第一篇：聯(lián)想與惠普企業(yè)文化的比較

聯(lián)想與惠普企業(yè)文化的比較

隨著市場競爭日趨激烈, 企業(yè)單純依靠質(zhì)量、靈活性等已經(jīng)無法滿足快速變化的市場需求；資源昂貴、能源緊缺、環(huán)境保護壓力增大的制約對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生了諸多限制。面對如此復(fù)雜的環(huán)境,企業(yè)只有形成自己獨具特色的企業(yè)文化才能在這種競爭激烈的環(huán)境中長遠的發(fā)展下去。企業(yè)文化是一種具有品牌效應(yīng)的無形資產(chǎn),它雖然不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益,但能通過對人的管理, 影響生產(chǎn)、銷售、市場、消費,從而影響企業(yè)的效益, 決定企業(yè)的命運和發(fā)展。中國的聯(lián)想集團與美國的惠普企業(yè)都是世界知名的成功企業(yè)，他們擁有各自的企業(yè)文化，有相同之處也有不同之處，通過對比分析，為我國企業(yè)提供一些可以借鑒的成功經(jīng)驗。1聯(lián)想與惠普的企業(yè)文化

1.1企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的核心

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實現(xiàn)使命而提煉出來并予以實行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素，是企業(yè)用以判斷企業(yè)運行當(dāng)中大是大非的根本原則。企業(yè)只有具備正確的價值觀，才能確保公司中、下層能夠按照真理行事，也才能確保高層領(lǐng)導(dǎo)者能按真理行事，并且身體力行。

1.2聯(lián)想的企業(yè)文化

聯(lián)想的核心價值觀包括四點：服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。聯(lián)想運用獨有的體驗式集體學(xué)習(xí)的方式，將聯(lián)想文化融入到所有聯(lián)想人的血液之中，使聯(lián)想核心價值觀變成聯(lián)想人的DNA，為聯(lián)想基業(yè)常青打下了堅實的基礎(chǔ)。聯(lián)想集團企業(yè)文化執(zhí)行成功之處在于：

1.倫理性

從聯(lián)想集團來看，企業(yè)采用無領(lǐng)導(dǎo)稱謂，上下級、平級之間交流均親切的稱呼各自姓名?？瓷先ミ@與中國傳統(tǒng)的倫理性文化相背離，但正是這種非倫理性的上下平等關(guān)系的建立，使得聯(lián)想人可以在自由的環(huán)境下最大程度的給企業(yè)創(chuàng)造價值。

2.非行政性

聯(lián)想集團采用電話、SAMETIME即時溝通系統(tǒng)以及企業(yè)內(nèi)部郵箱三種溝通方式，對上級布置的任務(wù)以及出現(xiàn)的各種情況及時溝通解決并予以確認(rèn)，這種非行政性的做法確保了工作完成的效率和穩(wěn)定性。

3.獨創(chuàng)性

聯(lián)想集團在薪酬管理方面提出工薪保密制度，公司員工必須嚴(yán)格執(zhí)行此項制度，并確定其為“天條”，若有違反者，將會被辭退。此舉從最大程度上控制了因同工不同酬等因素引起的員工士氣的振蕩，保證了工作的順利進行。

1.3惠普的企業(yè)文化

惠普核心價值理念包括熱忱對待客戶；信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；注重速度和敏捷性；專注有意義的創(chuàng)新；靠團隊精神達到共同目標(biāo)；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直。這七大核心價值觀成為惠普的工作方式及待人接物的基礎(chǔ)。惠普企業(yè)文化與多種優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化相結(jié)合，形成了平等、尊重、寬容和穩(wěn)健的人性化氛圍，實現(xiàn)最大程度的公司發(fā)展和個人提升?；萜占瘓F企業(yè)文化執(zhí)行成功之處在于：

1.重視對人的關(guān)愛

惠普公司創(chuàng)建伊始, 就把人的價值放在第一位, 強調(diào)要充分信任員工, 尊重每個人的價值, 把為員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境列為公司的重要政策和目標(biāo)之

一。公司還致力于營造相互信任和團結(jié)協(xié)作的文化氛圍?；萜諏θ说年P(guān)愛還體現(xiàn)在對客戶的周到服務(wù)上，惠普公司的七大核心價值之一就是熱忱待客, 無論何時何地都要首先考慮客戶的利益。2.善于創(chuàng)新

