第一篇：目標成本控制的特點

目標成本控制的特點

2010-10-22 15:54 互聯(lián)網(wǎng) 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

（1）全過程控制。目標成本控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，從市場預測與調(diào)查研究、產(chǎn)品策劃、設計開發(fā)、樣品試制到加工制造、材料采購、產(chǎn)品銷售和售后服務等各個階段、各個環(huán)節(jié)。所以，通過全

過程所有環(huán)節(jié)的成本控制，以達到目標成本值，是目標成本控制的主要特點之一。

（2）全員參與。目標成本控制必須依靠企業(yè)的全體員工共同努力，人人都樹立起降低成本、節(jié)約開支的概念，使成本控制建立在可靠的群眾基礎之上才能收到預期的效果。

（3）前饋性控制。目標成本控制的關鍵在于事前對成本耗費進行有效的控制，使浪費不致發(fā)生，使目標成本得以實現(xiàn)。如果消耗已經(jīng)形成，并且相去甚遠，則補救莫及、難以挽回。所以，目標成本控制應在產(chǎn)品形成過程中對各項預訂的消耗標準進行嚴格控制，一般不允許脫離標準的超支發(fā)生，將一切浪費消滅

在萌芽狀態(tài)。

第二篇：淺談成本控制與財務管理目標

淺談成本控制與財務管理目標

財務管理是企業(yè)管理的重要組成部份，滲透到企業(yè)管理的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從某種意義上說，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵，是企業(yè)管理的核心。然而，我國有些企業(yè)的財務管理現(xiàn)狀卻不盡人意，財務管理在企業(yè)管理中，特別是在市場經(jīng)濟高度發(fā)達的經(jīng)濟環(huán)境中，其現(xiàn)代企業(yè)的核心地位并沒有得以體現(xiàn)。這些企業(yè)的財務管理存在兩個誤區(qū)：

一是把財務管理簡單化，仿佛財務管理只是財務部門的事，而財務部門只是會計核算部門，忽視其整體管理職能，忽視其管 理方法和管理理念在企業(yè)管理各個方面的應用和貫徹。二是財務部門完全聽命于“老板”，忽視財務管理自身的規(guī)律性與相對獨立性。在目前激烈的市場競爭中，不少國有企業(yè)連年虧損，瀕臨破產(chǎn)，而同樣是國有企業(yè)的邯鋼卻步入良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么!因為邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一 套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控 制”理論應用到企業(yè)管理的各個方面，當作一項核心任務。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗有兩大 要點：一是成本控制指標分解，縱向到底，橫向到邊；二是全員參與成本控制，每項成本費用控制指標都有帳可查，有人控制。邯鋼經(jīng) 驗的“成本控制”模式是從現(xiàn)代企業(yè)財務管理中引申、深化出來的，是財務管理理論運用到企業(yè)管理的實踐中去。這種成本核算與控制的觀念涵蓋企業(yè)管理的各個方面，包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是我們學習邯鋼經(jīng)驗得到的重要認識。如何從成本控制入手，去實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標，從而把企業(yè)的財務管理工作推向一個新階段，這是目前企業(yè)財務管理方面的一項重要工作。本文著重討論企業(yè)財務管理中的投資管理、資金管理、財務監(jiān)督等方面的成本控制問題以及成本控制與企業(yè)財務管理目標之間的關系。

