第一篇：寶潔公司--多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析

多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析

1.多元化經(jīng)營分析理論

1.1多元化經(jīng)營企業(yè)的含義及意義

1.2多元化經(jīng)營的分類

1.3多元化經(jīng)營的作用

1.4多元化經(jīng)營的特質(zhì)

2.公司介紹

2.1公司簡介

2.2行業(yè)分析

3.對寶潔公司多元化經(jīng)營的問題分析

3.1多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端

3.1.1 1.過分追求多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險

3.1.2過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤

3.1.3過分追求多元化經(jīng)營會造成銷售質(zhì)量下降

3.1.4過分追求多元化經(jīng)營會導(dǎo)致管理效率不佳

3.2寶潔多元化經(jīng)營對陣專業(yè)化的劣勢

4.對寶潔公司多元化經(jīng)營的建議

4.1.寶潔公司應(yīng)該注意的問題

4.1.1注意“共同效應(yīng)”

4.1.2多元化增長的前提是必須把主業(yè)做好

4.1.3進行有效的商標(biāo)延伸及塑造

4.1.4對銷售渠道的有效管理

4.24.2.1.寶潔的多品牌延伸絕非朝夕之功

4.2.2.在操作中，寶潔一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異

4.2.3根據(jù)所處行業(yè)的具體情況

4.2.4科特勒說過，市場比營銷變得更快

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多元化經(jīng)營對企業(yè)價值的影響分析

一、（一）多元化經(jīng)營企業(yè)的含義及意義

多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途下同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、資本的多元化、市場的多元化和投資區(qū)域的多元化。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū)域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個區(qū)域，而且分散在多個區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽等。

一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化，多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念，所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進入了異質(zhì)市場，使增加新產(chǎn)品的種類和進入新市場兩者同時發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化，同時，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。

（二）多元化經(jīng)營的分類

企業(yè)多元化經(jīng)營的形式多種多樣，但主要可歸納為以下四種類型：

1.垂直多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。它又分為后向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略和前向一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險較??；前向一體化多角經(jīng)營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。垂直多元化經(jīng)營的特點，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。

2.水平多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。水平多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。

3.同心多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。同心多元化經(jīng)營的特點是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。

4.整體多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場無關(guān)的經(jīng)營范圍擴展。它需要充足的資金和其它資源，故為實力雄厚的大公司所采用。

除了上述分類之外，西方學(xué)者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標(biāo)準(zhǔn)和集約——擴散這一質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，將多元化經(jīng)營戰(zhàn)略分為相關(guān)型、非相關(guān)型、垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型五種類型。

1.相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關(guān)比率較大的多角戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經(jīng)營資源。實行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經(jīng)營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關(guān)的新事業(yè)。

2.非相關(guān)型戰(zhàn)略。企業(yè)相關(guān)比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場、經(jīng)營資源毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營資源、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。

3.專業(yè)型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產(chǎn)品或事業(yè)領(lǐng)域擴大化的戰(zhàn)略。

4.垂直型戰(zhàn)略。某種產(chǎn)品的生產(chǎn)，往往只取從原材料生產(chǎn)到最終產(chǎn)品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產(chǎn)體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。

5.本業(yè)中心型戰(zhàn)略。企業(yè)專業(yè)化比率較低的多元化戰(zhàn)略（在70%～95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略。即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯(lián)系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。

（三）多元化經(jīng)營的作用

1.有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實行多元化經(jīng)營，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴展，一可減輕原市場的競爭壓力，二可逐步從增長較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。例如，美國泰克斯特龍公司，在50年代是一家紡織企業(yè)，因為紡織業(yè)資本收益率低，且易受經(jīng)濟蕭條的影響，故轉(zhuǎn)向其它行業(yè)投資，逐漸變?yōu)榛旌闲痛蠊尽?967年，該公司達(dá)到了從原資本收益率5～6%提高到20%的目標(biāo)。

2.分散風(fēng)險，提高經(jīng)營安全性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場行情的變化、競爭局勢的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，某企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動僅限于一類產(chǎn)品或集中于某個行業(yè)，則風(fēng)險性大。所以，一些企業(yè)采用了多元化經(jīng)營。如，生產(chǎn)耐用消費品的企業(yè)兼營收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)，以分散風(fēng)險、增強適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

3.有利于促進企業(yè)原業(yè)務(wù)的發(fā)展。不少行業(yè)有互相促進的作用。通過多元化經(jīng)營，擴展服務(wù)項目，往往可以達(dá)到促進原業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。位居日本印制業(yè)首位的大日本印刷公司，在繼續(xù)經(jīng)營印刷業(yè)的同時，把業(yè)務(wù)擴展到包攬多元化經(jīng)營分析理論

國際體育會議籌備、承辦全國性產(chǎn)品展覽、代客市場調(diào)查、情報服務(wù)等方面。這些新業(yè)務(wù)離不開印刷。這些新業(yè)務(wù)，不僅提供了年遞增率10～20%的收入，而且使公司原需補貼的一些印刷部門扭虧為盈。

（四）多元化經(jīng)營的特質(zhì)

1.多元化是企業(yè)一種經(jīng)營方式和成長模式。

2.多元化是企業(yè)能力與市場機會的一種組合。

多元化有靜態(tài)和動態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)分布于多個產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強調(diào)的是一種經(jīng)營方式；后者指一種進入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長行為。所以，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營狀態(tài)下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略和成長方式。多元化經(jīng)營屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長到一定階段的必然產(chǎn)物。

二、公司介紹

（一）公司簡介

寶潔公司（簡稱P&G）成立于1837年，是目前全球最大的日用品公司之一，在全球80多個過節(jié)和地區(qū)設(shè)有分公司或工廠。2006財政年度，公司全年銷售額近682億美元，在全球“財富五百強”中排名81位；2008年，寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元，每股收益增長20%（增長達(dá)3.64美元）；在2009年《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第68位，全美排名第20位，并被評為業(yè)內(nèi)最受尊敬的公司。2010，國內(nèi)知名媒體《南方周末》發(fā)布2009“世界500強企業(yè)在華貢獻排行榜”，寶潔公司連續(xù)第三年位列日化類公司排名第一名，居2009年總榜第8位。歷經(jīng)160多年發(fā)展，寶潔公司在全球80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有雇員近14萬人。所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

（二）行業(yè)分析

日用品是日常生活中不可或缺的必需品，擁有廣泛的市場。不同的消費人群，其日用品消費需求本就有很大的差異，日用消費品市場競爭的實質(zhì)就是圍繞著戰(zhàn)略性營銷資源展開的爭奪。寶潔公司擁有對行業(yè)發(fā)展起關(guān)鍵作用的資源條件并通過戰(zhàn)略規(guī)劃予以配置的公司，自然存在獲取高于平均水平利潤的可能性。

寶潔公司的品牌達(dá)到300個之多，產(chǎn)品線很寬，譬如它涉及洗發(fā)水、清潔劑、肥皂、牙膏等等；單單洗發(fā)水這一種產(chǎn)品，就有海飛絲、飄柔、沙宣等等。在這個龐大的品牌體系中，寶潔并沒有成為任何一種產(chǎn)品的商標(biāo)，而是作為出品公司對所有品牌起到品質(zhì)保證的作用。多品牌戰(zhàn)略的實施，使寶潔在顧客心目中樹立起實力雄厚的大家族品牌形象。

寶潔公司實施的多品牌戰(zhàn)略有助其最大限度的占有市場，根據(jù)規(guī)律，當(dāng)單一品牌市場占有率到達(dá)一定高度后，要再提高就非常難，但如果另立品牌，獲得一定的市場占有率就相對容易，這是單個品牌無法達(dá)到的。另外，寶潔公司進行差異性市場定位策略，就是把產(chǎn)品的整體市場劃分為若干細(xì)分市場，并對每個選定的細(xì)分市場制定不同的市場營銷組合方案，多方位地開展?fàn)I銷活動。這樣，每個品牌都有自己的發(fā)展空間，市場就不會重疊。