創(chuàng)新是惠普永恒不變的信念, 惠普之道中有三條原則與創(chuàng)新密切相關(guān)，追求卓越、注重速度和敏捷性、專注有意義的創(chuàng)新。惠普公司致力于開拓新的技術(shù)和服務(wù), 以創(chuàng)造商業(yè)價值和社會效益, 提高客戶的生活質(zhì)量。

3.追求合作

惠普公司歷來重視團隊合作精神，惠普人堅信有效的協(xié)作和組織是完成任務(wù)的關(guān)鍵, 發(fā)揮集體智慧是取得成功的秘訣。因此公司員工要形成工作團隊, 沖破個人的管理邊界?；萜盏膱F隊精神建立在尊重員工個性的基礎(chǔ)上, 既強調(diào)協(xié)作一致, 又容忍個人的不同需要, 從而建立了一支穩(wěn)定且有獻身精神的員工隊伍。聯(lián)想與惠普企業(yè)文化比較

2.1相同之處

1.重視創(chuàng)新

聯(lián)想在公司創(chuàng)立伊始就提出建立創(chuàng)新體系。通過各個發(fā)展階段的創(chuàng)新實踐，完成漸進創(chuàng)新，形成創(chuàng)新文化。楊元慶多次提到了創(chuàng)新文化建立對于聯(lián)想發(fā)展的重要性。

惠普前任總裁卡莉· 菲奧里納曾說“ 惠普的精髓, 就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值以及行為準(zhǔn)則的精神。” 這種精神已經(jīng)融人公司研發(fā)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)模式以及工作方式中, 成為全體員工工作和生活中不可或缺的一部分。

2.重視人才

聯(lián)想人才的六個標(biāo)準(zhǔn)在知識經(jīng)濟時代，人力資本可以說是未來企業(yè)唯一的財富。企業(yè)只有關(guān)心人、尊重人、培養(yǎng)人，才能吸引人、留住人并更好地使用人。人才是利潤最高的商品，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的贏家?！叭肆Y源管理是聯(lián)想集團的管理核心?！?聯(lián)想集團總裁楊元慶介紹說。

惠普公司的成功，靠的正是“重視人”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長?；萜罩谰褪亲鹬孛總€人和承認(rèn)他們每個人的成就，個人的尊嚴(yán)和價值是惠普之道的一個重要因素?；萜照J(rèn)為人是整個組織中最寶貴的資源和財富, 公司的成就源于有動力的員工, 他們的忠誠和創(chuàng)造力是公司生存和發(fā)展的關(guān)鍵。公司十分尊重人的個性, 建立起以人為主體的人本價值觀和管理理念。

3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)

聯(lián)想和惠普都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。兩位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者共同具有如下的特點：⑴ 有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標(biāo)；⑵ 自信及堅忍不拔；⑶ 重視學(xué)習(xí)；⑷ 以身作則。

2.2不同之處

1.對員工的管理方式不同

聯(lián)想崇尚員工與領(lǐng)導(dǎo)之間自由平等關(guān)系，禁止員工之間談?wù)撔匠陠栴}，實行

薪酬保密制度，以避免員工之間有差異感，這樣就可以建立員工之間絕對自由平等的關(guān)系氛圍，使他們放下包袱為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

惠普推崇開放式管理，鼓勵員工向管理層或者人事部門直接地公開地反映問題或陳述不同意見，保證員工不會因此受到任何批評與職責(zé)。開放式管理的重要組成部分是信任與正直。

2.用人機制不同

聯(lián)想集團內(nèi)人員會頻繁流動。稱職的會給予更大的舞臺，更重的職責(zé)或者嘗試新的崗位；不稱職的會降級或者辭退。這樣既保證了員工對崗位的適應(yīng)性，發(fā)現(xiàn)人的潛能，做到人盡其才，又能保證公司員工的整體質(zhì)量。

惠普采用的是“不解雇”的方式?；萜战^不會輕易地解雇任何一名員工，只要員工表現(xiàn)良好，公司就會永遠雇用。對于被裁掉的員工，惠普并不是立即掃地出門，而是給予了盡可能多的關(guān)懷。這些關(guān)懷性措施，使被裁者不但不會憎恨惠普，反而會充滿感激，而留下的人也會安心工作，不受影響。結(jié)論與建議

