第一篇：廚柜門板車間的精益生產(chǎn)管理及其解決方案

作為一個以小批量個性化定制為主的廚柜行業(yè)，每個客戶要求的產(chǎn)品不盡相同(可能在功能、型號、組成、工藝的一個或幾個方面有差異)，當(dāng)客戶定單數(shù)量很多的時候，往往給生產(chǎn)部門、供應(yīng)部門造成很大壓力，不僅計劃的制訂和執(zhí)行非常困難，且外協(xié)加工件常常因協(xié)調(diào)困難而造成交付期延遲，交付效率下降。而控制差異化訂單的數(shù)量，則會造成人員設(shè)備的浪費(fèi)，難以維持合理的利潤。因此，企業(yè)需要提高生產(chǎn)能效，保證大規(guī)模地個性化產(chǎn)品生產(chǎn)，以滿足盈利和發(fā)展的需要。

一、廚柜生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀

由于住宅廚房受到建筑結(jié)構(gòu)的制約和不同客戶個性化需求的影響，廚柜生產(chǎn)長期處于小批量個性化定制生產(chǎn)的階段。與此同時，對于生產(chǎn)企業(yè)而言，為了提高效率，他們更希望看到生產(chǎn)過程中出現(xiàn)批量化、標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)操作。

在如今彰顯個性的年代，越是客戶個性化需求的產(chǎn)品越值錢，但越是個性化產(chǎn)品越難以高效率、大規(guī)模地進(jìn)行生產(chǎn)。為克服這一矛盾，不少大中型廚柜生產(chǎn)企業(yè)引入了“標(biāo)準(zhǔn)柜”的設(shè)計生產(chǎn)理念。因柜門的材料種類各異、門板造型豐富多樣，“標(biāo)準(zhǔn)柜”的柜門加工與柜體加工相比要復(fù)雜。要研究產(chǎn)能的提高，我們首先從門板車間的產(chǎn)能開始。廚柜生產(chǎn)一般包括柜門、柜身、輔料、組裝四大部分，其門板車間生產(chǎn)往往按照圖1所示生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行。

二、門板車間生產(chǎn)周期過長的原因

2.1 生產(chǎn)周期過長的宏觀原因

一些大中型廚柜生產(chǎn)企業(yè)所面臨個性化大規(guī)模生產(chǎn)的瓶頸，其中以門板車間零售產(chǎn)品生產(chǎn)線的問題最為突出。推行“標(biāo)準(zhǔn)柜”的設(shè)計生產(chǎn)理念，雖然很大程度上能緩解設(shè)計和生產(chǎn)壓力，但廚柜的門板生產(chǎn)卻因客戶的個性化需求更加突出，出現(xiàn)了諸多困難。不同款式廚柜的差異集中反映在門板顏色、門板材料、門板工藝等的個性化之中，這就使門板車間面臨很大的壓力，加上企業(yè)生產(chǎn)模式和人機(jī)配置等客觀問題(如表1所示)，往往造成生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)力低下，從而造成交付的延遲。

以某廚柜生產(chǎn)企業(yè)為例，一套柜門的生產(chǎn)物流會按照“原料區(qū)——(熱壓)——開料——中轉(zhuǎn)區(qū)——短切——中轉(zhuǎn)區(qū)——封邊——清潔——拉槽——銑形——中轉(zhuǎn)區(qū)——排孔——質(zhì)檢——交接——中轉(zhuǎn)區(qū)”這一順序進(jìn)行(見圖2)。結(jié)合門板車間關(guān)鍵工序平均標(biāo)套生產(chǎn)時間分析圖可知(見圖3)，在這一生產(chǎn)布局中車間布局不合理，物流時間長、人員設(shè)備配置不合理;封邊和排孔工序均有較長的耗時，是整個門板車間生產(chǎn)的瓶頸。此外，由圖1可知原料質(zhì)量和生產(chǎn)質(zhì)量的問題將導(dǎo)致返工而大大延長生產(chǎn)時間;由表1可知設(shè)備和人員優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。

2.2 生產(chǎn)周期過長的微觀原因

日本豐田公司藤尾長先生認(rèn)為“除對生產(chǎn)不可缺少的最小數(shù)量的設(shè)備、原材料、零部件和人工(工作時間)外的任何東西”的產(chǎn)生都屬于浪費(fèi)。企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運(yùn)輸、庫存、過程(工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。根據(jù)精益生產(chǎn)的要求，當(dāng)前廚柜門板車間存在以下四個方面的問題。

