第一篇：服務(wù)型企業(yè)該向海底撈學(xué)習(xí)的九個方面

服務(wù)型企業(yè)該向海底撈學(xué)習(xí)的九個方面

管理是學(xué)不到的!

因為每個企業(yè)的具體情況都不一樣，行業(yè)狀況、發(fā)展階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的企業(yè)文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復(fù)制。

但卻可以借鑒!

海底撈以“變態(tài)”服務(wù)致勝，作為服務(wù)型企業(yè)而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(yè)經(jīng)營管理上的方法及創(chuàng)新卻是可以值得借鑒和學(xué)習(xí)的，尤其在服務(wù)越來越被重視的情況下，不管是服務(wù)型企業(yè)還是其它類型的企業(yè)，以服務(wù)致勝的海底撈都有其值得學(xué)習(xí)之處。

一、組織基因決定組織未來

海底撈的組織基因是什么?

“用雙手改變命運”!

正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業(yè)文化——“變態(tài)”的服務(wù)，也正因為有“變態(tài)”的服務(wù)，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

海底撈員工入職培訓(xùn)第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

成為海底撈的正式員工，要宣誓：

我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好;

我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關(guān)心;

我愿意真誠，因為我需要問心無愧;

我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功;

我堅信，只要付出總有回報。

對于一個出生在農(nóng)村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經(jīng)是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富!

當(dāng)然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信才是關(guān)鍵。

張勇讓海底撈的員工們相信了。因為樣板就在他們身邊，楊小麗、袁華強、林憶等人都是從基層服務(wù)員做到了今天的高管位置，出門有專車，拿著高薪，全家落戶大城市、住著城里的大房子，他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學(xué)，都能夠復(fù)制他們的成功。

不管是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業(yè)需要給員工造夢，這樣才能激發(fā)員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們太遠(yuǎn)，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹榜樣，對一個企業(yè)而言至關(guān)重要!

二、員工幸福才是第一生產(chǎn)力

葛優(yōu)在《天下無賊》里有句經(jīng)典臺詞“21世紀(jì)什么最貴?人才!”也許，正確的表達(dá)方式應(yīng)該是人才的幸福才是第一生產(chǎn)力，因為有了員工的幸福，才會產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

而這種幸福源于員工需求的不斷被滿足。養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬;愛而不敬，是養(yǎng)狗。人最難養(yǎng)，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業(yè)其它人做的要好，當(dāng)別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩(wěn)定的工作，而且根據(jù)工作表現(xiàn)能夠勞有所得;只要好好干，不用擔(dān)心失業(yè)，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

比如社交需求：領(lǐng)班以上的，公司會給其父母發(fā)工資，通過這種關(guān)愛，告訴其農(nóng)村的父母，我在外面混的還好，家里人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構(gòu)建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

比如最高層次的自我實現(xiàn)需求，公司免費送高管去讀MBA，實現(xiàn)其人生價值及夢想。

什么是幸福?幸福就是不斷的、有節(jié)奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

對于自農(nóng)村的服務(wù)人員來說，其骨子里有著農(nóng)民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。

服務(wù)行業(yè)一線才是最關(guān)鍵，因為從顧客進(jìn)店到離店，至始至終都是在跟服務(wù)人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務(wù)會好嘛?

一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!

三、塑造你的核心競爭力

大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火?

做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環(huán)境、服務(wù)、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術(shù)行業(yè)，沒有啥獨特不可復(fù)制的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環(huán)境等都是基礎(chǔ)性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務(wù)了。好的服務(wù)是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰(zhàn)場的今天，相對優(yōu)勢往往就是絕對優(yōu)勢?？梢哉f服務(wù)就是海底撈的核心科技。

海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當(dāng)爺?shù)母杏X!

什么是爺?就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人伺候。

當(dāng)你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著;在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃;手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄臟弄濕;當(dāng)你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液;當(dāng)你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉;

這就是海底撈的服務(wù)，想你所想，急你所急，讓你感動;

這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗!

做企業(yè)，有時候必須好好想想你的競爭優(yōu)勢在哪?行業(yè)的痛點及機會點又在哪?

