第一篇：聯(lián)想企業(yè)文化大餐

聯(lián)想企業(yè)文化大餐

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第二篇：企業(yè)文化——惠普大餐

企業(yè)文化——惠普大餐

一、HP公司簡介：

1、惠普圖標(biāo)之解。代表了速度與實干激情

2、惠普簡介。惠普（HP）是面向個人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商?；萜眨℉P）提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個人計算及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個人消費者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域。1939年兩位年輕的發(fā)明家比爾.休利特（Bill Hewlett）和戴維.帕卡德（David Packard），以手邊僅有的538美元懷著對未來技術(shù)發(fā)展的美好憧憬和發(fā)明創(chuàng)造的激情創(chuàng)建了HP公司，最初的實驗室和工廠就設(shè)在帕卡德夫婦家的車庫

二、惠普之道

1、車庫文化──惠普發(fā)明的基因

車庫文化在惠普代表著發(fā)明、發(fā)明、再發(fā)明。

車庫原則：

? 相信自己能夠改變世界

? 高效工作，工具箱永不上鎖，隨時為我所用

? 懂得何時獨立工作，何時互相協(xié)作

? 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

? 拒絕空談，拒絕官僚主義

? 工作優(yōu)劣由客戶評判·

? 新奇想法不一定是無稽之談·

? 嘗試新的工作方式·

? 每天都須有所作為，否則，車庫將永遠(yuǎn)是車庫

? 相信事在人為，只要同心協(xié)力，即能成功

? 不斷創(chuàng)新

2、最早的惠普之道：

? 惠普的兩位創(chuàng)辦人之一，比爾·休立特說過“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”。

? 他指出了企業(yè)文化中變與不變的雙重要素：不變的是追求卓越的精神及目標(biāo)；變化的是企業(yè)創(chuàng)造合適環(huán)境的作法，就是惠普公司的管理者要根據(jù)產(chǎn)業(yè)、市場和科技的變化，不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略及管理方式，不斷優(yōu)化環(huán)境，讓員工愿意為企業(yè)的發(fā)展全力以赴。

3、今天的惠普之道

? 我們熱忱對待客戶 我們信任和尊重個人 我們靠團(tuán)隊精神達(dá)到我們的共同目標(biāo) 我們注重速度和靈活性 我們專注有意義的創(chuàng)新

? 我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)

? 我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正真

4、對惠普之道的解讀

? 比如管理人員都沒有獨立的辦公室，級別再高也要直呼

其名。體現(xiàn)平等的同事關(guān)系.惠普有一項叫做“喝咖啡的時間”制度．即每個高管和分公司經(jīng)理每個月必須拽6—8名員工座談．每次時間不少于2小時，并按標(biāo)準(zhǔn)格式寫出溝通報告

? 惠普習(xí)慣于站在員工的立場看問題．不提倡員工整天努力拼命

地工作。而提倡員工聰明地工作．

? 沒有滿意的員工．就沒有滿意的客戶”的意識．審慎、認(rèn)真地撰寫員工的業(yè)績評估報告．惠普從來不記考勤．出差實報實銷．上班時間辦私事也允許．因為公司認(rèn)為員工私事如果沒辦好．會分心從而影響工作的效率和熱忱 員工都有帶薪休假．基本上想什么時候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽誤事情就可以

? 6

點、7點或 8點開始上班，只要完成8小時工作即可；公司的儀器室不上鎖，員工可以隨時使用儀器，甚至可以把儀器帶回家去；

? 支持員工實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯發(fā)展計劃．認(rèn)為對員

工的培訓(xùn)不是成本．而是投資．員工學(xué)完所有的公司培訓(xùn)課程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企業(yè)提供合適的環(huán)境，我們相信員工必然全力以赴”?；萜沼幸粋€管理機(jī)制，鼓勵員工在公司正確的支持和引導(dǎo)下進(jìn)行自我管理學(xué)習(xí)。就是所有的員工加入到惠普公司以后，她都會拿到一個全面的學(xué)習(xí)計劃，上面清楚地寫明了什么時間、什么階段要參加什么樣的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容通常分三個部分，包括必修課、選修課和自修課。每一種課程，都有一定學(xué)分。也就是說每個員工在不同級別的時候，都要在完成工作任務(wù)的同時完成一定的學(xué)分。同時惠普設(shè)置了“惠普員工的發(fā)展學(xué)院”，專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)制度的設(shè)置和實施。包括三個部分：第一，新員工培訓(xùn)教育，所有剛加入惠普的員工，在一到三個月之內(nèi)都必須參加為期一天到三天的培訓(xùn)，內(nèi)容主要是日常要求、公司的文化和戰(zhàn)略等。第二，對新加入或剛獲得晉升機(jī)會的新的管理者，接受領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三個是對中高層管理者進(jìn)行的基礎(chǔ)的專業(yè)技能培訓(xùn)。

5、對惠普之道的評價

? 惠普文化強(qiáng)烈而和諧，具有和諧之美。

? 惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美。

? 惠普文化培育人，具有母性之美?；萜沼幸粋€大理論，在新招來的員工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4個人，5年后就剩下2個人，10年后就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻(xiàn)。

三、惠普與康柏的合并

1、介紹2屆CEO

? 卡莉·菲奧莉娜。菲奧莉娜出身名門，曾在AT&T及朗訊任高級經(jīng)理人，業(yè)界一致認(rèn)為

她精明干練，強(qiáng)悍張揚(yáng)，善于和媒體打交道，她認(rèn)為自己的女性風(fēng)采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被譽(yù)為美國最有權(quán)勢的女性、世界第一女CEO。

? 赫德被認(rèn)為是低調(diào)務(wù)實，實干而不張揚(yáng)，馴服聽話的公司領(lǐng)導(dǎo)人的典型代表，今年

51歲的赫德出生于紐約，畢業(yè)于不太知名的貝勒大學(xué)，在貝勒大學(xué)取得商學(xué)學(xué)士后就進(jìn)入不太知名的NCR公司，這是一家經(jīng)營電腦軟件和硬件以及ATM機(jī)的公司。赫德在那里摸爬滾打了25年之后，于2003年3月成為該公司的董事長兼首席執(zhí)行官。赫德治下的NCR公司2004年利潤增長了4倍，公司的股票從2003年他就任CEO以來上漲到原來的3倍。NCR的創(chuàng)始人帕特森被稱為美國銷售之父，他撰寫的第一本銷售手冊創(chuàng)造了兩家公司，一個是NCR，一個是IBM。帕特森首創(chuàng)的個性化銷售、銷售訓(xùn)練營、銷售指標(biāo)制度，不僅影響著NCR，而且也是赫德的銷售指南。