1成本控制與企業(yè)財務管理目標 企業(yè)財務管理目標也是企業(yè)的根本目標，這個目標就是企業(yè)利潤最大化。在此基礎上，在市場經(jīng)濟高度發(fā)達、資本市場相對完善的環(huán)境下，企業(yè)還要追求企業(yè)價值的最大化。企業(yè)要追求最大利潤，只有“開源”和“節(jié)流” 兩條途徑。所謂“開源”，就是要想方設法增加收入，從市場需求出發(fā)制訂企業(yè)營銷策略和 營銷計劃，再通過營銷引導生產(chǎn)，去滿足市場需求，從而達到企業(yè)擴大市場占有額，增加收入的目標。而所謂“節(jié)流”，就是成本控制，降低成本費用?！俺杀咀畹突?、收入最大化”構(gòu)成企業(yè)的競爭力，是企業(yè)生存發(fā)展之本。因此，我們可以說，沒有成本控制，就不可能完成企業(yè)財務管理的目標。成本控制是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的根本手段。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展是走過彎路的，付出了相當?shù)拇鷥r，其根本原因就是企業(yè)管理者對成本控制缺乏深刻認識，不能從戰(zhàn)略高度來考慮成本控制問題。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理和財務管理不是以追求企業(yè)利潤最大化、追求企業(yè)效益為目標，收益的分配是在“按勞分配”口號下的平均主義。改革開放后，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場經(jīng)濟原則的引入和繁榮，財務管理才得到應有的重視，成本控制觀念在企業(yè)內(nèi)部管理中越來越多地被提及和應用。

目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作，單一的國有企業(yè)正在朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展。經(jīng)營者和企業(yè)職工持股使企業(yè)的廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度與國有企業(yè)改制對財務管理提出了更迫切更高的要求。加強企業(yè)內(nèi)部成本控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對于企業(yè)強化內(nèi)部管理，提高財務管理水平，有著極其現(xiàn)實的意義。

投資決策中的成本控制——當好參謀 把好企業(yè)投資決策關決策是企業(yè)管理中的重要工作，任何決策都有成本控制問題，這一點極容易被人忽視，例如，一個正確的決策可以為企業(yè)盈利 100萬元，如果失去了機遇，沒有及時作出決策，這個決策成本就是100萬元，這是決策的機會成本。如果此時不能作出正確的決策，而 是作出一個錯誤的決策，不僅不能賺到100 萬元，反而虧損了100萬元，那么，這個錯誤決策的成本就是200萬元，企業(yè)經(jīng)營決策要從成本控制的角度出發(fā)進行考慮，決策也必須講成本控制。

投資決策是企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策，因為投資活動往往要動用企業(yè)大量經(jīng)濟資源，關系到企業(yè)的發(fā)展和生存。一個重要的投資決策失誤，往往使企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是把好企業(yè)的投資決策關，當好企業(yè)的投資決策參謀，在企業(yè)的投資中搞好決策成本控制。投資是指投放經(jīng)濟資源于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投 資和短期投資；從投資的方向來分有對外投資和對內(nèi)投資；以投資對企業(yè)前途的影響來分有戰(zhàn)略性投資和戰(zhàn)術性投資等等。這些分類是從邏輯劃分的二分法分出來的，其實每一種投資本身就具有多種類別的性質(zhì)與特點。例如一項長期投資既可能是一項戰(zhàn)略性投資又可能是風險性投資。我們在考慮投資決策時，從成本控制度出現(xiàn)，要把好以下“四關”。

第一是把好經(jīng)濟行為關。必須明確投資是一項企業(yè)經(jīng)濟行為，要以經(jīng)濟規(guī)模為依據(jù)作出正確的投資決策。很多企業(yè)的投資特別是國有大中型企業(yè)的投資，主要是從“政治”出發(fā)、根據(jù)“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。例如一個國有企業(yè)聽命于某位上級首長的“暗示”，給上級老首長兒子的一個公司投資300萬元，這種投資的結(jié)果可想而知。這種非經(jīng)濟行為的投資行為不僅容易滋生腐敗行為，而且給企業(yè)帶來了巨大損失，嚴重的甚至會把企業(yè)拖跨。這種投資方式據(jù)調(diào)查占到投資決策失誤中的40%以上，可見其危害性之大。另一種嚴重的投資決策失誤是投資企業(yè)決策者本人素質(zhì)差，企業(yè)決策機制不健全，不按經(jīng)濟規(guī)律就獨斷專行靠拍腦袋作出的決策。