通過分析、比較聯(lián)想與惠普的成功企業(yè)文化的共性與差異,本文認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化在類似的行業(yè)和環(huán)境中有比較好的借鑒和指導(dǎo)意義。每家公司的企業(yè)文化都有其獨特性與多樣性一面, 企業(yè)文化類型也并無絕對好壞之分, 每一種文化類型皆可能有杰出的績效表現(xiàn),故對管理者而言, 可不必太執(zhí)著于自己的文化類型, 或是欽羨其它企業(yè)的文化比自己優(yōu)秀, 重要的應(yīng)是能配合公司整體內(nèi)外在的特性因素并在學(xué)習(xí)其他公司的基礎(chǔ)上而發(fā)展出適合自己公司的企業(yè)文化。

第二篇：10惠普企業(yè)文化

惠普：像培育花兒一樣培育企業(yè)文化

“企業(yè)文化像花兒一樣。”在惠普（中國）有限公司執(zhí)行副總裁、人力資源總監(jiān)張國維看來，進行企業(yè)文化建設(shè)也好比栽花，首先要選擇土壤?！八^選擇土壤，就是弄清楚根部底下的假設(shè)，這個假設(shè)就是企業(yè)運行的潛規(guī)則。在一個企業(yè)里，潛規(guī)則就像一張無形的網(wǎng)，是絕對觸碰不得的東西，稀里糊涂地被網(wǎng)住了就很難再有翻身的機會了?！逼浯我牡厥┓蕽补嘁员Ｕ匣▋鹤聣殉砷L，也就是建立起有效的規(guī)章制度去維持和支撐企業(yè)持續(xù)健康運行。

張國維認(rèn)為，企業(yè)文化這棵“花”包括花葉、梗和根須三個部分。所謂花葉部分，也就是凸顯在外面的現(xiàn)象部分，表現(xiàn)在公司中就是員工能夠看得到的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、手冊和口號等。所謂梗則是指公司的規(guī)則、規(guī)定和行為方式等，很顯然，這些規(guī)章制度層面的東西是支撐諸如手冊、口號等花葉部分的存在的。根須則是指企業(yè)的潛規(guī)則，這是決定性的東西，不管是梗還是花葉都是在有根須的情況下才能出現(xiàn)。

企業(yè)并購的核心問題是整合問題，而其中最重要的還是企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的沖突實際上是行為準(zhǔn)則的沖突，所以，說到底并購其實就是統(tǒng)一規(guī)則的問題。張國維說，兩個企業(yè)統(tǒng)一規(guī)則的方法有三個：一是接軌制，接軌制也就是強弱制，是一方的文化覆蓋另一方；二是融合制，兩個企業(yè)相互包容、相互尊重，本著相同的地方求合作；三是沖突法，這種方法先不確定哪種文化占主導(dǎo)，等到發(fā)生沖突的時候再拿出一個統(tǒng)一的規(guī)則解決。

“惠普的員工很喜歡電話留言，但康柏的員工喜歡發(fā)郵件。在日常的交流中就經(jīng)常出現(xiàn)惠普的員工沒有郵件，康柏的員工沒有聽留言的情況，事情雖小，對交流卻帶來了很大的麻煩?！钡S著相互接觸的增多，惠普的員工慢慢地發(fā)現(xiàn)電話留言確實有很多缺點，不能夠存檔，表述不太清晰，遇到了糾紛難以提供證據(jù)等等，就也使用電子郵件了。

張國維認(rèn)為，進行企業(yè)文化建設(shè)是件很實在的事情，決不能只是簡單地制訂出相應(yīng)的規(guī)章制度，因為把規(guī)章制度制定出來，只是把企業(yè)文化這棵花的花葉和梗的部分剪下來，不管你插在什么樣的花瓶里，也不管你如何精心護理，這棵花是不可能長久開放的。

如果不想插花，企業(yè)就必須為種花做好準(zhǔn)備。首先要搞清楚企業(yè)想要種花的目的是什么?！耙话阏f來，企業(yè)進行文化建設(shè)的原因無非有兩個：

一、對內(nèi)部的團結(jié)；

二、對外界的適應(yīng)?！睆垏S說。所謂對內(nèi)部的團結(jié)，也就是想方設(shè)法讓內(nèi)部的員工能夠同心同德，在相同或相似的價值觀指導(dǎo)下為統(tǒng)一的目標(biāo)奮斗，這中間最重要的問題就是要統(tǒng)一游戲規(guī)則。對外界的適應(yīng)是每個企業(yè)每時每刻都能遇到的問題，外部環(huán)境改變了，企業(yè)文化中的某些約定俗成的東西也要跟著改變。這樣，企業(yè)文化之花才能長久地開放。