2、年份介紹

? 2000年，向左右還是向右走？2000年左右，許多IT大佬都面對一個戰(zhàn)略分水嶺，即所謂后

PC時代難題，分為“左派”和“右派”：“左派”認(rèn)為未來的方向是消費類市場，以惠普為例，它買了康柏；“右派”認(rèn)為未來的方向是企業(yè)級市場，以IBM為例，它賣掉了自己的PC部門。

? 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

? 2002年5月6日，惠普完成對康柏的并購

? 2003年5月，新惠普周歲業(yè)績超過預(yù)期，菲奧莉娜宣布并購?fù)耆_

? 2005年2月，菲奧莉娜辭職。消息傳出來后，許多惠普員工發(fā)出歡呼

? 2005年4月，赫德上任。2005年是一個轉(zhuǎn)折之年，赫德“鐵三角”一個重心就是做成本“減

法”，他砍掉了1.53萬個職位，約占員工總數(shù)的10%；精簡了研發(fā)部門，凍結(jié)了退休金制度，以及通過其他措施共縮減成本19億美元。并且還挖來了DELL公司的就是首席信息官CIO蘭迪.莫特。蘭迪.莫特同樣是一個成本殺手，在IT方面，將85個IT數(shù)據(jù)中心精簡為分布在三個地區(qū)的6個，并優(yōu)化了全球運(yùn)營職能。IT投入將從占營業(yè)收入的3.8%，降低到2008年目標(biāo)的1.8%?？s減了500個IT項目，同時通過更優(yōu)化的整合方式提高內(nèi)部運(yùn)營效率，平均每年節(jié)省約10億美元。改編業(yè)務(wù)部門：赫德首先瞄準(zhǔn)了惠普的組織架構(gòu)，他把卡莉時期的四大業(yè)務(wù)集團(tuán)整合為三個。這三個部門非常理想。一個整合了企業(yè)解決方案業(yè)務(wù)，一個整合了所有的個人信息終端，一個整合了所有打印成像業(yè)務(wù)?！胺謾?quán)”：惠普一直有分權(quán)的傳統(tǒng)，在“惠普之道”那本書里，帕卡德專門闡述了“集權(quán)的危險”，在卡莉時期，菲奧莉娜頗多地采取了集權(quán)的做法，惠普把營銷和品牌的權(quán)限全部放到總部。據(jù)說一位惠普中國經(jīng)理人曾經(jīng)抱怨說，“太慢了，招一名員工都要報美國總部批準(zhǔn)”?，F(xiàn)在，赫德不僅把營銷和品牌的權(quán)力下放到了三大事業(yè)集團(tuán)，也把更多決策權(quán)下放。在這個分權(quán)過程中，他大幅刪減了惠普的層級，從普通員工到赫德，現(xiàn)在只有7個層級，以前則有十幾個層級?！敖Y(jié)果問責(zé)制”：是赫德之道中非常重要的精神。這里面包括有兩個詞匯，一個是結(jié)果責(zé)任，一個叫做工作責(zé)任，結(jié)果責(zé)任是你對一件事情的結(jié)果負(fù)責(zé)；工作責(zé)任是你直接負(fù)責(zé)做的事情。問責(zé)制的核心是強(qiáng)調(diào)結(jié)果責(zé)任，所以對于一些惠普高層來說，即便你的工作責(zé)任沒有那么多，也要對一件事情的結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。

? 2006年超過DELL重新成為PC第一，并且以917億美元的規(guī)模超過了IBM，成為全球最大的IT企業(yè)。

第三篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想

-1.全球PC領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),新聯(lián)想是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。

0．聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志,現(xiàn)任CEO楊元慶;

1.公司命名為“聯(lián)想”（legend，英文含義為傳奇）。

2.2003，聯(lián)想將其英文標(biāo)識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標(biāo)識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統(tǒng)，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯(lián)想的核心是創(chuàng)新精神。

3．四個核心價值觀是我們一切工作的基礎(chǔ)：

成就客戶——致力于客戶的滿意與成功

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實——基于事實的決策與業(yè)務(wù)管理

誠信正直——建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系

4．聯(lián)想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實、進(jìn)取、創(chuàng)新”;

5．“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：

第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等

支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、ＩＴ服務(wù)等;

6.聯(lián)想與戴爾都是沒有核心技術(shù)，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè);

7.戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲;

8.戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系的實施能力, 聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大成“三贏”，實現(xiàn)分銷增值;

9.為什么聯(lián)想正在一點一點地喪失優(yōu)勢？原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無幫助，而戴爾戴爾建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，玩的恰好是低成本游戲。

10.表面看來，戴爾的模式似乎很簡單：直接向客戶銷售，從而降低中間人的成本，大量買入配件以獲得最低價，并迫使供應(yīng)商在自己的工廠附近建立倉庫，這樣零件在幾小時內(nèi)就能送到。

11.戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業(yè)降價來要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價，從而使消費者得到好處，從而將規(guī)模做大，反過來通過加大采購量給予供應(yīng)商好處。

12.戴爾的理念中看到的更多是對客戶、對速度，以及對公司運(yùn)作的強(qiáng)調(diào)，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實用主義”。

第四篇：聯(lián)想企業(yè)文化

聯(lián)想企業(yè)文化

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第五篇：聯(lián)想企業(yè)文化手冊

聯(lián)想企業(yè)文化手冊

百年老店

以人為本

經(jīng)歷了一兩百年貧窮和屈辱的中國，正在進(jìn)入一個民族復(fù)興時期。我們的國家要立于世界民族之林，必須有企業(yè)能夠做大，能夠與國際企業(yè)抗衡，能夠成為國際性百年老店。對聯(lián)想來說，我們的抱負(fù)就是要做這樣的企業(yè)，要肩負(fù)起這種歷史使命，要為民族經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幙跉狻?/p>

聯(lián)想憑借什么能夠承擔(dān)起這種使命呢？聯(lián)想靠什么能夠成為百年老店呢？聯(lián)想靠的是有一個汲取了家族企業(yè)和國營企業(yè)優(yōu)點的企業(yè)機(jī)制，有“管理三要素”這樣的管理理念，有那些能夠滲透到人們腦子里和代代相傳下來的聯(lián)想文化。