第二是把好調(diào)查研究關，嚴格按市場規(guī)律辦事。投資決策要有科學的管理程序。在作出決策之前要進行深入的研究調(diào)查，進行可行性研究，否則不能進行投資。可行性研究要依托市場，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟資源和自身實力，要按國際慣例辦事，遵循經(jīng)濟規(guī)律，不可把可行性分析做成“可批性分析”。特別是對外投資，不但要分析市場，還要分析投資合作方的資信、競爭力、合作目的的等諸方面的因素，投資協(xié)議要嚴格把關，符合有關法律手續(xù)，不可留有隱患。

第三是把好投資管理程序關，做到投資決策科學化。不同種類的投資有不同的特點，也有不同的管理程序，要做到投資決策科學化。具有良好管理模式的企業(yè)，應對投資管理程序作出規(guī)定并且使之得到貫徹執(zhí)行。投資管理程序的設置有利于企業(yè)減少投資決策失誤，降低投資決策成本。

第四是把好成本控制、風險與收益關。任何投資項目都必須在事前進行收益與風險的比較，否則不能進行投資決策。不能單純從生產(chǎn)便宜出發(fā)或從非經(jīng)濟行為出發(fā)來作出投資決策，這樣的投資決策不是科學的投資決策。投資的目的應該非常明確，就是為了賺錢。因此，必須實行投資成本分析，進行投資成本控制。要有風險意識，盡力規(guī)避風險。投資要有效益，還得及時收回，這樣的投資才是成功投資。財務管理在投資管理方面就是要確保這一點。

3資金成本控制——管好用好資金，降低企業(yè)資金成本，保障企業(yè)資金運作安全 資金是財務管理的核心，這是企業(yè)管理者的共識。如何管好用好資金，這是關系到企業(yè)生存發(fā)展的重要課題。目前，企業(yè)資金管理中存在一些普遍性的問題。一是對資金管理的重要性認識不足，認為資金管理是財務部門的事，沒有錢就找財務部門要，平常不注意企業(yè)效益，不注意開源節(jié)流，增收節(jié)支，不注意財務風險，不積極組織貨款回籠。等到資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題時，就想方設法去銀行貸款，這時就不顧資金成本了。這種企業(yè)不可能把資金管好，也不可能有好的效益。二是盲目投 資，不顧量力而行的理財原則。這種企業(yè)往往竭澤而漁，缺乏長遠考慮，戰(zhàn)略規(guī)劃，片面強調(diào)做大規(guī)模，增加投資，而置自身的經(jīng)濟實力與融資能力于不顧。最后必然是不堪重負，資源枯竭，資金周轉(zhuǎn)不靈。三是不講信用。這種情況在民營企業(yè)中比較普遍。這種企業(yè)往往想盡辦法向銀行貸款，不管企業(yè)是否真正需要資金周轉(zhuǎn)，得到資金后就揮霍浪費，然后再想盡辦法賴債。這實際上是“殺雞取卵”的做法，是企業(yè)管理中的不智行為。

縱觀以上種種行為，分析其根本原因是 企業(yè)缺乏財管管理的基本戰(zhàn)略和原則，往往從短期利益出發(fā)，而不是從發(fā)展的角度出發(fā)管理企業(yè)財務，管理企業(yè)資金。好的企業(yè)管理者，要明確企業(yè)理財原則，維護企業(yè)信用。資金是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以運轉(zhuǎn)的基礎。因此，財務管理工作要以資金管理為中心。資金管理不僅要保證資金供應正常，還要狠抓資金成本控制，努力降低企業(yè)的財務費用，減輕企業(yè)的財務負擔。為此，企業(yè)財務管理者要注意選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，制定融資策略，充分利用資本市場，為企業(yè)必要的生產(chǎn)經(jīng)營以及投資活動籌措充足的低成本的資金。財務監(jiān)督成本控制功能 企業(yè)的成本控制要藉著企業(yè)的財務監(jiān)督機制來實現(xiàn)，否則成本控制就會成為一句空 話。成本控制的措施和方法多種多樣，比如預算管理、目標成本管理、計劃管理等等，邯鋼經(jīng)驗就是典型的預算結(jié)合目標成本管理模式，不管采用何種管理模式，根本著眼點是要加強財務控制力度，財務管理部門要負責把好控制關，企業(yè)內(nèi)部機制也要著眼于財務控制力度的加強，不能把控制的責任全部推到財務部門去，而要圍繞財務目標的實現(xiàn)制定管理措施，包括考核和激勵機制、決策模式、投資控制程序等等，只有這樣，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)財務監(jiān)督的功能，把成本控制措施落到實處。