第三篇：企業(yè)文化——惠普大餐

企業(yè)文化——惠普大餐

一、HP公司簡介：

1、惠普圖標(biāo)之解。代表了速度與實干激情

2、惠普簡介?；萜眨℉P）是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。惠普（HP）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個人計算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個人消費者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。1939年兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，最初的實驗室和工廠就設(shè)在帕卡德夫婦家的車庫

二、惠普之道

1、車庫文化──惠普發(fā)明的基因

車庫文化在惠普代表著發(fā)明、發(fā)明、再發(fā)明。

車庫原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用

? 懂得何時獨立工作，何時互相協(xié)作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優(yōu)劣由客戶評判·

? 新奇想法不一定是無稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫將永遠是車庫

? 相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功

? 不斷創(chuàng)新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創(chuàng)辦人之一，比爾·休立特說過“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業(yè)文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標(biāo)；變化的是企業(yè)創(chuàng)造合適環(huán)境的作法，就是惠普公司的管理者要根據(jù)產(chǎn)業(yè)、市場和科技的變化，不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略及管理方式，不斷優(yōu)化環(huán)境，讓員工愿意為企業(yè)的發(fā)展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對待客戶 我們信任和尊重個人 我們靠團隊精神達到我們的共同目標(biāo) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新

? 我們追求卓越的成就與貢獻

? 我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正真

4、對惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒有獨立的辦公室，級別再高也要直呼

其名。體現(xiàn)平等的同事關(guān)系.惠普有一項叫做“喝咖啡的時間”制度．即每個高管和分公司經(jīng)理每個月必須拽6—8名員工座談．每次時間不少于2小時，并按標(biāo)準(zhǔn)格式寫出溝通報告

? 惠普習(xí)慣于站在員工的立場看問題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒有滿意的員工．就沒有滿意的客戶”的意識．審慎、認(rèn)真地撰寫員工的業(yè)績評估報告．惠普從來不記考勤．出差實報實銷．上班時間辦私事也允許．因為公司認(rèn)為員工私事如果沒辦好．會分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點、7點或 8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃．認(rèn)為對員

工的培訓(xùn)不是成本．而是投資．員工學(xué)完所有的公司培訓(xùn)課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”?；萜沼幸粋€管理機制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會拿到一個全面的學(xué)習(xí)計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務(wù)的同時完成一定的學(xué)分。同時惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門負責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機會的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個是對中高層管理者進行的基礎(chǔ)的專業(yè)技能培訓(xùn)。

5、對惠普之道的評價

? 惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一個大理論，在新招來的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年后就剩下2個人，10年后就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門，曾在AT&T及朗訊任高級經(jīng)理人，業(yè)界一致認(rèn)為

她精明干練，強悍張揚，善于和媒體打交道，她認(rèn)為自己的女性風(fēng)采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽為美國最有權(quán)勢的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認(rèn)為是低調(diào)務(wù)實，實干而不張揚，馴服聽話的公司領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業(yè)于不太知名的貝勒大學(xué)，在貝勒大學(xué)取得商學(xué)學(xué)士后就進入不太知名的NCR公司，這是一家經(jīng)營電腦軟件和硬件以及ATM機的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長兼首席執(zhí)行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤增長了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來上漲到原來的3倍。NCR的創(chuàng)始人帕特森被稱為美國銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊創(chuàng)造了兩家公司，一個是NCR，一個是IBM。帕特森首創(chuàng)的個性化銷售、銷售訓(xùn)練營、銷售指標(biāo)制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后

PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認(rèn)為未來的方向是企業(yè)級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對康柏的并購