今天，聯(lián)想能夠與國外大公司競爭的一個非常重要的原因，就是靠一種“拼”的精神，在千難萬苦中殺出條路來。憑著這種精神，當(dāng)年我初創(chuàng)聯(lián)想的時候，在物質(zhì)條件極度匱乏的狀況下，還能拼命地工作。許多創(chuàng)業(yè)的老同志如此，楊元慶如此，今天不少的聯(lián)想員工也都能做到，但很多外國企業(yè)的經(jīng)理就做不到了。

“把員工個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”，是聯(lián)想成功的基本經(jīng)驗，也是聯(lián)想文化的精髓。這既是聯(lián)想對自己員工的要求，也是對聯(lián)想管理者的要求。因為我們的目標(biāo)有為客戶、為社會、為股東、為員工的責(zé)任，企業(yè)制定這個目標(biāo)以后，把這些責(zé)任和員工的利益處置好，才有可能讓員工把自己的追求融入企業(yè)的發(fā)展中去。

作為聯(lián)想的管理者，在設(shè)計企業(yè)的時候就應(yīng)考慮到企業(yè)的發(fā)展要代表員工的利益，應(yīng)該考慮到如何為員工提供各種成長的空間，如何讓員工通過自己的努力得到物質(zhì)和精神的回報。

作為聯(lián)想的員工，要具備“三心”：即責(zé)任心、進(jìn)取心和事業(yè)心。對普通員工來說，要有責(zé)任心，這是對所有進(jìn)入聯(lián)想的員工的最起碼要求。進(jìn)入骨干層的員工不僅具備責(zé)任心，而且還有拼搏向上的上進(jìn)心才有可能。到了高層，還要具備強(qiáng)烈的事業(yè)心，必須要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)成自己一生的追求來做。

作為一個有遠(yuǎn)大抱負(fù)的企業(yè)，一個永遠(yuǎn)要保持年輕的企業(yè)，聯(lián)想的發(fā)展將給員工帶來廣闊前景，為員工提供了一個可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺。

成就聯(lián)想的百年基業(yè)，要靠一代代認(rèn)同聯(lián)想文化的聯(lián)想人來完成！

（根據(jù)2002年9月18日柳總訪談錄音整理）聯(lián)想文化

薪火相傳

最近，柳總推薦我們讀一本書，叫《基業(yè)長青》，這本書的作者對全球十幾家平均壽命近百歲的企業(yè)進(jìn)行了深入分析，分析他們?yōu)槭裁磿晒?，為什么會活百年。結(jié)論出乎大家的意料：這些公司的創(chuàng)始人，或者前幾代領(lǐng)導(dǎo)人，都不是把公司的使命看成經(jīng)營某一個或某一類產(chǎn)品，而是把經(jīng)營公司本身當(dāng)作他們的使命。這里邊有一句話讓我記憶深刻：他們把產(chǎn)品當(dāng)作公司的橋梁，而不是把公司當(dāng)作產(chǎn)品的橋梁——因為一個好的創(chuàng)意或好的產(chǎn)品并不能保障公司的百年基業(yè)。

在中關(guān)村的歷史上，有一些公司起初都有很好的產(chǎn)品，但他們是否就能夠永續(xù)經(jīng)營，能夠不斷地創(chuàng)造好的技術(shù)和產(chǎn)品，使得企業(yè)能夠長久地發(fā)展？歷史證明，不一定是這樣。所以，歸根結(jié)底，經(jīng)營公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和發(fā)展。對于一個公司來說，什么是保持生存和發(fā)展的最基本要素？戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)人、制度和流程等都非常重要，但與文化相比，他們都是在短期時間內(nèi)可以調(diào)整的。真正不會被輕易改變，并且能深刻地影響著我們每一個人行為的，是一個企業(yè)的文化,只有文化才是一個企業(yè)賴以基業(yè)長青的最基礎(chǔ)的東西！

創(chuàng)業(yè)之始，在企業(yè)只有十幾個人的時候，大家志同道合，用共同的思維方式一起共事，文化就像流淌在我們血液中的基因一樣，在企業(yè)中自然而然地形成了。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的時候，就需要把這些價值觀提煉出來，明確地告訴所有的員工，使之成為大家共同認(rèn)可的價值觀。

我們的核心價值觀是兩代聯(lián)想人共同的智慧結(jié)晶，是聯(lián)想成功經(jīng)驗的總結(jié)，是經(jīng)過了歷史錘煉的。核心價值觀一旦形成和公布，所有的聯(lián)想人都應(yīng)該遵守它，任何人也不能例外。我們的核心價值觀未必是十全十美的，但我們首先要認(rèn)同和繼承它，在這個前提下才可能豐富和發(fā)展它。每個人都應(yīng)該找到自己身上不符合核心價值觀或制約公司發(fā)展的不良行為，及時加以改進(jìn)。

任何一個立志要在聯(lián)想獲得發(fā)展，愿意為聯(lián)想成為百年老店盡一份力量的同仁，不僅要做聯(lián)想文化的理解者、實踐者，更要做聯(lián)想文化的豐富者和傳播者。

一、《聯(lián)想文化手冊》的框架和內(nèi)容簡介

1.我們的歷史：您可以簡單了解我們公司的成長歷程和管理 文化變遷。

2.我們的目標(biāo)：您可以了解聯(lián)想的使命、愿景和戰(zhàn)略的 基本內(nèi)涵。

3.我們的價值觀：您可以通過對“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠 信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的閱讀，通過了解昨天的創(chuàng)業(yè)者的往事和今天正發(fā)生在我們身邊的故事，來解讀聯(lián)想核心價值觀的深刻內(nèi)涵。您還可以通過使用一些如“自我提示”、“自我檢查表”簡便工具，制定出“自我成長計劃”，相信這一定會對您有所幫助。4.我們的風(fēng)范：通過2001年6位聯(lián)想風(fēng)范獎的獲得者的事 跡，您可以學(xué)習(xí)如何用自己的行為來演繹聯(lián)想的價值觀。5.我們的行為：您可以了解到聯(lián)想員工應(yīng)該遵循的基本 行為準(zhǔn)則。

二、使用《聯(lián)想文化手冊》的幾點提示 1.首先，您可以輕松閱讀一遍這本書；

2.最好邊讀邊做筆記，把您的思想閃光點記錄下來； 3.聯(lián)系自己的工作，找出自己的差距，切實制定行動計劃； 4.可以把它當(dāng)作核心價值觀培訓(xùn)和新員工文化培訓(xùn)的輔助教材； 5.可以把它當(dāng)作對外介紹聯(lián)想的材料； 6.管理者可以通過創(chuàng)新的方式，加入自己的風(fēng)格，使其成為 實用的管理手冊。