三、對寶潔公司多元化經(jīng)營的問題分析

（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的弊端

1.過分追求多元化經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險

雖然寶潔的品牌價值和寶潔企業(yè)的雄厚資金對于所有的競爭對手來說都已經(jīng)是無法觸及的天文數(shù)字，但是日化消費理念日益多元化，并朝著“物美價廉”的方向發(fā)展，寶潔品牌的影響力在一級市場也受到了嚴(yán)峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“干擾性競爭品牌和強勢競爭品”分散流失。眾所周知，我國目前企業(yè)投資資金的絕大部分是借貸資金，部分來自于非金融機構(gòu)，部分來自于銀行，還有一部分是來自于其他渠道。多元化經(jīng)營使企業(yè)進入了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此需要有巨額資金的支持。任何企業(yè)要進入具有吸引力的行業(yè)，都必須面臨著“進入障礙”，這主要指該行業(yè)對技術(shù)、資本、原材料等要求。顯然，擁有大量的資金是克服這些障礙的必要條件。寶潔無論是通過向銀行借貸或利用發(fā)行股票等方式籌集都會面臨極大的壓力。另外，隨著多元化的進行，相對來講，寶潔企業(yè)的流動資金會減少，企業(yè)所持有的固定資產(chǎn)的比重會上升，一旦遇到突發(fā)事件，企業(yè)的資金風(fēng)險會增加。寶潔公司內(nèi)心深處的憂慮在于——價格的讓步遲早會觸到底限，高額的投資，但是由于銷售價格的偏低，最終造成寶潔財務(wù)上的風(fēng)險問題。汰漬品牌則是實施這一策略的典型代表，從2002年的5.9元到2004年的3.5元，再到推出1.9元超低價，汰漬將其價格一降再降，直逼成本底線。還有類似于“9.9元飄柔”的延伸產(chǎn)品必然會影響品牌在中高端市

[2]場上的影響力，屆時將受到兩面伏擊而顧此失彼。

2.過分追求多元化經(jīng)營容易出現(xiàn)決策失誤

在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現(xiàn)了階段性的供過于求。面對這一現(xiàn)實國情，過分追求多元化經(jīng)營，不僅會使企業(yè)分散風(fēng)險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導(dǎo)致集團的資產(chǎn)收益率下降。無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營大多是通過購并行為實現(xiàn)的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理進入

了一個全新領(lǐng)域。多元化經(jīng)營導(dǎo)致的決策失誤在寶潔實行無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時表現(xiàn)尤為明顯，失誤的決策不僅會使更多的支柱產(chǎn)業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產(chǎn)業(yè)增加了許多負(fù)擔(dān)。寶潔也曾經(jīng)通過合資收購若干本土品牌，如廣州的“浪奇”（洗衣粉），北京的“熊貓”（洗衣粉），多年磨合，都是以失敗終告。但是，“熊貓”洗衣粉的消失，表面看是內(nèi)部營銷失誤，實質(zhì)上其實是寶潔無心推廣。在對待競爭對手方面，收購競爭對手，再冷藏消滅，是外資企業(yè)進入中國市場的慣用招數(shù)。寶潔的多品牌擴張實現(xiàn)了利潤最大化也引出了致命的弊端，在市場競爭中如果時機成熟，我們只要擊垮它麾下的一個品牌，將出現(xiàn)連鎖效應(yīng)。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)、特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在企業(yè)經(jīng)營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經(jīng)營方法，但我原則上認(rèn)為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。

3.過分追求多元化經(jīng)營會造成銷售質(zhì)量下降

寶潔最大的劣勢就在于產(chǎn)品的銷售渠道。它只強調(diào)單一品牌的功能，忽視低端路線，某一功能收到?jīng)_擊就無法繼續(xù)，如“潤妍”的退出，而作為寶潔強大競爭對手的歐萊雅則不同。歐萊雅針對不同檔次的化妝品，不同的目標(biāo)顧客心理需求，設(shè)計了不同的產(chǎn)品銷售渠道。例如，走大眾路線的美寶蓮等產(chǎn)品，在普通商場及超市就可以買到，這主要是著眼方便顧客購買，減少顧客在購買中的時間成本、金錢成本、體力成本等，從而增加了產(chǎn)品的價值。然而針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔的商店才可以買到。在提升產(chǎn)品高檔形象的同時，也滿足了高消費人群的心理需求，到高檔的地方消費高檔次的商品，追求個人品位，作為社會地位和身份的象征等。寶潔的市場主要在大中城市，占據(jù)著高端市場，但是二、三線市場的銷售渠道建設(shè)就不盡如人意，分銷商的熱情不高，因為分銷商銷售本土品牌的利潤要比銷售寶潔產(chǎn)品的利潤高。而且，在分銷商的規(guī)模上，寶潔也不如納愛斯。另一個原因就是：本土企業(yè)靈活的籠絡(luò)手段與寶潔的規(guī)范操作相比占據(jù)優(yōu)勢，要想獲得經(jīng)銷商支持，就要擅長于與經(jīng)銷商關(guān)系的[3]溝通和處理，這個是寶潔必須克服的問題。

4.過分追求多元化經(jīng)營會導(dǎo)致管理效率不佳

多品牌策略自然有其多種好處，但這也并非是坦途一條。2002年6月，當(dāng)寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的營銷方式吸引了無數(shù)媒體和大眾的目光。但寶潔公司如今卻無奈地宣布：“出于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略考慮，寶潔公司已經(jīng)決定從2005年7月起，停止激爽的生產(chǎn)?！睂殱嵐救昊ㄙM10億力推的沐浴產(chǎn)品激爽，最終以停產(chǎn)退市告別中國市場。至于失敗的原因，寶潔公司“激爽”品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴露遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，如果繼續(xù)堅持激爽的銷售，將可能使寶潔集團管理效率下降，其實集中精力做大后兩個品牌才是公司此次進行資源整合的初衷。想當(dāng)年，激爽曾以一個新品的姿態(tài)闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產(chǎn)品老大六神叫板，但消費者并不買賬。數(shù)字顯示：激爽品牌的市場占有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比于三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產(chǎn)品。激爽的失敗，另外的一個原因在于其廣告訴求的超前性。類似“新奇和刺激的體驗”的沐浴概念并不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數(shù)消費者對沐浴的概念還停留在清

[4]潔除菌的層面。競爭必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。

（二）寶潔多元化經(jīng)營對陣專業(yè)化的劣勢

在中國市場，中國化妝品行業(yè)的銷售冠軍的“金腰帶”多年來一直由寶潔帶著。歐萊雅雖然直到1996年底才正式進入中國市場，但增長迅速，近三年來的年增長速度更是超過60%。2004年，歐萊雅在中國的化妝品領(lǐng)域的銷售額由前一年的第三位上升到第二位，與寶潔的距離迅速拉近。與歐萊雅的專業(yè)化經(jīng)營相對比，寶潔的多元化經(jīng)營存在很多缺點。首先，對管理的要求的更高水平。多元化經(jīng)營無疑增加了對管理人員的要求，企業(yè)大了，一個環(huán)節(jié)出了問題容易形成連鎖反應(yīng)，本來很小的問題，可能會被放大許多倍。而專業(yè)化則有利于提高管理水平。由于長期處于專業(yè)化經(jīng)營，管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段，如何進行專業(yè)決策等。然后，過分多元化可能導(dǎo)致資源分散。如果盲目的追求多元化，很容易出現(xiàn)資源短缺，沒有足夠的條件維持整體企業(yè)的多元化運營。而專業(yè)化是將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。這相當(dāng)于拿自己最擅長的東西與別人競爭，成[5]功的概率相對來說比較大。

