式：一是集中培訓(xùn)，即將崗位技能要求相同或相似的新員工集中起來進(jìn)行培訓(xùn)，這樣可以擴(kuò)大技能的傳播范圍，節(jié)約培訓(xùn)成本，但溝通難以深入，并且要達(dá)到一定的人數(shù)才適合集中培訓(xùn)；一是分散式培訓(xùn)，即由技能熟練的老員工對(duì)相應(yīng)崗位的新人進(jìn)行指導(dǎo)，并確定指導(dǎo)責(zé)任制，一名老員工可以指導(dǎo)一名或多名新員工。不過實(shí)際工作中，我們常常是將這兩種培訓(xùn)模式結(jié)合起來運(yùn)用，使技能培訓(xùn)作的更好。

最后，補(bǔ)充說明一點(diǎn)：新員工培訓(xùn)并不是其上崗后就結(jié)束了，而應(yīng)該在一定時(shí)間段里面給以保持，需要企業(yè)從不同的角度給與支持與引導(dǎo)，從而使員工能夠更快的進(jìn)步、更好的發(fā)展，也能為企業(yè)做出更大的效益貢獻(xiàn)。

5、績(jī)效管理體系的建設(shè)：績(jī)效管理體系與報(bào)酬體系是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求來制定的，其作用在于推動(dòng)企業(yè)文化發(fā)展，激發(fā)員工，提高工作滿意度，可以為企業(yè)對(duì)員工的要求起到指引作用。通過解析什么行為是企業(yè)需要的，企業(yè)給什么樣的人更多的報(bào)酬，以及以什么方式進(jìn)行激勵(lì)都決定著員工最終實(shí)際選擇的行為，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能。在將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合之后，與員工共同設(shè)計(jì)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，并系統(tǒng)性地實(shí)施，成為員工的合作伙伴。

6、薪酬體系的設(shè)計(jì)

薪酬體系是指薪酬的構(gòu)成，即一個(gè)人的工作報(bào)酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言：?jiǎn)T工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、獎(jiǎng)金、津貼、福利、保險(xiǎn)。⑴基本薪酬。在公司內(nèi)部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現(xiàn)出較強(qiáng)的剛性。⑵獎(jiǎng)金。薪酬反映員工工作業(yè)績(jī)的部分為績(jī)效獎(jiǎng)金，薪酬反映公司經(jīng)濟(jì)效益的部分為效益獎(jiǎng)金?？?jī)效獎(jiǎng)金及效益獎(jiǎng)金的缺少導(dǎo)致薪酬與工作業(yè)績(jī)、經(jīng)濟(jì)效益脫節(jié)。⑶津貼。津貼設(shè)置不合理，對(duì)一些特殊的工作崗位缺少補(bǔ)償，同時(shí)也使薪酬失去了其靈活性。⑷福利。福利應(yīng)是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強(qiáng)調(diào)其長(zhǎng)期性、整體性和計(jì)劃性。⑸保險(xiǎn)。保險(xiǎn)其實(shí)也屬于福利的一種，它是一種對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的保證或者對(duì)突發(fā)事件的一種預(yù)防。

薪酬體系是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，靈活有效的薪酬制度對(duì)激勵(lì)員工和保持員工的穩(wěn)定性具有重要作用。

7、激勵(lì)機(jī)制的建立

激勵(lì)機(jī)制實(shí)際上就是營(yíng)造一種積極的團(tuán)隊(duì)文化，也就是說公司管理者如何針對(duì)不同員工、不同情況給與其不同的激勵(lì)，以使其精神振作，發(fā)揮最大潛能為公司效力，好的激勵(lì)方式往往會(huì)使員工表現(xiàn)出高昂的斗志和良好的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)狀態(tài)。一個(gè)以人為本的企業(yè)文化中，激勵(lì)的方式是多樣化但又因人而異的，若它作為單一形式表現(xiàn)就不能真正起到激發(fā)員工斗志的作用，這主要看管理者如何來運(yùn)用激勵(lì)藝術(shù)，從而形成公司的制度來執(zhí)行，而公司的激勵(lì)制度不是用一兩個(gè)行動(dòng)就能建立的，好的激勵(lì)機(jī)制能形成公司良好的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化是公司管理層與員工在平時(shí)工作和學(xué)習(xí)的點(diǎn)滴中形成的。

