第一篇：聯(lián)想裁員后企業(yè)文化

前不久的聯(lián)想裁員，想必每個人都很關注。以前，我們對聯(lián)想的企業(yè)文化更多的視為“家文化”，這從員工剛進公司的“入模子”培訓可以見得。然而，當聯(lián)想裁員發(fā)生后，從媒體和論壇披露的一些事情來看，很多聯(lián)想員工都在一夜之間對“家文化”進行了反思。有人說，聯(lián)想文化已經轉變?yōu)椤肮蓶|文化”（一切事情以最大程度回報股東為出發(fā)點）。那么，您是否認同這種觀點？您是否認為企業(yè)文化可以通過某一重大事件而改變？【發(fā)表觀點】回　答 聯(lián)想文化的反思聯(lián)想裁員這并沒有什么奇怪，企業(yè)文化是在“企業(yè)”前面加上“文化”才能夠稱為企業(yè)文化，所以它首先是企業(yè)的文化，也就是說它應該滿足企業(yè)的屬性之后才可以存在。我很欣賞惠普對于文化正反兩面的認識，他們認為錢對企業(yè)而言就像空氣對人而言，人不能不呼吸，但人不是為了呼吸而生活。這句話道出了文化的內涵，如果企業(yè)連生存的機會都沒有了，那還談什么是文化？在惠普與康柏合并之前，裁員已經成為共識，所有的員工們被要求在強制性休假和接受降薪的要求工資中選擇其一，以削減成本。在長期惠普文化的影響下，許多惠普員工選擇了降薪，但后來的事實是不管你怎么做出選擇，要裁的還是被裁，許多員工覺得受到了欺騙。這可以說與惠普之道是背道而馳的，但這恰恰是為了絕大部分惠普員工的生存而做出正確的選擇。所以國內企業(yè)不要僅僅學習惠普夢想性的一面，更加要學習如何在進與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。真正理解企業(yè)文化并為之努力實踐的著名企業(yè)，惠普當仁不讓。60多年來，惠普能夠在競爭激烈的國際IT界生存并成為第一階梯的跨國企業(yè)，惠普文化之功不可抹殺。它之所以成功，就因為它能夠深入人性，在企業(yè)功利性基礎上強化了夢想性的一面，所以平衡這兩者的關系是成功企業(yè)文化的關鍵。例如裁員，惠普的做法，按照他們員工的說法，就是讓你感覺到企業(yè)已經盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個人罵惠普的。我不知道這種情況的真實性有多高，但起碼它說明了一個問題，就是要讓員工進來光榮，出去開心，這才是高招。所以國內企業(yè)不要僅僅學習惠普夢想性的一面，更加要學習如何在進與退之間做出平衡，特別是在員工退出通道上，要用“用情緒化的方式來解決情緒化的事情”，這才是中國企業(yè)與跨國公司在文化理解上的真正差距。最近聯(lián)想裁員引起很多爭議，真實早一點學習真正惠普文化的真諦，不就沒有這么多的麻煩了嗎？在這方面，中國傳統(tǒng)文化應該更加具備這種解決問題的思維，面子問題和情感問題是中國文化與西方文化的差別，怎么就給別人領先了呢？文化變革的方式要很多種，其中重大事件變革是一種硬性變革的方式，也就是文化變革硬著陸，所以重大事件文化變革是存在的，但一般企業(yè)都不會采取方式，它操作難度很大大，往往是在企業(yè)發(fā)生危機時才采取的。來源：中國人力資源網

第二篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想1234

5聯(lián)想的企業(yè)文化與管理思想的內涵是非常豐富的，為了方便記憶，所以就用“12345”來表示了。

1是指“一種文化”。

2是指“兩種意識”。

3是指“3個三”。

4是指“4個四”。

5是指“五個轉變”。

第一節(jié) 一種文化

任何一個企業(yè)只能有一種文化，聯(lián)想就要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化—— 一種以人為本、客戶至上的文化。俗話說：“近朱者赤，近墨者黑”。我們不想看到同是聯(lián)想集團，不同的部門有不同的價值觀，我們不想看到某個部門出現黑匣子現象。我們希望看到，我們每一個部門、我們的每一位員工、每一位領導干部在統(tǒng)一的聯(lián)想文化下共同發(fā)展。

很多企業(yè)都主張建立“以人為本”的企業(yè)文化，而聯(lián)想對“以人為本”的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標的實現來達到員工個人理想和高素質生活追求的實現。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：（1）員工個人的追求只有與企業(yè)的長遠發(fā)展目標相一致（對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實現；（2）企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”；（3）聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