四、信任員工，充分放權(quán)

永遠(yuǎn)不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務(wù)行業(yè)，好的服務(wù)一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思?卡爾頓是如何創(chuàng)造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的? 只不過上次講的是酒店服務(wù)業(yè)，而這次講的是餐飲服務(wù)業(yè)。

其實，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業(yè)充分信任這些員工，并放權(quán)。因為只有這樣，員工才能做到 “我能及時對客人表達(dá)和未表達(dá)的愿望及需求做出反應(yīng)”、“我得到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，才有可能創(chuàng)造出?終生顧客?。

在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈送其它小物品的權(quán)力等?？傊?，為了讓顧客滿意，員工可以超越流程及制度。

當(dāng)然，在放權(quán)的同時，也會有配套的監(jiān)察機制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠顧客。

超高工作滿意度，源于組織的信任及放權(quán)!

五、公平的競爭機制

什么樣的人最需要公平?

弱勢群體!

因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學(xué)歷，只按能力;而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

像楊小麗、袁華強、林憶這些人都是沒有學(xué)歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

尤其，對于服務(wù)行業(yè)而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能干”，能干的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業(yè)的公平感就解決了，企業(yè)的人才梯度建設(shè)問題也就解決了。

一個企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，人才機制建設(shè)至關(guān)重要，而人才機制建設(shè)中，如何創(chuàng)建一個公平的競爭環(huán)境及公平的晉升標(biāo)準(zhǔn)很考驗企業(yè)的軟實力。

六、一個領(lǐng)袖，一個主義

在組織建設(shè)中，最成功的一定是政黨?？v觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領(lǐng)袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰(zhàn)斗力。對于商業(yè)組織而言，也需要這樣。

在海底撈，張勇就是神，張勇的話就是“語錄”，就是制度。對于海底撈而言，能夠在短時間內(nèi)快速開店，和高效、強有力的執(zhí)行團(tuán)隊是分不開的。而高效的執(zhí)行團(tuán)隊絕對源于高度的思想統(tǒng)一，對領(lǐng)導(dǎo)者思想價值體系的高度認(rèn)可，他說什么就信什么，然后把領(lǐng)袖意志落實到實處。

企業(yè)領(lǐng)袖都擅長把個人意志轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織意志。

當(dāng)然，這種絕對的權(quán)威有其崗位本身所賦予的權(quán)力之外，還在于領(lǐng)導(dǎo)者本人的魅力，比如切實的關(guān)心員工。在海底撈有一個不成文的企業(yè)文化，那就是：領(lǐng)導(dǎo)罵你說明是重視你，罵你，你才能進(jìn)步。也許對于高知而言，我們是很難接受領(lǐng)導(dǎo)的打罵的，但對于這些服務(wù)人員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關(guān)系理念。比如，送你去進(jìn)修、逼迫你不斷的學(xué)習(xí)、不斷的提升自己;比如，言出必行，說到做到。你真正發(fā)自內(nèi)心對員工好，員工都是能夠感受的到的;而不像大多數(shù)服務(wù)行業(yè)的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關(guān)系。

領(lǐng)袖的氣質(zhì)最關(guān)鍵的在于：以行踐言!

自問：你是這個企業(yè)的領(lǐng)袖嗎?你有領(lǐng)袖的魅力與氣質(zhì)嗎?員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫?

七、傳統(tǒng)人情管理與現(xiàn)代企業(yè)管理

管理沒有好壞，只有合適與不合適!

中國自古就是一個人情原鄉(xiāng)，講究的是人際關(guān)系，在鄉(xiāng)講家族，在外講老鄉(xiāng)，出門靠朋友;古代的晉商、徽商也曾創(chuàng)造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達(dá)500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產(chǎn)生的金融機構(gòu)票號，執(zhí)晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即使當(dāng)下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現(xiàn)代企業(yè)管理是個舶來品，是工業(yè)化之后企業(yè)經(jīng)營管理實踐的產(chǎn)物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)化而構(gòu)建的一整套企業(yè)管理體系。

對于現(xiàn)代的餐飲服務(wù)而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，采用現(xiàn)代企業(yè)運營管理制度，盡可能的讓運營管理做到標(biāo)準(zhǔn)化，因為只有標(biāo)準(zhǔn)化才能做到快速的復(fù)制擴(kuò)張，以麥當(dāng)勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴(kuò)張的，這也是張勇的擔(dān)心，也是張勇認(rèn)為海底撈危機重重的原因。因為當(dāng)?shù)晟俚臅r候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務(wù)行業(yè)都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務(wù)連鎖企業(yè)的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務(wù)的一家美容連鎖企業(yè)也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴(kuò)張步伐又大，最終導(dǎo)致企業(yè)問題百出。