此處，從戰(zhàn)略管理的成本控制角度考慮財務監(jiān)督也是企業(yè)資產(chǎn)保值增值的一個重要保證。隨著企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)機制的進一步完善，企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟競爭主體和責權(quán)明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結(jié)、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業(yè)的關鍵。從防止腐敗、防止國有資產(chǎn)流失著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督特別是財務監(jiān)督的作用。正如交通規(guī)則一 樣，沒有紅燈的約束就沒有綠燈的自由。在企業(yè)自我紅束機制中充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務管理人員要有高度責任感，認真履行財務監(jiān)督職責。企業(yè)則應為財務人員創(chuàng)造一個良好的履行財務監(jiān)督職責的環(huán)境，保護財務人員進行財務監(jiān)督的積極性和個人權(quán)益。企業(yè)可以通過財務總監(jiān)委派制以加強對企業(yè)財務管理工作的監(jiān)督功能，充分發(fā)揮財務監(jiān)督作用，保證企業(yè)資產(chǎn)增值保值，防止資產(chǎn)流失風險。這也是一種戰(zhàn)略高度的成本控制策略。

總之，成本控制貫穿于企業(yè)管理的各個方面，是經(jīng)濟行為的基礎。對于市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)管理工作舉足輕重。因為它契合企業(yè)財務管理目標乃至企業(yè)管理目標的根本要求。同時它也是保證企業(yè)實現(xiàn)其財務管理目標的重要手段和方法。成本控制意識的普及對于企業(yè)管理十分重要，這一點從國外先進的企業(yè)管理經(jīng)濟以及邯鋼經(jīng)濟中都得到了無數(shù)次的驗證。而這點恰恰是我國多數(shù)國有企業(yè)存在的不足。如何在財務管理的成本控制方面有所強是在我國國有企業(yè)中建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的一項重要工作，值得我們認真思考。

第三篇：論財務管理與成本控制目標

加強財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關鍵。應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務管理中的一項重要工作目標。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務管理為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配,都與財務管理有關;企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、進、銷、調(diào)、存每一環(huán)節(jié)都離不開財務的反映和調(diào)控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務監(jiān)督,更是企業(yè)內(nèi)部管理的中樞,它在企業(yè)管理中的核心地位是一種客觀要求。財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中。企業(yè)財務管理的目標，是指企業(yè)財務管理在一定環(huán)境和條件下所應達到的預期結(jié)果，它是企業(yè)整個財務管理工作的定向機制、出發(fā)點和歸宿。財務管理直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展，資金是企業(yè)的“血液”。企業(yè)資金運動的特點是循環(huán)往復地“流動”。資金活,生產(chǎn)經(jīng)營就活,一“活”帶百“活”,一“通”就百“通”。如果資金不流動,就會“沉淀”與“流失”,得不到補償增值。正因為這樣,資金管理成為企業(yè)財務管理的中心亦是一種客觀必然.財務管理區(qū)別于經(jīng)濟管理中的其他管理工作,具有涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等特點。因此,抓企業(yè)管理應以抓財務管理為基礎，為入手點。這樣,既可以抓得實在,又揪住了“牛鼻子”。并把財務管理中的成本核算與控制全方位地引入到企業(yè)財務管理中去，既包括產(chǎn)品成本，也包括人才成本等，而在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中,成本控制必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。一個企業(yè)的財務管理與成本控制能否取得成功,更重要的是還取決于企業(yè)領導對財務管理與成本控制的重視程度;否則,再好的成本控制制度也形同虛設,難以取得應有的效果。