寶潔公司公布的截至6月30日的第四財季季報，情況顯然不太理想。在該財季寶潔公司實現(xiàn)凈利潤24.7億美元，盈利下降18%，合計每股收益為80美分，上年同期的凈利潤為30.2億美元，合每股收益92美分。與利潤一同下降的還有銷售，寶潔第四財季凈銷售額減少11%，至187億美元。但是作為全球最大的化妝品集團，雖然歐萊雅的總體銷售比不上年銷售830多億美元的日化巨頭寶潔，但在較高毛利率支持下，歐萊雅的業(yè)績報告卻比寶潔要亮麗。據(jù)公司剛剛出來的上半年報，歐萊雅集團實現(xiàn)全球銷售總額87.7億歐元，同比增長了1.4%。在全球經(jīng)濟下行的形勢下，業(yè)界對歐萊雅的增長表述為“難能可貴”。2009年2月16日，歐萊雅集團發(fā)布的2008年度財報數(shù)據(jù)也成績不俗。其中全球銷售175.4億歐元，較上年增長2.8%，銷售增3.1%，每股凈收益為3.49歐元，較上年增長

3.8%。同時，全球市場份額占有率從2007年的15.2%上升至15.8%。

從國內(nèi)外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經(jīng)營常常不能抵御市場風(fēng)險?！皩I(yè)化”經(jīng)營盡管確實會面臨風(fēng)險，但它集中在某一特定領(lǐng)域，容易達(dá)到較高的技術(shù)水平，特長突出，能準(zhǔn)確把握顧客需求的變化，并能更好地滿足顧客的要求。我們不能把“多元化”經(jīng)營的優(yōu)點絕對化。歐萊雅集團目前在中國擁有蘭蔻、薇姿、巴黎歐萊雅和美寶蓮等14個國際知名品牌及羽西和小護士兩個本土品牌，歐萊雅（中國）總裁蓋保羅（PaoloG asparrini）表示，公司在中國業(yè)務(wù)去年再次實現(xiàn)兩位數(shù)的強勢增長。2008年，歐萊雅集團在中國實現(xiàn)銷售69.52億元，較上年同比增長27.7%。這是該公司連續(xù)第8年在中國實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

四、對寶潔公司多元化經(jīng)營的建議

（一）寶潔公司應(yīng)該注意的問題

1.注意“共同效應(yīng)”

共同效應(yīng)是指經(jīng)營過程的“整體效應(yīng)”。以一業(yè)為主的集團多元化、分散經(jīng)營的集團多元化、縱向多元化、同心多元化和水平多元化都有一個共同的核心問題。寶潔公司應(yīng)該重點關(guān)注經(jīng)營過程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源(市場、信息、人才、原材料、設(shè)備、技術(shù)、管理)產(chǎn)生整體效應(yīng)。第一，寶潔在管理方面的共同效應(yīng)，即在管理的內(nèi)涵、風(fēng)格、標(biāo)準(zhǔn)、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)、新信息的時間和精力，提高管理效率；第二，寶潔在生產(chǎn)技術(shù)方面的共同效應(yīng)，即在原材料、零部件、設(shè)計與開發(fā)、機器與設(shè)備、工藝、工程技術(shù)人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產(chǎn)成本，提高技術(shù)、生產(chǎn)水平；第三，寶潔在市場方面的共同效應(yīng)，即在銷售渠道、顧客、促銷、產(chǎn)品銷售方面的相互促進作用，增加銷售額和市場占有率，有利于市場的開拓。

2.多元化增長的前提是必須把主業(yè)做好

穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標(biāo)。就以激爽為例，寶潔公司“激爽”品牌的中國對外事務(wù)部公關(guān)經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴露遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如“舒膚佳”和“玉蘭油”，集中精力做大后兩個品牌是公司進行資源整合的初衷。主營業(yè)務(wù)與企業(yè)的多元化經(jīng)營息息相關(guān)，多元化并不是企業(yè)避免競爭、改善績效的法寶。所以，寶潔公司要警惕的就是多元化過程中的多品牌戰(zhàn)略的陷阱。

盡管寶潔公司多品牌策略在產(chǎn)品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來以下危害。首先，多品牌戰(zhàn)略會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務(wù)正業(yè)了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信；然而，多品牌戰(zhàn)略同時會連累你的新產(chǎn)品，人們會認(rèn)為你不是干這行的料，對于新產(chǎn)品，品牌延伸使人們產(chǎn)生不專業(yè)的形象，這對新產(chǎn)品沒有好處；最后，多品牌戰(zhàn)略意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰(zhàn)略和專有戰(zhàn)略，分散了公司有限的資源。這很可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響，極有可能損害寶潔既有的品牌形象。

寶潔公司要檢驗自己是否做好了主營業(yè)務(wù)，可以從企業(yè)內(nèi)部分析中獲得答案，如評估是否實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，還有沒有繼續(xù)改進的可能；也可以從與競爭對手的比較中得出答案，如在行業(yè)的排名、同競爭對手相比的市場份額或利潤率等。

3.進行有效的商標(biāo)延伸及塑造

目前寶潔公司的產(chǎn)品線涵蓋日用化學(xué)品、食品、化妝品等，在全球的各個角落行銷。我們耳熟能詳?shù)钠放朴酗h柔洗發(fā)水、碧浪洗衣粉、品客薯片及玉蘭油、SK-II、吉列剃須刀等。寶潔采用發(fā)展戰(zhàn)略時，要進入新的市場，面臨新的顧客，已形成的商標(biāo)形象有一個被顧客重新認(rèn)識的過程。因此，寶潔在對已成功的商標(biāo)進行有效的延伸與塑造時，要加強商標(biāo)的聯(lián)想，要樹立商標(biāo)的優(yōu)勢，把商標(biāo)定位于“一流的設(shè)計、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品、一流的質(zhì)量、一流的服務(wù)”。反之，如果寶潔不能對已成功的商標(biāo)進行有效的延伸與塑造，不能使顧客產(chǎn)生整體的利益聯(lián)想，只是保留在過去的習(xí)慣的認(rèn)識上，對寶潔的多元化發(fā)展是很不利的。另外，當(dāng)寶潔進入新的領(lǐng)域、新的市場必須有利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產(chǎn)品。只有這樣，寶潔才能更大地創(chuàng)造企業(yè)價值。

4.對銷售渠道的有效管理

寶潔應(yīng)該大大提高市場競爭力，加強對現(xiàn)在市場的整合，鞏固現(xiàn)有的陣地。如果寶潔公司需要打入中國的底端市場，則應(yīng)該開發(fā)更多的分銷商渠道，從價格的角度上考慮如何更加有效地管理分銷渠道，在二、三級城市和農(nóng)村多做針對經(jīng)銷商的戰(zhàn)略計劃。想要進入農(nóng)村，首先就是要知道農(nóng)村近幾年的思想觀念、潛在購買意向、經(jīng)濟變化、需求以及產(chǎn)品的差異化。加強與農(nóng)村分銷商的合作關(guān)系，幫助他們學(xué)習(xí)產(chǎn)品的相關(guān)知識及銷售經(jīng)驗。寶潔公司如何通過自己這么多條產(chǎn)品線，建立起有效的渠道—品牌關(guān)系，建立起對手根本不能模仿的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)渠道，將自己現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)渠道緊扣起來，再在價格與促銷上發(fā)揮寶潔公司的優(yōu)勢，從而形成一個企業(yè)與經(jīng)銷商雙贏的選擇。

（二）品牌戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點

1.寶潔的多品牌延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳，每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。各個品牌都在獨立運作，各干一套，造成品牌之間溝通困難，在研發(fā)、制造、營銷、服務(wù)等方面沒有形成有效的整合，無形中增大了成本。

2.在操作中，寶潔一定要通過縝密的調(diào)查，尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌才能達(dá)到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場、爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營銷成本，給顧客的心理造成混亂。市場細(xì)分是必要的，但過于細(xì)分只可能增加制造成本和營銷成本。

3.根據(jù)所處行業(yè)的具體情況。寶潔公司所處的日用消費品行業(yè)，運用多品牌策略會比單一品牌策略更易于走向成功。而一些生產(chǎn)資料的生產(chǎn)廠家則沒有必要選擇這種策略。