德魯克認(rèn)為：管理是一門實踐的藝術(shù)。既然是實踐，那一定是企業(yè)根據(jù)實際情況來做運管管理上的提升，而不是那書本上理論那一套套進(jìn)來。目標(biāo)管理、KPI、360度、平衡計分卡，這些管理工具都很好，但并不一定試用于所有企業(yè)。矩陣式管理的開創(chuàng)者是通用，只是后面被教授們給總結(jié)成理論，得以廣為傳播。

同時，既然是一門藝術(shù)，那與生俱來的創(chuàng)新性就是其必備的，所以，所有管理的創(chuàng)新都是實踐的創(chuàng)新。比如，在海底撈，對服務(wù)的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進(jìn)行復(fù)查，同時還有越級投訴機制等。

比如如何考核一個管理者對人的培養(yǎng)能力?這里就不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現(xiàn)代管理二者的融合與創(chuàng)新。首先店長和小區(qū)經(jīng)理是一體的師徒關(guān)系，這樣能保證服務(wù)品質(zhì)以及文化傳承;但在具體考核上又有總指標(biāo)和一些細(xì)分指標(biāo)，這里又做到了客觀;最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區(qū)經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。

又比如服務(wù)業(yè)常用的現(xiàn)場檢查、審核、和指導(dǎo)，當(dāng)然這些檢查既有一套標(biāo)準(zhǔn)的檢查指標(biāo)，但更多的是檢查者以往的經(jīng)驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。

比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度而言，這些能考核嗎?在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創(chuàng)新。

在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白!管理是實踐的藝術(shù)!

八、打造學(xué)習(xí)型組織

也許很多人會說服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，學(xué)習(xí)不學(xué)習(xí)無關(guān)重要，只要高效執(zhí)行即可。但是，高效執(zhí)行從何而已，源于覺悟，覺悟從何而來，源于不斷的自我學(xué)習(xí)。當(dāng)然從根本上來說，打造學(xué)習(xí)型組織，不在于具體的學(xué)習(xí)方式和活動，而在于營造了一種積極向上的文化。

在海底撈，有《海底撈文化月刊》，這里是員工的天地，更是企業(yè)管理心得的經(jīng)驗總結(jié)，同時也應(yīng)該是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型組織的陣地，很多企業(yè)文化內(nèi)刊流于形式。

在海底撈，張勇會逼著管理層去學(xué)，經(jīng)常指定一些書給員工讀，比如《把信送給加西亞》、《性格決定命運》等，還要求寫工作日記、學(xué)電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學(xué)，雖然沒有大學(xué)發(fā)的文憑，但有社會發(fā)的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強迫干部走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯;每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩;小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。

作為服務(wù)業(yè)，因為整體文化水平較低，越?jīng)]文化的人越好學(xué)，越好學(xué)的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。

九、鼓勵創(chuàng)新

打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創(chuàng)造;

一線的創(chuàng)新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創(chuàng)新;因為其創(chuàng)新的初衷就是因為遇到了問題，基于解決問題的目的，才有了創(chuàng)新優(yōu)化。

在海底撈，鼓勵創(chuàng)新，并以員工的名字命名一項創(chuàng)新，這種精神上的鼓勵比物質(zhì)鼓勵作用更大。創(chuàng)新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優(yōu)化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠?qū)⒍够ㄒ淮涡苑殖?5塊的切割豆花工具、在門口等座區(qū)安裝插座、在擦鞋處準(zhǔn)備502、以及在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準(zhǔn)備的手機塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

創(chuàng)新往往從細(xì)微之處開始。

（來源：中國營銷傳播網(wǎng)）

第二篇：向海底撈學(xué)習(xí)九個方面

向海底撈學(xué)習(xí)九個方面

百宴技為先、修得方成藝——馬濤！關(guān)注：美食新元素——馬濤、分享酒店餐飲管理智慧點擊右上角——查看公眾號——關(guān)注或查看歷史信息打開微信——通訊錄——右上角搜公眾號:matao858018輸入美食新元素并查找添加或者——登陸QQ44415314管理是學(xué)不到的!

每個企業(yè)的具體情況都不一樣，行業(yè)狀況、發(fā)展階段、老板因素、員工、以及長期以來形成的企業(yè)文化等。差之毫厘謬以千里，因此別人的成功不可復(fù)制。

但卻可以借鑒!

