第一篇：門店獎金分配申請 文檔

有關(guān)賽格店李白獎與店長業(yè)績分配申請

尊敬的領(lǐng)導(dǎo)：

您好,有關(guān)賽格店門店店長保底業(yè)績余多的業(yè)績分配與李白獎的獎勵分 配，是原制度是已公司制度執(zhí)行，由于，本人廖萌新上任賽格店店助了解到其實，門店員工更為認(rèn)可團(tuán)隊共同進(jìn)退的想法！其實，我個人也覺得原賽格店驗光師的我也覺得良心競爭對于團(tuán)隊來說會提高個人處事的積極性！但過多的競爭也會給員工帶來負(fù)面效果！所以，特意向公司申請賽格店有關(guān)店門店店長保底業(yè)績余多的業(yè)績分配與員工李白獎的獎勵分配已平分方式執(zhí)行，該申請由賽格店全體員工一致簽名申請！李白獎勵員工1500元 除店長外其他4名員工平分，店長李白獎為：1500元 2 店長保底業(yè)績所超出的業(yè)績平分給店內(nèi)4名員工！

人：

請?zhí)卮伺鷾?zhǔn)

申請人：

賽格店

2011年9月7日

第二篇：獎金分配工作方案

獎金分配工作方案

獎金分配工作方案1

第一條分配原則：

按照獎勤罰懶、效率優(yōu)先兼顧公平原則進(jìn)行獎金分配。

第二條適用范圍：

適用于本公司銷售部所有銷售人員

第三條實施辦法

（具體內(nèi)容）

1、獎金總額管理

銷售部根據(jù)部門經(jīng)營業(yè)績，在年末對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出較大貢獻(xiàn)的員工給予獎勵，經(jīng)總經(jīng)理審核，報人力資源部。

2、分配方法

（1）發(fā)放時間

年終獎金每年發(fā)放一次，發(fā)放時間于報告末，年終獎金計算期間為每年1月1日到12月31日。

（2）年終獎金兌現(xiàn)的前提

根據(jù)公司薪酬制度第XX條第XX款規(guī)定，分配年終獎前提時公司凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)達(dá)到了董事會的要求，對于凡沒有達(dá)到分解指標(biāo)要求的各部門一律不予發(fā)放，銷售部門依據(jù)此規(guī)定執(zhí)行。

（3）年終獎金支付的標(biāo)準(zhǔn)：

1）簽訂經(jīng)營管理目標(biāo)責(zé)任書的'經(jīng)營管理人員與銷售人員按事先約定的標(biāo)準(zhǔn)兌現(xiàn)；具體標(biāo)準(zhǔn)如下：

第一：各人年終獎金數(shù)量應(yīng)根據(jù)績效完成情況以及銷售部本業(yè)績對獎金進(jìn)行發(fā)放。根據(jù)個人績效考核結(jié)果，確定個人績效年終獎金。

個人績效年終獎金=個人績效考核系數(shù)X本個人年終獎標(biāo)準(zhǔn)

部門績效年終獎金＝部門績效考核系數(shù)X本部門年終獎標(biāo)準(zhǔn)

個人年終獎總額＝個人績效年終獎金＋部門績效年終獎金

2）其他員工的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)：個人本平均月工資額x加發(fā)月數(shù)x員工考核系數(shù)。

（4）年終獎金的發(fā)放，與一年第12月崗位績效工資一同或單獨(dú)發(fā)放，但最遲也得在春節(jié)前五天匯到員工工資賬戶上。

（5）年終獎金領(lǐng)取的資格

1）在年終獎金計算期間，對于已離職者或于領(lǐng)取當(dāng)月申請離職者，則取消其年終獎金領(lǐng)取資格；

2）在年終獎金計算期間，實際工作時間不足三個月者，取消其年終獎金領(lǐng)取資格。

第四條附則

本制度由人力資源部擬制，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實施，如有變更亦同。

獎金分配工作方案2

1.目的

為了體現(xiàn)高層管理人員與公司利益共享原則，實現(xiàn)公司高層管理人員的價值，體現(xiàn)出高層管理人員的獎懲激勵，公平合理地實現(xiàn)利益共同體，特制定本獎金分配辦法。

2.適用范圍

本辦法適用于股份有限公司高層管理人員的年終獎金分配的組織、實施全過程。

3.程序執(zhí)行者

3.1董事會：審批年終獎金總額度；

3.2總經(jīng)理：審批并發(fā)放年終獎金分配方案；

3.3人力資源部：制定年終獎金分配方案；

4.程序正文

4.1獎金計算期間

高層考核計算期間即為獎金計算期間，即會計的12月21日起至次年12月20日止。

4.2獎金分配總額度

股份有限公司在經(jīng)營計劃中，確定公司的經(jīng)營管理和產(chǎn)值、利潤等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，針對可能的目標(biāo)綜合完成情況設(shè)定若干獎金分配總額度等級。全公司的年終獎金分配在此額度范圍內(nèi)。具體分配總額度由董事會確定，計劃分配方案由總經(jīng)理確定。

4.3獎金分配的崗位系數(shù)

獎金分配主要依據(jù)不同崗位對公司發(fā)展貢獻(xiàn)以及工作量大小、工作難度等不同而不同。各崗位確定的獎金分配系數(shù)由人力資源部組織新疆吉瑞祥家具股份有限公司管委會成員共同確定。獎金分配中崗位系數(shù)（M）的.基本標(biāo)準(zhǔn)如表1所示。

4.4考核綜合評分

4.1高層管理人員的全年總評，綜合反映全年中各項考核的結(jié)果。人力資源部根據(jù)高層管理人員各項考核結(jié)果加權(quán)計算，然后得出每位高層管理人員的全年綜合評分N并得出相應(yīng)的考核系數(shù)。

4.2綜合評分N=∑（各CSF考核分×對應(yīng)權(quán)重）所對應(yīng)的本考核系數(shù)。

表一

獎金分配中崗位系數(shù)的基本標(biāo)準(zhǔn)

職務(wù)獎金分配系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)

備注

總經(jīng)理3

營銷總監(jiān)執(zhí)行提成方式，具體依其本人的目標(biāo)責(zé)任書執(zhí)行。

常務(wù)副總經(jīng)理2

經(jīng)營副總經(jīng)理1.5

管理副總經(jīng)理1.5

財務(wù)總監(jiān)1.5

技術(shù)總工1.5

4.5獎金分配基數(shù)

年終獎金分配基數(shù)K=經(jīng)董事會批準(zhǔn)的獎金總額度T÷∑（各高層管理人員考核評分N所對應(yīng)的考核系數(shù)×相對應(yīng)的分配系數(shù)M）

4.6獎金計算

人力資源部根據(jù)各高層管理人員所在崗位最終確定的崗位系數(shù)，計算獎金值：

各高層管理人員實際年終獎金所得=年終獎金分配標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)K×各高層管理人員分配系數(shù)M×各高層管理人員考核評分N所對應(yīng)的考核系數(shù)。

4.7獎金發(fā)放

4.7.1人力資源部將所有高層管理人員年終獎金金額匯總編制獎金分配方案（表），經(jīng)總經(jīng)理審核，董事會審批后,總經(jīng)理發(fā)放。

4.7.2各高層管理人員年終獎金支付，按每年一次發(fā)放；原則上于每年1月支付。

4.7.3計算單位

年終獎金計算時以元為單位，若計算時有元以下的尾數(shù)產(chǎn)生時，一律以四舍五入計算至元為計算單位。

4.8離職或遭解雇時的處理

4.8.1任期未滿根據(jù)組織安排調(diào)換崗位，公司根據(jù)其評價成績酌情考慮年終獎金分配額度。

4.8.2任期未滿一年自行離職，不享受當(dāng)年年終獎金。

4.8.3任期未滿被甲方解聘

如任期未滿半年，不享受當(dāng)年年終獎金；滿半年，則按半年計算年終獎金，解聘當(dāng)時即應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書考核該成員任職期間的目標(biāo)完成情況，年終實發(fā)。如出現(xiàn)重大失職（包括不解聘情況），甲方有權(quán)根據(jù)情況不發(fā)或減發(fā)年終獎金。