激勵(lì)最有效的途徑就是滿足員工的需求，從而使其心甘情愿為公司做事。人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。對(duì)員工家人的照顧、舉辦娛樂活動(dòng)、培訓(xùn)及幫助員工做職業(yè)規(guī)劃都是企業(yè)的一種激勵(lì)制度，它更多的是從員工的被理解、被尊重、社交及對(duì)生活的滿足等新生需求出發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)在這些方面也要根據(jù)實(shí)際情況、員工的不同性格做出相應(yīng)對(duì)策，給予適當(dāng)?shù)恼_的激勵(lì)。

在激勵(lì)機(jī)制方面，根據(jù)公司目前情況，主要從親情化管理方面、文體娛樂活動(dòng)方面、員工培訓(xùn)方面、幫助員工做職業(yè)規(guī)劃、簽訂勞動(dòng)合同、合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、公司優(yōu)秀員工評(píng)選八個(gè)方面考慮。⑴在親情化管理方面：對(duì)家里特別困難的員工，可以給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助；對(duì)成績(jī)特別突出的員工，可以幫他解決子女上學(xué)及家里其他人員的工作等問題；另外我們也可以在每年的探親假、員工家屬探訪等方面做好激勵(lì)工作，讓員工體會(huì)到公司的人性化。領(lǐng)導(dǎo)也可以采取不同方式來關(guān)心員工，可以適時(shí)問候員工家人，在一些會(huì)餐時(shí)邀請(qǐng)員工家屬一同出席等。⑵在文體娛樂方面：企業(yè)可以定期組織各種類型的文體娛樂活動(dòng)，公司領(lǐng)導(dǎo)給與支持并積極參與，讓更多員工融入到集體中，加強(qiáng)溝通?？少I些小禮品，用禮品去犒勞員工，使他們感受企業(yè)文化。一件小禮品雖然價(jià)錢并不高，但卻能讓員工從中體會(huì)到公司的人文關(guān)懷。⑶在員工培訓(xùn)方面：公司可以通過培訓(xùn)來幫助員工增長(zhǎng)業(yè)務(wù)、管理、交際等方面的知識(shí)，同時(shí)也能通過培訓(xùn)來穩(wěn)定人心，激發(fā)員工的潛能。如我們可以通過培訓(xùn)來讓員工擺正浮躁心態(tài)，鼓勵(lì)他們的獻(xiàn)身精神及競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，這些都可以刺激他們努力工作。⑷在幫助員工做職業(yè)規(guī)劃方面：?jiǎn)T工進(jìn)入公司就為員工安排一個(gè)與其性格相匹配的職務(wù)。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。但公司還應(yīng)為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。有了目標(biāo)，便會(huì)激勵(lì)員工更加努力地去完成，但目標(biāo)不能不切實(shí)際，也不能太簡(jiǎn)單，應(yīng)該是富有挑戰(zhàn)性但又是他們通過努力能完成的。公司還應(yīng)該對(duì)完成這些階段性目標(biāo)的員工進(jìn)行一定獎(jiǎng)勵(lì)，再設(shè)定新的目標(biāo)。通過適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)使他們的意識(shí)正強(qiáng)化，不斷向前發(fā)展，從而一步步邁向更高的目標(biāo)。⑸在簽訂勞動(dòng)合同方面：隨著公司的發(fā)展壯大，根據(jù)員工在工作過程中的表現(xiàn)，公司會(huì)階段性的與工作表現(xiàn)突出、做出突出貢獻(xiàn)的員工簽訂三年勞動(dòng)合同（暫定），負(fù)責(zé)為其繳納“三險(xiǎn)”，并作為晉升條件優(yōu)先考慮。⑹在合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)方面：合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)（更適合工廠），通過員工在各自工作過程中，發(fā)現(xiàn)在某個(gè)工作環(huán)節(jié)存在缺陷或者有更好的建議，可以反映到車間主任或相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)處，由部門對(duì)其建議審核，凡被部門采納，會(huì)給予不同程度物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者獎(jiǎng)金（事先行文通知），最后，部門將受獎(jiǎng)人員及獎(jiǎng)勵(lì)額度報(bào)給人力資源部，由人力資源部集中給予文字性表?yè)P(yáng)，并報(bào)予財(cái)務(wù)部進(jìn)行獎(jiǎng)金統(tǒng)一支付，最后在公司所辦內(nèi)刊上進(jìn)行宣傳。⑺在競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制方面：競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，通過公開招聘的方式，招聘部門內(nèi)部管理能力強(qiáng)的員工走上管理崗位，由于熟知內(nèi)部情況，這種管理人員會(huì)很快找準(zhǔn)部門運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的癥結(jié)所在，有針對(duì)性的開展工作，解決問題也相對(duì)應(yīng)的要比對(duì)外招聘的管理人員要快，而且也激勵(lì)了部門內(nèi)部員工在工作上的積極性。⑻在公司優(yōu)秀員工評(píng)選方面：評(píng)選公司優(yōu)秀員工，部門優(yōu)秀員工，公司可每年評(píng)選定額公司優(yōu)秀員工和部門優(yōu)秀員工，參加公司統(tǒng)一安排的旅游活動(dòng)。