海底撈以“變態(tài)”服務(wù)致勝，作為服務(wù)型企業(yè)而言，雖然不能照搬照抄，但海底撈的一些在企業(yè)經(jīng)營管理上的方法及創(chuàng)新卻是可以值得借鑒和學(xué)習(xí)的，尤其在服務(wù)越來越被重視的情況下，不管是服務(wù)型企業(yè)還是其它類型的企業(yè)，以服務(wù)致勝的海底撈都有其值得學(xué)習(xí)之處。1組織基因決定組織未來

海底撈的組織基因是什么?

“用雙手改變命運”!

正是基于這樣的組織基因，才決定了海底撈那獨特的企業(yè)文化——“變態(tài)”的服務(wù)，也正因為有“變態(tài)”的服務(wù)，才會有海底撈的今天。所以說組織基因決定組織未來。

海底撈員工入職培訓(xùn)第一天的第一句話就是：雙手改變命運。

成為海底撈的正式員工，要宣誓：

我愿意努力工作，因為我盼望明天會更好；

我愿意尊重每一位同事，因為我也需要大家的關(guān)心；

我愿意真誠，因為我需要問心無愧；

我愿意虛心接受意見，因為我們太需要成功；

我堅信，只要付出總有回報。

對于一個出生在農(nóng)村的人來說，改變命運只有一條路，那就是勤奮。別人不能干的，我能干，別人不能吃的苦，我能吃，因為對于這些樸實的人而言，其實，人生沒有太多的選擇機會，唯一的資本就是吃苦耐勞，而且“吃苦耐勞”已經(jīng)是我們文化的一部分，我們從小到大都被灌輸這樣一個理念：勤勞能夠致富

當(dāng)然，誰都會去兜售夢想，但要讓對方相信才是關(guān)鍵。他們用鮮活的事實告訴那些海底撈的員工：他們的今天就是我的明天。所以，只要勤奮、好學(xué)，都能夠復(fù)制他們的成功。

不管是對于高知還是對于樸實的沒什么文化的人來說，只要是人，都需要夢想，一個企業(yè)需要給員工造夢，這樣才能激發(fā)員工的干勁，這樣的組織才有活力。同時，夢想不能離他們太遠(yuǎn)，你得讓他們看得見、聽得著，你得有案例，否則就是“忽悠”。

立理念、樹榜樣，對一個企業(yè)而言至關(guān)重要!2員工幸福才是第一生產(chǎn)力

葛優(yōu)在《天下無賊》里有句經(jīng)典臺詞“21世紀(jì)什么最貴？人才!”也許，正確的表達(dá)方式應(yīng)該是人才的幸福才是第一生產(chǎn)力，因為有了員工的幸福，才會產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

而這種幸福源于員工需求的不斷被滿足。養(yǎng)而不愛，是養(yǎng)豬;愛而不敬，是養(yǎng)狗。人最難養(yǎng)，初了滿足基本的吃喝以外，還需要被尊重。無疑，海底撈做到了。

比如基本的生理需求：給員工提供好的住宿。什么是好的住宿，就是比行業(yè)其它人做的要好，當(dāng)別人住地下室的時候，張勇給他們租了高檔公寓的集體宿舍。

比如安全需求：有一份穩(wěn)定的工作，而且根據(jù)工作表現(xiàn)能夠勞有所得；只要好好干，不用擔(dān)心失業(yè)，而且工作到一定期限，離職會有離職金。

比如社交需求：領(lǐng)班以上的，公司會給其父母發(fā)工資，通過這種關(guān)愛，告訴其農(nóng)村的父母，我在外面混的還好，家里人也長面子。以及同事之間的互幫互助，在海底撈，通過集體宿舍、工會等，構(gòu)建的其實是他們在陌生城市的第二個家。

比如尊重需求：諸如成就、名聲、地位和晉升機會等。在海底撈，只要你努力工作，必能得到公平晉升，必能像袁華強一樣，能夠享受出門有專車的待遇。

比如最高層次的自我實現(xiàn)需求，公司免費送高管去讀MBA，實現(xiàn)其人生價值及夢想。

什么是幸福？幸福就是不斷的、有節(jié)奏的去滿足的不同崗位員工的要求。而不是對所有員工都一視同仁。滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。