4.3.4因疾病、致殘、犯罪、重大違紀(jì)終止聘用關(guān)系

疾病及致殘按“任期未滿根據(jù)公司安排調(diào)換崗位”辦法執(zhí)行，犯罪（包括違法）和重大違紀(jì)則不享受獎金。

5文件鏈接

5.1《績效管理體系》

6記錄與表格

無

7附件

無

獎金分配工作方案3

為加強(qiáng)生產(chǎn)，保證各工段有序安全運(yùn)轉(zhuǎn)，充分調(diào)動工人積極性。在多勞多得思想前提下，超產(chǎn)獎具體分配如下：

一、每月額定產(chǎn)量600噸，如果超出，車間一線工人，每班每人獎金100元。

1、蒸煮工段

產(chǎn)量計算方法：以保溫為界限，上班交班前已保溫。產(chǎn)量兩班各半球，蒸煮質(zhì)量考核上班。否則產(chǎn)量全部歸下班

所有，質(zhì)量問題考核下班。

蒸煮每班獎金分配方法：甲乙兩班總?cè)藬?shù)×100×本班球數(shù)/甲乙兩班總球數(shù)=本班應(yīng)得獎金

由當(dāng)班主任下發(fā)給班長，班長視具體請情況，自由支配發(fā)放給班組成員。

2、漂白工段

產(chǎn)量計算方法：以加漂液為界限。上班交班前已升好溫并加完

漂液，產(chǎn)量兩班各半池。不然產(chǎn)量全部歸下班所有。漂白水洗結(jié)束后，應(yīng)及時與抄漿聯(lián)系提漿事宜；不得無故拖延時間。

每班獎金分配方法：甲乙兩班總?cè)藬?shù)×100×本班池數(shù)/甲乙兩班總池數(shù)=本班應(yīng)得獎金

3、磨漿工段

產(chǎn)量計算方法：以漂白待升溫為界限上班交班前，漂池進(jìn)漿已滿并升溫或待升溫，記上班產(chǎn)量一池。否則無產(chǎn)量。

每班獎金分配方法：甲乙兩班總?cè)藬?shù)×100×本班進(jìn)漿池數(shù)/甲乙兩班總進(jìn)漿池數(shù)=本班應(yīng)得獎金

4、抄漿工段

產(chǎn)量計算方法：計件，每包為一件。

每班獎金分配方法：甲乙兩班總?cè)藬?shù)×100×本班件數(shù)/甲乙兩班總件數(shù)=本班應(yīng)得獎金

二、本制度制定原則，是為提高工人積極性。如發(fā)生只追求本班產(chǎn)量，交班前消極怠工，給下班造成困難。如蒸煮有球不升溫；磨漿有漿不磨；漂白有漿不進(jìn)；抄漿有漿不抄等。發(fā)現(xiàn)一次罰班上50元，兩次取消班上當(dāng)月獎金。三次勸退當(dāng)班責(zé)任人。

三、本制度自零九年十二月起執(zhí)行。

獎金分配工作方案4

一、指導(dǎo)思想：

貫徹落實全國教育大會精神，加強(qiáng)新時代教師隊伍建設(shè)，進(jìn)一步深化中小學(xué)教師人事制度改革和分配制度改革,完善保障教師工資待遇政策和績效考核工作，讓廣大教師安心從教、熱心從教。

二、發(fā)放范圍：

全校在編在崗（含借調(diào)交流）教師、備案聘用教師。

三、獎勵總額

由區(qū)教育局根據(jù)學(xué)校辦學(xué)水平評估結(jié)果考核核定學(xué)校專項績效獎勵總量。

四、獎勵原則：

向“班主任、超工作量教師、優(yōu)秀教師”傾斜，此三項的獎勵總量不低于學(xué)校專項績效獎勵總量的50%，充分體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，不搞平均分配。

五、獎勵辦法：

專項績效分配體現(xiàn)“專項績效”屬性，突出三類教師的考核獎勵。

（一）班主任考核獎。

1.班主任評優(yōu)獎：根據(jù)《寨橋小學(xué)班主任考核獎評辦法》，以年級組為單位，按50%的比率評選出優(yōu)秀，其余為合格等次。優(yōu)秀者每月得150元，合格者每月得140元，按10個月計發(fā)；(原績效獎發(fā)放辦法中班主任考核得獎不再設(shè)置）

2.代班一天得10元；(原績效獎發(fā)放辦法中不再設(shè)置此項）

3.班主任（輔導(dǎo)員）基本功競賽獎：參加校級基本功競賽一次得50元，按30%的比率評選出一、二、三等獎，分別獎勵60元、50元、30元；參加區(qū)級基本功競賽一次得80元，獲一、二、三等獎?wù)叻謩e獎勵300元、200元、100元；參加市級基本功競賽，獲一、二、三等獎?wù)叻謩e獎勵500元、300元、200元；

4.獲區(qū)名班主任稱號一次性獎勵500元；獲市名班主任稱號一次性獎勵800元。

（二）協(xié)同管理獎。

根據(jù)學(xué)校情況，發(fā)放協(xié)同管理獎，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)500元/學(xué)年。發(fā)放對象：除班主任之外的其他任課教師。

（三）超工作量教師考核獎。

1.每學(xué)年經(jīng)校長室、教導(dǎo)處根據(jù)工作需要商定的課務(wù)，均視為滿工作量。代課視超工作量，獎勵10元/課；（注：原績效獎發(fā)放辦法中不再設(shè)立此項。）

2.教師個人申請、學(xué)校行政審批后的加班（不含學(xué)生訓(xùn)練及比賽），加班每天40元。承擔(dān)學(xué)校臨時加派的教學(xué)或其他工作任務(wù)的，按工作量或工作強(qiáng)度折算成加班計算。（注：原績效獎發(fā)放辦法中不再設(shè)立此獎項。）

3.語、數(shù)、外教師早上、中午進(jìn)班輔導(dǎo)獎：以班級為單位來核算，一學(xué)年900元，由班主任登記任課教師的進(jìn)班次數(shù)來發(fā)放。

4.專職術(shù)科教師帶隊訓(xùn)練輔導(dǎo)（以一個項目為主），每學(xué)年每個項目200元；如果是校外人員來訓(xùn)練，本校教師參與管理者，每學(xué)年每個項目150元（不包括暑期田徑訓(xùn)練）；數(shù)學(xué)老師帶數(shù)棋隊訓(xùn)練、參加比賽者，享受同樣的獎勵。

（四）教學(xué)業(yè)績優(yōu)秀教師考核獎。

分四塊來考核獎勵：一是校級調(diào)研學(xué)科教學(xué)成績獎；二是學(xué)科競賽團(tuán)體參與獎；三是區(qū)級調(diào)研學(xué)科教學(xué)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)獎；四是教師個人教學(xué)成果獎。

1.校級調(diào)研學(xué)科教學(xué)成績獎：

按學(xué)期計算，班平均≥校平均，得一等獎100元；班平均低于校平均2分以內(nèi)（不含2分）得二等獎80元；班平均低于校平均2分以上，5分以內(nèi)得三等獎60元；班平均超出校平均10分以上酌情扣除相應(yīng)獎金。

凡接上一學(xué)第二學(xué)期期末考試班平均與校平均差距超過3分（不含3分）的老師，享受“擔(dān)當(dāng)獎”每學(xué)期100元，一學(xué)年計200元。（擔(dān)當(dāng)獎有效期一學(xué)年）

說明：

1）“擔(dān)當(dāng)獎”和“成果獎”不重復(fù)得。

2）擔(dān)任兩班和三班的，取其中最好的一個班進(jìn)行測算成果獎。

3）跨年級教學(xué)的，可累計測算成果獎。

按學(xué)期計算，期末抽考所任教的一個班。音樂、美術(shù)、科學(xué)、體育、信息，按相應(yīng)比例考核基礎(chǔ)知識和基本能力。（附各學(xué)科的基本能力：音樂：唱歌；美術(shù)：作畫；科學(xué)：實驗操作；體育：體能和技能；信息：文字錄入或其他），合格率達(dá)97%，優(yōu)秀率達(dá)35%的，獎勵50元。

2.學(xué)科團(tuán)體競賽參與獎：每位教師組織學(xué)生每參加一次校級或校級以上的團(tuán)體競賽得50元。

3.區(qū)級調(diào)研學(xué)科教學(xué)質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)獎：

(1)六年級畢業(yè)班創(chuàng)優(yōu)獎：六年級畢業(yè)考試以區(qū)三率為測試標(biāo)準(zhǔn)，如班級優(yōu)秀率或合格率等于或超于區(qū)平均，則每率獎勵100元；如該學(xué)科的'校平均優(yōu)秀率等于或高于35%、合格率等于或高于97%，則該學(xué)科的全體任課教師再獎勵50元。