除以上八個(gè)方面外，公司對(duì)員工的激勵(lì)政策還有很多。但領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平，不然再誘人的獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)引起員工的不滿。同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)還要學(xué)會(huì)針對(duì)不同員工進(jìn)行不同獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槿说男枨蟛煌?，有些人希望得到更高的工資，但有些人或許更在乎工資以外的激勵(lì)。但不管以什么方式，領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該記住這句話：“小怨不赦，則大怨必生；小功不賞，則大功不立。”

8、企業(yè)文化的建立

企業(yè)文化的核心是企業(yè)“家”的觀念，企業(yè)通過建立共同的價(jià)值觀和尋找觀念的共同點(diǎn)，不斷強(qiáng)化企業(yè)成員之間的合作、信任、團(tuán)結(jié)，使之產(chǎn)生親近感、信任感、歸屬感，實(shí)現(xiàn)文化的認(rèn)同和融合，使組織有一種巨大的向心力和凝聚力。努力營(yíng)造和諧的人際環(huán)境，加強(qiáng)員工的交流，提倡團(tuán)隊(duì)精神，正確處理好個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，積極開展各項(xiàng)友誼活動(dòng)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，避免員工之間的過度競(jìng)爭(zhēng)，真正使員工感受到和諧輕松的人際關(guān)系氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感。真正關(guān)心員工的工作、生活，努力幫助有困難的員工排憂解難，傾聽他們的心聲，盡最大力量滿足他們的各方面的迫切需要，加強(qiáng)管理者同員工之間的合作與交流。

增強(qiáng)內(nèi)在的凝聚力，實(shí)行情感投入，施以愛心管理，增強(qiáng)人才對(duì)企業(yè)的感情，同時(shí)為人才發(fā)展提供良好的條件與足夠的空間，讓員工真正感受到一種歸屬感，從而努力地工作，發(fā)揮自己的聰明才智，真正做到“感情留人，事業(yè)留人”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的既定目標(biāo)。

四、人力資源具體實(shí)施過程中的難點(diǎn)

1、企業(yè)從上至下真正建立現(xiàn)代人力資源的理念。可以想象，沒有企業(yè)高層的重視，僅憑人力資源管理人員的力量，絕對(duì)不能參與企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃；同樣，有了企業(yè)高層重視，而普通員工的認(rèn)識(shí)沒有進(jìn)行轉(zhuǎn)變，不能配合完成人力資源管理的許多工作的話，人力資源管理也無法達(dá)到配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的目的。

2、人力資源管理工作不能一蹴而就，它是一個(gè)長(zhǎng)期的潛移默化的過程。企業(yè)都希望人盡其才，物盡其用的理想狀態(tài)，但領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)識(shí)到，企業(yè)現(xiàn)有的人員、觀念的轉(zhuǎn)變是需要過程的，而且從管理上來說，沒有最好，只有最適合的理念在公司里得到運(yùn)用。

隨著市場(chǎng)變化的加快、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力也隨之增加，任何企業(yè)管理者面臨這種生存壓力都必須加強(qiáng)對(duì)未來環(huán)境變化的預(yù)測(cè)和對(duì)現(xiàn)存企業(yè)狀況的把握，從而形成企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃，也就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時(shí)，因?yàn)槿肆Y源是是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于經(jīng)營(yíng)過程始終，并對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到關(guān)鍵的作用.