? 2003年5月，新惠普周歲業(yè)績超過預(yù)期，菲奧莉娜宣布并購?fù)耆_

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來后，許多惠普員工發(fā)出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個轉(zhuǎn)折之年，赫德“鐵三角”一個重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬個職位，約占員工總數(shù)的10%；精簡了研發(fā)部門，凍結(jié)了退休金制度，以及通過其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個成本殺手，在IT方面，將85個IT數(shù)據(jù)中心精簡為分布在三個地區(qū)的6個，并優(yōu)化了全球運營職能。IT投入將從占營業(yè)收入的3.8%，降低到2008年目標(biāo)的1.8%?？s減了500個IT項目，同時通過更優(yōu)化的整合方式提高內(nèi)部運營效率，平均每年節(jié)省約10億美元。改編業(yè)務(wù)部門：赫德首先瞄準(zhǔn)了惠普的組織架構(gòu)，他把卡莉時期的四大業(yè)務(wù)集團整合為三個。這三個部門非常理想。一個整合了企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)，一個整合了所有的個人信息終端，一個整合了所有打印成像業(yè)務(wù)?！胺謾?quán)”：惠普一直有分權(quán)的傳統(tǒng)，在“惠普之道”那本書里，帕卡德專門闡述了“集權(quán)的危險”，在卡莉時期，菲奧莉娜頗多地采取了集權(quán)的做法，惠普把營銷和品牌的權(quán)限全部放到總部。據(jù)說一位惠普中國經(jīng)理人曾經(jīng)抱怨說，“太慢了，招一名員工都要報美國總部批準(zhǔn)”?，F(xiàn)在，赫德不僅把營銷和品牌的權(quán)力下放到了三大事業(yè)集團，也把更多決策權(quán)下放。在這個分權(quán)過程中，他大幅刪減了惠普的層級，從普通員工到赫德，現(xiàn)在只有7個層級，以前則有十幾個層級。“結(jié)果問責(zé)制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個詞匯，一個是結(jié)果責(zé)任，一個叫做工作責(zé)任，結(jié)果責(zé)任是你對一件事情的結(jié)果負責(zé)；工作責(zé)任是你直接負責(zé)做的事情。問責(zé)制的核心是強調(diào)結(jié)果責(zé)任，所以對于一些惠普高層來說，即便你的工作責(zé)任沒有那么多，也要對一件事情的結(jié)果負全部責(zé)任。

? 2006年超過DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規(guī)模超過了IBM，成為全球最大的IT企業(yè)。

第四篇：聯(lián)想與三星企業(yè)文化比較

聯(lián)想與三星企業(yè)文化比較

概述聯(lián)想與三星都是世界知名電子企業(yè)品牌。聯(lián)想集團成立于1984年，成立之初，聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志帶領(lǐng)10名中國計算機科技人員懷揣著20萬元人民幣的啟動資金在北京一處租來的傳達室中開始創(chuàng)業(yè)。短短20年間聯(lián)想就由一個僅有11個成員的小公司，發(fā)展成為全球性的大集團，并成為全球500強企業(yè)之一；韓國三星集團較之中國的聯(lián)想集團歷史更為悠久，涉及領(lǐng)域也更為寬廣。三星集團作為韓國最大的企業(yè)集團，成立于1938年，如今包括26個下屬公司及若干其他法人機構(gòu)，在近70個國家和地區(qū)建立了近300個法人機構(gòu)及辦事處，員工總數(shù)19.6萬人，涉及電子、金融、機械、化學(xué)等眾多領(lǐng)域，其中三星電子產(chǎn)業(yè)尤為突出，多次躋身全球500強企業(yè)。這兩家企業(yè)的成功與其自身的組織文化有著密不可分的聯(lián)系。聯(lián)想組織文化概述

聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中

聯(lián)想的使命是：為顧客、為社會、為股東、為員工

聯(lián)想的宗旨是：與員工共同發(fā)展

聯(lián)想的核心價值觀是：服務(wù)客戶，精準(zhǔn)求實，誠信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

三星組織文化概述

三星經(jīng)營理念：以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造最佳產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會作出貢獻。三星人的精神：與顧客同在，向世界挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出未來。

三星精神：共存意識，第一主義，創(chuàng)造精神，完美主義，道德精神

三星的核心價值觀：人才第一，自我創(chuàng)新，自主經(jīng)營，合理追求，廉潔健康，同一方向。共同點

聯(lián)想與三星作為兩家全球性的大集團，對于一些對企業(yè)生存發(fā)展所必不可少的文化要素都給予了充分的重視。

首先，雖然聯(lián)想與三星都是大規(guī)模的集團企業(yè)，但他們都非常重視建立一個價值觀廣泛共享的強文化。兩家企業(yè)都力圖通過故事，儀式，有形信條，語言等途徑使公司各層員工都能夠了解企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀與理念。例如三星對員工（特別是海外員工）要進行企業(yè)文化培訓(xùn)，促使他們認(rèn)同并實踐三星倡導(dǎo)的文化理念；聯(lián)想要求員工上班穿著得體，打領(lǐng)帶，掛胸牌，要求辦公環(huán)境干凈整潔，以此來突顯聯(lián)想公司規(guī)范精準(zhǔn)等價值理念。