幸福能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產(chǎn)生高效的生產(chǎn)力。

對于自農(nóng)村的服務(wù)人員來說，其骨子里有著農(nóng)民與生俱來的樸實與真誠、感恩與感動，你對他好，他必有回報。

服務(wù)行業(yè)一線才是最關(guān)鍵，因為從顧客進(jìn)店到離店，至始至終都是在跟服務(wù)人員打交道，如果員工自己都干的不爽，你覺得他的服務(wù)會好嘛？

一個人只有自己幸福了，他才能把幸福帶給別人!3塑造你的核心競爭力

大街上做火鍋的很多，憑什么海底撈這么火？

做餐飲，無非5要素：口味、價錢、環(huán)境、服務(wù)、以及便利性。同時餐飲又是個低門檻低技術(shù)行業(yè)，沒有啥獨特不可復(fù)制的東西。如果從競爭的角度考慮，口味、價錢、環(huán)境等都是基礎(chǔ)性條件，你能做到的，競爭對手也能做到，唯一的競爭性條件，就只剩下服務(wù)了。好的服務(wù)是沒有標(biāo)準(zhǔn)的，但有比較，你只要比對手做的好，你就贏了。在商場及戰(zhàn)場的今天，相對優(yōu)勢往往就是絕對優(yōu)勢?？梢哉f服務(wù)就是海底撈的核心科技。

海底撈賣的不是火鍋，是那種讓顧客當(dāng)爺?shù)母杏X!

什么是爺？就是歷史劇里的土財主，到哪里都有人伺候。

當(dāng)你在排隊等候的時候，有人給你擦皮鞋、修指甲油，還能免費的好吃好喝好玩的先供著；在吃的時候，有人給你打下手，就差喂你吃；手機放桌上，給你專門的手機塑料套包起來，以免弄臟弄濕；當(dāng)你去洗手間的時候，還有人給你擠壓洗手液；當(dāng)你吃完的時候，還有得送…還有那無處不在的笑臉；

這就是海底撈的服務(wù)，想你所想，急你所急，讓你感動；

這用錢是買不來的，但去海底撈你可以體驗!

做企業(yè)，有時候必須好好想想你的競爭優(yōu)勢在哪？行業(yè)的痛點及機會點又在哪？4信任員工，充分放權(quán)

永遠(yuǎn)不要只雇員工的雙手，更要雇員工的腦子。特別是服務(wù)行業(yè)，好的服務(wù)一定不是靠手，而是靠心。

在去年8月份的時候同樣有篇文章，講的是麗思·卡爾頓是如何創(chuàng)造出忠誠顧客人均120萬美元的終身消費的？只不過上次講的是酒店服務(wù)業(yè)，而這次講的是餐飲服務(wù)業(yè)。

其實，背后的真理殊途同歸。首先是高投入、超高工作滿意度的員工，其次是企業(yè)充分信任這些員工，并放權(quán)。因為只有這樣，員工才能做到“我能及時對客人表達(dá)和未表達(dá)的愿望及需求做出反應(yīng)”、“我的到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”，也只有做到上述兩點，才有可能創(chuàng)造出‘終生顧客’。

在海底撈，員工有給顧客打折的權(quán)力、免單的權(quán)力、送菜的權(quán)力以及其它贈送其它小物品的權(quán)力等?？傊瑸榱俗岊櫩蜐M意，員工可以超越流程及制度。

當(dāng)然，在放權(quán)的同時，也會有配套的監(jiān)察機制，否則權(quán)力容易被濫用，或者說免單、打折、送菜帶來不了顧客的超過滿意度，從而難以創(chuàng)造出忠誠顧客。

超高工作滿意度，源于組織的信任及放權(quán)!5公平的競爭機制

什么樣的人最需要公平?弱勢群體!

因為他們是弱勢群體，他們在一開始的時候就處于不公平的境地，所以他們渴望公平，這樣他們才有更多的出人頭地的機會。在海底撈，晉升不按資歷和學(xué)歷，只按能力；而且不管你是什么樣的人，都能找到自己的晉升空間。

像也一些人都是沒有學(xué)歷，通過自己努力，不斷得到提升的人。在海底撈，大部分都是底層勞動者，他們“用雙手改變命運”的欲望比誰都強烈，勤勞是他們的核心競爭力，如果是自己做不過別人，那就怨不得別人了。

尤其，對于服務(wù)行業(yè)而言，人才評價機制一定要簡單，就是簡單的“能不能干”，能干的提拔和獎勵，這樣大家都沒有怨言。企業(yè)的公平感就解決了，企業(yè)的人才梯度建設(shè)問題也就解決了。