(2)其他年級區(qū)學(xué)科抽測調(diào)研考試創(chuàng)優(yōu)獎，若校優(yōu)秀率、合格率等于或超區(qū)平均或低分率低于區(qū)平均，則所有被抽測學(xué)科的任課教師各率各獎勵80元；若三率均優(yōu)于區(qū)平均，則被抽測學(xué)科的任課教師再獎勵50元。

4.教師教學(xué)成果獎：參加教學(xué)基本功競賽（評優(yōu)課）獎：參加校級基本功競賽一次得50元，按30%的比率設(shè)獎，獲一、二、三等獎?wù)撸謩e獎勵60元、50元、30元；參加區(qū)級基本功競賽一次得80元，獲一、二、三等獎?wù)叻謩e獎勵300元、200元、100元；參加市級基本功競賽，獲一、二、三等獎?wù)叻謩e獎勵500元、300元、200元；獲區(qū)名師工作室一次性獎勵500元；獲市名師工作室一次性獎勵800元。（評優(yōu)課非現(xiàn)場比賽，送評視頻按同級獲獎的30%計算。）

（五）師德考核獎。師德按學(xué)期考核，考核合格者得200元。出現(xiàn)師德問題，由學(xué)?？荚u小組視具體情形確定扣除金額。

（六）安全考核獎。安全按學(xué)期考核，無安全責(zé)任事故得基數(shù)200元；有安全責(zé)任事故，由學(xué)校考評小組視具體情形確定扣除金額。

（七）出勤考核獎。出勤按月考核，出全勤每月得30元，曠工病事假等按規(guī)定扣除金額。（全勤指沒有病事假，培訓(xùn)、會議、外出聽課等公差除外；產(chǎn)假、喪假等出勤情況按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。）

備注：今后隨著專項績效總量的增加，各獎項的基數(shù)或比例根據(jù)上級文件精神進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保三項獎勵的總量不低于學(xué)校專項績效獎勵總量的50%。

六、實施過程：

1.學(xué)校成立專項績效領(lǐng)導(dǎo)小組。

組長：黃勇

副組長：李建新、王蘭

成員：全體中層及部分教師代表

2.學(xué)校制定專項績效獎勵方案。由校長室制定初步方案，各處室討論匯總意見，校長室共同商定成稿。

3.報區(qū)教育局審核同意。

4.召開教代會審議通過。

七、有關(guān)問題說明：

1.校級領(lǐng)導(dǎo)專項績效獎勵由區(qū)教育局考核發(fā)放。

2.借調(diào)人員的專項績效由借用單位負(fù)責(zé)考核，由原單位負(fù)責(zé)發(fā)放。

3. 退二線的校級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部及現(xiàn)職中層干部按教師身份參與考核，不再按原績效工資實施辦法享受職務(wù)系數(shù)增量部分。

4. 下列人員不發(fā)專項績效獎勵：一是師德考核不合格人員；二是長病休人員；三是考核不合格或因受處分考核被確定為未定等次人員；四是待崗時間在半年(或一學(xué)期)以上、一年(或一學(xué)年)之內(nèi)人員；

5. 下列人員減發(fā)專項績效獎勵：一是考核為基本合格人按本人考核后專項績效獎勵的50%計發(fā)；二是待崗時間在半年(或一學(xué)期)之內(nèi)人員按本人考核后專項績效獎勵的50%計發(fā)；三是曠工、病事假人員按相關(guān)規(guī)定減發(fā)。

6.其他未盡事宜，由學(xué)校考核領(lǐng)導(dǎo)小組商議決定。

本工作方案經(jīng)教育局批準(zhǔn)，學(xué)校教代會通過，自通過學(xué)起執(zhí)行，解釋權(quán)屬常州市武進(jìn)區(qū)寨橋小學(xué)。

獎金分配工作方案5

一、目的與意義：

明確銷售人員年終獎金的計算標(biāo)準(zhǔn)，同時為銷售人員的薪資調(diào)整、職務(wù)晉升及年終獎的發(fā)放提供依據(jù)。

二、發(fā)放時間：

春節(jié)前指定日期發(fā)放。

三、獎金構(gòu)成：

年終獎金由“第13個月工資”與“獎勵基金”構(gòu)成。

四、第13個月工資：

數(shù)額構(gòu)成：月平均工資X（在職月數(shù)÷12個月）

五、獎勵基金：

1、獎勵基金：實際銷售總額X5‰。

2、獎勵基金劃分：省區(qū)經(jīng)理設(shè)名次兩名占“獎勵基金”的40%；業(yè)務(wù)代表設(shè)名次三名占“獎勵基金”的`60%。

3、獎勵基金發(fā)放：以“年終績效分值”排名，省區(qū)經(jīng)理：第1名60%、第2名40%，共計2名；業(yè)務(wù)代表：第1名40%、第2名35%、第3名25%，共計3名。

六、年終績效分值計算方法：

1、年終業(yè)績績效分值=實際銷售額÷目標(biāo)銷售額X權(quán)重（60%）；

2、年終工作績效分值=工作績效總分÷在職月數(shù)X權(quán)重（40%）；

3、年終績效分值=年終業(yè)績績效分值+年終工作績效分值。

例：小林20xx年目標(biāo)銷售額為20萬，實際完成銷售額為15萬，且12個月的平均工作績效達(dá)成率為80%，小林的年終績效分值為：

1、年終業(yè)績績效分值=150000÷00X60%=75%X60%=45%

2、年終工作績效分值=80%X40%=32%

3、年終績效分值=45%+32%=77%

既：小林年終績效分值為：77分（注：在績效考核中達(dá)成率1%即為1分）

七、相關(guān)規(guī)定：

1、在公司工作時間＜6個月或年終績效分值低于60分的人員不參與獎勵基金發(fā)放方案。

2、公司領(lǐng)導(dǎo)或部門主管提出有嚴(yán)重違紀(jì)行為的人員不計發(fā)第13個月工資及獎勵基金。

3、年底發(fā)薪當(dāng)日必須仍在公司工作崗位，如發(fā)薪前離職，包括發(fā)薪日前提出辭職或者過失、非過失解除勞動合同的將不計發(fā)第13個月工資及獎勵基金。

獎金分配工作方案6

一、獎金發(fā)放目的

為提高員工的工作積極性以及工作滿意度，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，高效地完成工作任務(wù)，從而提高公司整體經(jīng)營業(yè)績，確保公司效益目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本方案。

二、獎金發(fā)放范圍

本方案適用于公司所有按考核要求參加KPI考核的人員，且當(dāng)月總考勤超過50%以上。

三、獎金發(fā)放原則

1、公平性原則：獎金嚴(yán)格依照部門、項目部及個人的KPI考核成績進(jìn)行核算。

2、激勵性原則：打破分配上的平均主義，拉大考核成績優(yōu)秀者與差者的差距，使獎金發(fā)放真正起到激勵的作用。

四、獎金發(fā)放細(xì)則

1、獎金基數(shù)：一般工作人員以上月工資標(biāo)準(zhǔn)的40%作為每月的獎金基數(shù)；科長及主管以上月工資標(biāo)準(zhǔn)的50%作為每月的獎金基數(shù)；部長及項目經(jīng)理以上月工資標(biāo)準(zhǔn)的.60%作為每月的獎金基數(shù)；高層領(lǐng)導(dǎo)以上月工資標(biāo)準(zhǔn)的70%作為每月的獎金基數(shù)。

2、獎金總額：根據(jù)各個部室、項目部負(fù)責(zé)人的考核成績確定本部室和項目部的總體獎金比例。

各部室、各項目部實際應(yīng)得獎金總額=各部室、各項目部所有人員獎金基數(shù)總和x其負(fù)責(zé)人KPI考核成績xx%；

例如：甲部門有A、B、C3名員工（A為負(fù)責(zé)人，B、C為一般員工），上的月工資標(biāo)準(zhǔn)分別為X、Y、Z，甲部門負(fù)責(zé)人A的KPI考核成績?yōu)棣?，則該部門的獎金總額=（Xx60%+Yx40%+Zx40%）xα%

項目部各科室實發(fā)獎金總額=（項目部獎金總額-項目經(jīng)理獎金-項目總工獎金-項目副經(jīng)理獎金）xΣ該科室所有人員獎金基數(shù)x考核得分xx%/Σ項目部除項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目總工外所有人員獎金基數(shù)總額x考核得分xx%。