如果您對本書有任何意見，或者希望貢獻(xiàn)您的建義，請您與我們聯(lián)系。《聯(lián)想文化手冊》編委會 第一部分：我們的歷史

在您面前展開的5幅畫卷，濃縮了聯(lián)想18年波瀾壯闊的歷史，透過聯(lián)想的歷史變遷，讓我們一起感受聯(lián)想文化的形成歷程。

一、聯(lián)想的初創(chuàng)階段：1984年～1987年 1.階段特點

利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。2.標(biāo)志事件

1984年11月1日柳總等11名科技人員，20萬元起家，創(chuàng)辦了中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司——聯(lián)想集團(tuán)公司的前身。3.經(jīng)營大事

■ 1985年公司賺了70萬元人民幣，投入開發(fā)第一個自制產(chǎn)品——漢卡。

■ 1986年，成功地開發(fā)出聯(lián)想漢字系統(tǒng)和FAX通訊系統(tǒng)等拳頭產(chǎn)品，開始進(jìn)入流通領(lǐng)域。

■ 1987年開始代理HP、AST的產(chǎn)品。4.管理文化

當(dāng)時創(chuàng)業(yè)者們主要是通過“研究員站柜臺”和制定“聯(lián)想天條”等方式，開始探索企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)律。這個階段公司倡導(dǎo)“不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞”的效益觀，“質(zhì)量是生命、用戶是皇后”的市場觀，“信譽(yù)比金子還貴”的道德觀。

二、聯(lián)想的起步階段：1988年～1993年 1.階段特點

以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化,形成技—工—貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。2.標(biāo)志事件

1988年4月16日，公司在人民大會堂召開“開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會”，吹響了聯(lián)想向海外進(jìn)軍的號角。1988年6月23日，香港聯(lián)想電腦有限公司成立。3.經(jīng)營大事

■ 1988年初聯(lián)想提出了自己的第一個戰(zhàn)略目標(biāo)——建成一個外向型技工貿(mào)一體的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

■ 1990年北京聯(lián)想獲得生產(chǎn)計算機(jī)許可證，在北京建立自己的第一條電腦生產(chǎn)線，從代理產(chǎn)品向生產(chǎn)自己品牌的產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。■ 1990年聯(lián)想集團(tuán)提出自己的第二個戰(zhàn)略目標(biāo)：從1991年開始到2000年聯(lián)想集團(tuán)要實現(xiàn)5億美元的營業(yè)額，折合人民幣30億?！?1992年聯(lián)想微機(jī)獲得國家科技進(jìn)步一等獎，年底聯(lián)想上地生產(chǎn)基地開工。

■ 1993年聯(lián)想集團(tuán)推出我國第一臺586電腦?！?1993年聯(lián)想集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入30億元人民幣。4.管理文化 ■ 1988年聯(lián)想集團(tuán)開始實施以集權(quán)為主的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式?！?1990年聯(lián)想集團(tuán)討論并通過了《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》，聯(lián)想集團(tuán)開始進(jìn)入規(guī)范化管理階段，倡導(dǎo)以“求實進(jìn)取”精神為核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，聯(lián)想集團(tuán)開始嘗試和實行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合“艦隊模式”。

三、聯(lián)想的助跑階段：1994年～1996年 1.階段特點

扛起民族微機(jī)工業(yè)大旗，奮起反擊國際競爭對手。2.標(biāo)志事件

1994年3月19日，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。3.經(jīng)營大事

■ 1994年聯(lián)想集團(tuán)制定了2000年目標(biāo)：“中國第一，亞洲一流，世界排行榜上有名?！?994年2月，香港聯(lián)想成功上市，聯(lián)想集團(tuán)開始在股市進(jìn)行融資。

■ 1995年1月聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布1+1星座系列家用電腦。1995年4月，第10萬臺聯(lián)想電腦誕生。

■ 1996年3月聯(lián)想集團(tuán)開始率先將奔騰級電腦降至萬元，連續(xù)發(fā)動中國PC市場的4次大降價。

■ 1996年的聯(lián)想集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入77億元人民幣，以6.9%的市場份額一舉奪得國內(nèi)電腦市場份額第一名。4.管理文化

■ 1994年聯(lián)想集團(tuán)提出了“扛起民族計算機(jī)工業(yè)大旗”的口號，打通了集團(tuán)內(nèi)部的電腦產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)，全面推行事業(yè)部體制。1994年微機(jī)事業(yè)部的銷售模式開始從直銷制轉(zhuǎn)變?yōu)榇矸咒N制?！?1995年聯(lián)想集團(tuán)提出走“貿(mào)-工-技”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路?！?1996年聯(lián)想集團(tuán)總結(jié)出“管理三要素”（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍）的管理理念。

■ 微機(jī)事業(yè)部通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證。

四、聯(lián)想的起跳階段：1997年～2000年 1.階段特點

以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。2.標(biāo)志事件

1997年11月，香港聯(lián)想和北京聯(lián)想的資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作取得巨大成功,標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)開始從助跑進(jìn)入起跳階段。3.經(jīng)營大事

■ 1997年聯(lián)想電腦公司在深圳舉辦“鵬程展翅，聯(lián)想97”大型市場活動。

■ 1998年4月聯(lián)想電腦公司在上海舉辦“龍騰東方，聯(lián)想98”大型市場活動，提出了面向2000年的“龍騰計劃”。1998年10月聯(lián)想電腦公司開展“聯(lián)想98，百城巡禮”大型市場活動，在全國100所城市開展巡回講座展示。

■ 1998年5月第100萬臺聯(lián)想電腦下線，標(biāo)志著聯(lián)想開始走向規(guī)模經(jīng)濟(jì)，聯(lián)想電腦的制造能力達(dá)到了世界級水準(zhǔn)。

■ 1999年聯(lián)想集團(tuán)宣布了Internet戰(zhàn)略，從業(yè)務(wù)范圍、公司結(jié)構(gòu)建設(shè)等全面向Internet轉(zhuǎn)變，并推出第一代因特網(wǎng)電腦——天禧?！?1999年6月聯(lián)想電腦公司在西安開展“龍騰世紀(jì)，聯(lián)想99”大型市場活動，并在全國300座城市巡回講座和演示。