4.科特勒說過，市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態(tài)過程，必須隨著企業(yè)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品生命周期、市場發(fā)育程度、消費者需求特性、區(qū)域市場差異、企業(yè)資源匹配、社會人文環(huán)境以及競爭狀況的不同而變化。如果寶潔公司想在成功的道路上走得更遠(yuǎn)，就必須要喲不斷創(chuàng)新的營銷戰(zhàn)略。

總體來說，寶潔公司在多元化的運作中，企業(yè)可以捕捉到更多的投資機會，發(fā)展廣泛的業(yè)務(wù)組合，做到“東邊不亮西邊亮”。相對于專業(yè)化運作，企業(yè)如果只擁有規(guī)模效益、分工效率及技術(shù)優(yōu)勢，就很難適應(yīng)市場需求的變化。另外，如果企業(yè)集中于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也會失去廣泛的投資盈利機會

第二篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司中國營銷案例分析

一寶潔介紹

寶潔公司，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。寶潔公司作為大眾公認(rèn)的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區(qū)的300多個品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達(dá)13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當(dāng)時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的社會大變革時期，經(jīng)濟體制的變革使市場購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環(huán)境分析

市場營銷環(huán)境是企業(yè)開展?fàn)I銷活動的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場機會，同時也有可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當(dāng)時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經(jīng)濟因素來看，中國近年來經(jīng)濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統(tǒng)的生活和消費觀念，大多數(shù)消費者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學(xué)技術(shù)因素來看，隨著科學(xué)技術(shù)不斷進步，各領(lǐng)域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴(yán)重，人們在日常生活受到相應(yīng)的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴大自己的市場占有率。

三、市場細(xì)分及目標(biāo)市場定位分析 1．寶潔公司的市場細(xì)分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進入中國的洗發(fā)水行業(yè)時，首先將中國洗發(fā)水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細(xì)分市場以不同的變量劃分出更細(xì)的細(xì)分市場，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費者的喜好將市場細(xì)分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場的人口密度變量將市場細(xì)分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細(xì)分為青年、中年和老年市場等。2．寶潔公司的目標(biāo)市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標(biāo)市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費心理。3．寶潔公司的目標(biāo)市場定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標(biāo)市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標(biāo)市場，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場滲透。

四、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域同時經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個技術(shù)中心根據(jù)中國消費者的需求設(shè)計產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。對產(chǎn)品研發(fā)進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產(chǎn)品，通過改進現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個強大競爭優(yōu)勢。

寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價策略

寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業(yè)以大大高于成本的價格將新產(chǎn)品投入市場，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現(xiàn)了成本和利潤的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價策略已不再適應(yīng)中國的市場環(huán)境。寶潔業(yè)務(wù)增長的黃金時代已經(jīng)結(jié)束了，寶潔的高端市場已經(jīng)進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。在當(dāng)時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產(chǎn)品定價支持市場營銷策略

2、價格調(diào)整必須保證公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)

3、零售價必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境 2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。寶潔價格策略的調(diào)整，達(dá)到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉(zhuǎn)變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。寶潔成功實施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務(wù)。寶潔現(xiàn)在對分銷方式進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當(dāng)強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復(fù)廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。

寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權(quán)威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決?！氨容^法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

五、結(jié)論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎(chǔ)的，同時與其準(zhǔn)確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當(dāng)之舉，我們應(yīng)當(dāng)以此借鑒，同時也應(yīng)該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿?，影響公司的發(fā)展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。

第三篇：寶潔公司案例分析

寶潔營銷案例分析

一、企業(yè)介紹

寶潔公司（Proctor ＆ Gamble）,簡稱P＆G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊翘幔騿T工近110，000。.208年，寶潔公司是世界上市值第六大公司，世界上利潤第十四大公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。

寶潔公司作為大眾公認(rèn)的百年公司，擁有暢銷于150多個國家和地區(qū)的300多個品牌產(chǎn)品，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、視頻、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。是實施“品牌多樣化戰(zhàn)略”最成功的公司，它最先在全球推出“品牌經(jīng)理制”、“品牌保護機制”，毫無爭議的成為整個行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。

1988年寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立，經(jīng)過十幾年的經(jīng)營，寶潔在中國市場取得了巨大的成功。寶潔在中國銷售的品牌有：玉蘭油、海飛絲、沙宣、飄柔、伊卡璐、潘婷、舒膚佳、佳潔士、護舒寶、幫寶適、碧浪、汰漬等。

三、市場研究

市場研究是了解市場的重要手段。通過調(diào)研，企業(yè)可以了解有關(guān)市場需求的因素，包括人口數(shù)量、購買力水平、消費結(jié)構(gòu)、消費特點及趨勢，還可以了解產(chǎn)品供應(yīng)情況及競爭者的情況，為企業(yè)營銷決策提供依據(jù)。寶潔在進駐中國市場之前就針對中國市場的情況和特點進行分析和研究，并以此制定出科學(xué)的營銷策略。

中國是世界上人口最多的國家，人口總數(shù)達(dá)13億，消費群龐大，對日用品的需求量大，中國正逐步進入小康社會，居民的收入增加、消費水平提高，對于日用品等生活用品也有了更高的要求，市場前景十分廣大。但就當(dāng)時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務(wù)一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。中國那時也處在從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的社會大變革時期，經(jīng)濟體制的變革使市場購買力被激發(fā)，日化行業(yè)開始蓬勃發(fā)展，寶潔正是抓住這一時機，率先進駐中國市場。

三、市場環(huán)境分析

市場營銷環(huán)境是企業(yè)開展?fàn)I銷活動的外部環(huán)境，它可以給企業(yè)帶來市場機會，同時也有可能對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生威脅的各種力量。

1、從中國的人口因素來看，中國人口規(guī)模大，消費群龐大，對日用品的需求量大，但就當(dāng)時的日化行業(yè)而言，國內(nèi)上不存在一個能覆蓋全國的企業(yè)和品牌，各個企業(yè)往往是安于服務(wù)

一方百姓，各地區(qū)的企業(yè)都有自己的“勢力范圍”。另外中國目前處于城市化進程，農(nóng)村人口大量涌入城市，成為寶潔的一大潛在消費者。

2、從經(jīng)濟因素來看，中國近年來經(jīng)濟增長快，人民收入有所增加，生活水平不斷提高，對物質(zhì)的要求水平也不斷提高，為寶潔進駐中國提供了一定的條件。

3、從政治與法律因素來看，自從中國加入WTO以后，外商零售企業(yè)在中國的經(jīng)營完全取消，為外資企業(yè)完全進入中國在政治和法律上開辟了一條渠道。

4、從社會文化因素來看，但寶潔進駐中國時，由于傳統(tǒng)的生活和消費觀念，大多數(shù)消費者還在使用洗發(fā)膏和散裝洗發(fā)水，為寶潔擴張市場提供了有利條件。

5、從科學(xué)技術(shù)因素來看，隨著科學(xué)技術(shù)不斷進步，各領(lǐng)域的專業(yè)研究人員層出不窮，為寶潔建立一流的研究體系和規(guī)模提供了有利條件，可以根據(jù)不同地區(qū)消費者的需求研究和開發(fā)不同的新品。

6、從自然環(huán)境因素來看，自然環(huán)境發(fā)生變化，污染越來越嚴(yán)重，人們在日常生活受到相應(yīng)的影響，例如皮膚、頭發(fā)等出現(xiàn)的問題越來越多，而寶潔抓住這一商機，根據(jù)不同的需求開發(fā)不同的市場，擴大自己的市場占有率。

三、市場細(xì)分及目標(biāo)市場定位分析

市場細(xì)分是指根據(jù)消費者需求和購買行為的差異性，把具有異質(zhì)性需求的整體市場劃分為若干需求大體相同的消費者群的小市場的過程。

確定目標(biāo)市場是指根據(jù)自身企業(yè)的條件和特點選擇某一個或幾個細(xì)分市場作為營銷對象的而過程。市場定位是指指明或明顯化企業(yè)品牌形象及產(chǎn)品價值，以幫助目標(biāo)顧客正確認(rèn)識并理解企業(yè)區(qū)別于競爭對手的形象的行為過程。