3、每個人獎金數(shù)：

高層領(lǐng)導(dǎo)月獎金額=上月工資標(biāo)準(zhǔn)x70%xKPI考核成績xx%；

各部長及項目經(jīng)理月獎金額=上月工資標(biāo)準(zhǔn)x60%xKPI考核成績xx%；

項目部科長及一般管理人員月獎金額=科室獎金總額x科長及主管獎金基數(shù)/本科室總獎金基數(shù)xKPI考核成績xx%；

公司總部一般工作人員月獎金額=（部室獎金總額-負(fù)責(zé)人獎金）x個人獎金基數(shù)xKPI考核得分xx%/Σ個人獎金基數(shù)xKPI考核得分xx%。

五、獎金發(fā)放扣除項目

根據(jù)公司相關(guān)管理規(guī)定，如有下列情況之一者，扣發(fā)當(dāng)月獎金：

1、違反公司或管理制度者；

2、不服從上級工作安排者，一次減發(fā)獎金20%，兩次減發(fā)50%，三次減發(fā)當(dāng)月獎金，態(tài)度惡劣者不計發(fā)兩月獎金；

3、遲到、早退，非工作原因不在崗者，出現(xiàn)一次扣50元，兩次100元，三次扣發(fā)當(dāng)月獎金；

4、有曠工行為者，一次扣發(fā)獎金50%，兩次扣發(fā)當(dāng)月獎金；

5、出現(xiàn)相關(guān)責(zé)任事故，對公司造成經(jīng)濟(jì)損失的，扣發(fā)當(dāng)月獎金；

6、考核得分不超過60分的扣發(fā)當(dāng)月獎金；

7、董事長提出的其他扣發(fā)獎金的情況。

六、獎金發(fā)放時間

每月15號前，各部室、各項目部做好獎金的評定工作，于15號將評定結(jié)果上報人力資源部，人力資源部將匯總結(jié)果上報總經(jīng)理辦公會，經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究，董事長批準(zhǔn)于18號前轉(zhuǎn)入財務(wù)部，進(jìn)行獎金發(fā)放。

第三篇：獎金分配方案

公立醫(yī)院績效考核與分配的實踐與體會

醫(yī)院績效考核是醫(yī)院管理的重要手段，是指采用科學(xué)的考核方法對照統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，對醫(yī)院一定時期的綜合管理水平和經(jīng)營業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確評價的過程。建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務(wù)意識、成本意識，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

醫(yī)院績效量化考核的實踐

我院是一所綜合性縣市級二級甲等醫(yī)院，在職職工816名。設(shè)置行政職能科室12個，臨床、醫(yī)技科室33個，后勤保障科室9個，開放床位520張，現(xiàn)年門診量36萬余人次，年收住院病人3.5萬余人次，年業(yè)務(wù)收入近1.5億元。2004年我院推行了全員聘用競爭上崗，之后在聘用管理中又提出在全院實施績效量化考核的管理思路，2005年績效量化考核模式逐步得到完善，實施至今已有5年的歷程。

一、績效量化考核體系的建立

我院借鑒和汲取了平衡計分卡(BSC)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)績效管理方法和核心理念，建立和形成了具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、五個維度、七條主線”。

兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核。

五個維度：醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)水平、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)新能力。

七條主線：門診及醫(yī)技診療、臨床住院醫(yī)療與護(hù)理、院內(nèi)感染控制與防保、人力資源開發(fā)與財務(wù)管理、經(jīng)營管理與醫(yī)療環(huán)境優(yōu)化、政治思想與行風(fēng)建設(shè)、安全與后勤保障。

二、績效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導(dǎo)原則。全院共制定各科室自控考核標(biāo)準(zhǔn)103頁，行政職能科室對各科室的考核標(biāo)準(zhǔn)96頁，院領(lǐng)導(dǎo)對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)12頁，涉及全院的所有科室及崗位，考核指標(biāo)達(dá)2000余個，每個指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)，并在實際應(yīng)用得到不斷改進(jìn)與完善。

三、績效量化考核的實施

績效量化考核形成了定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的三級量化考核機(jī)制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。做到“五個到位”，即發(fā)現(xiàn)問題到位、整改措施到位、信息反饋到位、正負(fù)激勵（加扣分或獎罰款）到位、總結(jié)提高到位。

（一）科室內(nèi)部考核

由科室負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)和組織科內(nèi)考核小組進(jìn)行，除平時隨機(jī)考核外，每周對本科室職工集中考核一次，按照科內(nèi)考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

（二）行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核

1、行政考核。由主管行政的副院長和副書記具體督導(dǎo)，院辦室牽頭組織人力資源科、黨辦室、保衛(wèi)科、財務(wù)科、經(jīng)營管理科和醫(yī)保辦的負(fù)責(zé)，每周對全院科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

2、業(yè)務(wù)考核。由主管業(yè)務(wù)的副院長具體督導(dǎo)，醫(yī)務(wù)科牽頭組織門診部、護(hù)理部、感染管理科、預(yù)防保健科的負(fù)責(zé)，每周對全院相關(guān)科室各考核一次，參照考核標(biāo)準(zhǔn)給予正、負(fù)激勵。

（三）醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對職能科室考核

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在院長、書記的帶領(lǐng)下，每周對臨床、醫(yī)技、行政和后勤保障科室的工作抽查考核一次，根據(jù)抽查結(jié)果，評價分管該項工作的相關(guān)職能科室，并參照行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)和院方對行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)給予相關(guān)職能科室正、負(fù)激勵。

除上述定期考核外，對平時發(fā)現(xiàn)的重點問題也要列入考核范圍，考核中發(fā)現(xiàn)的問題都要記錄在《考核登記表》中，考核方和被考核方的負(fù)責(zé)人要當(dāng)場簽字確認(rèn)。另外，醫(yī)院制定了《定州市人民醫(yī)院績效考核三級責(zé)任連帶規(guī)定》對各科室實施的正、負(fù)激勵一直堅持“二八制原則”，即科內(nèi)出現(xiàn)任何問題，科主任均承擔(dān)20%的責(zé)任，并與當(dāng)月獎金掛鉤。

四、對績效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

1、科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵在當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。

2、各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。每月第二周星期四上午，由院長主持召開全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的考核匯報會。在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問題的措施和辦法。會后，將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵列表報送經(jīng)營管理科，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。

3、每月第二周周四下午院務(wù)會時間，院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵意見，填寫匯總表送經(jīng)營管理科，在行政職能科室的當(dāng)月獎金中兌現(xiàn)。同時院委會針對考核中存在的問題或亮點，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。

4、在每終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，由各行政職能科室匯總出對各臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考評情況，由醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議匯總出對各行政職能科室的考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護(hù)士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個人均以考評得分排名確定，對所有的工作都以數(shù)字說話，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。

以績效量化考核為基礎(chǔ)的獎金分配實踐

我院獎金的分配和各兄弟醫(yī)院一樣，經(jīng)歷了一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到近兩年來以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。

一、績效分配的原則與目的：

堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險程度、高勞動強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，全院月獎金總額控制在當(dāng)月流水10-11%左右，其中60%按工作量核算，40%按經(jīng)濟(jì)收益核算，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

二、參與績效分配的項目：

（一）經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來體現(xiàn)）

為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入。如臨床科室的診療、檢查、手術(shù)、床位費(fèi)等收入。醫(yī)技科室的化驗、放射、B超、病理等收入。

（二）工作效率（以工作量來體現(xiàn)）

為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分。如臨床科室的門診人次、收住院人次、住院天數(shù)、手術(shù)例數(shù)、所開具各種輔助檢查單數(shù)及醫(yī)技科室的單位工作量，如臨檢、生化、透視、拍片等。

（三）風(fēng)險程度（以各類別科室的權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）

臨床科室120%、醫(yī)技科室105%、行政科室90%、后勤科室 85%。

（四）業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來體現(xiàn)）如：院長權(quán)重系數(shù)為2.0、副院長1.8、主任1.5、副主任1.3、正高職1.4、副高職1.25、工齡因素每5年加0.05等。（院長是職能科室主任的2.0,1.8;而主任是科室人均(職能科室參考的是中等獎)的1.5,1.3;職稱及工齡因素占獎金比例不超過20%。

（五）成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）

支出項目包括：

1、可控性（不固定支出）支出：衛(wèi)生材料、低值易耗、氧氣、化學(xué)制劑、總務(wù)材料、水電費(fèi)、設(shè)備維修、人才培訓(xùn)費(fèi)、供應(yīng)室消毒費(fèi)等。