■ 2000年6月聯(lián)想集團(tuán)“推動因特網(wǎng)，龍騰新世紀(jì)”大型市場活動在成都拉開帷幕，并在全國600座城市巡回講座和演示。

■ 2000年8月聯(lián)想天禧電腦獲得Intel公司全球家用電腦評比的“創(chuàng)新電腦產(chǎn)品獎”，標(biāo)志著中國家用電腦在概念與技術(shù)上已達(dá)到了世界級水平。

■ 2000年聯(lián)想集團(tuán)實現(xiàn)銷售收入284億元人民幣，聯(lián)想電腦以28.9%的市場份額保持國內(nèi)第一，并且蟬聯(lián)亞太電腦第一，躋身全球電腦十強(qiáng)。4.管理文化

■ 1997年香港聯(lián)想和北京聯(lián)想進(jìn)行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合?！?為了克服干部員工日常行為的隨意性和提高工作效率，1997年8月聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效”的“嚴(yán)格文化”?！?1998年啟動集團(tuán)的ERP（企業(yè)資源計劃）實施工程，為聯(lián)想集團(tuán)的信息管理乃至整個管理變革奠定基礎(chǔ)。

■ 1999年聯(lián)想集團(tuán)提出“把個人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”的文化理念。

■ 1999年聯(lián)想電腦公司開展“無總稱謂”活動?！?為了適應(yīng)Internet大潮和聯(lián)想集團(tuán)矩陣管理模式的需要，2000年5月聯(lián)想集團(tuán)提出建設(shè)“平等、信任、欣賞、親情”的“親情文化”。

五、聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段：2001之后 1.階段特點

向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2.標(biāo)志事件

2001年4月20日在聯(lián)想集團(tuán)誓師大會上，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊從柳總等老一輩創(chuàng)業(yè)者手中接過“聯(lián)想未來”的匾牌，全面承擔(dān)起聯(lián)想進(jìn)一步發(fā)展的重任。3.經(jīng)營大事

■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)公布了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的遠(yuǎn)景，開始了聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之路。

■ 2001年8月聯(lián)想集團(tuán)與廣州華凌公司舉行了簽約儀式，標(biāo)志著聯(lián)想從純產(chǎn)品制造廠商，開始轉(zhuǎn)型并正式進(jìn)入IT服務(wù)領(lǐng)域。

■ 2001年11月聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)軍高性能服務(wù)器及存儲領(lǐng)域，標(biāo)志著聯(lián)想向服務(wù)的、高科技的聯(lián)想又邁進(jìn)了一大步。

■ 2002年聯(lián)想集團(tuán)與廈華、漢普合資合作，以及聯(lián)想萬億次大型機(jī)發(fā)布，成為聯(lián)想集團(tuán)向服務(wù)轉(zhuǎn)型和技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑。

■ 目前，聯(lián)想集團(tuán)六大業(yè)務(wù)群組（企業(yè)IT、消費IT、IT服務(wù)、移動通訊、互連網(wǎng)服務(wù)、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)啟動了“創(chuàng)業(yè)工程”、“大服務(wù)體系”、“6Sigma項目”和聯(lián)想員工能力體系建設(shè)等管理項目。

■ 2001年聯(lián)想集團(tuán)提煉出“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”的聯(lián)想核心價值觀，聯(lián)想集團(tuán)的管理文化有力地支撐著公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

第二部分我們的目標(biāo)

了解聯(lián)想的使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，便于我們把個人的追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中，從而找到屬于自己的舞臺。

一、我們的使命

聯(lián)想的使命可以概括為“四為”，即：為客戶、為社會、為股東、為員工。

■ 為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩概括來說就是，讓科技走近大眾，服務(wù)于我們每一個人的生活和工作。■ 為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步

聯(lián)想將一如既往地嚴(yán)格遵守中國的和其他我們開展業(yè)務(wù)的國家和地區(qū)的法律，做當(dāng)?shù)氐暮霉?，為社會貢獻(xiàn)越來越多的稅收，提供先進(jìn)科技產(chǎn)品，為社會的進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)?！?為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益

聯(lián)想將要成為百年老店，為股東創(chuàng)造長遠(yuǎn)的價值，不為一時短期利益而損害長期發(fā)展。

■ 為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量 聯(lián)想的未來就是大家共同的未來，聯(lián)想的宗旨是與員工共同發(fā)。

二、我們的遠(yuǎn)景

未來的聯(lián)想應(yīng)該是：高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。1.“高科技的聯(lián)想”

■ 我們在研究開發(fā)上的投入逐年增加 ■ 研發(fā)人員在公司人員的比重逐漸提高 ■ 我們產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量不斷提升

■ 公司研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng)域去滲透

■ 技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時也將成為公司利潤的直接來源

■ 成為全球領(lǐng)先的高科技公司之一 2.“服務(wù)的聯(lián)想”

■ 服務(wù)是D N A：服務(wù)成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA，服務(wù)客戶的文化根深蒂固

■ 服務(wù)是競爭力：服務(wù)要成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力，成為帶動營業(yè)額、利潤增長的重要要素

■ 服務(wù)是新業(yè)務(wù)：服務(wù)業(yè)務(wù)包括服務(wù)外包、運(yùn)營服務(wù)、系統(tǒng)集成、管理資詢等，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想業(yè)務(wù)（尤其利潤）支柱之一 3.“國際化的聯(lián)想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入來自于國際市場

■ 公司具有國際化發(fā)展的視野和與之相對應(yīng)的人才、文化等 ■ 公司的管理水準(zhǔn)達(dá)到國際一流

三、我們的戰(zhàn)略路線（2001年～2003年）策略一：中國市場為主； 策略二：深化客戶導(dǎo)向；

策略三：服務(wù)助產(chǎn)品增值，產(chǎn)品帶服務(wù)成長； 策略四：以合資和合作的方式加快業(yè)務(wù)發(fā)展； 策略五：建立公司競爭力保障體系； 策略六：加強(qiáng)人力資源與文化建設(shè)； 策略七：提升研發(fā)實力。第三部分我們的價值觀

對企業(yè)而言，價值觀是企業(yè)文化的基石。核心價值觀是價值觀系統(tǒng)中最重要和最基本的內(nèi)核，也是企業(yè)成功的密碼和基因。

對員工而言，價值觀是企業(yè)解決問題的基本原則和根本方法，是企業(yè)的員工共同的思維方式，表現(xiàn)為員工共同的行為模式。

一、服務(wù)客戶 服務(wù)客戶是什么 內(nèi)涵解釋

■ 我們的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓 客戶獲得超出期望的滿意；

■ 我們注重客戶體驗，傾聽客戶的聲音，認(rèn)清客戶的真正需求； ■ 我們以客戶的需求為設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，完全從客戶的角度來提升能力和素質(zhì)，提升服務(wù)質(zhì)量。我們的核心價值觀