1．寶潔公司的市場細(xì)分

以洗發(fā)水為例，寶潔公司在進入中國的洗發(fā)水行業(yè)時，首先將中國洗發(fā)水市場劃分為高檔、中檔和低檔，同時又在各個細(xì)分市場以不同的變量劃分出更細(xì)的細(xì)分市場，比如根據(jù)不同發(fā)質(zhì)和不同消費者的喜好將市場細(xì)分為各種專用功能市場（去屑、柔順、滋潤等不同功能的洗發(fā)水），根據(jù)市場的人口密度變量將市場細(xì)分為都市、郊區(qū)和鄉(xiāng)村（飄柔洗發(fā)水），根據(jù)年齡變量細(xì)分為青年、中年和老年市場等。

2．寶潔公司的目標(biāo)市場選擇

寶潔公司進入中國市場后首選目標(biāo)市場是城市市場上收入水平較高、比較注重個人形象和生活品味的青年人群，寶潔公司抓住了青年人求新、好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理，研制和開發(fā)了滿足青年人消費需求的產(chǎn)品，利用具有青春活力的青年

男女做廣告，引導(dǎo)和刺激青年人的消費心理。

3．寶潔公司的目標(biāo)市場定位

寶潔公司一直奉行“生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)，以美化消費者的生活”為公司宗旨，崇尚消費者至上原則。寶潔將自己的品牌定位為“以高取勝”，產(chǎn)品一向以高價位、高品質(zhì)著稱，因此寶潔一直將自己的目標(biāo)市場定位于中高檔市場。近幾年，寶潔不斷擴大自己的目標(biāo)市場，開始發(fā)展中國龐大的低檔市場，例如寶潔賣的最貴的，定位最高的飄柔洗發(fā)水由30元一瓶（200毫升）以9.9元一瓶（200毫升）出市，寶潔開始由原來的高端走向大眾人群，特別是向農(nóng)村市場滲透。

四、營銷戰(zhàn)略

（一）、產(chǎn)品策略

1、多品牌策略

寶潔公司在營銷策略上選取“品牌多樣化戰(zhàn)略”，這也是寶潔的一項制勝法寶。所謂品牌多樣化戰(zhàn)略是指企業(yè)在同一產(chǎn)品領(lǐng)域同時經(jīng)營兩種或兩種以上互相競爭的品牌，寶潔的品牌多樣化戰(zhàn)略即一品多牌戰(zhàn)略。它試圖將每個品牌進行不同定位，比如飄柔的“柔順頭發(fā)”，潘婷的“健康且富含維生素B5”，海飛絲“有效祛除頭屑”，沙宣“使頭發(fā)柔亮潤澤”，通過這種將一個品牌和一種特殊產(chǎn)品的特性和功能聯(lián)系起來的方式，寶潔不僅成功的地加強其品牌在顧客心中的印象，而且在洗發(fā)水市場贏得了良好的聲譽，這將有助于將來引進新產(chǎn)品的推廣。

多品牌戰(zhàn)略有很多優(yōu)勢。首先，多品牌產(chǎn)品吸引了不同市場分區(qū)的顧客的多種需求，以洗發(fā)水為例，追求任何一種洗發(fā)效果的顧客都能在寶潔產(chǎn)品中找到需要的類型，如去頭屑，柔順，潤澤，營養(yǎng)，二合一等。其次，多品牌產(chǎn)品可以在超市占據(jù)更多的貨架。總的來說，一種產(chǎn)品的銷量與它占據(jù)的貨架量密切相關(guān)，但是零售商往往給一個品牌的產(chǎn)品分配有限的貨架。因此，如果公司的某類產(chǎn)品只擁有一種品牌，產(chǎn)品的銷售量就會受到控制。由于寶潔的產(chǎn)品擁有多個品牌，其產(chǎn)品的上架率就比其他公司的產(chǎn)品高得多，結(jié)果寶潔產(chǎn)品的銷量上升很快。最后，使用單一品牌的缺點在于，如果這個品牌受到高度威脅或開始下滑，公司將面對該類產(chǎn)品后繼無人的困境。與之相反，在不同市場區(qū)分定位不同品牌則有助于公司分散風(fēng)險，因為一個品牌的失敗也不會影響到其它的品牌。

2、新產(chǎn)品開發(fā)

首先，通過持續(xù)的新產(chǎn)品開發(fā)，保潔公司致力于開發(fā)和制造特別為中國市場設(shè)計的產(chǎn)品，寶潔公司重視產(chǎn)品質(zhì)量和本地化，1998年，寶潔與清華大學(xué)在北京合作建立了一個技術(shù)中

心根據(jù)中國消費者的需求設(shè)計產(chǎn)品，為中國市場服務(wù)。對產(chǎn)品研發(fā)進行的大量投資保證了寶潔在中國市場平均每半年就推出一個新產(chǎn)品，通過改進現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品，產(chǎn)品更新已經(jīng)成為寶潔的一個強大競爭優(yōu)勢。

寶潔在中國推出的第一個產(chǎn)品是海飛絲。當(dāng)時經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，寶潔發(fā)現(xiàn)許多中國人都有頭屑，而且，沒有一家中國公司生產(chǎn)含有去頭屑技術(shù)的洗發(fā)水。因此，寶潔決定推出海飛絲進入中國市場，很快成為中國頭發(fā)護理生產(chǎn)商中去頭屑洗發(fā)水的代表。

（二）、定價策略

在實際經(jīng)營活動中，定價除了要參考市場需求、供求關(guān)系，還要重點考慮消費者的心理因素，一個合適的價位會最大化地刺激消費者的購買欲望。

寶潔剛進入中國的時候，采取的就是“撇脂”的價格策略，走高價格路線。這種策略也稱高價策略，指企業(yè)以大大高于成本的價格將新產(chǎn)品投入市場，以便在短期內(nèi)獲取高額利潤，盡快收回投資，然后再逐漸降低價格的策略。如1988年海飛絲在上市初期的價格為28元，價格高昂，但是其去頭屑的功效使消費者愿意購買，寶潔不久便實現(xiàn)了成本和利潤的回收。

經(jīng)過十年的發(fā)展，中國本土日化企業(yè)也開始發(fā)展起來，寶潔的高價策略已不再適應(yīng)中國的市場環(huán)境。寶潔業(yè)務(wù)增長的黃金時代已經(jīng)結(jié)束了，寶潔的高端市場已經(jīng)進入飽和階段，中低端市場確是一片空白，這給中國本土日化企業(yè)留下了足夠的成長空間。在當(dāng)時的中國日化市場上，價格因素對消費者的影響極大，因此，新的定價策略必然成為寶潔在中國市場上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，寶潔開始調(diào)整旗下產(chǎn)品的零售價，它遵循以下三個原則：

1、產(chǎn)品定價支持市場營銷策略

2、價格調(diào)整必須保證公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)

3、零售價必須適應(yīng)現(xiàn)階段的市場環(huán)境

在洗衣粉領(lǐng)域，為了應(yīng)對聯(lián)合利華的競爭，2001年初，汰漬、碧浪降價40%～50%,最終，大眾化包裝的汰漬洗衣粉幾乎與納愛斯的“雕牌”和南風(fēng)化工的“奇強”等中國本土品牌在一個價位上。寶潔的舒膚佳、玉蘭油沐浴液也加入了降價陣營，降價下調(diào)超過20%。

2003年底，寶潔推出飄柔日常護理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。寶潔價格策略的調(diào)整，達(dá)到了打壓中國本土品牌的最終目的。寶潔轉(zhuǎn)變價格策略，其意圖在于用一個超低價位的產(chǎn)品，通過快而大的走量，來支撐小區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的現(xiàn)金需求，為其輸血，目的是建立一個足以抗衡中國本土品牌的農(nóng)村市場渠道，將自己的產(chǎn)品滲透到農(nóng)村市場。寶潔成功實施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。在寶潔的大規(guī)模打擊下，一些本土企業(yè)不得不應(yīng)戰(zhàn)，最終跟著寶潔的戰(zhàn)略規(guī)劃被動地調(diào)整自己的市場格