第三篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測(cè)，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項(xiàng)目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實(shí)需求時(shí)才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)人力資源的需求預(yù)測(cè)。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實(shí)人數(shù)。

(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測(cè)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測(cè)。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對(duì)未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

(4)將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測(cè)出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時(shí)，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對(duì)象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對(duì)各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對(duì)各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時(shí)依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準(zhǔn)備階段：重點(diǎn)要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對(duì)調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對(duì)性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對(duì)形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實(shí)有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營(yíng)機(jī)構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場(chǎng)專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場(chǎng)信息；（2）策劃并組織實(shí)施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動(dòng)；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；

（2）兩年以上市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨(dú)立展開市場(chǎng)活動(dòng)。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎(jiǎng)；（2）所有員工入職后都每月繳納五險(xiǎn)一金。

4.申請(qǐng)資料與聯(lián)系方式

請(qǐng)有意者在11月20日前將簡(jiǎn)歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時(shí)調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對(duì)小張責(zé)任分配不清。(2)面試評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評(píng)分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對(duì)高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評(píng)判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評(píng)價(jià)和總結(jié)。2.改進(jìn)建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評(píng)價(jià)時(shí)需要有對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評(píng)價(jià)表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評(píng)分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)實(shí)施團(tuán)隊(duì)、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項(xiàng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲(chǔ)備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時(shí)間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲(chǔ)備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費(fèi)用、器材、課程教材費(fèi)用等。

5.培訓(xùn)評(píng)估方案與應(yīng)用。建立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對(duì)公司的價(jià)值，培訓(xùn)需要偏離公司重點(diǎn)。

（2）培訓(xùn)對(duì)象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強(qiáng)計(jì)算機(jī)技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對(duì)象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計(jì)算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對(duì)象有不同的特點(diǎn)、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對(duì)機(jī)械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績(jī)效與要求的工作績(jī)效之間的差距分析，從個(gè)性角度設(shè)計(jì)針對(duì)性方案。七．績(jī)效評(píng)估 1.存在的問題

（1）績(jī)效評(píng)估主體的選擇。評(píng)估主體只有主管，易造成因評(píng)估主體單一而評(píng)估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)未實(shí)施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評(píng)估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績(jī)效評(píng)估結(jié)果的判定。進(jìn)行評(píng)分時(shí)，吳方?jīng)]有以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，沒有對(duì)各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。

2.績(jī)效評(píng)估組織的流程改進(jìn)

（1）績(jī)效評(píng)估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評(píng)估。該公司的評(píng)估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級(jí)、下屬和自我評(píng)估的結(jié)合，這樣的評(píng)估比較客觀。

（2）績(jī)效評(píng)估周期的確定。為了提高評(píng)估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對(duì)該部門增加平時(shí)評(píng)估，未定期評(píng)估積累資料。

（3）對(duì)管理人員實(shí)施績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)?？梢詫?duì)吳方這樣的管理人員實(shí)施評(píng)估培訓(xùn)，提高管理人員對(duì)績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)。

（4）績(jī)效評(píng)估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評(píng)分時(shí)，要對(duì)照績(jī)效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評(píng)分，同時(shí)，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

八．績(jī)效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對(duì)小張的問題，沒有進(jìn)行事實(shí)舉例，使小張對(duì)自己的問題不明確。（2）違反了互動(dòng)的原則。在簡(jiǎn)短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績(jī)效面談的積極性。

（3）違反了對(duì)事不對(duì)人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個(gè)人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)。2.改進(jìn)措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績(jī)效計(jì)劃、崗位說明書、績(jī)效評(píng)估表、被評(píng)估者的工作記錄等。

（2）擬定面談?dòng)?jì)劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評(píng)價(jià)表。小張應(yīng)對(duì)前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；準(zhǔn)備下一評(píng)估周期發(fā)展計(jì)劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績(jī)效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞?。?jīng)理的語(yǔ)言表達(dá)要使用一定的技巧，避免使用極端化語(yǔ)言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵(lì)性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計(jì)劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對(duì)象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競(jìng)爭(zhēng)性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項(xiàng)目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實(shí)際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡(jiǎn)單易行，但不能反映員工能力、資歷、績(jī)效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進(jìn)，在公平和效率方面均不能激勵(lì)員工，而且對(duì)于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進(jìn)行個(gè)體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個(gè)范圍，一個(gè)崗位的工資對(duì)應(yīng)幾個(gè)等級(jí)。工資等級(jí)可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績(jī)確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績(jī)高于同崗位的小李，就可以得到更高等級(jí)的工資，對(duì)小王也更具有激勵(lì)性。

第四篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個(gè)企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項(xiàng)目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險(xiǎn)與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國(guó)家和地方的勞動(dòng)保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國(guó)家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境：如各職種的工資市場(chǎng)價(jià)位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗(yàn)程度，培訓(xùn)情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況和外部市場(chǎng)環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運(yùn)用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項(xiàng)目的計(jì)劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)。對(duì)其過程及結(jié)果必須進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項(xiàng)計(jì)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