因此，財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理推向一個新階段，這是企業(yè)目前財務管理的一項重要工作。本文著重探討企業(yè)財務管理與成本控制管理目標等問題。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管理以財務管理為核心,己成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。我們之所以說財務管理是企業(yè)管理的核心,因為它是通過價值形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管理,滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟活動之中。因此,加強財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個重要關鍵。我們應從成本控制入手把財務管理目標推向一個新階段,這是企業(yè)目前財務管理中的一項重要工作目標。

一、財務管理目標

目前,國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。單一的國有企業(yè)正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展,經(jīng)營者與企業(yè)職工持股使國有企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后,將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。建立現(xiàn)代化企業(yè)財務管理制度與對企業(yè)財務管理提出了更迫切更高的要求。

財務管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關,嚴格按國際慣例辦事,按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前,必須深入進行調(diào)查研究,進行可行性分析,否則不能輕易投資。特別是對外投資,即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式,或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資,一定要按國際慣例辦事,對投資方的資信、財力等諸多方面有可靠的證明。合同要嚴格把關,符合有關法律手續(xù),切不可留有隱患。財務管理要為企業(yè)把好投資管理程序關,做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點,從而有不同的管理程序,需

經(jīng)不同的部門審批,例如:有的投資,總經(jīng)理個人可以作出決策,有的投資需經(jīng)董事會批準,而有的投資則需報上級部門審批。

目前,不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題:一是資金入不敷出,存在資金缺口;二是資金被挪用、被擠占;三是叫人頭疼的“三角債”。如何解決好這三個問題,是企業(yè)財務管理中的當務之急。當然,首先要開源節(jié)流,增收節(jié)支;其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺;第三必須對資金實施跟蹤管理,做到?？顚Ｓ?防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

二、成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

要對成本進行控制,就必須先了解成本為何發(fā)生,它與哪些因素有關,有何關系對于直接成本(直接材料和直接人工),其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量,按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。但是對制造費用就不一樣了。傳統(tǒng)成本管理對制造費用事先歸集,再按一定標準(通常是生產(chǎn)工時),將之分配到各種產(chǎn)品中。這里面就隱含著一個假設:即制造費用的發(fā)生也是與產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)為直接相關的,并且是呈正比例比例。這種觀念是適用于大工業(yè)時期的生產(chǎn)特點的。在這個時期,產(chǎn)品品種單一,產(chǎn)品的生產(chǎn)成本主要是花費在產(chǎn)品的制造上面,而更為集中地體現(xiàn)為產(chǎn)品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大,而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的,因此當然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因,但當經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化的時候,這個缺陷就變得突出了。很明顯,諸如生產(chǎn)準備、材料搬運等費用的發(fā)生與投產(chǎn)次數(shù)非產(chǎn)品的產(chǎn)量(工時)直接相關,因而雖然小批量生產(chǎn)、工藝復雜的產(chǎn)品單位直接材料成本和單位直接機器工時相差無幾,而前者的單位制造費用則比后者大得多。很明顯,現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加,使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關,或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關。如果還按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本,會高估低科技含量產(chǎn)品成本,而低估高科技含量產(chǎn)品成本。成本計算的錯誤導致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤,這對于企業(yè)來說,是足以致命的。那么,要準確控制產(chǎn)品的成本,就應該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生,有些與產(chǎn)品數(shù)量(生產(chǎn)工時)相關,有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關,那么,我們就必須按與成本發(fā)生相關的其它因素去追溯計算成本。既然產(chǎn)品數(shù)量不是成本動因,那什么是成本動因呢?如果說是產(chǎn)品,那么為什么同樣的產(chǎn)品在不同時間、不同企業(yè),其成本會不一樣呢?事實上,產(chǎn)品的價值是由生產(chǎn)它的社會必要勞動時間所決定,勞動本身創(chuàng)造了價值,相應的,是企業(yè)的各項勞動,而不是產(chǎn)品本身導致消耗成本的發(fā)生。如何有效地控制成本,使企業(yè)的資源利用達到最大的效益,就應該從作業(yè)入手,力圖增加有效作業(yè),提高有效作業(yè)的效率,同時盡量減少以至于消除無效作業(yè),這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎理念,其他各種概念都是圍繞其開展的,因而也是本文的立足點。