(1)現(xiàn)有車間布局下，產(chǎn)品運(yùn)輸依靠托盤為載體，由叉車從上工序向下工序或中轉(zhuǎn)區(qū)運(yùn)送。托盤的運(yùn)用使得產(chǎn)品的運(yùn)送方便快捷和明確，但運(yùn)送過程是要時間的，而且還存在周轉(zhuǎn)托盤和搬運(yùn)托盤自身所浪費(fèi)的時間，還有就是尋找叉車的時間。產(chǎn)品在搬運(yùn)過程中也帶來了板面劃傷等質(zhì)量問題。

(2)在開料、封邊和排孔工序，一般是主機(jī)手按照尺寸要求，通過計算完成操作的。這樣主機(jī)手的技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和疲勞程度使得產(chǎn)品加工時間和質(zhì)量存在不確定因素。生產(chǎn)周期不是以設(shè)備的產(chǎn)能為依據(jù)，而是應(yīng)為個人原因控制，計算尺寸和考慮布局的時間占據(jù)了作業(yè)的大部分時間。

(3)車間以傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式推動式生產(chǎn)，封邊和排孔工序是生產(chǎn)瓶頸，瓶頸工序前的工序產(chǎn)品積壓，瓶頸工序后的人員作業(yè)效率不高，會導(dǎo)致人機(jī)資源的浪費(fèi)。為了按時交付訂單和緩解瓶頸工序的作業(yè)時間差，設(shè)立很多中轉(zhuǎn)區(qū)，而中轉(zhuǎn)區(qū)的產(chǎn)品放置是導(dǎo)致生產(chǎn)周期長的重要原因。

(4)原材料表面雜質(zhì)等原材料質(zhì)量的不穩(wěn)定因素，加上產(chǎn)品加工過程中因?yàn)橛嬎沐e誤等導(dǎo)致的質(zhì)量問題造成的返工，不僅打亂原有的生產(chǎn)節(jié)奏而且浪費(fèi)了很多不必要的作業(yè)時間，而最后的質(zhì)量檢驗(yàn)時間也不是必須的。

三、生產(chǎn)周期過長的解決方案探討

3.1改托盤載體物流為流水線作業(yè)

改善車間布局和人員設(shè)備的配置，上道工序完成后產(chǎn)品通過流水線流向下道工序，免去了產(chǎn)品搬運(yùn)時間和托盤周轉(zhuǎn)時間及尋找叉車的時間，縮短生產(chǎn)周期。流水線的長度就是中轉(zhuǎn)區(qū)，當(dāng)達(dá)到一定數(shù)量時，前工序停止生產(chǎn)。車間布局改善如下：

3.2改善條形碼的運(yùn)用

在生產(chǎn)計劃部門下發(fā)生產(chǎn)計劃的同時下發(fā)條形碼，在各工序掃描條碼，通過軟件(或計劃編制部門提前輸入)直接顯示需要加工的部件數(shù)量和尺寸，避免因?yàn)橹鳈C(jī)手計算失誤導(dǎo)致的質(zhì)量問題，也免去了計算和排版的時間和返工的時間，從而縮短生產(chǎn)周期。另外，條碼還可以控制生產(chǎn)計劃和了解產(chǎn)品生產(chǎn)情況。具體設(shè)置如下：

(1)開料短切工序拿到計劃，掃描條碼，自動顯示需要原料的數(shù)量種類，自動排版，顯示需要的尺寸并以圖紙形式顯示，主機(jī)手根據(jù)顯示操作。在完成的產(chǎn)品上貼上標(biāo)識，標(biāo)明是哪個柜子的哪塊門板(非條碼)，完成所有操作后掃描條碼，產(chǎn)品流入流水線。

(2)封邊工序接收后掃描條碼，顯示所需封邊帶的種類和設(shè)備參數(shù)，主機(jī)手根據(jù)顯示操作。完成所有操作后掃描條碼，產(chǎn)品流入流水線。

(3)清潔工序在完成清潔后，在門板上貼上對應(yīng)的條碼，掃描條碼并按順序把門板以柜為單位流向流水線。

(4)拉槽和銑形工序接收后掃描計劃上的條碼，顯示要加工的門板，銑形可以直接導(dǎo)入CAD圖紙，自動加工。完成所有操作后掃描條碼，產(chǎn)品流入流水線。