一個企業(yè)要想得到長足的發(fā)展，人才機制建設(shè)至關(guān)重要，而人才機制建設(shè)中，如何創(chuàng)建一個公平的競爭環(huán)境及公平的晉升標(biāo)準(zhǔn)很考驗企業(yè)的軟實力。6一個領(lǐng)袖，一個主義

在組織建設(shè)中，最成功的一定是政黨。縱觀歷史上所有政黨，基本都秉承“一個政黨、一個領(lǐng)袖、一個主義”的原則思想。這樣才能高度保持組織的凝聚力及戰(zhàn)斗力。對于商業(yè)組織而言，也需要這樣。

高效的執(zhí)行團(tuán)隊絕對源于高度的思想統(tǒng)一，對領(lǐng)導(dǎo)者思想價值體系的高度認(rèn)可，他說什么就信什么，然后把領(lǐng)袖意志落實到實處。

企業(yè)領(lǐng)袖都擅長把個人意志轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織意志

當(dāng)然，這種絕對的權(quán)威有其崗位本身所賦予的權(quán)力之外，還在于領(lǐng)導(dǎo)者本人的魅力，比如切實的關(guān)心員工。在海底撈有一個不成文的企業(yè)文化，那就是：領(lǐng)導(dǎo)罵你說明是重視你，罵你，你才能進(jìn)步。也許對于高知而言，我們是很難接受領(lǐng)導(dǎo)的打罵的，但對于這些服務(wù)人員而言，他們堅信著“打是親，罵是愛”這樣樸實的人情關(guān)系理念。比如，送你去進(jìn)修、逼迫你不斷的學(xué)習(xí)、不斷的提升自己；比如，言出必行，說到做到。你真正發(fā)自內(nèi)心對員工好，員工都是能夠感受的到的；而不像大多數(shù)服務(wù)行業(yè)的老板，嘴上一套，行為一套，骨子里瞧不起自己的員工，覺得這些人都是沒思想、沒文化的人，很多做的都是表面的工作。其實，人都是用心感知這個世界和人的，和文化及受教育程度沒多大關(guān)系。

領(lǐng)袖的氣質(zhì)最關(guān)鍵的在于：以行踐言!

自問：你是這個企業(yè)的領(lǐng)袖嗎？你有領(lǐng)袖的魅力與氣質(zhì)嗎？員工是真心實意的跟著你，還是生活所迫？7傳統(tǒng)人情管理與現(xiàn)代企業(yè)管理

管理沒有好壞，只有合適與不合適!

中國自古就是一個人情原鄉(xiāng)，講究的是人際關(guān)系，在鄉(xiāng)講家族，在外講老鄉(xiāng)，出門靠朋友；古代的晉商、徽商也曾創(chuàng)造了商界傳奇，尤其是晉商，綿延繁榮達(dá)500年之久，商路蹤跡遍布全國和近鄰俄羅斯、日本、蒙古等國，從晉商中產(chǎn)生的金融機構(gòu)票號，執(zhí)晚清中國金融牛耳百余年，號稱“匯通天下”，即使當(dāng)下，也有蜚聲國際的浙商，溫州人更是被賦予“東方猶太人”之稱。而現(xiàn)代企業(yè)管理是個舶來品，是工業(yè)化之后企業(yè)經(jīng)營管理實踐的產(chǎn)物，有其固有的文化土壤，核心是圍繞制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)化而構(gòu)建的一整套企業(yè)管理體系。

對于現(xiàn)代的餐飲服務(wù)而言，其即傳承了古有的師徒傳幫帶制，同時在管理運營上又必須與時代接軌，采用現(xiàn)代企業(yè)運營管理制度，盡可能的讓運營管理做到標(biāo)準(zhǔn)化，因為只有標(biāo)準(zhǔn)化才能做到快速的復(fù)制擴(kuò)張，以麥當(dāng)勞與肯德基為代表的西式餐飲就是憑此在全球迅速擴(kuò)張的，這也是張勇的擔(dān)心，也是張勇認(rèn)為海底撈危機重重的原因。因為當(dāng)?shù)晟俚臅r候，他自己能夠親自搭理，店多了，人治的問題就出來了，很多服務(wù)行業(yè)都面臨這樣的問題，或者說是運營管理上的不足才是服務(wù)連鎖企業(yè)的天花板，在這點上，深有體會。因曾服務(wù)的一家美容連鎖企業(yè)也面臨這個難題。運營管理跟不上，但市場擴(kuò)張步伐又大，最終導(dǎo)致企業(yè)問題百出。