第二節(jié)、兩種意識

聯(lián)想所倡導的兩種意識是：客戶意識、經營意識。

近幾年聯(lián)想電腦公司一直大力倡導

著客戶意識和經營意識，這也是聯(lián)想文化的重要內容。這兩種意識在聯(lián)想是什么具體含義呢？請接著往下看。

一、客戶意識

凡到過聯(lián)想集團總部大樓的也許會知道表述聯(lián)想精神的四個大字，這四個字一進大廳就可看到—— “求實進取”。聯(lián)想人就要具有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的進取精神。

“求實”精神的體現：不要光說不練的假把式；制定工作規(guī)劃或方案，不能只考慮應該做什么？更要考慮現有的資源，能做什么？能夠做多大？投入有多大？是否值得？撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了?！斑M取”精神的體現：所有干部和員工都要有上進心，積極進取。主動接受任務，知難而上不推委；主動承擔責任、勇挑重擔；在工作中主動發(fā)展不足，不斷地提升工作目標，主動地給自己加碼，尋求工作突破。等等。正因為我們有了“求實進取”的精神，才有了我們每一年、每一天的進步；而我們要達到“每一年、每一天，我們都在進步”提倡客戶意識是國內外許多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。聯(lián)想要創(chuàng)建百年老店，成為國際化大公司，就必須樹立起強烈的客戶意識?？偟恼f來，聯(lián)想倡導的客戶意識的含義是“客戶至上，誠信為本”。那么理想倡導的客戶意識的內涵又是什么呢？

聯(lián)想倡導的客戶意識具體體現在四個方面。

一是對待最終客戶方面：比如在服務送貨上門時，是否能做到及時和有效；在對軟件故障維修、解答問題過程中，是否能對客戶耐心地解釋我們的服務政策；另外在我們的運輸過程中，對包裝箱出現的印痕和銹跡，我們是否能正確地和客戶解釋或者考慮到這些問題；直至到研發(fā)對整個產品設計思想的考慮是站在客戶的角度，還是站在我們自己這方面等，這些都涉及到直接客戶。

二是對待合作伙伴方面：如代理協(xié)議中的有關條款是否能公正地對待我們的代理商，而不體現我們的霸氣；在商務紅利率測算上我們是否能講求信譽；在發(fā)貨運輸上面我們是否能及時地為客戶考慮，而不是僅僅從自己的費用、成本上考慮；另外在與代理商的聯(lián)系上，我們是否能及時地溝通。

除了上述兩個方面外，我們在公司內部也一樣倡導互為客戶的意識，具體分兩個方面： 三是對待部門間的合作方面：比如在發(fā)文時是否能做到發(fā)文明確，讓對方理解發(fā)文的用意，并且易于接受；對于部門之間的合作上，是否能夠主動、積極而非推委、懈??；電子郵件的處理效率是否及時，能否及時補臺，等等。

四是上下級的關系方面：上級與下級的關系實際也體現了一種互為客戶的關系。①上級對下級：比如說工作任務的布置、簽字授權、對待下級提出的請求能否及時滿足等。②下級對上級：比如在上級提出要求時，是否能把理由表述清楚，能夠讓上級在做出決定的過程中有一個充足的依據。

這后兩者是關于內部客戶意識的，楊總對公司內部樹立互為客戶的觀念曾有一段精辟的分析：“你這個部門、你這個崗位有多大貢獻，能創(chuàng)造多大價值是取決于你有沒有客戶、有多少客戶以及你的客戶的滿意度。如果誰都不求你做事了，那么你就失去存在的意義了，這就是我們新的價值觀。我們每一個部門、每一個崗位都應該重新來做審視：我如何為客戶作好工作？按這種價值觀，公司內部各個部門都是互為客戶的關系。”

聯(lián)想在加強客戶意識方面采取了什么措施、樹立了什么標準呢？請看

一、對待最終用戶與合作伙伴:

? 措施：積極主動地征詢客戶的需求；建立定期的征詢制度；調整自我適應客戶需求的變化；

把對客戶服務的最終結果與崗位責任制掛鉤，落實到績效考核中。

? 標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

二、對待上下游部門:

? 措施：站位要高，克服本位主義；加強溝通和交流；采用換位思考的方法，站在對方的角度考慮問題；建立相互評價的制度，定期地了解周邊部門的評價和我們服務對象的評價，作為部門的綜合評定結果。