2、不可控性（固定支出）支出：職工工資、房屋折舊（按實際占用面積提）、設(shè)備折舊等。

（六）質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來體現(xiàn)）

根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對當(dāng)月獎金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、CD率、藥占比、收入支出比等。

三、獎金的計算方法：

（一）確定全院當(dāng)月總獎金：

全院當(dāng)月總獎金=全院當(dāng)月總收入×10-11%

（二）確定全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)：

全院應(yīng)發(fā)獎金的總系數(shù)=A科獎金總系數(shù)+ B科獎金總系數(shù)+C科獎金總系數(shù)……

（三）確定全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額：

全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額=全院當(dāng)月總獎金÷全院應(yīng)發(fā)獎金總系數(shù)

（四）確定各類別科室獎金總數(shù)：

1、臨床類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×120%×臨床類科室獎金總系數(shù)

2、醫(yī)技類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×105%×醫(yī)技類科室獎金總系數(shù)

3、行政類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類科室獎金總系數(shù)

4、后勤類科室獎金總數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類科室獎金總系數(shù)

（五）確定臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金和按收入分配的獎金總數(shù)：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×60%

2、臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收入分配的獎金總數(shù)=各類別科室獎金總數(shù)×40%

（六）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)和總節(jié)余額數(shù)：

1、確定臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)：

各類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)= A類1科室（或B類1科室或C類1科室）工作量分?jǐn)?shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）工作量分?jǐn)?shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）工作量分?jǐn)?shù)……

2、確定臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)：

各類別科室收支節(jié)余額數(shù)=A類1科室（或B類1科室或C類1科室）收支節(jié)余額數(shù)+ A類2科室（或B類2科室或C類2科室）收支節(jié)余額數(shù)+A類3科室（或B類3科室或C類3科室）收支節(jié)余額數(shù)……

（七）確定臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額和單位收支節(jié)余獎金額：

1、臨床（醫(yī)技）類別科室的單位工作量獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按工作量分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室的總工作量分?jǐn)?shù)

2、臨床（醫(yī)技）類別科室單位收支節(jié)余獎金額=臨床（醫(yī)技）類別科室按業(yè)務(wù)收支節(jié)余分配的獎金總數(shù)÷臨床（醫(yī)技）類別科室總收支節(jié)余額數(shù)

（八）確定各科室的獎金數(shù)：

1、確定臨床各科室的獎金數(shù)：

臨床某科室的獎金數(shù)=臨床類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+臨床類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

2、確定醫(yī)技各科室的獎金數(shù)：

醫(yī)技某科室的獎金數(shù)=醫(yī)技類別科室的單位工作量獎金額×該科室的工作量+醫(yī)技類別科室單位收支節(jié)余獎金額×該科室的收支結(jié)余數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

3、確定行政各科室的獎金數(shù)：

行政某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×90%×行政類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

4、確定后勤類各科室的獎金數(shù)：

后勤某科室的獎金數(shù)=全院當(dāng)月單位系數(shù)獎金額×85%×后勤類某科室獎金總系數(shù)+/-對該科當(dāng)月關(guān)鍵指標(biāo)考核的正負(fù)激勵折合的獎懲金額數(shù)

（九）確定各科室獎金數(shù)后，由各科室參照院方獎金核算的原則對本科獎金進(jìn)行二次分配。

（十）開展新技術(shù)、新項目按醫(yī)院《對新技術(shù)、新項目的獎勵規(guī)定》執(zhí)行。

（十一）對受不確定因素影響人員的獎金分配按醫(yī)院的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（十二）宏觀性調(diào)控：一般僅限于對極特殊的一些情況進(jìn)行調(diào)整。比如對08、09年診治“手足口病”、“奶粉事件”、“甲流”的科室特殊獎勵等。

（十三）其他特定情況：如外出進(jìn)修人員的獎金分配、產(chǎn)病假人員的獎金分配、公務(wù)派出人員的獎金分配、新聘用人員的獎金分配、新建科室組成人員的獎金分配、科室間相互提供服務(wù)的獎金分配等。

以上是我院實施績效量化考核的一些做法和體會，不妥之處敬請各位老師、同學(xué)批評指正。但也有一些問題感到難以解決，希望與大家共同探討。比如：負(fù)責(zé)不同類別工作的副院級領(lǐng)導(dǎo)之間的獎金沒有合理拉開檔次；各行政職能科室之間不好按風(fēng)險和責(zé)任充分拉開獎金檔次。隨著國家出臺的新醫(yī)改方案的落實，我院在明年將進(jìn)一步完善以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，從而促進(jìn)社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

【摘要】目的：計劃經(jīng)濟(jì)模式下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。本文旨在研究中國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中，有效開展醫(yī)院經(jīng)營績 效管理的具體做法，分析中國醫(yī)院績效管理的發(fā)展趨勢。方法：采用分段法檢索文獻(xiàn)，對國內(nèi)外醫(yī)院及臨床科室績效管理方法和相關(guān)評估體系進(jìn)行比較。結(jié)果：國外衡量一家醫(yī)院管理績效不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看其他綜合指標(biāo)，也有引入關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）的考核方法，盡管國內(nèi)許多醫(yī)療機(jī)構(gòu)就這一領(lǐng)域開展了很多嘗試，但尚沒有一套比較通用、權(quán)威的經(jīng)營績效評估系統(tǒng)。結(jié)論：本文認(rèn)為，醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

【主題詞】績效管理；醫(yī)院；衛(wèi)生改革

在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，醫(yī)院的經(jīng)營效益很少真正引起管理者的關(guān)注。隨著衛(wèi)生行業(yè)改革逐漸深入，中央政府提出了“醫(yī)院的發(fā)展要以經(jīng)濟(jì)的發(fā)展作為基礎(chǔ)和支撐”的指示。醫(yī)院不僅要單純履行福利機(jī)構(gòu)的職能，關(guān)注綜合效益、注重資源運(yùn)作的效率也成為醫(yī)院管理者首要關(guān)注的問題。在企業(yè)領(lǐng)域和國外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中已采用多種方式來客觀地評價醫(yī)院和科室的績效，國內(nèi)少數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)近年對績效也開展了一些研究和實踐。本文就國內(nèi)外醫(yī)療機(jī)構(gòu)中所開展的績效管理進(jìn)行回顧和研討。醫(yī)院績效管理的概念

在企業(yè)領(lǐng)域，績效管理是一個完整的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，組織、中層經(jīng)營者和員工全部參與進(jìn)來，中層經(jīng)營者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來，通過持續(xù)地溝通，中層管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn) 景規(guī)劃和戰(zhàn)略。在具體實踐中，績效管理有五個環(huán)節(jié)組成，即：績效計劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和整理、階段績效評估、績效的診斷和完善⑴。

醫(yī)院績效管理是對醫(yī)院績效實現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，將績效管理的成績應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動中，以引導(dǎo)和激勵科主任的業(yè)績實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院管理層通過對醫(yī)院的績效管理，達(dá)到績效考核、績效改進(jìn)和績效提升的目的，其最終結(jié)果實現(xiàn)了醫(yī)院績效的持續(xù)發(fā)展，也促使科主任工作能力不斷提升⑵。2 醫(yī)院績效管理的理論和實踐 2.1 傳統(tǒng)績效管理方法

目前國內(nèi)還沒有比較通用、權(quán)威的績效考核評估體系。傳統(tǒng)的績效衡量指標(biāo)大多從財務(wù)、生產(chǎn)及業(yè)務(wù)等三個容易量化的層面著手，這以往通常被視為評估績效的主要工具⑶。

湖北省襄樊醫(yī)院在1999年建立了用專家訪談法確定指標(biāo)的績效評價系統(tǒng)。指標(biāo)分為：業(yè)務(wù)量情況分析（門診和住院部業(yè)務(wù)量情況分析），工作質(zhì)量和效率情況分析（平均住院日情況分析、病床使用率情況分析），財務(wù)收支情況分析（總收入和利潤），獎金分配情況分析，各臨床科室績效業(yè)務(wù)指標(biāo)綜合評價（人均出院人數(shù)、病床使用率、平均住院日、藥費(fèi)收入占總收入的比例、人均業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)收支比）。全部均為量化指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重后進(jìn)行排序。在實施后，各臨床科室的業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量和效率、財務(wù)收支分配有改善⑷。傳統(tǒng)績效考核評估體系指標(biāo)比較籠統(tǒng)，缺乏部門的特殊性和各部門之間的可比性，更缺乏各部門間的溝通，評價的效力較低。2.2 國外醫(yī)院績效管理指標(biāo)體系 在美國，衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而看綜合指標(biāo)，一般包括財務(wù)指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)和臨床指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)（人均病人出院費(fèi)用、流動資金利潤率、總資產(chǎn)與產(chǎn)出比），運(yùn)作指標(biāo)（病人平均住院天數(shù)、門診病人收入占醫(yī)院總收入比例），臨床指標(biāo)（死亡率、并發(fā)癥率）⑸。