既然是一門藝術(shù)，那與生俱來的創(chuàng)新性就是其必備的，所以，所有管理的創(chuàng)新都是實踐的創(chuàng)新。比如，在海底撈，對服務(wù)的考核，既有制度上的考核，但更多的是人為主觀的考核。同時定性的主觀考核也不是上級說了算，他們也琢磨出了一套驗證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如抽查和神秘訪客以對各店的考核進(jìn)行復(fù)查，同時還有越級投訴機制等。

比如如何考核一個管理者對人的培養(yǎng)能力？這里就不僅僅是現(xiàn)代企業(yè)管理的那一套，更多的是師徒傳幫帶機制和現(xiàn)代管理二者的融合與創(chuàng)新。首先店長和小區(qū)經(jīng)理是一體的師徒關(guān)系，這樣能保證服務(wù)品質(zhì)以及文化傳承；但在具體考核上又有總指標(biāo)和一些細(xì)分指標(biāo)，這里又做到了客觀；最后，這些考核還不算，還有總部及其它平行小區(qū)經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理的考評。海底撈的干部把這些考評，稱為21座大山。

又比如服務(wù)業(yè)常用的現(xiàn)場檢查、審核、和指導(dǎo)，當(dāng)然這些檢查既有一套標(biāo)準(zhǔn)的檢查指標(biāo)，但更多的是檢查者以往的經(jīng)驗，因為這些管理者就是從這些基層崗位做起來的，你做的好不好，他比誰都清楚。比如，不考核利潤，考核顧客滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度而言，這些能考核嗎？在海底撈，這些都可以。

諸如此，就是管理創(chuàng)新。

在管理的世界里，沒有黑貓與白貓，也沒有非黑即白!管理是實踐的藝術(shù)!8打造學(xué)習(xí)型組織

也許很多人會說服務(wù)行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，學(xué)習(xí)不學(xué)習(xí)無關(guān)重要，只要高效執(zhí)行即可。但是，高效執(zhí)行從何而已，源于覺悟，覺悟從何而來，源于不斷的自我學(xué)習(xí)。當(dāng)然從根本上來說，打造學(xué)習(xí)型組織，不在于具體的學(xué)習(xí)方式和活動，而在于營造了一種積極向上的文化。

月刊，是員工的天地，更是企業(yè)管理心得的經(jīng)驗總結(jié)，同時也應(yīng)該是企業(yè)打造學(xué)習(xí)型組織的陣地，很多企業(yè)文化內(nèi)刊流于形式。

逼著管理層去學(xué)，經(jīng)常指定一些書給員工讀，還要求寫工作日記、學(xué)電腦。這也可以理解，為什么海底撈的管理層都是從底層做起來的，而不需要空降兵，因為他們好學(xué)，雖然沒有大學(xué)發(fā)的文憑，但有社會發(fā)的文憑，同時擁有能力和文化雙文憑。

在海底撈，用制度強迫干部走出去同外界接觸，比如，店經(jīng)理以上的干部，必須要到外面吃飯；每周要同客戶吃一次飯，同客人交朋友、同客人一起玩；小區(qū)經(jīng)理都要讀MBA，大區(qū)經(jīng)理都要讀EMBA，而這些費用都是公司出。

作為服務(wù)業(yè)，因為整體文化水平較低，越?jīng)]文化的人越好學(xué)，越好學(xué)的人越覺得自己文化水平低，這是一條沒有退路的不歸路。9鼓勵創(chuàng)新

打敗對手最有效的策略，往往來自一線的創(chuàng)造；一線的創(chuàng)新，才是真正能夠有效改善實際工作、落地實施的創(chuàng)新；因為其創(chuàng)新的初衷就是因為遇到了問題，基于解決問題的目的，才有了創(chuàng)新優(yōu)化。

在海底撈，鼓勵創(chuàng)新，并以員工的名字命名一項創(chuàng)新，這種精神上的鼓勵比物質(zhì)鼓勵作用更大。創(chuàng)新和成就感能夠大大提高員工的積極性，及參與到組織運營管理者中，改善、優(yōu)化日常的工作。

海底撈的豆花架、方便上菜的萬能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗，能夠?qū)⒍够ㄒ淮涡苑殖?5塊的切割豆花工具、在門口等座區(qū)安裝插座、在擦鞋處準(zhǔn)備502、以及在洗漱處準(zhǔn)備一次性牙刷、吃火鍋時給顧客準(zhǔn)備的手機塑料袋…