局。

（三）、渠道策略

寶潔分銷渠道采用集中化戰(zhàn)略——直銷和分銷方式，直銷方式將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶。而分銷方式則將選取一些中間商、零售及批發(fā)商向其他客戶群推廣業(yè)務(wù)。寶潔現(xiàn)在對分銷方式進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量有原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商承擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來的差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

（四）、促銷策略

眾所周至，寶潔的廣告攻勢相當(dāng)強大，采用無間斷廣告策略和“波形遞加式投放法”，消費者幾乎每隔一段時間就要采購一次日用洗潔品，反復(fù)廣告會引起消費者嘗試購買的欲望，加之遞加式的投放有助于消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知和認(rèn)同感，逐漸使消費者成為其固定消費群。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”和“比較法”，“專家法”是利用專家來進行具有說服力的宣傳，首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你，接著便有一個權(quán)威的專家來告訴你，有一個解決方案，就是寶潔產(chǎn)品，最后你聽從了專家的建議，問題就得到了解決?！氨容^法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看到寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性。汰漬洗衣粉的廣告就是比較法中最具代表性的一個。

寶潔在選取廣告代言人時也十分與眾不同，代言人通常是符合寶潔產(chǎn)品個性，氣質(zhì)定位的廣告新人。這類廣告讓消費者耳目一新，給他們帶來了平和、親近的感受。比如飄柔廣告代言人，通常是公司的白領(lǐng)，而平常注重形象，愿意頭發(fā)更柔順的消費者也通常是受過教育的白領(lǐng)階層，自然飄柔廣告深受他們歡迎。當(dāng)然寶潔也有明星代言，大多數(shù)都是當(dāng)紅偶像和人氣明星，曾經(jīng)海飛絲的廣告代言人香港著名影帝梁朝偉，他在香港和內(nèi)地都是普遍被認(rèn)可的最具魅力男藝人，享有很高的聲譽；潘婷洗發(fā)水選擇臺灣被譽為“美容大王”的大S做代言人，她擁有一頭烏黑美麗令人羨慕的長發(fā)，從而增加廣告可信度。

五、結(jié)論

寶潔的成功營銷是有高品質(zhì)產(chǎn)品做基礎(chǔ)的，同時與其準(zhǔn)確的市場定位和有效地營銷策略是分不開的，在進入中國市場后盡快使得國際品牌本土化有許多得當(dāng)之舉，我們應(yīng)當(dāng)以此借鑒，同時也應(yīng)該看到產(chǎn)品策略等也有些缺點和不利之處，如果不引起重視和改進，將有可能把它獨到的產(chǎn)品策略優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿?，影響公司的發(fā)展。作為一個跨國公司在中國市場獲得成功的榜樣，從長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，應(yīng)該隨時注意把握消費者的需求變化，隨著市場環(huán)境的改變調(diào)整策略，才能獲得持續(xù)性的發(fā)展。

第四篇：寶潔公司案例分析

寶潔公司案例分析

一、案例描述

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2003-2004財政，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，該企業(yè)品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強》排行榜中名列第三十七，在《巴倫周刊》公布的2006全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。

1.開端

1837年4月，英格蘭移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)與愛爾蘭移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)開始共同生產(chǎn)銷售肥皂和蠟燭。8月22日，兩方各出資3，596.47美元，正式確立合作關(guān)系，并于10月31日簽訂合伙契約。首間生產(chǎn)廠兼辦公室位于辛辛那提市。

“星月爭輝”標(biāo)志在19世紀(jì)50年代成為公司非正式的商標(biāo)。到了60年代，星月標(biāo)志出現(xiàn)在所有公司產(chǎn)品以及來往文件上。由于電燈的發(fā)明和使用，公司在20世紀(jì)20年代終止生產(chǎn)蠟燭。

2.第一次產(chǎn)品創(chuàng)新

1879 年，創(chuàng)始人的兒子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化劑師，共同開發(fā)出一種質(zhì)量與進口的橄欖香皂一樣，而價格適中，顏色潔白的香皂。另一位創(chuàng)始人的兒子：HARLEY PROCTER為這種香皂取名為“象牙”皂。這個名字很能體現(xiàn)這種香皂純白，溫和以及耐用的特性。1882 年，寶潔公司首次投資11，000美金以印刷廣告在全國促

銷Ivory(象牙)香皂。通過一份名為“獨立”的周刊，象牙皂純白溫和以及可飄浮于水面的特性被廣為宣傳。

3.開始出名

1890年，寶潔在Ivory dale工廠建立了一個分析實驗室，研究及改進肥皂制造工藝，這是美國工業(yè)史上最早的產(chǎn)品開發(fā)研究實驗室之一。寶潔公司共銷售包括象牙皂在內(nèi)的30多種不同類型的肥皂。極具創(chuàng)意的廣告，包括在全國性雜志上刊登的彩色廣告使更多的消費者認(rèn)識寶潔產(chǎn)品，對寶潔香皂的需求日益增長。公司開始在辛辛那提以外設(shè)立工廠，首先在堪薩斯州的堪薩斯城設(shè)立工廠。接著又在美國以外設(shè)立工廠。美國境外的第一個工廠設(shè)在加拿大的安大略省。

1924年，寶潔成立市場調(diào)查部門，研究消費者的喜好以及購買習(xí)慣，這是工業(yè)史上最早的市場研究部門之一。

4.營銷創(chuàng)新

1939年，電視在美國推出僅5個月后，寶潔就推出它的第一個電視廣告（象牙香皂），在電視首次轉(zhuǎn)播的棒球比賽過程中播出。到1931年，公司創(chuàng)立了專門的市場營銷機構(gòu)，由一組專門人員負(fù)責(zé)某一品牌的管理，而品牌之間存在競爭。這一系統(tǒng)使每一品牌都具有獨立的市場營銷策略，至此，寶潔的品牌管理系統(tǒng)正式誕生。

5.走向國際

1935年，寶潔購買了菲律賓制造公司，在遠(yuǎn)東地區(qū)建立第一個運作機構(gòu)，向國際化大公司發(fā)展。

1945年，寶潔公司已經(jīng)成為一家近3.5億美金的大公司。寶潔產(chǎn)品在美國和加拿大廣受歡迎。同時公司通過收購英格蘭的Thomas Hedley有限公司，開始拓展海外業(yè)務(wù)。通過108年的努力，寶潔為迅猛的發(fā)展奠定了扎實的基礎(chǔ)。

6.大量的新產(chǎn)品推出

1946年，“洗衣奇跡”----Tide(汰漬)推出。在試銷一年后，在美國各地正式推出，汰漬采用了新的配方，洗滌效果比當(dāng)時市場上所有其它產(chǎn)品都好。卓越的洗滌效果及合理的價格使汰漬于1950年成為美國第一的洗衣粉品牌。公司另外推出了Prell洗發(fā)香波，個人健康護理用品系列開始不斷發(fā)展。

1955年，寶潔推出佳潔士牙膏，這是第一種含氟并經(jīng)臨床證實能預(yù)防齲齒的牙膏。

1961年，寶潔首創(chuàng)的全新產(chǎn)品：嬰兒紙尿片“幫寶適”推出。公司在中東的沙特阿拉伯開設(shè)分公司。

1986年，寶潔首創(chuàng)一種新的技術(shù)，使消費者可以采用洗發(fā)水和護發(fā)素二合一的產(chǎn)品來同時清洗和護理頭發(fā)。Pert Plus，又名Rejoice飄柔洗發(fā)水迅速成為世界上領(lǐng)先的洗發(fā)香波品牌之一。