(5)排孔工序接收后掃描計劃上的條碼，顯示要加工的門板及具體的設(shè)備，并以圖紙形式顯示加工尺寸和布局完成所有操作后掃描條碼，產(chǎn)品流入流水線。

(6)質(zhì)檢和交接工序直接掃描門板上的條碼入庫，質(zhì)量問題直接記錄。

(7)全程可以根據(jù)條碼顯示的工序了解生產(chǎn)情況、原料庫存、質(zhì)量問題。自動統(tǒng)計各工序產(chǎn)能，合理安排計劃。

3.3引入準(zhǔn)時化生產(chǎn)(JIT)

JIT主要通過兩種手段：生產(chǎn)同步化和生產(chǎn)均衡化。這其中生產(chǎn)同步化是保證生產(chǎn)各個工序和部門間的速率協(xié)調(diào)，以保證減小在制品庫存。而生產(chǎn)均衡化主要是指生產(chǎn)制造與需要相適應(yīng)，以避免出現(xiàn)生產(chǎn)過早或者過多而產(chǎn)生浪費(fèi)。

在傳統(tǒng)的“推動式”作業(yè)計劃模式下，接到客戶的訂單后就開始估算工時，然后按工藝流程的順序安排生產(chǎn)周期和生產(chǎn)提前期，順次確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的完工、交接的時間。在批量大，品種較少，生產(chǎn)周期較寬裕的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模式下，運(yùn)用“推動式生產(chǎn)”的生產(chǎn)作業(yè)計劃較為簡便，且易于操作。但在多品種、短周期，不同的產(chǎn)品，不同的工藝互相交叉，互相混合的情況下，這種作業(yè)計劃管理方式的局限性就凸現(xiàn)出來。這是因?yàn)樵诙嗥贩N、多工序、多環(huán)節(jié)的生產(chǎn)過程組織形式下，用傳統(tǒng)的方法很難制訂出一個嚴(yán)密、準(zhǔn)確的生產(chǎn)作業(yè)計劃，因此不得不靠中轉(zhuǎn)區(qū)來調(diào)節(jié)生產(chǎn)并延長生產(chǎn)提前期，以加大安全系數(shù)，以確保生產(chǎn)計劃的平穩(wěn)運(yùn)行。殊不知這樣一來，反而由于破壞了企業(yè)生產(chǎn)過程組織中最基本的要求——連續(xù)性、比例性和均衡性，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的節(jié)奏得不到有效的保證，極易造成產(chǎn)品配套上的混亂，而大量占用生產(chǎn)力加劇了生產(chǎn)能力與負(fù)荷不平衡的矛盾，還增加了管理的邊際成本和復(fù)雜性。

采用拉動式、準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存。在整個制造過程中，均以需求帶動生產(chǎn)，每一工序僅為滿足后一工序的需要而生產(chǎn)。計劃下達(dá)到最后的工序，通過下道工序向上傳遞需求的信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化)。

通過流水線物流和完善的條碼管理，計劃下達(dá)到最后的工序，掃描條碼自動在前面工序顯示生產(chǎn)需求，通過流水線滯留產(chǎn)品和條碼統(tǒng)計控制生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)各個工序間的速率協(xié)調(diào)，從而不斷暴露生產(chǎn)中人員設(shè)備配置等基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)。在適當(dāng)?shù)脑O(shè)備配置下彈性配置訓(xùn)練有素、具備多種技能的作業(yè)人員。達(dá)到資源合理利用，使投入產(chǎn)出最大化。

3.4全面的質(zhì)量管理體系和員工培訓(xùn)與潛能激發(fā)

傳統(tǒng)作業(yè)方式應(yīng)為有中轉(zhuǎn)區(qū)而容錯性強(qiáng)，必須設(shè)置質(zhì)檢。而準(zhǔn)時化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

必要和及時地進(jìn)行員工技能和素質(zhì)培訓(xùn)，及時溝通了解員工真實(shí)感受，將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員。充分發(fā)揮基層員工的主觀能動性，激發(fā)員工潛能，進(jìn)而提升產(chǎn)能。

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第二篇：精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽(yù)為第二次生產(chǎn)方式革命。

精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費(fèi)，并提出生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)（Muda），實(shí)施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費(fèi)。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進(jìn)廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到占90%時間的非增值活動上去。

企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，實(shí)現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)，要求各增值活動流動起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費(fèi)，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。

精益生產(chǎn)認(rèn)為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費(fèi)，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強(qiáng)行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。