而英國國家衛(wèi)生部制定的醫(yī)院績效管理評價方法則是采用KPI法，KPI指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵⑹。英國采用預(yù)約等待住院病人的數(shù)量多少、門診等待的時間長短、無預(yù)約等待住院18個月以上的病人數(shù)、理想的收支狀況、在推車上候診12小時以上的病人數(shù)、當(dāng)天取消手術(shù)的數(shù)量等9項關(guān)鍵指標(biāo)⑸。2.3 現(xiàn)代醫(yī)院績效指標(biāo)體系建立的具體方法

現(xiàn)代醫(yī)院管理工作者及醫(yī)院管理理論研究人員采取多種方法對醫(yī)院經(jīng)營管理進(jìn)行考核，如數(shù)理統(tǒng)計法，綜合指數(shù)法、層次分析法、秩和比法、模糊概念法等。這些管理考核辦法根據(jù)魯賓斯坦分類可分為四大類：1.專家評價法；2.經(jīng)濟(jì)分析法；3.運(yùn)籌學(xué)評價法；4.綜合評價法。但在實際考核過程中，因為考核對象、考核范圍、考核目的差異。各種方法在選用上各具特色、各有利弊⑺。2.3.1 績效評價指標(biāo)的篩選

目前報道中，常見的指標(biāo)篩選方法有：1.專家咨詢法。采取匿名方式通過幾輪函詢，征求專家們的意見，然后將他們的意見綜合、整理、歸納，再反饋給各個專家，供他們分析判斷，提出新的論證。2.基本統(tǒng)計量法。通過各指標(biāo)一些基本的統(tǒng)計量來確定指標(biāo)是否有評價意義及區(qū)分的能力。3.聚類分析法。在指標(biāo)分類的基礎(chǔ)上，從每一類具有相近性質(zhì)的多個指標(biāo)中選擇典型指標(biāo)，以典型指 標(biāo)來替代原來的多個指標(biāo)。這種方法可以減少評價指標(biāo)間重復(fù)信息對評價結(jié)果的影響。4.主成分分析法。從代表性指標(biāo)的角度來挑選。即將原來眾多且相關(guān)的指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為少數(shù)且相互獨(dú)立的因子（即合成主成分），并保留大部分信息的方法。5.變異系數(shù)法。從指標(biāo)的敏感性角度挑選指標(biāo)。通常挑選介于CV最小與最大之間的指標(biāo)作為評價指標(biāo)⑸。2.3.2 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定

指標(biāo)權(quán)重確定方法分主客觀種兩方面，主觀權(quán)重充分反映專家對評估對象在長期工作中總結(jié)出來的經(jīng)驗。主要有：1.經(jīng)驗定權(quán)法、2.德爾斐法、3.定性排序、4.定量轉(zhuǎn)化、5.對比排序定權(quán)、6.灰色定權(quán)、7.模糊定權(quán)法、8.層次分析法。目前用的較多的是層次分析?？陀^權(quán)重是從實際數(shù)據(jù)出發(fā)，對數(shù)據(jù)分布和各指標(biāo)實際水平之間進(jìn)行調(diào)整，主要方法有：1.TOPSIS法、2.秩和比法、3.賦權(quán)法。目前采用較多的是賦權(quán)法。這種方法既考慮了人們主觀上對各項指標(biāo)的重視程度，又考慮了各項指標(biāo)原始數(shù)據(jù)之間的相互聯(lián)系及它們對總體評價指標(biāo)的影響。一些學(xué)者也采用專家咨詢法并結(jié)合研究者主觀上認(rèn)為每項指標(biāo)在體系中的重要程度來確定權(quán)衡。另外，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化法有以下3種：標(biāo)值標(biāo)準(zhǔn)化、秩次法和百分位法。用的較多的是百分位法，它既適用于正態(tài)又適用于非正態(tài)分布指標(biāo)值的標(biāo)化。標(biāo)化時所用標(biāo)準(zhǔn)值考慮了全部指標(biāo)值的分布，標(biāo)化值在0～100間漸進(jìn)均勻分布，便于指標(biāo)間的加權(quán)綜合⑸。2.4 國內(nèi)醫(yī)院績效評價體系的實踐

目前，國內(nèi)醫(yī)院在臨床科主任的績效評價方面也有部分嘗試，國內(nèi)較具有代表性的有以下幾種評價方法： 1.將平衡記分卡應(yīng)用于績效評價

平衡計分卡使用框架及中心原則將組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為綜合性的績效評 價。平衡計分卡的評價目標(biāo)由4個方面組成：財務(wù)目標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長。以上4個方面體現(xiàn)平衡計分卡的框架。提供了短期與長期目標(biāo)、財務(wù)與非財務(wù)措施、外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，促進(jìn)組織發(fā)展。

2001年北京中日友好醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡建立績效評價系統(tǒng)，貫徹了“平衡記分卡”的綜合評價思路，使用等級評價與目標(biāo)考核相結(jié)合的臨床科室績效評價系統(tǒng)。從財務(wù)指標(biāo)（以業(yè)務(wù)收入和收支節(jié)余為主）、患者指標(biāo)（以質(zhì)量控制等指標(biāo)為主）、內(nèi)部業(yè)務(wù)（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標(biāo)為主）和業(yè)務(wù)創(chuàng)新（新項目獎勵）等4個方面進(jìn)行綜合評價。該管理體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思路，根據(jù)外部對醫(yī)院的績效評價結(jié)果找出醫(yī)院存在的不足，結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展需要，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，并以此進(jìn)行目標(biāo)分解，確定科室考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

該院建成這樣的績效評價體系后，將績效評價結(jié)果與績效工資結(jié)合，改變了獎金分配的混亂局面，績效管理初步得到職工的認(rèn)可，醫(yī)院多數(shù)科室經(jīng)濟(jì)效益和主要工作量指標(biāo)較改革前有較大改善。但是此種評價體系由于缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致評價效力降低⑻。

2.使用360度績效考核法考核臨床科主任

對被考核者實施考核的主體有以下四個：上級、下屬、平行層次和病人。上級主要考核：下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo)有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評價的則是看病時的滿意度⑼。3.應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的考核指標(biāo)體系

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一 流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。

唐山市開灤集團(tuán)公司醫(yī)院對科主任的考核體系是先分組，然后用專家咨詢法確定指標(biāo)體系。其中根據(jù)分組情況，圍繞六項內(nèi)容，分別制定不同專業(yè)的醫(yī)療病區(qū)、醫(yī)技、醫(yī)療非病區(qū)、麻醉、整形、藥劑等六套既有共同點、又有區(qū)別點的考核評分標(biāo)準(zhǔn)⑽。

指標(biāo)體系分為醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)療安全管理、醫(yī)療指標(biāo)管理（包括月床位使用率、月床位周轉(zhuǎn)次數(shù)、月平均住院日）、科室業(yè)務(wù)管理（包括科室業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和科室業(yè)務(wù)發(fā)展）、科研教學(xué)管理（具體又分為科研、教學(xué)、論文三塊）以及最后的自我管理六個模塊。其中除醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療指標(biāo)管理的指標(biāo)采用定量指標(biāo)外，其余四個模塊均采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)法，通過關(guān)鍵事件的發(fā)生來評分。六個模塊的值加總成為總分，滿分為100分。

實施后，充分調(diào)動了科室主任參與競爭的積極性。加大了科室主任對醫(yī)療質(zhì)量管理的力度?？剖页蓡T增加了自覺提高質(zhì)量、確保醫(yī)療安全的意識。但該指標(biāo)體系的缺點是只對科主任在醫(yī)療質(zhì)量、科研教學(xué)及自我管理等方面進(jìn)行評價，并未涉及經(jīng)營管理和人際協(xié)調(diào)等全面管理的內(nèi)容。4.運(yùn)用目標(biāo)管理的方法建立績效評估體系