服務(wù)客戶

精準(zhǔn)求實

誠信共享

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新 研究員站柜臺

胡錫蘭是公司創(chuàng)業(yè)元老之一，1985年進(jìn)入聯(lián)想之前，已經(jīng)是中科院計算所的一位副研究員了。她曾經(jīng)講過這樣一段經(jīng)歷：

我到公司的第一件事兒就是辦展覽，是1985年在北京展覽館辦的全國科技成果展覽。當(dāng)時有人說，一個副研究員，跑到展覽會去站柜臺，像什么話！我這個人沒那么多包袱，再說我呀，關(guān)在機(jī)房好多年了，還真想到展覽會上去看看人家到底發(fā)展成什么樣了。

展覽會開始了，一進(jìn)門兒就是我們的攤位，把大門兒，挺顯眼?？墒撬闹芤豢?，就有點難為情了。人家公司講解員都是年輕的小姑娘，站在那兒，挺漂亮，穿的也漂亮。我們這攤，我和張品賢，他是正研究員，兩個干巴老頭老太太，也不吸引人。但是后來就不同了，別的攤位冷冷清清，我們這兒圍著一大堆人。

當(dāng)時介紹的就是“聯(lián)想漢卡”。那時我們國家計算機(jī)應(yīng)用水平確實很低。有的人不停地問這問那，我來者不拒，耐心給人解釋。由于我態(tài)度好，人看上去踏實，又精通技術(shù)，而且參加展覽會的人都是大老遠(yuǎn)從全國各地來北京，就是希望了解技術(shù)。因此，到我們展臺的人逐漸多起來，招來好多顧客圍著問。每次展覽會要下班了，我們這兒顧客還是走不動，惹得工作人員拿大喇叭喊：“計算所公司的，快收攤兒啦！”把我們趕出來了，大伙兒把我圍在展覽館門前的水池子那兒繼續(xù)問。

一天下來，雖然口干舌燥，非常累，但是因為心里挺高興，覺得我還有點價值，到公司也還可以，所以展覽會結(jié)束后，我就辦手續(xù)進(jìn)了聯(lián)想。熱臉貼冷屁股

老杜（聯(lián)想集團(tuán)副總裁杜建華)在2002年8月16日核心價值觀培訓(xùn)中與大家分享了自己的一次經(jīng)歷和感受：

到聯(lián)想之后，我最有感觸的一句話就是柳總常說的“熱臉貼冷屁股”?？陀^地說，那時侯客戶對政府上級很尊重，對企業(yè)很不尊重，也瞧不起，自己記憶中曾經(jīng)有幾次被推出門外。比如1996年在福州跑銀行，有一家讓我在門外站了30分鐘才讓進(jìn)去，還有一家根本不讓進(jìn)去。

1993年，我在上海分公司的時候，有一次柳總正好到上海辦事。我們覺得老板來了，就請柳總?cè)氫搸椭?，因為?dāng)時有600臺的單子已經(jīng)是非常大的了。接待我們的是寶鋼自動化部的部長。柳總先讓我們介紹自己的公司，當(dāng)時我心里想著如何為老板提氣，從內(nèi)容到語言，都是說我們聯(lián)想如何如何。沒到幾分鐘，就看到柳總的臉色不好了，柳總打斷了我們的介紹，完全轉(zhuǎn)變了口吻。柳總非常謙恭地說：我們聯(lián)想是一個小公司，感謝各位能夠給我們這樣機(jī)會??。

過去，我們就這樣一步步地體味到了什么是客戶意識?，F(xiàn)在我們的一些員工干部，只會讓客戶知道聯(lián)想是什么，而不知道客戶想聽什么，不知道如何讓客戶感到自己很重要。

老杜最后感慨：客戶需求變化快，如何滿足客戶的需求？小企業(yè)的本能就知道自己靠客戶，稍大了以后就開始覺得無所不能，就覺得能夠左右世界和客戶，以為自己就是標(biāo)準(zhǔn)，于是就開始不尊重客戶，不去體驗客戶了。我們有時會犯一個錯誤：自己跟自己比，跟自己過去比，我們應(yīng)該更多地與客戶的需求去比較，才能找到滿足客戶需求的方法。

為什么聽客戶的話反遭投訴

2000年的某一天，安徽的一位代理向我們銷售商務(wù)部提出請求，緊急調(diào)運(yùn)一批貨物到安徽合肥市。這位代理希望將一批貨空運(yùn)，并愿意支付空運(yùn)費。當(dāng)時負(fù)責(zé)此事的商務(wù)人員已經(jīng)向代理解釋空運(yùn)的手續(xù)可能麻煩，會比陸運(yùn)慢，但代理堅持認(rèn)為空運(yùn)快。至此，我們的商務(wù)人員沒有堅持自己的觀點，立即按照代理的要求很快地辦理了空運(yùn)手續(xù)。

在當(dāng)天快下班的時候，我們的這位商務(wù)人員遇到了一點麻煩。他詢問航空公司是否已將貨物運(yùn)出去時，航空公司回答：空運(yùn)資源非常緊張，當(dāng)天下午貨物到機(jī)場時，去合肥的航班已經(jīng)起飛了。第二天又因貨物多，也未能全運(yùn)走。直到第三天，貨物才全部運(yùn)到客戶手中，這位商務(wù)人員終于松了一口氣。但代理卻因未能如期給客戶供貨，客戶非常不滿，按合同代理向他的客戶交了罰金。代理因此向銷售商務(wù)部投訴：陸運(yùn)最多兩天就能到的貨，我這么緊急，為什么空運(yùn)三天才到？我們的商務(wù)人員也一肚子委屈：他們要求的空運(yùn)，我是嚴(yán)格按要求執(zhí)行的呀！

銷售商務(wù)部的一位員工的感受：客戶的要求建立在他的了解程度和個人認(rèn)識（例如空運(yùn)比陸運(yùn)快），而我們沒有堅持自己的專業(yè)認(rèn)識，其實我們的客戶服務(wù)還只是停留在“照做”，沒有進(jìn)一步把握客戶的真正需求（盡快到貨）?？偠灾盐湛蛻粜枨?，首先要透過表象認(rèn)識最終需求，有時需要借助自己的專業(yè)來引導(dǎo)客戶。從“時光平移”到“延時播放”