其次，在企業(yè)道德方面，兩家集團都非常重視創(chuàng)建道德的文化，并制定了各自的行為準(zhǔn)則。注重企業(yè)信譽，強調(diào)誠信共享，身正言直，尊重平等，忠實開放等道德觀念；在企業(yè)人才方面，兩家企業(yè)也都重視人才的使用，擁有各自的用人觀。如聯(lián)想用人觀是給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。同時三星也極力倡導(dǎo)人才第一，實行公開招聘制度，跳出家族的范圍招賢納士，給外人提供均等的機會，杜絕了依“人情”招人的弊端，確定了以能力為主的用人制度，極大鼓舞了三星員工的工作熱情。在對待顧客方面，兩家集團都強調(diào)顧客的重要性，通過為顧客創(chuàng)造價值，滿足顧客需求，與顧客共同成長；在創(chuàng)新方面，兩家集團都充分認(rèn)識到創(chuàng)新對于企業(yè)生存發(fā)展的重要，并在企業(yè)中給予員工信任，鼓勵員工面對挑戰(zhàn)，積極參與開發(fā)，且在企業(yè)中營造一個寬容的氛圍，包容錯誤，努力創(chuàng)建創(chuàng)新的文化。

不同點

雖然兩家集團在對一些重要的價值觀、行為準(zhǔn)則等方面都予以重視，但兩家集團根據(jù)自身發(fā)展的不同的特點，在這些方面也有不同的側(cè)重。

聯(lián)想的核心理念是把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中，即辦公司就是辦人。小公司做事、大公司做人。其企業(yè)文化是一種“以人為本、客戶至上”的文化。聯(lián)想精神是愛國主義精神、以信為本、大局觀、艱苦奮斗、拼搏創(chuàng)新精神。

聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是“生存文化”，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機感。后來隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是成立PC事業(yè)部以后，以楊元慶為首的年輕人走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位，聯(lián)想文化過渡到“嚴(yán)格文化”，強調(diào)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”。在2000財年，聯(lián)想公司又提出“親情文化”的建設(shè)，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造“濕潤”的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，恰當(dāng)?shù)靥岢鲇H情文化的建設(shè)，以提高員工的滿意度和合作精神，這種文化建設(shè)非常適應(yīng)當(dāng)時聯(lián)想即將實行的公司戰(zhàn)略-向服務(wù)轉(zhuǎn)型。服務(wù)業(yè)的文化不僅需要效率，還需要“微笑”，聯(lián)想試圖通過對內(nèi)部員工的影響，提倡員工的合作、支持和自主性，進而支持企業(yè)對外的服務(wù)型業(yè)務(wù)，使客戶滿意。

聯(lián)想實行向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，致力于建設(shè)成為一個服務(wù)的聯(lián)想，將服務(wù)客戶列為其核心價值觀首位，強調(diào)服務(wù)是DNA，是競爭力，是新業(yè)務(wù)。聯(lián)想強調(diào)企業(yè)價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意；注重客戶體驗，傾聽客戶聲音，人情客戶真正需要；以客戶需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量。且聯(lián)想對于企業(yè)員工如何服務(wù)客戶形成一套標(biāo)準(zhǔn)，有服務(wù)客戶的5個提示，傾聽客戶7個習(xí)慣，以及服務(wù)客戶自我檢查表。聯(lián)想通過對內(nèi)部員工的要求，在企業(yè)中創(chuàng)建一個回應(yīng)顧客的文化。

同時，聯(lián)想還倡導(dǎo)精準(zhǔn)求實的價值觀，創(chuàng)建一個關(guān)注細節(jié)的組織文化，聯(lián)想員工習(xí)慣理性思考，樂于發(fā)現(xiàn)問題；力求以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話；注重目標(biāo)可衡量，計劃可操作；精益求精簡潔高效，不斷總結(jié)做事方法，努力探求做事規(guī)律；尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)明；勇于面對現(xiàn)實，敢于承擔(dān)責(zé)任。

三星集團將人才放在第一位，著重強調(diào)人才與技術(shù)對于企業(yè)發(fā)展的重要性，并提倡自主經(jīng)營關(guān)注個體員工發(fā)展，給予員工充分信任與開放的工作環(huán)境，給員工充分授權(quán)努力培養(yǎng)工作場所精神境界。