三、財務管理與成本控制中存在的問題

1.高素質(zhì)財務管理人員缺少,是影響財務核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術人員的培養(yǎng),而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠,對會計人員重使用輕培養(yǎng),會計人員滿負荷地工作只能使其被動地處理日常事務,卻很難有時間和精力主動鉆研深層次的管理問題,對介入財務管理心有余而力不足。

2.不能正確處理財務管理與會計核算的關系?；虺鲇谡J識原因,或出于奔忙,在核算事務中,導致出現(xiàn)重核算輕管理,重視資金運作和會計結(jié)構(gòu),輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析,淡化了財務管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。

3.企業(yè)改革不到位。大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者,又是企業(yè)經(jīng)營的負責者,也是職工和自我利益的代表者,在這樣三職集于一身的情況下,廠長、經(jīng)理任命的財務部門負責人必然要對這位經(jīng)營者“負責”,迫使會計人員做假賬、報虛數(shù),造成會計信息失真,談何財務管理作用的發(fā)揮。

四、做好企業(yè)財務管理工作,發(fā)揮財務管理核心作用

1.自覺運用市場機制和價值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值。

2.應當建立會計信息系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務,指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,做好信息反饋工作,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

3.以會計核算為基礎,開展全面的經(jīng)濟核算。

4.是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業(yè)行為短期化,維護所有者的合法權(quán)益。

5.是以強化成本核算為手段,促進企業(yè)管理基礎工作的加強和提高,充分發(fā)揮成本管理的職能作用,建立以財務為中心的成本考核體系,努力降低耗費,促進效益提高。

6.是以資金運營為“主動脈”,講求生財、聚財、用財之道,合理籌集資金,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),做到投入小、產(chǎn)出大,提高資金的使用效益。

第四篇：成本控制

廚房成本控制4

一、廚房原材料的控制

1、廚師長第天看生意情況，有計劃地做好當天所需物品，做到物盡其用，粗料精做。

2、廚師長每天及時匯報當天的銷售菜式，將當天的特式菜盡快推銷給客人。

3、廚師長每天要檢查雪柜是否有積壓的菜式未賣出去而急需要急銷和當天沽清菜式匯報營業(yè)部。

4、推出新菜式必需進行成本核算和菜式分量、裝碟，并通知營業(yè)、辦公室財務、收銀。

5、按生意情況規(guī)定每天領取適當醬料和生油，控制用過多醬料，每月總結(jié)用醬油料的情況，是否與生意成正比。

6、每天必安排人員驗收采購回來的原料是否合符要求和是否按計劃收貨，否則堅決退貨。

7、廚師長要經(jīng)常檢查倉庫存貨，發(fā)現(xiàn)快過期的醬料盡快使用掉，以免報損。

8、廚師長控制粵菜與湘菜每天做計劃采購的材料，以免采購過多。

9、控制貴重物品進倉與出倉、銷售等記錄，每天進行核對。

10、經(jīng)常巡視廚房各種情況，禁止外人進廚房，嚴防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采購控制