2002年8月3日，在服務(wù)轉(zhuǎn)型研討會上聽取消費IT事業(yè)群匯報過程中，聯(lián)想高級副總裁劉軍請大家猜一猜“時光平移”是什么意思（劉軍補(bǔ)充說這是產(chǎn)品的一個功能），大家沒有猜出，劉軍告訴大家，這是我們的一個“延時播放”按鈕的老名稱。

以前的“幸福之家”裝什么軟件由工程師決定，導(dǎo)致一些軟件不受用戶喜歡。從“昆侖項目”開始，在軟件配置之前先做用戶調(diào)研分析，再提供樣品請用戶試用，根據(jù)用戶試用的結(jié)果來決定軟件配置。在昆侖的視頻軟件項目中，項目組持續(xù)1個月的時間做目標(biāo)客戶焦點測試，根據(jù)調(diào)研結(jié)果確定軟件的結(jié)構(gòu)、功能、流程，甚至按鈕都是根據(jù)用戶的意見確定的。例如，當(dāng)時我們的工程師最早把一個按鈕命名為“時光平移”，自己覺得很有意境和內(nèi)涵，但客戶并不知道這是干什么的。最后按照用戶的意見，將按鈕改名為“延時播放”。

參與此項目的一位工程師談到：“以前我們認(rèn)為自己就是用戶，象雙擊、拖拽這樣的操作技巧，用戶肯定是會用的。但是通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分客戶不能熟練使用這些技巧。因此我們增加了文字按鈕來實現(xiàn)這些功能?，F(xiàn)在才知道，真正的用戶與我們有很大不同?！?/p>

劉軍最后點評：為什么我們的工程師用連我們自己人都不能理解的詞語，把一個簡單的“延時播放”冠以“時光平移”的名稱？因為，以前我們習(xí)慣把自己當(dāng)成客戶，沒有體驗到真正的客戶與我們有很大不同，客戶需要的是簡單明了的說明?？蛻魳?biāo)準(zhǔn)VS國家標(biāo)準(zhǔn)

1999年10月，一用戶投訴說：聯(lián)想電腦噪音太大，在電腦前工作1小時后便有頭暈、惡心的感覺。聯(lián)想相關(guān)處理人員的答復(fù)是“此臺電腦噪音是在國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)的”。用戶不能接受這樣的解釋，訴諸報端，《北京晚報》對此事進(jìn)行了報道。之后，聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理室成員專門登門了解用戶使用情況，向用戶道歉，并最終給用戶退機(jī)。

為此事，聯(lián)想電腦公司內(nèi)部專門發(fā)了一份通報批評，劉軍等高層干部帶頭從自身查找原因，進(jìn)行反思：我們的產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)到底是什么？只滿足于國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)顯然是不夠的，客戶的標(biāo)準(zhǔn)才是真正的標(biāo)準(zhǔn)。正是在這樣的思想指導(dǎo)下，才有了聯(lián)想產(chǎn)品的不斷改進(jìn)。

2002年8月16日老杜在價值觀培訓(xùn)后與大家分享了自己的感受：這些年正是客戶的需求帶領(lǐng)著我們成長，如果大家都能以客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)，自己的思想障礙就會很少，自己的進(jìn)步就會更快。今天，對我們來說，應(yīng)該花更多的心思和時間去見用戶，體驗客戶不僅需要技巧，更需要感情和時間。您想聽多久，我就講多久

2001年12月4日，“專家談聯(lián)想服務(wù)”論壇在公司舉行，來自質(zhì)監(jiān)局、中消協(xié)等部門的6位專家紛紛就服務(wù)問題發(fā)表了演講。大家談興很濃，每個人都超出了預(yù)定時間。不知不覺已過了晚上7：30，最后一項是元慶發(fā)言。元慶健步走上講臺，“大家好，雖然時間很晚了，但我準(zhǔn)備的是一個半小時的講稿，所以請大家再忍耐一下，聽我講完”。此言一出，下邊“嗡”聲一片。

“那么大家說，讓我講多長時間？”元慶問。“五分鐘”、“十五分鐘”、“半小時”??大家紛紛發(fā)表意見?！澳呛茫C合大家的意見，我講十分鐘?！笔昼姷难葜v結(jié)束，全場爆出熱烈的掌聲，演講雖短，但字字珠璣，得到了聽眾強(qiáng)烈的共鳴。

事后談起這次演講，元慶分析：按做產(chǎn)品的習(xí)慣，我準(zhǔn)備了一個半小時的演講稿，這是我做好的產(chǎn)品，做好的產(chǎn)品就一定要銷售給客戶。但在當(dāng)時的情況下，這個產(chǎn)品已經(jīng)不符合客戶的需求了，如果我一定這樣做，客戶不接受，會有人中途退場，堅持聽完的人以后也不會再來聽你的演講，這些客戶就失去了。做服務(wù)就不一樣，聽眾（客戶）要什么，我就給什么（按客戶的需求訂制），聽眾給我十分鐘，我就只能講十分鐘，而且我也能在十分鐘內(nèi)把要點講清楚、講精彩，這就是做服務(wù)。為什么要服務(wù)客戶

1.服務(wù)客戶是聯(lián)想成功的要素

■ 聯(lián)想的成功首先是“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路的成功，“貿(mào)-工-技”產(chǎn)業(yè)道路本質(zhì)就是一種市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。更確切地說，聯(lián)想的成功在于聯(lián)想人對中國市場的深刻理解，對中國客戶的深刻體驗，以及對中國計算機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責(zé)任和使命。2.服務(wù)客戶是聯(lián)想使命、遠(yuǎn)景

■ 從聯(lián)想的使命來看：聯(lián)想存在的價值就是服務(wù)與客戶、社會、股東、員工的價值實現(xiàn)。

■ 從聯(lián)想的遠(yuǎn)景來看：未來的聯(lián)想是“服務(wù)的聯(lián)想”，服務(wù)要 成為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的核心競爭力，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為我們新的利潤增長點，要求服務(wù)成為融入公司每名員工血液的DNA。3.服務(wù)客戶是每個聯(lián)想人獲得自身價值的基礎(chǔ) 不管是公司、部門還是個人都必須回答兩個問題：

■ 我們的直接客戶是誰？客戶有什么樣的需求？我們對客戶的價值在哪里？如果這個問題說不清，這個崗位（部門）就該取消了?！?每個人和每個部門對公司最終用戶的貢獻(xiàn)是什么？

只有找到自己的客戶，了解客戶需求和滿足客戶的需求，我們才能找到自己的價值，才能在服務(wù)客戶中得到自己的成就感。4.服務(wù)客戶的歷史提法 ■ “熱臉貼冷屁股” ■ “客戶是皇后”