對于提供服務方：要了解客戶的需求，把上下游部門當成我們自己的客戶來對待；拿出切實可行的方案提供服務；方案確定后及時與客戶溝通，避免方案的差異；對客戶的方案執(zhí)行情況進行跟蹤；作出最終結果的統(tǒng)計，如果有偏差，及時調整。

對于接受服務方：明確自己需求的真實目的，把自己的需求明確地告訴提供服務方，避免浪費對方的精力；了解對方怎樣才能提供這種服務，是否在對方的能力范圍之內，不能強加于人；給對方提出明確的要求，使對方易于操作；接受對方的服務后要有反饋，把服務的效果告訴對方；同時向提供方表示感謝。

? 標準：讓服務的對象感到滿意。

三、上下級關系：

? 措施：認識到上下級是互為客戶的關系；上級安排任務要清晰、明確，并創(chuàng)造相應的條件；對下級的請求要及時回復，不出現拖延和怠慢的情況；外出要提前授權；下級提出需求時，要充分說明理由，便于上級領導考慮和做出決定。

? 標準：雙方易于接受的管理與被管理。

二、經營意識

聯(lián)想是企業(yè)，是企業(yè)就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯(lián)想的發(fā)展是滾雪球式的發(fā)展，能從當初的20萬元，到現在的176億，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。聯(lián)想的發(fā)展是如此，從而要求聯(lián)想的各級人員也是如此，讓每個人都有經營意識，能做到會當家、能理財。所謂經營意識，其實很簡單，就是要千方百計地提高產出與投入之比。具體對聯(lián)想來說，經營意識從兩方面來要求：一是要“開源”，二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務，賺更多的錢，如利用聯(lián)想電腦在內地的渠道資源來發(fā)展QDI板卡業(yè)務，同時利用QDI在海外的銷售網絡為聯(lián)想電腦打開和擴展未來的國際市場，等等；節(jié)流就是如何節(jié)省開支。如，雙面打印、總經理室在外開會中午吃盒飯、西安LTS幾十位總經理坐火車來回。我們要時時問自己這事情是不是值得做、是不是該這樣做、是不是還有更好的方法（省錢省力省時間）。

第三節(jié)、3個“三”

第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這3個“三”可是我們聯(lián)想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯(lián)想電腦公司員工。下面我們分別來了解一下這3個三的具體內容。

一、管理三要素

管理三要素，就是 “建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。去年4月在上海的“龍騰東方”活動中，電腦公司執(zhí)行副總經理王曉巖曾給代理商朋友們專門講過“管理三要素”。

二、做事三原則

在聯(lián)想電腦公司，做任何工作，都要遵循三個準則：第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”；第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應的規(guī)定。”可以說，在電腦公司做事情，必須要有法制的觀念，不能隨心所欲，自以為是。有規(guī)定，無論你是否認為合理與否都要按規(guī)定來做，不能因為你覺得不合理就可以蔑視它進行變通處理，對不合理的規(guī)定提出修改意見是每位員工的權利、也是責任和義務，既利于公司也利于個人開展工作。象聯(lián)想業(yè)務發(fā)展這么快，制度、規(guī)范總是滯后的，在沒有相關規(guī)定時，一般情況下必須

要請示上級，而且在要主動按照聯(lián)想文化的價值標準去制定或建議制定相應的規(guī)定。當然在緊急情況下，即不立即辦就會損害公司利益時，可以按照聯(lián)想文化的價值標準自行判斷，但在事后一定要及時向上級匯報。

三、處理投訴三原則

企業(yè)經營過程中，免不了會出現客戶投訴的情況，那么如何處理客戶的投訴，就可以在一定程度上反映企業(yè)的客戶意識到底如何。聯(lián)想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規(guī)范，在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。

第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”。不論這事與你是否有關，只要用戶找到你頭上，你就必須負責給用戶一個滿意的答復，不允許借口與自己無關或自己忙而把用戶推給別人，更不允許再增添用戶的不滿。沒有別的選擇，只有以“用戶是上帝”、“客戶至上”的態(tài)度理所當然地接待好用戶。

第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”。這個過程就要有相關的部門和領導參與，對責任人必須進行批評和處罰。對于批評和處罰公司也是有相應規(guī)定的，而不是個人或部門隨意來決定的。但是，事情并不是因批評了、處罰了，就完事大吉了。