7.進軍中國

1988年，寶潔在中國建立合資企業(yè)，廣州寶潔有限公司注冊成立。這是公司在這一世界上最大的消費市場建立的第一間公司。

2001 年，寶潔公司從施貴寶公司收購了伊卡露系列。伊卡露是全球染發(fā)、護發(fā)領(lǐng)導(dǎo)品牌，年銷售額達(dá)16億美元。

2005年，寶潔公司收購了Gillete，開辟了男士剃須用品市場，也是寶潔公司歷史上最大的一次收購。

2008年，寶潔慶祝170周年，寶潔中國20周年。寶潔與Gillete的業(yè)務(wù)基本完成整合，當(dāng)年寶潔全球銷售額高達(dá)835億美元，實現(xiàn)凈利潤120億美元。每股收益增長20%（增長達(dá)3.64美元），10億美元品牌達(dá)到24個。

二、案例分析

寶潔公司成為最成功的全球消費品供應(yīng)商，其成功的原因有以下幾個方面：

(一)差異化的多品牌戰(zhàn)略

寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個品牌的營銷策略。寶潔公司做了很好的市場細(xì)分，從各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，為每一個市場構(gòu)建了一個品牌，例如在洗發(fā)水行業(yè)，寶潔就推出了數(shù)個不同品牌：潘婷，是需要營養(yǎng)的頭發(fā)；海飛絲，是擅長去屑；飄柔，是想要柔順的頭發(fā)；沙宣，適合做專業(yè)

美發(fā)的頭發(fā)。每一個品牌的產(chǎn)品都有其特定的市場，并且每個品牌下的產(chǎn)品又有更具體的細(xì)分。從而培養(yǎng)消費者對本企業(yè)的品牌偏好，并且每一個品牌能滿足消費者的不同需求，各品牌之間存在差異和競爭。寶潔公司的差異化多品牌戰(zhàn)略是寶潔公司的成功重要因素。品牌差異化，形成了公司內(nèi)部的競爭，寶潔公司內(nèi)部的競爭使寶潔公司不斷的挑戰(zhàn)自我，推動寶潔公司不斷前進。多品牌戰(zhàn)略，使產(chǎn)品全面覆蓋市場，阻止了競爭對手的進入。

(二)廣告策略

寶潔公司的廣告策略極有創(chuàng)新意義，有許多響亮的廣告詞，極大的提升了寶潔公司的品牌知名度，是寶潔公司在消費者心中樹立了良好的形象，是寶潔公司營銷創(chuàng)新的關(guān)鍵要素。

他做到了讓廣告定位與品牌定位安全吻合。寶潔洗發(fā)水麾下現(xiàn)有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐五大品牌，每個品牌有其特點的市場定位。針對每種品牌的廣告與品牌定位緊密結(jié)合，都呈現(xiàn)了明確單一的信息傳遞，力求把每一個賣點傾情演繹，同時生動地演繹了每個品牌的特色和風(fēng)格。如海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾?！保唵蔚囊痪湓?，突出了海飛絲主打去屑的品牌形象。

并且，每個品牌都精挑細(xì)選代言人，展現(xiàn)品牌形象。寶潔公司，針對不同的品牌風(fēng)格，選擇合適的代言人，不僅有效展示了品牌的形象，而且通過名人效應(yīng)，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作為秀發(fā)護養(yǎng)專家，一直以為中國女性創(chuàng)造“優(yōu)雅、健康、女人味”的秀發(fā)為目標(biāo)，于是潘婷的代言人必需具有“優(yōu)雅、健康、女人味”的特質(zhì)，并且要是女性美麗夢想的代表。所以，潘婷品牌選擇了國際知名影星的章子怡，偶像歌手蕭亞軒等。寶潔還十分善于引導(dǎo)顧客心理，使廣告深入人心。寶潔的廣告最常用的兩個典型公式是“專家法”與“比較法”?！皩＜曳ā笔怯脤＜襾磉M行具有說服力的宣傳：首先寶潔會指出你面臨的一個問題來吸引你的注意；接著便有一個權(quán)威的專家來告訴你，寶潔就是解決方案，最后你聽從專家的建議，你的問題就得到了解決?！氨容^法”是寶潔將自己的產(chǎn)品與競爭者的產(chǎn)品相比，通過

電視畫面的“效果圖”，你能很清楚地看出寶潔產(chǎn)品的優(yōu)越性，汰漬洗衣粉的廣告也會經(jīng)常使用比較法。

(三)優(yōu)秀的銷售團隊

1988年，寶潔的銷售團隊被《銷售與營銷管理》雜志評為25個最佳銷售團隊之一。寶潔的獨到之處在于與零售商的緊密合作。它有150名人員幫助沃爾瑪改進工作，包括送到商店的產(chǎn)品和進貨過程。寶潔有一個促銷部，它為品牌經(jīng)理提升關(guān)于如何進行最有效的促銷以達(dá)到特定目標(biāo)的咨詢，該部門開發(fā)了在不同情況下提高工作效益的專業(yè)知識。同時，寶潔實施“天天低價”、產(chǎn)品組合銷售的促銷策略（如，潘婷修復(fù)系列產(chǎn)品：洗發(fā)水、護發(fā)素、深層保濕發(fā)膜），提升了產(chǎn)品的銷售量和市場占有率。

參考文獻：

1)郭鵬輝.寶潔公司的品牌戰(zhàn)略［J］.現(xiàn)代商業(yè),2008,(7)

2)http://baike.baidu.com/view/27881.htm

第五篇：寶潔公司案例分析

管理學(xué)原理

寶潔公司案例分析

組長：李海銘 201206047 組員：馬禾青 201206037

向星宇 201206153

吳嘉卿 201236022

劉浩然 201241013

吳 迪 201299009

一、組員介紹與分工

1、吳嘉卿 信息學(xué)院 201236022 分 工 寶潔公司簡介；

2、吳 迪 國際商學(xué)院 201299009 分 工

3、劉浩然 分 工

4、李海銘 分 工

5、馬禾青 分 工

6、向星宇 分 工

寶潔的管理結(jié)構(gòu)及框架； 金融學(xué)院 201241013

寶潔公司的企業(yè)文化； 國際商學(xué)院 201206047

寶潔公司Corporate Strategy分析；國際商學(xué)院 201206037 ①寶潔公司SK-II的SWOT分析；②整理匯總報告；

國際商學(xué)院 201206153 ①寶潔存在問題的提出與建議；

②制作PPT。

的品類是:染發(fā)劑（Hair Color）、洗滌用品（Laundry），個人清潔用品（Personal Cleaning）、頭發(fā)護理產(chǎn)品（Hair Care）。其中，除了染發(fā)劑以外，另外三類產(chǎn)品也正是寶潔在中國采取多品牌戰(zhàn)略的主要產(chǎn)品品類。由此可見，從總體上講：寶潔在中國目前的品牌戰(zhàn)略是其整體多品牌戰(zhàn)略的一個發(fā)展階段，是符合其全球多品牌戰(zhàn)略的。品牌戰(zhàn)略的選擇是與中國的市場發(fā)展階段、競爭激烈程度、消費習(xí)慣、消費水平、政治和經(jīng)濟的相關(guān)政策相吻合的。

2.3主要戰(zhàn)略

要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。寶潔采取的策略，就是多品牌營銷。多品牌營銷會產(chǎn)生以下幾種營銷效果。

首先是差異化營銷。寶潔追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。于是寶潔就利用洗衣粉的9個細(xì)分市場，設(shè)計了9種不同的品牌。

因為品牌之間互相存在差異，所以寶潔的廣告針對性強：牙膏和香皂多選擇易受細(xì)菌感染、需要保護的兒童，并使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質(zhì)優(yōu)的殺手锏，“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族?！吧承边x用很酷的不知名的金發(fā)美女，強調(diào)有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年?！帮h柔”是順滑，“海飛絲”是去屑，“潘婷”是營養(yǎng)，“沙宣”是專業(yè)美發(fā)，“伊卡璐”是寶潔擊敗聯(lián)合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資購買的品牌，主要定位于染發(fā)，此舉為了構(gòu)筑一條完整的美發(fā)護發(fā)染發(fā)的產(chǎn)品線。寶潔的市場細(xì)分很大程度不是靠功能和價格來區(qū)分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。