精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用JIT（準(zhǔn)時化）、一件流等方法實(shí)現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動，并應(yīng)用5S、TPM、防錯、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產(chǎn)的實(shí)施是永無止境的過程，其改進(jìn)結(jié)果必然是浪費(fèi)的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強(qiáng)。精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點(diǎn)，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣。

第三篇：精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理 精益生產(chǎn)（Lean Production Management），簡稱“精益”，是衍生自豐田生產(chǎn)方式的一種管理哲學(xué)。

目錄

1生產(chǎn)

2生產(chǎn)分類

3價值確定

4停滯

5過早過量

6價值流

7思想內(nèi)涵

8管理原則

9主要企業(yè)

10管理現(xiàn)狀

11特點(diǎn)

12推行步驟

1生產(chǎn)編輯

精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力。

精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽(yù)為第二次生產(chǎn)方式革命。

時至今日，隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的TPS。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略–敏捷制造?？梢哉J(rèn)為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)

絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，迅速實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)敏捷制造。

實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的浪費(fèi)現(xiàn)象繁多，要消滅浪費(fèi)，首先要判別企業(yè)活動中的兩個基本構(gòu)成：增值活動和非增值活動。2生產(chǎn)分類編輯

精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費(fèi)，并提出生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)（Muda），實(shí)施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費(fèi)。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進(jìn)廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到占90%時間的非增值活動上去。

3價值確定編輯

企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，實(shí)現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。

4停滯編輯

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)，要求促進(jìn)停滯物流轉(zhuǎn)運(yùn)行，跟不上進(jìn)度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費(fèi)，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。

5過早過量編輯

精益生產(chǎn)認(rèn)為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費(fèi)，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強(qiáng)行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。

6價值流編輯

精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用JIT（準(zhǔn)時化）、一件流等方法實(shí)現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動，并應(yīng)用5S、TPM、防錯、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產(chǎn)的實(shí)施是永無止境的過程，其改進(jìn)結(jié)果必然是浪費(fèi)的不斷消除以及價值的不斷挖掘。

精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基礎(chǔ)的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應(yīng)該做的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設(shè)備之前先進(jìn)行員工作業(yè)改善，保證其對改善的適應(yīng)性，而在改善方案確定之后，首先確認(rèn)安全和質(zhì)量，否則改善也將成為一種浪費(fèi)。

7思想內(nèi)涵編輯

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點(diǎn)，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣。8管理原則編輯

原則1:消除八大浪費(fèi)

企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)涉及：過量生產(chǎn)、等待時間、運(yùn)輸、庫存、過程（工序）、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。

原則2:關(guān)注流程，提高總體效益

管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程”.什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。

原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變

建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。

原則4:降低庫存

需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。

原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對

質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。

原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)

JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動，輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動。

原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新

標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。

原則8:尊重員工，給員工授權(quán)

尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是“一整個人”，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的“一雙手”.原則9:團(tuán)隊工作

在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團(tuán)隊，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團(tuán)隊負(fù)責(zé)推動，團(tuán)隊成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團(tuán)隊中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。

原則10:滿足顧客需要

滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動來實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。

9主要企業(yè)編輯

中國企業(yè)習(xí)慣的管理方法是：只重結(jié)果，不重過程。長期關(guān)注的主題是品質(zhì)的提高、成本的降低、交期的縮短和生產(chǎn)效率的提升。

10管理現(xiàn)狀編輯

基礎(chǔ)“5S”管理方面

整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場存在很多問題點(diǎn)，定置管理混亂。

幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標(biāo)識，物品尋找浪費(fèi)時間。有問題時不能及時發(fā)現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理做得不夠，生產(chǎn)工作缺少標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理。設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)機(jī)制不健全，故障較多，故障停機(jī)次數(shù)比較頻繁。

生產(chǎn)運(yùn)營與生產(chǎn)現(xiàn)場

部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以定單為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。

生產(chǎn)統(tǒng)計與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評估公司生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況。

生產(chǎn)模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。

色漿配置和樣品試制操作不規(guī)范，導(dǎo)致浪費(fèi)了大量生產(chǎn)時間。

對交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產(chǎn)中的問題不能及時暴露解決，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。

現(xiàn)場缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強(qiáng)，造成品質(zhì)不良。

現(xiàn)場無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場物流管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂。

品質(zhì)管理方面

品質(zhì)保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強(qiáng)。質(zhì)量的過程控制能力較弱，造成大量的質(zhì)量成本損失。