究竟一個(gè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項(xiàng)目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對(duì)企業(yè)人力資源管理中的幾項(xiàng)重點(diǎn)工作，如：?jiǎn)T工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績(jī)效考核、工資福利、員工激

勵(lì)等進(jìn)行細(xì)致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計(jì)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計(jì)劃。

二、制定人力資源計(jì)劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計(jì)劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動(dòng)變化等；外部變化指社會(huì)消費(fèi)市場(chǎng)的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場(chǎng)的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計(jì)劃中應(yīng)該對(duì)可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)變化，最好能有面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計(jì)劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測(cè)、流出預(yù)測(cè)、人員的內(nèi)部流動(dòng)預(yù)測(cè)、社會(huì)人力資源供給狀況分析、人員流動(dòng)的損益分析等。只有有效地保證了對(duì)企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長(zhǎng)期的利益

人力資源計(jì)劃不僅是面向企業(yè)的計(jì)劃，也是面向員工的計(jì)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會(huì)有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)個(gè)員工達(dá)到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。

三、人力資源計(jì)劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

2、職務(wù)編制計(jì)劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、植物設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計(jì)劃：通過總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。

5、人員供給計(jì)劃：人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。

6、教育培訓(xùn)計(jì)劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預(yù)算：上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。

四、人力資源計(jì)劃的發(fā)展趨勢(shì)怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計(jì)劃的實(shí)用性和有效性，人力資源計(jì)劃將更加注重對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對(duì)人力資源計(jì)劃中的長(zhǎng)期計(jì)劃而言，也傾向于將計(jì)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計(jì)劃，最好明確計(jì)劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評(píng)估策略。

3、由于人力資源市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計(jì)劃和短期計(jì)劃；

4、企業(yè)的人力資源計(jì)劃將會(huì)更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評(píng)估，并且將明確地限定人力資源計(jì)劃的范圍。

五、對(duì)人力資源預(yù)測(cè)應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場(chǎng)上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢(shì)。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和人力資源需求趨勢(shì)。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢(shì)。

7、企業(yè)的人員流動(dòng)率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預(yù)測(cè)方法有哪些？

1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法是人力資源預(yù)測(cè)中最簡(jiǎn)單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是用以往的經(jīng)驗(yàn)來推測(cè)未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測(cè)可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測(cè)或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率。要注意的是經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法只

適合于一定時(shí)期的企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對(duì)于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當(dāng)?shù)模]有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測(cè)就相當(dāng)于對(duì)人員退休等情況的預(yù)測(cè)。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測(cè)的，通過歷史資料統(tǒng)計(jì)和分析比例，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)離職人數(shù)?，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測(cè)。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長(zhǎng)率和人員數(shù)量增長(zhǎng)率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計(jì)劃銷售增長(zhǎng)率來預(yù)測(cè)人員數(shù)量增長(zhǎng)。模型法適合于大、中型企業(yè)的長(zhǎng)、中期人力資源預(yù)測(cè)。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長(zhǎng)期人力資源預(yù)測(cè)?，F(xiàn)代社會(huì)技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測(cè)方法很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，所以能更加容易對(duì)該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測(cè)。為了增加預(yù)測(cè)的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨(dú)立拿出自己對(duì)技術(shù)發(fā)展的預(yù)測(cè)方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測(cè)。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個(gè)職務(wù)和人員編制也相對(duì)確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測(cè)可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實(shí)際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測(cè)的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測(cè)，然后將各個(gè)部門的預(yù)測(cè)層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測(cè)。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長(zhǎng)期的人力資源預(yù)測(cè)。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測(cè)。

七、人力資源需求預(yù)測(cè)的典型預(yù)測(cè)有哪些步驟？

人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行 人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；

4、該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為現(xiàn)實(shí)人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)；

7、該統(tǒng)計(jì)結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對(duì)未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)；

10、將8、9統(tǒng)計(jì)和預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測(cè)。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃在國(guó)外比較流行。具體做法是人力資源部門對(duì)企業(yè)的每位管理人員進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查并與決策者確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計(jì)劃儲(chǔ)備評(píng)價(jià)圖”，列出崗位可以替換的人選。當(dāng)然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機(jī)密。

5、技能培訓(xùn)（此略）

九、編寫人力資源計(jì)劃的步驟有哪些？

1、制定職務(wù)編寫計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計(jì)劃。編寫計(jì)劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計(jì)劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點(diǎn)報(bào)告制定人員盤點(diǎn)計(jì)劃。人員配置計(jì)劃陳述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過分析勞動(dòng)力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。每個(gè)企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。