1、采購員要經(jīng)常了解市場動態(tài)和物價情況，搞好物價工作，發(fā)現(xiàn)市場有新的品種，及時匯報廚師長。

2、采購員采購的物品必需按廚師要求采購，并且將價格匯報廚師長，貴物品匯報總經(jīng)理。

3、組織所有物品的供貨商，并且每種材料必需有兩個供貨商，每月在25號之前將所有報價報給采購員，采購員帶領廚師長了解市場進行定價，定價后必須由總經(jīng)理簽名和財務簽名、營業(yè)經(jīng)理簽名生效，將報價復印，發(fā)給廚師長，營業(yè)經(jīng)理，財務，收貨員。

4、確定與供貨商的結(jié)算方式，并與供貨商簽定合約，發(fā)現(xiàn)供貨有問題，按酒店造成的損失賠償。

5、采購員采購的物品超過300元的物品必需匯報市場價格，經(jīng)批準后方可采購。

6、任何部門采購物品必需由各部門負責人簽名后，需急用必需馬上采購，超過500元由總經(jīng)理簽名方可采購。

7、采購員當天的流動資金不超過1000元，如采購超過流動資金，必需匯報總經(jīng)理。

8、如采購員未能及時采購物品，由采購員直接負責。

9、采購員不與供貨商有任何關系，做么所采購的物品是市場最平。

10、采購員不采購過量物品存放倉庫，必需經(jīng)廚師長同意方可采購。

11、每天供貨的材料，采購員要求供貨商分好各部門，減少收貨時間。

三、倉庫材料控制、倉庫所進的醬料必需由廚師長同意簽名方可進貨。

2、倉管員要經(jīng)常將倉庫存貨匯報廚師長，減少倉庫存貨。

3、要求廚師長指人員領料，并且要求每天領料的大約數(shù)量，超出數(shù)量要廚師長領取。

4、任何材料不能隨便領取，必需由部門經(jīng)理簽名方可領取。

5、貴重物品進倉與出倉必需做好數(shù)量、只數(shù)、片數(shù)和誰領出倉，并且做好月結(jié)，交財務對數(shù)。

6、倉管每天做好各部門領料報表，一式4份，交總經(jīng)理、財務、各部門和留底，及時將領料不合理的部門反映給總經(jīng)理。

7、倉管員每月將倉庫存貨報表，交一份給總經(jīng)理和廚師長，反映倉庫存貨情況。

8、將各部門領出費用進行登記，記錄使用時間，發(fā)現(xiàn)情況及時匯報。

四、收貨員的嚴格管理

1、收貨員必需嚴格收貨，不得有任何作假和與供貨商有任何關系。

2、每收貨必需有出品部人員驗貨方可收貨。

3、各部門落單未能及時采購回來要及時追回，如沒有貨及時匯報，或叫采購員馬上采購。

4、收貨員每天收到期的貨物如實開單，并由各部門經(jīng)理簽名方可交由財務和供貨商。

5、收貨員將每天各部門用料情況做一份報表，一式4份，交由總經(jīng)理、財務、部門和留底

第五篇：成本控制

成本控制概述

所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)的管理行為.成本控制的過程是運用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產(chǎn)品成本降低率以及成本中心控制成本的責任等，達到對經(jīng)濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。

成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，因此又稱為相對成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應能使被控制的成本達到規(guī)定的要求。為使成本控制達到規(guī)定的、預期的成本要求，就必須采取適宜的和有效的措施，包括：作業(yè)、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業(yè)工程、ABC作業(yè)成本法、ABM作業(yè)成本管理、SC標準成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰(zhàn)略成本管理、質(zhì)量成本管理、環(huán)境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反對“秋后算賬”和“死后驗尸”的做法，提倡預先控制和過程控制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，并在成本發(fā)生之前或在發(fā)生的過程中去考慮和研究為什么要發(fā)生這項成本？應不應該發(fā)生？應該發(fā)生多少？應該由誰來發(fā)生？應該在什么地方發(fā)生？是否必要？決定后應對過程活動進行監(jiān)視、測量、分析和改進。

成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程控制。成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯(lián)的。