品質(zhì)的目視管理、事先品質(zhì)工程診斷、預(yù)防管理、事后品質(zhì)對策改善做得不夠。質(zhì)量數(shù)據(jù)分析不徹底，無法進(jìn)行作業(yè)行為改善。

管理氣氛及人員能力方面：

基層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術(shù)需強(qiáng)化掌握，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨(dú)自處理能力。同時需要先進(jìn)管理理念的培訓(xùn)。

需要進(jìn)一步營造改善的氣候氛圍，進(jìn)行環(huán)境渲染，如：員工培訓(xùn)、標(biāo)語口號、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。11特點(diǎn)編輯

拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上道需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后道工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)重大質(zhì)量事故和對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

團(tuán)隊工作法

團(tuán)隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與

此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。

12推行步驟編輯

1、選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續(xù)改進(jìn)研討會

精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個獨(dú)立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計劃；減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；消除停機(jī)時間；提高勞動利用率。

4、營造企業(yè)文化

雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。

5、推廣到整個企業(yè)

精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業(yè)，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。

第四篇：精益生產(chǎn)管理

解析精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理是對豐田生產(chǎn)方式的總結(jié)與提升，代表了在眾多行業(yè)和領(lǐng)域豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻的管理思想。精益生產(chǎn)管理的本質(zhì)是通過消除各種形式的浪費(fèi)，不斷提升價值流效率。

精益生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容和特點(diǎn)

精益生產(chǎn)管理是對豐田生產(chǎn)方式的總結(jié)與提升，代表了在眾多行業(yè)和領(lǐng)域豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深刻的管理思想。精益生產(chǎn)管理的本質(zhì)是通過消除各種形式的浪費(fèi)，不斷提升價值流效率。其主要內(nèi)容包括：

1）對浪費(fèi)的定義和深惡痛絕的態(tài)度：除了在制造領(lǐng)域大家都很熟悉的經(jīng)典7種生產(chǎn)管理浪費(fèi)外，在企業(yè)經(jīng)營活動中還普遍存在著例如溝通障礙、架構(gòu)僵化、方向沖突、錯誤工具、斷層、無用信息、等候、知識廢棄、過早設(shè)置、人力資源和勞動技能等各種形式的浪費(fèi)。

2）精益企業(yè)文化：站在顧客的立場審視企業(yè)活動，力求提高價值流效率；勞資雙方的和衷共濟(jì)，企業(yè)內(nèi)部建立真正的團(tuán)隊；隊員工熱情追求完美，持續(xù)改善、精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里。

3）準(zhǔn)時制（JIT）的運(yùn)作：在適當(dāng)?shù)臅r間適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)提供適當(dāng)數(shù)量的產(chǎn)品或服務(wù)，并且用最少的資源。做到動如脫兔，靜如處子。按顧客的需要適時提供適量產(chǎn)品和服務(wù)，不早不晚剛剛好。企業(yè)的流程標(biāo)準(zhǔn)而不僵化，內(nèi)部流程可因市場變化而更改，對市場的反應(yīng)更為靈敏和快速。

4）企業(yè)流程的自動化：企業(yè)運(yùn)營機(jī)制被設(shè)計成能自動識別異常，提示異常，必要時中止操作。特別是在各種重大決策流程，如企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營體系的調(diào)整和設(shè)置過程，從一種制衡的角度應(yīng)該包括風(fēng)險評估和防范體系以及應(yīng)急計劃和措施。

5）防呆體系：各種操作、流程、體系能有效防止各類容易發(fā)生的低級錯誤，降低各類質(zhì)量事故和安全事故。

6）企業(yè)運(yùn)作體現(xiàn)“拉動”思想：企業(yè)以市場的反應(yīng)和顧客的需求為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)部建立對市場需求的快速反應(yīng)和拉動機(jī)制。企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)作不是以行政命作為特色，而是更關(guān)注人性化管理，用一種“引導(dǎo)”而不是“推動”的方式帶領(lǐng)和提高全體員工朝發(fā)展方向前進(jìn)。精益生產(chǎn)管理帶給企業(yè)的益處