■ “沒有客戶利益，就沒有公司利益” ■ “換位思考”，“客戶體驗” ■ “誰貼近客戶，誰就是指揮棒” ■ “在客戶需求面前流程讓步” ■ “客戶需求是我們解決問題的依據(jù)” 服務(wù)客戶怎么做 服務(wù)客戶5個提示

1.了解誰是本職的客戶，誰是自己的關(guān)鍵客戶 2.清楚客戶的個人利益和組織利益是什么

3.在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務(wù)之前/之后都要問客戶的感受 4.以客戶的需求作為制定和改進(jìn)工作計劃的依據(jù) 5.堅持公司規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，答應(yīng)客戶的就要做到 積極傾聽客戶的7個習(xí)慣

1.運(yùn)用肢體語言：例如微笑、點頭

2.問對問題，否則客戶不會愉悅，自己收獲不多 3.不打斷客戶說話

4.做筆記，既是為了尊重，也是為了防止要點遺漏 5.與客戶確認(rèn)需求，清楚客戶的真正需求 6.對敏感問題做出回答，回避會引起客戶的懷疑 7.與客戶站在相同立場，否則一切都沒有基礎(chǔ) 服務(wù)客戶的自我檢查表

1.是否注重以禮待客，耐心傾聽客戶的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客戶能理解的語言向客戶溝通專業(yè)技術(shù)，讓客戶了解自己應(yīng)了解的一切信息？

3.是否主動將個人聯(lián)系方式留給客戶，及時、快速響應(yīng)客戶的問題，哪怕是暫時沒有合理的解決方案？

4.是否在本職范圍內(nèi)全力滿足客戶需求，關(guān)注客戶的額外要求并能及時反饋給上級主管？

5.是否定期走訪或電話詢問客戶，在客戶使用自己的產(chǎn)品或服務(wù)之前/之后都會問客戶的感受？

6.是否制定有效的機(jī)制/流程，以達(dá)到快速、準(zhǔn)確地收集、傳遞客戶對公司的產(chǎn)品和服務(wù)等方面的意見？

7.是否會主動為客戶尋求更有效的資源，直至幫助客戶把問題解決？ 8.是否定期檢討自己的服務(wù)能力和素質(zhì)的不足之處，并制定學(xué)習(xí)方案？

9.是否根據(jù)客戶滿意及方便的原則及時設(shè)立或修改工作流程？ 10.是否對客戶提出的問題做出解決期限的明確答復(fù)，并遵守自己的承諾？

服務(wù)客戶方面的自我成長計劃

針對自我檢查表，請客戶或同事對您評價，根據(jù)評價結(jié)果為自己最重要的兩個方面制定一份計劃。

提醒：過一段時間檢查改進(jìn)的情況，給自己及時獎勵。

二、精準(zhǔn)求實 精準(zhǔn)求實是什么 內(nèi)涵解釋 大眾版本

求實：是一種態(tài)度，是求真、求客觀、求事實的態(tài)度，是嚴(yán) 格認(rèn)真的態(tài)度。

精準(zhǔn)：是一種程度，又是一種手段。強(qiáng)調(diào)嚴(yán)絲合縫，強(qiáng)調(diào)數(shù) 據(jù)說話，強(qiáng)調(diào)規(guī)范、規(guī)律。聯(lián)想版本

■ 我們習(xí)慣理性思考，樂于發(fā)現(xiàn)問題； ■ 我們力求以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話； ■ 我們注重目標(biāo)可衡量，計劃可操作；

■ 我們精益求精（并且簡潔高效），不斷總結(jié)做事方法，努力探求做事規(guī)律；

■ 我們尊重規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，紀(jì)律嚴(yán)明； ■ 我們勇于面對現(xiàn)實，敢于承擔(dān)責(zé)任。柳總罰站老上級

柳總經(jīng)常講述一個聯(lián)想歷史上最早遲到罰站的故事：

創(chuàng)業(yè)之初，公司為了提高會議效率，就定了一個規(guī)矩：大家開會不準(zhǔn)遲到，誰遲到就要自覺罰站一分鐘。

被罰站的第一個人是吳文洋，他是我們的老上級。有一次開會，吳文洋遲到了，那時我就對他說：老吳，請您站一分鐘，因為公司有遲到罰站的規(guī)定，有規(guī)定就要按照規(guī)定來辦。等您回家，我再給您罰站。

吳文洋的臉立即變得通紅，但他還真是站了一分鐘。當(dāng)時那一分鐘我的背上直冒汗。

這次遲到罰站之后，這個規(guī)定就在公司內(nèi)部長期地執(zhí)行下來了.今天看來，公司的規(guī)定能夠得到很好地貫徹，關(guān)鍵是我們班子自己做出了榜樣。大環(huán)境與小規(guī)范

不少到聯(lián)想?yún)⒂^的客人對聯(lián)想辦公環(huán)境大加贊賞，他們經(jīng)常談到的是：員工衣著得體、言行舉止文明、環(huán)境整潔衛(wèi)生，確實是一個非常規(guī)范和管理有序的公司。然而1997年之前的情況卻是另外一番景象：辦公室里煙霧繚繞，廁所里滿地?zé)燁^，新開辟的茶水間里剩茶隨意倒在地上，一些員工以各種理由不掛胸牌，男士見客戶忘打領(lǐng)帶等等，不僅影響工作效率，也有損公司形象。

1997年公司搞了一個員工行為規(guī)范的系列文化活動，通過推行整潔運(yùn)動和推行統(tǒng)一著裝等舉措，從員工日常的一些小事和細(xì)節(jié)上對聯(lián)想人的形象和內(nèi)部環(huán)境都做了詳細(xì)要求，比如要求員工辦公室不許吸煙，上廁所要沖水，上班要打領(lǐng)帶和掛胸牌等。所有規(guī)定統(tǒng)統(tǒng)形成規(guī)章制度，進(jìn)行公布，而且所有人必須簽名保證承諾。當(dāng)時，搞了一塊黑板，大家都在上面簽名，元慶、劉軍帶頭簽名，帶頭檢查落實。簽名一周后抓落實，發(fā)現(xiàn)衛(wèi)生不好，領(lǐng)帶沒系，就要抓，通報批評。從此，公司內(nèi)部環(huán)境和員工的日常行為大為改善。如今，我們的辦公環(huán)境變得整潔而舒適，許多要求已成為大家的習(xí)慣，比如有時不掛胸牌反倒不舒服