其次產(chǎn)生了內(nèi)部競爭。寶潔的幾大品牌使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區(qū)分，如果從細(xì)分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏。

三、寶潔公司組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)）

寶潔公司能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的、高速變化的外部環(huán)境，是因為其實行了清晰的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，又稱“M”形結(jié)構(gòu)，是以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織

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四、寶潔公司的企業(yè)文化

4.1 Attention to Details(High)& Outcome Orientation(Low)（1）產(chǎn)品開發(fā)：精心的市場調(diào)研

寶潔公司建立了一支專業(yè)調(diào)查隊伍，他們的足跡遍及全國城鄉(xiāng)。調(diào)查人員深人普通百姓家庭，與消費者同吃、同住，觀察他們的生活習(xí)慣，看他們?nèi)绾蜗匆路?、如何刷牙、如何洗頭、如何給孩子換尿布。據(jù)公司稱，10年來，他們用這種辦法，與數(shù)十萬計的消費者進行了接觸。他們的調(diào)研方式還包括定量樣本研究、定性效果分析、舉辦消費者座談會、人戶訪問、商店調(diào)查等。馬博偉先生指出:“所有問題的關(guān)鍵在于，能否從更深的層次上了解消費者。寶潔公司不相信感性認(rèn)識，只相信數(shù)據(jù).得到數(shù)據(jù)后進行分析，決定是否開發(fā)。”

（2）廣告投法：每種品牌都設(shè)計自己的風(fēng)格

從寶潔公司的電視廣告中，我們可以看出寶潔對廣告的態(tài)度，即廣告的首要任務(wù)是有效地傳遞商品信息，而不是單純的藝術(shù)和娛樂。多年來，寶潔在每一種產(chǎn)品的宣傳推介過程中都形成了一些自己的風(fēng)格，經(jīng)過調(diào)查研究和實踐，他們認(rèn)為這些風(fēng)格是最有效的，因而也不輕易改變，如汰漬、佳潔士牙膏、象牙肥皂的廣告策略幾十年來一直保持不變。

4.2 People Orientation(High)（1）人性舒適的辦公環(huán)境

寶潔的辦公環(huán)境非常的人性化。為了給每一位員工提供舒適的工作環(huán)境。寶潔公司全方位的為員工服務(wù)。每一層辦公室都有不同的主體顏色，非常有特點。有彌漫著濃郁果香的水果吧，全天開放。另外大會議室在下班后就成為大家的瑜伽房。還有按摩室，健身房都是為寶潔員工的準(zhǔn)備的人性化的服務(wù)。

（2）人才激勵制度

寶潔公司為每一位員工都提供完善并且有競爭力的薪資體制，還有各種基本福利政策，如住房福利、醫(yī)療福利、福利保險。赫茨伯格在其著名的“雙因素理

－ 7（2）真正的創(chuàng)新是有能夠復(fù)制的流程把靈感轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績：“賣不出去的東西，我就不想去發(fā)明。銷售是有用的證據(jù)，有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣，把畢生的精力用來研究蜜蜂身上的絨毛?！睂ふ覄?chuàng)意固然重要，但是除非我們有一個可以復(fù)制的流程把靈感轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績，否則它就毫無意義。

五、寶潔公司COPORATE STRATEGY分析

寶潔一直將自己的目標(biāo)市場定位于中高檔市場。但是經(jīng)過十年的發(fā)展，寶潔的高價策略已不再適應(yīng)中國的市場環(huán)境。高檔市場基本飽和，中低端市場卻是一片空白。

為了應(yīng)對這種情況，寶潔旗下品牌降價下調(diào)超過20%；同時推出飄柔日常護理洗發(fā)液，以占領(lǐng)低端市場。寶潔成功實施了自己的戰(zhàn)略，用低端產(chǎn)品價格拖住中國本土品牌的后腿，保障了寶潔產(chǎn)品持續(xù)盈利。

在這一過程中，寶潔使用了公司層戰(zhàn)略（Corporate Strategy）中的更新戰(zhàn)略(Renewal Strategy)。當(dāng)組織陷入困境時，制定更新戰(zhàn)略以消除導(dǎo)致公司績效下降的組織劣勢。寶潔制定降價計劃，以價格戰(zhàn)拖住本土企業(yè)，這一戰(zhàn)略也取得了成功。

另一方面，從對寶潔在中國低端市場的產(chǎn)業(yè)分析中可以看出，寶潔面臨的主要是替代威脅(Threat of Substitutes)和競爭者之間的競爭(Current Rivalry)。中國本土產(chǎn)品可能占領(lǐng)市場，它們與寶潔的競爭也很激烈。在此基礎(chǔ)上，寶潔研發(fā)了“飄柔”系列，遵循的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。“飄柔”在保持質(zhì)量的基礎(chǔ)上擁有巨大的價格優(yōu)勢，成功占領(lǐng)中國低端市場。

－ 9（3）信任危機：事件發(fā)生后，寶潔提出了無條件退貨的承諾，但是很多地區(qū)消費者反映退貨渠道不暢，這對本身事件中牽涉的虛假廣告問題更加不利。很多消費者對寶潔公司的誠信問題產(chǎn)生懷疑。這對一個大型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔(dān)傷害賠償，很多消費者抗議寶潔的傲慢與偏見。

6.3 O（機會）

雖然SK-II遭到致命打擊，但SK-II的宣傳中較少的提到寶潔，一部分消費者并沒有將SK-與寶潔聯(lián)系起來。主要機會如下：

（1）技術(shù)：SK-II背后有寶潔的強大支持。SK-II沒有傷及寶潔在中國的根基，可以迅速調(diào)整戰(zhàn)略。

（2）政府反應(yīng)：中國政府對其采取了一定的保護態(tài)度。中國政府的最后表態(tài)很大程度上幫助寶潔恢復(fù)元氣,使寶潔的自我辯護得到官方證據(jù)的支持。

（3）行業(yè)危機：SK-II事件提及化妝品行業(yè)的安全問題，并稱微量的有害物質(zhì)是行業(yè)正?，F(xiàn)象，引發(fā)了化妝品行業(yè)的危機，使得公眾注意力很大程度上轉(zhuǎn)移。其他競爭對手無法乘火打劫。

（4）知名度：寶潔指出質(zhì)檢有一定的問題。寶潔公司引起了廣泛的關(guān)注。從一個層面來講，對提高知名度未嘗沒有好處。寶潔回答了眾多消費者的提問，日前已重新銷售。中國仍是其最大的市場，其他產(chǎn)品的占有率依舊很高。

6.4 T（威脅）

SK-II第一次引起人們廣泛關(guān)注是在2006年3月。其質(zhì)量問題與3月消費者保護的主題吻合，遭到了媒體的圍攻和炒作。在事件越鬧越大的時候，寶潔還搬出明星代言人琦琦和劉嘉玲進行聲援。而明星的聲援幾乎起到了適得其反的作用，“明星缺乏公信力”的聲音出現(xiàn)在很多媒體上。寶潔對此事的態(tài)度和發(fā)表的聲明不但被唐偉拿來作為反擊的證據(jù)，還使各界對寶潔集團的危機管理體制提出質(zhì)疑其大陸競爭者更是抓住把柄不放，資生堂，聯(lián)合利化等其他的企業(yè)的虎視眈眈。

－ 11（5）定位明確的公司都清楚自己的目標(biāo)市場，從而相應(yīng)采取差異營銷策略或集中策略。找準(zhǔn)旗下品牌的各自的特征和定位，細(xì)分市場，采取不同的促銷活動，穩(wěn)定消費群。

（6）及時處理公司面臨的問題，做好危機公關(guān)，以SK-II產(chǎn)品為例，保護好公司形象，規(guī)范化生產(chǎn)，提高產(chǎn)品自身的質(zhì)量，這樣才能更好的抓住人心。

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