目標(biāo)管理也是目前國內(nèi)比較多采用的指標(biāo)體系，如重慶醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院的績效評估指標(biāo)體系⑾。

該體系廣泛征求一線工作人員的意見,結(jié)合醫(yī)院的總體目標(biāo)從5個方面制定了 一線中層干部績效評估指標(biāo)體系:

業(yè)務(wù)指標(biāo)體系:包括科室的業(yè)務(wù)收支(以上年的同期收支為比較標(biāo)準(zhǔn)),病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、藥品收入在科室總收入中所占的比例等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo),其目的是評價科室的經(jīng)濟(jì)效益情況、工作量的完成情況、合理用藥情況等。

醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)體系:包括查房質(zhì)量、病歷書寫質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)療糾紛及事故等,其目的是評價科室醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量水平。

服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)體系:包括病人滿意度、是否有服務(wù)態(tài)度的投訴、是否有亂收費(fèi)等,其目的是評價科室的服務(wù)質(zhì)量水平。

科室管理指標(biāo)體系:包括科室行政管理、物資管理、設(shè)備管理等,其目的是評價科室的教學(xué)與科研完成情況。

科研教學(xué)指標(biāo)體系:包括教學(xué)質(zhì)量指標(biāo)、科研質(zhì)量指標(biāo),其目的是評價科室的團(tuán)隊效力和管理人員的管理水平。

該院運(yùn)用這樣的績效評估體系后，對激勵科室負(fù)責(zé)人的工作熱誠，完成各項工作任務(wù)，以創(chuàng)新思維開展新技術(shù)、新項目，提高科室運(yùn)作整體水平起到良好作用。

5.用系統(tǒng)綜合集成法建立績效評價體系

系統(tǒng)綜合集成方法是一種新研究的開放的復(fù)雜評價系統(tǒng)，將專家體系、統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料、計算機(jī)技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。主要是通過以下步驟加以實施：（1）考核指標(biāo)的選擇：專家咨詢法，分類指標(biāo)；（2）考核指標(biāo)的篩選：德爾斐法；

（3）指標(biāo)體系建立的技術(shù)路線：文獻(xiàn)調(diào)研——專家討論——擬訂調(diào)查表——專家咨詢——數(shù)據(jù)錄入——數(shù)理統(tǒng)計分析——合理性議定——指標(biāo)體系產(chǎn)生⑺。3 不同績效管理的比較 近年我國一些醫(yī)院對經(jīng)營績效管理進(jìn)行了多種形式的探索。比較起來，傳統(tǒng)的績效評價操作較簡便，平衡計分卡、360度績效評價法、KPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法和系統(tǒng)綜合集成法評價指標(biāo)涉及面廣，測評結(jié)果比較全面。而傳統(tǒng)評價缺陷較多，評價效率較低。它只是單一地從易于量化的幾個方面評價科主任的工作，不注重其自身的發(fā)展和各科室之間的協(xié)調(diào)，其測評結(jié)果較為片面。平衡計分卡、KPI法、目標(biāo)管理法都比較側(cè)重于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡，其功能在于協(xié)助經(jīng)營者把策略化為行動，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長期戰(zhàn)略與醫(yī)院的短期行為聯(lián)系起來，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)⑿。KPI法的思路則是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實到每位職工的評價中。KPI指標(biāo)遵循SMART原則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個人，使全院員工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用⒀。目標(biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評估的方法，根據(jù)目標(biāo)的完成程度來評價績效。這種方法有助于發(fā)揮科室的自主性和創(chuàng)造性⒁。但這三種方法也存在一定的不足。BSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)⒂，且缺乏外部標(biāo)準(zhǔn)。KPI有時難以量化一些工作指標(biāo)，這就給實際操作帶來了難度。另一種系統(tǒng)綜合集成方法則仍停留在理論層面，目前并未找到實際應(yīng)用的例子。

綜上所述，醫(yī)院績效評價體系是一個復(fù)雜的評價系統(tǒng)。目前國內(nèi)采用的指大多從業(yè)務(wù)、財務(wù)等方面分類考核。而專家咨詢法是篩選指標(biāo)的方法。盡管企業(yè)領(lǐng)域績效管理的方法已發(fā)展得比較成熟，但在國內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域中比較通用和權(quán)威的績效考核指標(biāo)還有待進(jìn)行更深入的探索。

第四篇：獎金分配制度改革

獎金分配制度改革，歷來都是單位改革的重點和難點，它關(guān)系到醫(yī)院每一個人的切身利益，牽一發(fā)而動全身，敏感度較大，是推動醫(yī)院各項工作的杠桿之一。我相信醫(yī)院獎金分配改革的目的是調(diào)動廣大職工們的積極性，推動醫(yī)院的發(fā)展。所以獎金分配方案就要具有正面的激勵作用，才能調(diào)動起人們的生產(chǎn)積極性，開發(fā)人力資源。分配原則：

1、堅持效益優(yōu)先，多勞多得。必須堅持集體致富、多勞多得的原則。不同的科室，崗位的獎金分配既要體現(xiàn)工作量，又要反映工作業(yè)績，還要體現(xiàn)其在醫(yī)院中的相對地位。

2、兼顧公平，合理拉開分配檔次。第一次分配講效益，第二次分配講公平，對政策性低利或政策性虧損的科室，院方應(yīng)給予一些優(yōu)惠照顧性措施，獎金分配上務(wù)必向臨床一線傾斜，向業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、貢獻(xiàn)大的醫(yī)生傾斜，科室內(nèi)獎金一定要適當(dāng)拉開差距1～2倍分配，打破獎金分配上的科室平均主義，提高職工的勞動熱情，調(diào)動職工的積極性。

分配方案：

1、醫(yī)療工作量的考核。包括門診人次、患者平均住院日數(shù)、出院人數(shù)、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、手術(shù)例數(shù)等。其中病床使用率是最主要的考核指標(biāo)，加大其分?jǐn)?shù)的權(quán)重。

2、醫(yī)療質(zhì)量的考核。主要分為服務(wù)質(zhì)量（如患者滿意度、投訴率）、醫(yī)療制度管理、醫(yī)療安全、病案管理質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)院感染質(zhì)量，其中醫(yī)療安全中的醫(yī)療事故、嚴(yán)重差錯是最重要的質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)，根

據(jù)各指標(biāo)的權(quán)重采取百分制打分評分。

3、成本核算考核。設(shè)專職核算人員，嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院的成本核算制度，合理地劃分收入，將收入分為直接收入與間接收入，合理制定臨床科室與醫(yī)技檢查科室之間的收入分成比例；科室成本分為固定成本與變動成本，每月通過數(shù)據(jù)的采集、分類、整理、匯總，得出結(jié)余后乘以科室提獎比例。

4、院科兩級核算，科室內(nèi)部再二次分配 醫(yī)院實行統(tǒng)一管理，分級核算。第一次分配在醫(yī)院與科室之間進(jìn)行，我院核算辦根據(jù)成本核算、各考核指標(biāo)，采取分值制核算出各科室獎金后，書面通知各科室?？浦魅斡袡?quán)對科室的獎金，本著效率優(yōu)先，按工作量取酬、按業(yè)績?nèi)〕甑脑瓌t進(jìn)行再分配，按知識、管理、技術(shù)、勞務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與醫(yī)療質(zhì)量等多種生產(chǎn)要素進(jìn)行分配，多勞多得，兼顧公平。分配原則由科核心小組集體決定，同時須接受醫(yī)院方的監(jiān)督。允許科主任、科護(hù)士長高于科室1～1.5倍獎金數(shù)?？剖以谶M(jìn)行內(nèi)部分配前按照科室獎金5%的比例，提取科室基金，用于科室對外學(xué)術(shù)交流及社會公益活動，使用情況應(yīng)在科室內(nèi)公開。第二次分配是科室內(nèi)部職工根據(jù)工作任務(wù)、崗位技術(shù)含量、表現(xiàn)優(yōu)劣，對職工個人進(jìn)行的再次分配。要防止科室內(nèi)部惡性競爭，應(yīng)維護(hù)科室成員間團(tuán)結(jié)協(xié)作的關(guān)系，但也要考慮職工的個人貢獻(xiàn)?？剖覍⒎峙浜玫莫劷鹎鍐瘟袌蠛怂戕k，由核算辦統(tǒng)一收集交財務(wù)科稅后發(fā)放。