對于制造型企業(yè)而言，在以下方面已經(jīng)有無數(shù)的實(shí)踐證明是取得成效的：庫存大幅降低，生產(chǎn)周期減短，質(zhì)量穩(wěn)定提高，各種資源（能源、空間、材料、人力）等的使用效率提高，各種浪費(fèi)減少、生產(chǎn)成本下降，企業(yè)利潤增加。同時，員工士氣、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)技術(shù)都在實(shí)施中得到提升，最終增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。對于服務(wù)型企業(yè)而言，提升企業(yè)內(nèi)部流程效率，做到對顧客需求的快速反應(yīng)，可以縮短縮短從顧客需求產(chǎn)生到實(shí)現(xiàn)的過程時間，大大提高了顧客滿意度，從而穩(wěn)定和不斷擴(kuò)展市場占有率。

第五篇：精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理

精益生產(chǎn)管理，是一種以客戶需求為拉動，以消滅浪費(fèi)和不斷改善為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取成本和運(yùn)作效益顯著改善的一種全新的生產(chǎn)管理模式。它的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)客戶對時間和價值的要求，以科學(xué)合理的制造體系來組織為客戶帶來增值的生產(chǎn)活動，縮短生產(chǎn)周期，從而顯著提高企業(yè)適應(yīng)市場萬變的能力。

益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)是多品種小批量條件下的最優(yōu)生產(chǎn)方式，實(shí)施精益生產(chǎn)會給企業(yè)帶來巨大的收益，因而被譽(yù)為第二次生產(chǎn)方式革命。

精益生產(chǎn)的理念最早起源于日本豐田汽車公司的TPS(Toyota Production System)。TPS的核心是追求消滅一切“浪費(fèi)”，以客戶拉動和JIT(Just-in-Time)方式組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動，形成一個對市場變化快速反應(yīng)的獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。

時至今日，隨著制造和管理技術(shù)的不斷提高，精益生產(chǎn)的含義已經(jīng)超越了當(dāng)初的TPS。美國在研究了包括精益生產(chǎn)在內(nèi)的各種管理模式后，又提出了二十一世紀(jì)的制造企業(yè)戰(zhàn)略——敏捷制造?？梢哉J(rèn)為，精益生產(chǎn)是通向敏捷制造的橋梁。敏捷企業(yè)是指那些能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，迅速實(shí)現(xiàn)自我調(diào)整以適應(yīng)不斷變化的競爭環(huán)境，具有敏捷的快速反應(yīng)能力的企業(yè)。因此，沒有精益生產(chǎn)管理為基礎(chǔ)，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)敏捷制造。

實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)。企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動中的浪費(fèi)現(xiàn)象繁多，要消滅浪費(fèi)，首先要判別企業(yè)活動中的兩個基本構(gòu)成：增值活動和非增值活動。

精益生產(chǎn)分類

精益生產(chǎn)將企業(yè)生產(chǎn)活動按照是否增值劃分為三類：增值活動、不增值尚難以消除的活動、不增值可立即消除的活動。精益生產(chǎn)將所有的非增值活動都視為浪費(fèi)，并提出生產(chǎn)中的七種浪費(fèi)（Muda），實(shí)施精益生產(chǎn)就必須著力消除此七種浪費(fèi)。長期以來，人們重視增值活動的效率改善而忽視向非增值活動的挖潛。研究表明，物資從進(jìn)廠到出廠，只有10%的時間是增值的，精益生產(chǎn)成功秘訣就在于將提高效率的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到占90%時間的非增值活動上去。

精益生產(chǎn)價值確定

企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值的源頭是顧客，精益生產(chǎn)提出產(chǎn)品價值由顧客確定，要求從顧客角度審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)營過程，識別價值流中的增值活動和各種浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)消除顧客不需要的多余功能和多余的非增值活動，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給顧客，實(shí)現(xiàn)顧客需求的最有效滿足。

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)

精益生產(chǎn)將所有的停滯視為浪費(fèi)，要求促進(jìn)停滯物流轉(zhuǎn)運(yùn)行，跟不上進(jìn)度的果斷摒棄，各增值活動流動起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地價值流動。傳統(tǒng)的職能分工和大批量生產(chǎn)方式，往往阻斷了本應(yīng)動起來的價值流，造成大量浪費(fèi)，如大量在制品積壓、生產(chǎn)資金占用、廠房利用率降低、管理成本增大、批次質(zhì)量風(fēng)險等等。

精益生產(chǎn)認(rèn)為過早過量均是浪費(fèi)