三星將人才和技術(shù)視為經(jīng)營的兩大核心要素，因此強調(diào)要充分發(fā)揮過去尊重人才和重視技術(shù)的傳統(tǒng)，追求人才和技術(shù)相協(xié)調(diào)的經(jīng)營活動，希望通過人才和技術(shù)這兩個核心經(jīng)營要素的相互協(xié)調(diào)，增強整個經(jīng)營1+1>2的協(xié)同效果。三星認(rèn)為只有以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，才能創(chuàng)造出最佳的產(chǎn)品和服務(wù)，繼而為人類社會作出貢獻。為此，三星堅持“重視人才”和“技術(shù)領(lǐng)先”的價值觀念，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。三星所希望的人才是指自然人和組織中的人，乃至作為國際社會的成員，清楚自己的使命，尊重人格和個性，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)意和能力，開拓未來、為人類社會發(fā)展而作貢獻的人才。三星希望的技術(shù)是為了創(chuàng)造產(chǎn)品價值，而直接或間接進行的所有經(jīng)營活動，因此它不僅包括產(chǎn)品技術(shù)，也包括經(jīng)營技法、管理技術(shù)等軟硬技術(shù)，是為了增加人類幸福、實現(xiàn)人類社會富足生活所需的廣義上的技術(shù)。

三星核心價值觀中，將人才列為第一位，強調(diào)人才第一。

在創(chuàng)業(yè)階段李秉喆會長就強調(diào)在用人問題上要“用人不疑疑人不用”。李健熙會長在二次創(chuàng)業(yè)時期又倡導(dǎo)實施“自主經(jīng)營”：一方面，組織和上司授予員工充分的職權(quán)，不隨意干涉員工對工作的處理；另一方面，作為回報，員工當(dāng)以最誠懇的態(tài)度，最高的責(zé)任感，最飽滿的工作熱情和追求完美的精神對待工作，力爭使自己成為崗位上的專家，實現(xiàn)最好的工作績效。

同時，三星十分重視為員工提供盡可能好的工作和生活環(huán)境。從生產(chǎn)車間到辦公大樓，從工作場所到生活宿舍，從硬件設(shè)備到軟件環(huán)境，三星員工總能獲得感官和心理上的滿足。三星還為員工提供極具吸引力的薪酬和待遇，以吸引優(yōu)秀人才。

在人事管理上，三星打破“血緣，地緣，學(xué)緣”的束縛，實行公開公平公正的人才招聘程序；堅持“胡蘿卜理論”執(zhí)行以獎為主的激勵制度；充分包容員工過失，鼓勵員工在汲取教訓(xùn)的基礎(chǔ)上不斷提高自己，改進工作等一系列措施，也都體現(xiàn)了三星人才第一的價值觀。

人才第一，還體現(xiàn)在三星總是從人才個人的角度出發(fā)，致力于開發(fā)員工的能力，幫助他們實現(xiàn)個人成長。三星在這方面表現(xiàn)得如此出色，以致外界贊譽三星為“教育的三星”。

此外，三星在其核心價值觀中強調(diào)同一方向，即全球三星員工共享同一個企業(yè)文化體系（包括經(jīng)營理念，核心價值觀，三星人的精神，道德規(guī)范行為準(zhǔn)則），用文化的力量凝聚人心，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，實現(xiàn)個人，團隊，組織之間的有效合作。同一方向是培養(yǎng)員工團隊協(xié)作精神的重要途徑，在三星，團隊協(xié)作甚至比個人能力還重要。三星以此來建立一個團隊導(dǎo)向的組織文化。

綜上：聯(lián)想的組織文化特色主要是通過服務(wù)客戶以及對于細節(jié)的關(guān)注，精準(zhǔn)求實取得成功；三星的組織文化則更加突出人才以及團隊合作的重要性

第五篇：聯(lián)想管理學(xué)院與聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想管理學(xué)院與聯(lián)想企業(yè)文化

員工培訓(xùn)是對員工的投資增值最大的一部分。聯(lián)想集團管理學(xué)院培訓(xùn)專員專門介紹了聯(lián)想在企業(yè)發(fā)展中對員工進行全面培訓(xùn)的方法。