第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。這里體現著聯(lián)想的對目標徹底負責的精神和一股認真勁兒。對于已出現的問題不是簡單孤立地看待和處理，而是要本著徹底消除類似的問題，多問幾個為什么：為什么會造成這個問題、根源在什么地方、采取什么措施辦法拔掉這個根源，等等，就是一件事一定要把它問到底、一定要把它做到底。

第四節(jié)、4個“四”

第一個四——“聯(lián)想精神四個字”；第二個四——“聯(lián)想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。我們再來分別看一看。

“每一天、每一年我們都在進步”的境界，就必須具有“求實進取”的精神。

聯(lián)想天條是在聯(lián)想早期創(chuàng)業(yè)時就已形成、全體聯(lián)想人必須遵守的制度，這些年來一直

在不折不扣地執(zhí)行著。它的具體內容是：“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不

從事第二職業(yè)”、“工薪保密”。

所謂“天條”那就是誰也不能違反，否則將受到嚴厲的毫不留情的懲罰。任何企業(yè)其管理都會有其風格和特點。那么，聯(lián)想電腦公司的管理風格是什么呢？是：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。這是楊總在97年8月的一次全體干部會上概括的。

認真：首先是精益求精，對做的事情反反復復看一看有沒有問題，還能不能做得更好，是否對得起我們的客戶；其次是要刨根問底，對出現的問題要追尋根結、考慮如何根治（投述處理三原則）

嚴格：建立“嚴管理嚴處罰”機制。首先要有明確的要求；其次要嚴格要求和管理，沒有對人嚴格的處理員工沒感到壓力，就不可能有很強的上進心；再次要嚴格對人就要先嚴格律己，要起表率作用。

主動：主動接受任務，發(fā)生問題首先主動檢討自己，要有主動發(fā)現問題的能力，還要主動完美的要求。

高效：首先要有明確的工作計劃和進度要求；其次要有明確的文件答復時間；再次零等待的工作作風：一是不能等待環(huán)境條件足夠了才去做事，要有沒有條件創(chuàng)造條件也要上的精神，二是在責任界限不清我們能做的事情，主動把它做了。

認真、嚴格、主動、高效既是對全體干部的要求，同時也是對全體員工崗位工作的要求。

我們在工作中難免會遇到困難和問題，這都可以通過各種溝通途徑予以反映，這是每一位員工的責任，也是權利。公司對每位員工所反映的問題將及時予以調查和解決。為了幫助員工解決需跨部門協(xié)調解決的問題，楊總親自總結了溝通四步驟。這四個步驟：一是“找到責任崗位直接去溝通”，即直接找到解決問題涉及的關鍵崗位協(xié)調解決；二是“找該崗位的直接上級溝通”，即可以要求關鍵崗位的上級崗位予以幫助；三是“報告自己上級去幫助溝通”，就是可以要求自己的上級崗位去找那個關鍵崗位進行溝通；如果還不行，那就采取最后一招：“找到雙方共同上級去解決”，就是請求自己上級與對方上級的共同上級來決策。

第五節(jié)、“五個轉變”

五個轉變是98財年初公司管理模式發(fā)生重大變革后，公司向全體干部員工提出的要求。這五個轉變是：

一，由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作，轉變?yōu)橐阅繕藶閷蛑鲃拥赝七M工作；

二，由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責，轉變?yōu)閷徫宦氊熀凸ぷ髂繕素撠煟?/p>

三，由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責，轉變?yōu)閷V義的“客戶”（內、外）負責；

四，由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變?yōu)橐阅繕藶閷蜻M行資源協(xié)調管理；

五，由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規(guī)范的隨機管理轉變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

第三篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化

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第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想

-1.全球PC領導企業(yè),新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。

0．聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志,現任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯(lián)想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準求實——基于事實的決策與業(yè)務管理

誠信正直——建立信任與負責任的人際關系

4．聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實、進取、創(chuàng)新”;

5．“聯(lián)想三層產品業(yè)務鏈”：

第一層業(yè)務鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務，第二層增長業(yè)務是服務器、手持、外設等

支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務是所謂的服務類業(yè)務，包括信息運營、ＩＴ服務等;

6.聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè);

7.戴爾玩的是“低成本高品質”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力, 聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大成“三贏”，實現分銷增值;

9.為什么聯(lián)想正在一點一點地喪失優(yōu)勢？原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內就能送到。

11.戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。

第五篇：聯(lián)想企業(yè)文化大餐

聯(lián)想企業(yè)文化大餐

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