精益生產(chǎn)認(rèn)為過早生產(chǎn)、過量生產(chǎn)均是浪費(fèi)，應(yīng)以需求拉動原則準(zhǔn)時生產(chǎn)。需求拉動就是按顧客（包括下游工序）的需求投入和產(chǎn)出，使顧客能精確的在需要的時間得到需要的產(chǎn)品，如同在超市的貨架上選取所需要的東西，而不是把用戶不太想要的東西強(qiáng)行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對接，消除了過早、過量的投入，而減少了大量的庫存和在制品，大幅壓縮了生產(chǎn)周期。

精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流

精益生產(chǎn)要求人們要識別價值流，采用JIT（準(zhǔn)時化）、一件流等方法實(shí)現(xiàn)增值活動按需求連續(xù)流動，并應(yīng)用5S、TPM、防錯、快速轉(zhuǎn)產(chǎn)等方法為價值流動提供支持和保障。精益生產(chǎn)的實(shí)施是永無止境的過程，其改進(jìn)結(jié)果必然是浪費(fèi)的不斷消除、價值的不斷挖掘，以及企業(yè)活力的不斷增強(qiáng)。

精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善

精益生產(chǎn)追求完美的持續(xù)改善，改善是以需求為基礎(chǔ)的，要求工作人員并不只做會做的事，更要向應(yīng)該做的事挑戰(zhàn)，成為改善者而不是被改善者，對于被改善的事件徹底追究事件真相，改善設(shè)備之前先進(jìn)行員工作業(yè)改善，保證其對改善的適應(yīng)性，而在改善方案確定之后，首先確認(rèn)安全和質(zhì)量，否則改善也將成為一種浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵可概括為五點(diǎn)，分別是顧客確定價值、識別價值流、價值流動、需求拉動、盡善盡美。理解并應(yīng)用好此五項精益思想原則，就掌握了精益生產(chǎn)的成功秘訣。

精益生產(chǎn)的主要企業(yè)

中國企業(yè)主習(xí)慣的管理方法是：只重結(jié)果，不重過程。長期關(guān)注的主題是品質(zhì)的提高、成本的降低、交期的縮短和生產(chǎn)效率的提升。深圳市聚人眾企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱 聚人眾）一直以來致力于中國制造業(yè)管理水平的提升，生產(chǎn)提高。以EMI為主導(dǎo)，以中國文化為內(nèi)涵，將EMI方法融匯其中，幫助企業(yè)領(lǐng)悟EMI思想，實(shí)踐EMI方法，培養(yǎng)EMI人才。為創(chuàng)建適合于中國企業(yè)自身特點(diǎn)的經(jīng)營管理模式，塑造中國企業(yè)的核心企業(yè)文化而不斷努力。

其中聚人眾的服務(wù)包括：制造業(yè)的現(xiàn)場可視化系統(tǒng)工程、設(shè)備PTM/事務(wù)效率化系統(tǒng)工程、品質(zhì)管理系統(tǒng)優(yōu)化工程、中國工廠供應(yīng)鏈系統(tǒng)優(yōu)化工程、制造管理成本持續(xù)節(jié)減系統(tǒng)工程。目前聚人眾已為國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢項目服務(wù)，為數(shù)百家企業(yè)提供培訓(xùn)和現(xiàn)場改善指導(dǎo)服務(wù)，行業(yè)覆蓋汽車、機(jī)械、電子、化工、服裝、醫(yī)藥等。

“沒有精益，戴爾不可能超越IBM；沒有精益，豐田不可能取代通用?！本嫔a(chǎn)方式是目前全球企業(yè)公認(rèn)的以最低成本生產(chǎn)出最高品質(zhì)產(chǎn)品的管理運(yùn)營方式，是企業(yè)贏取市場的“殺手锏”，是中國企業(yè)面臨全球化競爭的必修之課。精益六西格瑪黑帶大師楊彬譽(yù)老師，以15年世界500強(qiáng)日系企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)結(jié)合親自輔導(dǎo)的三大咨詢案例，將精益管理具體形象地呈現(xiàn)在您的眼前。從發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，解決問題，到結(jié)果反饋，直至持續(xù)改善機(jī)制的建立，帶您深入剖析三大知名企業(yè)精益改制的來龍去脈，揭示成功改制背后的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。以最簡單易行的方法，給您的企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的效益。

楊彬譽(yù)