成本控制的基礎工作

成本控制的起點，或者說成本控制過程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。

1、定額制定。定額是企業(yè)在一定生產(chǎn)技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數(shù)量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制

主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據(jù)各地區(qū)收入水平、企業(yè)工資戰(zhàn)略、人力資源狀況等因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和成本控制需要，還會出現(xiàn)動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制制造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)，是成本控制工作的重中之重。

2、標準化工作。標準化工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求，它是企業(yè)正常運行的基本保證，它促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標準化工作極為重要。

第一，計量標準化。計量是指用科學方法和手段，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的量和質(zhì)的數(shù)值進行測定，為生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是成本控制提供準確數(shù)據(jù)。如果沒有統(tǒng)一計量標準，基礎數(shù)據(jù)不準確，那就無法獲取準確成本信息，更無從談控制。第二，價格標準化。成本控制過程中要制定兩個標準價格，一是內(nèi)部價格，即內(nèi)部結(jié)算價格，它是企業(yè)內(nèi)部各核算單位之間，各核算單位與企業(yè)之間模擬市場進行“商品”交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業(yè)購銷活動中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷售的結(jié)算價格。標準價格是成本控制運行的基本保證。

第三，質(zhì)量標準化。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂，沒有質(zhì)量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質(zhì)量控制下的成本控制，沒有質(zhì)量標準，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。

第四，數(shù)據(jù)標準化。制定成本數(shù)據(jù)的采集過程，明晰成本數(shù)據(jù)報送人和入賬人的責任，做到成本數(shù)據(jù)按時報送，及時入賬，數(shù)據(jù)便于傳輸，實現(xiàn)信息共享；規(guī)范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現(xiàn)國家公文格式，統(tǒng)一表頭，形成統(tǒng)一的成本計算圖表格式，做到成本核算結(jié)果準確無誤。

3、制度建設。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內(nèi)容上，制度建設更多的從規(guī)范角度出發(fā)，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發(fā)，這樣才能使責任人找準位置，便于操作。二是制度執(zhí)行不力，老是強調(diào)管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導致制度形同虛設。

成本管理控制目標

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中,成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾,決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容,實踐證明,只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。此外,企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量,更

不能為了片面追求眼前利益,采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結(jié)果不但坑害了消費者,最終也會使企業(yè)喪失信譽,甚至破產(chǎn)倒閉。

（一）成本動因不只限于產(chǎn)品數(shù)量。

要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關，有何關系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn)量，按產(chǎn)量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。

（二）成本的含義變得更為寬泛

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），還包括產(chǎn)品的開發(fā)設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本（下游）的一系列與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。相應地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。

（三）成本節(jié)省到成本避免

傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。

（四）時間作為一個重要的競爭因素

在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業(yè)的各項技術的發(fā)展變革速度已經(jīng)加快，產(chǎn)品的生命周期變得很短。企業(yè)能將產(chǎn)品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態(tài)。

成本控制的基本原則

1、全面介入的原則

全面介入原則是指成本控制的全部、全員、全過程的控制。全部是對產(chǎn)品生產(chǎn)的全部費用要加以控制，不僅對變動費用要控制，對固定費用也要進行控制。全員控制是要發(fā)動領導干部、管理人員、工程技術人員和廣大職工建立成本意識，參預成本的控制，認識到成本控制的重要意義，才能付諸行動。全過程控制，對產(chǎn)品的設計、制造、銷售過程進行控制，并將控制的成果在有關報表上加以反映，借以發(fā)現(xiàn)缺點和問題。

2、例外管理的原則

成本控制要將注意力集中在超乎常情的情況。因為實際發(fā)生的費用往往與預算有上下，如發(fā)生的差異不大，也就不沒有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事項上，并及時進行信息反饋。

3、經(jīng)濟效益的原則

提高經(jīng)濟效益，不單是依靠降低成本的絕對數(shù)，更重要的是實現(xiàn)相對的節(jié)約，取得最佳的經(jīng)濟效益，以較少的消耗，取得更多的成果。