企業(yè)的培訓(xùn)有兩種架構(gòu)。一種是直線型，企業(yè)培訓(xùn)部統(tǒng)管企業(yè)所有的培訓(xùn)，各部門要培訓(xùn)，就給培訓(xùn)部提需求，整個企業(yè)的培訓(xùn)只有培訓(xùn)部輸出。這種模式便于管理培訓(xùn)，費用上好控制，弊端是供需之間經(jīng)常有矛盾，比較適合中小型企業(yè)的培訓(xùn)需求。另一種是事業(yè)部體制，集團總部有培訓(xùn)部，各分公司也有培訓(xùn)部。集團培訓(xùn)部不負責(zé)整個企業(yè)培訓(xùn)，只是負責(zé)企業(yè)文化的灌輸。各事業(yè)部的培訓(xùn)部負責(zé)工作技能培訓(xùn)，更小的部門都設(shè)有培訓(xùn)接口，小部門和大部門都能夠進行培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋面比較大，可以進行需求小的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)。這樣的架構(gòu)使培訓(xùn)更加貼近員工，缺點是重復(fù)培訓(xùn)導(dǎo)致資源浪費。聯(lián)想的培訓(xùn)正是這種事業(yè)部的組織架構(gòu)，培訓(xùn)組織滲透到公司的業(yè)務(wù)部門。

聯(lián)想企業(yè)文化的培訓(xùn)在公司總部的管理學(xué)院進行，下面子公司的文化稱之為企業(yè)亞文化。企業(yè)文化建設(shè)是聯(lián)想管理學(xué)院的一項重要內(nèi)容，專門設(shè)置了企業(yè)文化的建設(shè)崗位，整理企業(yè)文化和管理思想，1999年管理學(xué)院將1990年開始到1998年所有執(zhí)委會成員的講話，整理成冊，編成《我們的過去和未來》。每年的高干研討班，主要研討聯(lián)想的管理思想和問題，會后都要編成一本很厚的冊子，而且是保密級材料，只有總裁一級的人可以看到。收集和整理聯(lián)想企業(yè)文化、亞文化及各下屬公司的管理經(jīng)驗是管理學(xué)院的一項重要內(nèi)容。聯(lián)想最早提出“把個人追求融入企業(yè)的發(fā)展中去”是聯(lián)想集團的文化核心價值。后來聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理楊元慶提出：“每一年每一天我們都在進步?！边@句話是電腦公司的文化，也成為聯(lián)想集團中著名的亞文化。去年管理學(xué)院在提煉聯(lián)想亞文化時，發(fā)現(xiàn)電腦公司的文化又有發(fā)展，提出了“每一年每一天我們必須進步得比別人快一點?！贬槍@個思路，電腦公司還制定了一套管理制度，例如做聯(lián)想代理，哪怕業(yè)務(wù)做得不錯，只要是最后三名，就會從代理中取消。楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)有點半軍事化。做系統(tǒng)集成的郭為相對來說更加貼近現(xiàn)代管理，更加像一個職業(yè)經(jīng)理。但是他們都能夠達到勝利。

柳傳志有一個名言：爬喜馬拉雅山，可以從南坡，也可以從北坡，但是聯(lián)想一旦決定從北坡爬，大家就不要再爭了。哪怕北坡看似更遠，更陡，更危險。他的意思是：企業(yè)里面所有的制度不是用來討論的，而是用來執(zhí)行的。

聯(lián)想集團將業(yè)務(wù)分成聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，將一家品牌變?yōu)閮杉移放疲@是一項重大變化，為了適應(yīng)這個變化，聯(lián)想管理學(xué)院馬上設(shè)置了“變革中的自我管理”的課程。管理學(xué)院還要對聯(lián)想歷史中成功的案例進行分析和整理，充實聯(lián)想的文化教材。其中一個著名案例是“追獎**”。當(dāng)年聯(lián)想的漢卡被評為國家科技進步二等獎，但是聯(lián)想人知道，聯(lián)想的漢卡不僅僅是漢卡，而是漢字系統(tǒng)。當(dāng)時柳傳志責(zé)成當(dāng)時的公關(guān)部經(jīng)理，也就是今天的郭為，要求他一定要將二等獎變?yōu)橐坏泉劇５且淖冞@個結(jié)果，科技部50位評委里要有10位專家提出復(fù)議，而且在50位評委里需2/3的專家通過。郭為受命后成立了一個追獎小組，最后追獎成功，所以有今天的：“將5%的希望變成100%的現(xiàn)實”這樣著名的聯(lián)想文化。