華制集團(tuán)副總裁，精益六西格瑪黑帶大師，中山大學(xué)總裁班特邀講師，中國少數(shù)能用日語講授精益課程的精益專家。楊彬譽(yù)老師擁有15年世界500強(qiáng)日系企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，精通日系企業(yè)在客戶鏈、制造鏈、供應(yīng)鏈的系統(tǒng)成本優(yōu)化、系統(tǒng)效率提升以及質(zhì)量管理工作，親自輔導(dǎo)過的精益六西格瑪黑帶課題超過一百個，曾為松下電器、科勒集團(tuán)、三一重工等企業(yè)提供咨詢服務(wù)。

《精益制造鏈》主要內(nèi)容：

一、系統(tǒng)成本診斷

（一）二、系統(tǒng)成本診斷

（二）三、實(shí)際問題如何轉(zhuǎn)化為統(tǒng)計問題

四、品質(zhì)成本指標(biāo)體系的構(gòu)建

五、綜合成本控制

（一）六、綜合成本控制

（二）七、系統(tǒng)成本評價 發(fā)現(xiàn)改善切入點(diǎn)

八、全員生產(chǎn)管理與維護(hù)

九、成本戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)鏈布局

（一）十、成本戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)鏈布局

（二）中國企業(yè)的精益生產(chǎn)管理現(xiàn)狀

基礎(chǔ)“5S”管理方面

整理、整頓尚有欠缺，現(xiàn)場存在很多問題點(diǎn)，定臵管理混亂。

幾乎沒有目視管理，目視管理不明確，缺乏標(biāo)識，物品尋找浪費(fèi)時間。有問題時不能及時發(fā)現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化管理做得不夠，生產(chǎn)工作缺少標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不完善，標(biāo)準(zhǔn)制定不合理。

設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)機(jī)制不健全，故障較多，故障停機(jī)次數(shù)比較頻繁。

生產(chǎn)運(yùn)營與生產(chǎn)現(xiàn)場

部分人員生產(chǎn)理念落后，沒有形成以定單為中心的生產(chǎn)運(yùn)作理念。

生產(chǎn)統(tǒng)計與分析系統(tǒng)不完善，難以有效評估公司生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況。

生產(chǎn)模式造成中間在制品較大，占用了較大的資金和生產(chǎn)空間。

色漿配臵和樣品試制操作不規(guī)范，導(dǎo)致浪費(fèi)了大量生產(chǎn)時間。

對交貨期不斷調(diào)整，掩蓋了制造過程中的許多問題，生產(chǎn)中的問題不能及時暴露解決，造成系統(tǒng)反應(yīng)速度緩慢。

現(xiàn)場缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，員工作業(yè)不規(guī)范，隨意性強(qiáng)，造成品質(zhì)不良。

現(xiàn)場無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理的目視工具，管理混亂，現(xiàn)場物流管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)，造成物流混亂。

品質(zhì)管理方面

品質(zhì)保證體系不夠健全，部品檢查、制造檢查、QC檢查、自主檢查等檢查體系要加強(qiáng)。

質(zhì)量的過程控制能力較弱，造成大量的質(zhì)量成本損失。

品質(zhì)的目視管理、事先品質(zhì)工程診斷、預(yù)防管理、事后品質(zhì)對策改善做得不夠。質(zhì)量數(shù)據(jù)分析不徹底，無法進(jìn)行作業(yè)行為改善。

管理氣氛及人員能力方面：

基層管理者的素養(yǎng)和管理能力有待提高，管理技術(shù)需強(qiáng)化掌握，特別是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、獨(dú)自處理能力。同時需要先進(jìn)管理理念的培訓(xùn)。

需要進(jìn)一步營造改善的氣候氛圍，進(jìn)行環(huán)境渲染，如：員工培訓(xùn)、標(biāo)語口號、現(xiàn)況板等方法來改善環(huán)境，從員工素養(yǎng)提升入手，開展改善提案活動，從而使公司整體水平提升。

精益生產(chǎn)的特點(diǎn)

拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)

以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

組織生產(chǎn)線依靠一種稱為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道工序向上道工序需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

全面質(zhì)量管理

強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

團(tuán)隊工作法

團(tuán)隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。

并行工程

并行工程（Concurrent Engineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進(jìn)程的并行化。

精益生產(chǎn)推行步驟

1、選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。

2、畫出價值流程圖

價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠(yuǎn)景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時間和非增值時間。

3、開展持續(xù)改進(jìn)研討會

精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個獨(dú)立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項目的意義。持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質(zhì)量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計劃；減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時間；消除停機(jī)時間；提高勞動利用率。

4、營造企業(yè)文化

雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布臵和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。

5、推廣到整個企業(yè)

精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個企業(yè)，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。[1]