5、行政后勤部門獎金計算分配 在計算出臨床、醫(yī)技科室獎金平均數(shù)的基礎(chǔ)上，下浮20%作為當(dāng)前設(shè)定以平均獎為1計算的獎金檔次系數(shù)。機(jī)關(guān)后勤及班組人員的獎金發(fā)放，根據(jù)職務(wù)、工齡、崗位責(zé)任和技術(shù)性質(zhì)分別設(shè)定個人獎金系數(shù)。職能科室依據(jù)個人職務(wù)設(shè)定為正院長2.0、副院長1.8、正科1.2、副科1.1、科員1.0；班組依據(jù)職稱系數(shù)設(shè)定為高級職稱1.2、中級職稱1.1（含技師）、初級職稱1.0（含高級工）、士級職稱0.9(含中級工)、初級工0.8(含普工)。院方應(yīng)根據(jù)崗位責(zé)任、技術(shù)性質(zhì)、工作量大小、表現(xiàn)優(yōu)劣，給予量化設(shè)立百分考核。獎金的40%與從事崗位工作掛鉤，獎金的60%與量比百分考核得分掛鉤。

我們期待著一份真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的獎金分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”的原則。

第五篇：獎金分配管理制度

獎金分配管理制度

獎金分配管理制度1

1.班組要按照分場的獎金分配方案制定本班組的分配細(xì)則。

2.堅持多勞多得，獎勤罰懶，按勞分配的原則，對在工作中任勞任怨，埋頭苦干，貢獻(xiàn)大的人員，獎金要傾斜。

3.堅持按分場制定的'獎金核算標(biāo)準(zhǔn)，獎勵明確，扣罰嚴(yán)格。

4.獎金數(shù)目公開，上級嘉獎、兌現(xiàn)本人，哪一項違章罰款也逐一兌現(xiàn)于相關(guān)聯(lián)的責(zé)任人。

5.文明衛(wèi)生責(zé)任制落實到個人，發(fā)生罰款按責(zé)任人兌現(xiàn)。

6.違反勞動紀(jì)律，罰款全部由個人承擔(dān)。

7.違反操作規(guī)程要求及習(xí)貫性違章從嚴(yán)處罰。

8.各項工作方面的罰款，分清責(zé)任落實個人名下，班務(wù)方面發(fā)生罰款，落實到負(fù)責(zé)人。

9.定期召開民主會，討論獎金分配是否合理，存在問題及時糾正。

10.班組民主管理的日常活動由班長主持，民主生活員記錄，主要針對班組日常工工作任務(wù)，工效和指標(biāo)完成情況，對班組內(nèi)外部考核等事務(wù)進(jìn)行討論。

11．班長要充分聽取組員的意見和建議，使人人參與班組管理，在工作中相互監(jiān)督。不論誰出現(xiàn)問題，人人都有批評和提出考核的權(quán)利。

12. 實行班務(wù)公開，將員工的工作量、出勤情況、獎懲情況、自有資金使用、工資表、先進(jìn)的評選、工具發(fā)放等關(guān)系到位員工切身利益的問題全部公布上墻，自覺接受員工監(jiān)督，體現(xiàn)人本管理的理念。

13.發(fā)展班組民主，使大家互相信任，互相協(xié)作，使班組內(nèi)部更加和諧。

14.班組民主原則：個人服從班組，少數(shù)服從多數(shù)，班組服從分場和公司，集體關(guān)注個體。

獎金分配管理制度2

第一章 總則

第一條 為加強(qiáng)對營銷獎金分配的管理,明確責(zé)任,特制訂本制度。

第二條 本制度適用于公司內(nèi)部整個營銷系統(tǒng)。

第二章案場獎金發(fā)放方案

第三條 根據(jù)各個項目的具體情況,分別制定銷售獎金的提成比例。

星雨華府'案場銷售提成發(fā)放方案:

1,銷售人員提成比例

①每月完成銷售任務(wù)者,按當(dāng)月銷售金額萬分之十二的比例作為銷售獎金。

②每月未完成銷售任務(wù)者,按當(dāng)月銷售金額萬分之十的比例作為銷售獎金。

2,案場主管按當(dāng)月項目銷售總金額的萬分之六的比例作為銷售獎金。

3,案場經(jīng)理按當(dāng)月項目銷售總金額的萬分之八的比例作為銷售獎金。

第三章銷售獎金計算標(biāo)準(zhǔn)

第四條 各銷售人員本月末最后一天下班前交足定金的總套數(shù)為本銷售員當(dāng)月成交套數(shù)(或按當(dāng)月成交套數(shù)對應(yīng)的銷售總金額結(jié)算當(dāng)月任務(wù)量)。

第五條 每月銷售任務(wù)量在上月最后一天由案場經(jīng)理在例會上宣布。

第四章銷售獎金發(fā)放按實際回款速度發(fā)放

第六條 按本月末最后一天下班前到實際帳金額結(jié)算當(dāng)月獎金發(fā)放金額。

第七條 銷售人員每月獎金發(fā)放時,留存當(dāng)月獎金總額的5%,待項目結(jié)束后一次性發(fā)放銷售人員。

第八條 案場主管、案場經(jīng)理的.獎金發(fā)放同銷售人員。

第五章 留存發(fā)放或扣除的相關(guān)規(guī)定

第九條 本項目銷售率達(dá)到總銷金額的90%視同銷售完畢,發(fā)放銷售留存。

第十條 銷售人員在項目銷售中途因自身原因辭職者留存全部扣除,不予發(fā)放,但因患病不能正常工作的除外。(需有縣級以上正規(guī)醫(yī)院出據(jù)證明)

第十一條 銷售人員因違反公司規(guī)章制度被除名者,留存全部扣除,不予發(fā)放。

第十二條 因公司經(jīng)營需要縮減編制,正常裁員者,留存在7日內(nèi)發(fā)放。

第十三條 銷售人員在工作期間若有重大違規(guī)事項或因工作失誤造成嚴(yán)重后果的,留存根據(jù)實際情況相應(yīng)的扣除,并酌情扣除銷售提成。

第六章 部門獎金的標(biāo)準(zhǔn)

第十四條 部門獎金根據(jù)各個項目的具體情況,分別占其銷售業(yè)績的0.1‰~0.2‰。

第七章部門獎金的組成

第十五條 部門獎金分為部門活動基金、部門獎勵基金和個人業(yè)績獎金三部分。具體分配比例如下:

獎項比例主要適用范圍

部門活動基金5%用于部門集體活動支出

部門獎勵基金10%用于獎勵工作表現(xiàn)、業(yè)務(wù)技能優(yōu)秀或為部門工

作做出突出貢獻(xiàn)的員工(部門經(jīng)理不參與)

個人業(yè)績獎金85%用于獎勵個人業(yè)績的獎金

第八章部門獎金分配比例

第十六條 個人業(yè)績獎金根據(jù)部門成員具體分工進(jìn)行分配。獎金分配的比例范圍如下:(基數(shù)為部門總獎金額)

序號崗位比例

1部門經(jīng)理20%-35%

2案場經(jīng)理、案場主管20%-30%

3主案企劃、主案平面20%-30%

4企劃專員15%-20%

5銷售人員、銷售文員10%-15%

注:① 營銷部門個人業(yè)績獎金總比例為85%;

② 獎金分配的具體比例根據(jù)崗位分工及工作量而定;

③ 如項目操作過程中,人員發(fā)生變化(或分工發(fā)生變化),獎金分配比例也隨之改變,具體比例由部門經(jīng)理擬定,經(jīng)分管總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

第九章部門獎金發(fā)放時間

第十七條 個人業(yè)績獎金在公司實現(xiàn)階段性回款的前提下,原則上在十五個工作日內(nèi),完成項目獎金的核算及發(fā)放工作。

第十八條 個人業(yè)績獎金預(yù)留5%在年終集中發(fā)放,若員工在獎金發(fā)放之前出現(xiàn)辭職、離職或辭退等情況,不再享受任何業(yè)績獎金,其個人業(yè)績獎金預(yù)留部分納入部門獎勵基金。

附:營銷部個人業(yè)績獎金發(fā)放流程

第十九條 部門獎勵基金分季度發(fā)放和年終發(fā)放兩種方式,其中季度和年終各占50%,部門獎勵基金的發(fā)放對象為表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及做出突出貢獻(xiàn)的員工,具體獎項設(shè)立及發(fā)放由部門經(jīng)理提出方案,報分管總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

附:營銷部獎勵基金發(fā)放流程

第二十條 自20xx年4月28日起,營銷部獎金分配均按此管理制度執(zhí)行。