這些看上去微不足道，但這些微不足道的東西匯集在一起，就形成了海底撈的獨特競爭力。

第三篇：施工企業(yè)應(yīng)向海底撈學(xué)習(xí)什么

關(guān)于海底撈的一些心得體會

公司培訓(xùn)的時候的發(fā)了一本《海底撈你學(xué)不會》，從上學(xué)開始我就一直對這種所謂的“閑書”充滿了興趣，所以書剛發(fā)下來三天就看完了，看完后有種意猶未盡，懵懵懂懂，不得其解的感覺。于是，又拿起書來讀了一遍。合上書后，我在心里問了自己幾個問題：

1.如果海底撈的基層員工工作態(tài)度可以得十分，那么我可以

得幾分，如果得不到十分，那么我差在哪兒；

2.如果我作為海底撈的員工，我該如何行駛公司賦予我的免

單與送菜的權(quán)利，怎樣合理的運用自己的權(quán)利增加自己的客人回頭率而不是不負(fù)責(zé)任的濫用；

3.如果我作為海底撈的管理者該怎樣將一系列的“變態(tài)服務(wù)”

無差別的執(zhí)行到所有的分店中；

4.5.6.作為一個施工員我可以從海底撈的員工與管理中學(xué)到什么； 如果我是項目經(jīng)理從海底撈的管理中可以借鑒多少； 海底撈的管理究竟是科學(xué)還是藝術(shù)，它的優(yōu)點與局限性在哪兒，藝術(shù)管理是否是所有管理者追求的理想境界，或者說藝術(shù)管理是否適合所有企業(yè)；

7.海底撈對員工的積極性是不是簡單的畫大餅，如果是畫大

餅為什么他們會如此成功；

8.9.員工與企業(yè)之間的關(guān)系到底是怎么的一種共存； 以人為本究竟怎樣在企業(yè)中實施而不至于變成一句空頭文

件；

而實際上有很多問題的答案我自己也是矛盾的，正所謂事物都有其兩面性，我們要學(xué)會用辯證思維來看待事情。那么，我想談一談我對于海底撈的一些看法與收獲。

首先不得不說，海底撈成功的很大一部分要歸功于將“變態(tài)服務(wù)”踐行出來的普通員工，相信海底撈的員工的特質(zhì)是所有老板眼紅的。那么是什么讓海底撈的員工那么賣力的付出。我認(rèn)為是海底撈給了他們一種信念：靠自己的雙手真的可以改變命運。而且這些例子就在他們的身邊。這與當(dāng)下早已深入人心的知識改變命運和拼爹拼關(guān)系的世界里，這里也許是這些以體力付出為特長的員工眼中的烏托邦。也許這里是他們認(rèn)為最好體現(xiàn)自己價值之所。而作為借鑒；如果我作為普通員工，我應(yīng)該而如果我作為管理者，應(yīng)該在企業(yè)樹立一個正確、積極向上的價值觀，讓員工切切實實感受到自己奮斗的意義所在。作為管理者，當(dāng)目光從金錢規(guī)模和自身價值轉(zhuǎn)到了員工為什么活和員工價值上，這已經(jīng)是一個極高極高的意識了吧。從一個整體來講，好一點的公司，員工忠于老板的價值，更好一點的，員工忠于公司的價值，而最好的是員工忠于他們自己的價值。當(dāng)然，對管理者的要求也勢必越來愈多，越來越高。

“海底撈”的成功，不是鍋底有什么秘方，除了服務(wù)，還有獨特而有效的管理模式。管理學(xué)在各個領(lǐng)域的應(yīng)用，有其特殊的一面，但管理理念和管理精神都是相通的。但是張勇的藝術(shù)式管理如其“用人不疑疑人不用”的思想是否能支撐其海底撈的急速擴(kuò)張。在他假定人本善的前提時，勢必會有局部的失控，正如伯陽的丑陋的中國人所說，人的劣根性，社會、民族的劣根性是不可控的。而這局部的失控或許就會影響其視為生命客戶體驗。和麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)式，科學(xué)化的管理模式不同，張勇的海底撈，羅紅的好利來在用另一種方式踐行著中國特色的管理藝術(shù)。其實我是希望看到他們的成功，因為他們的成功將管理的定義更加的人性化。但實際我內(nèi)心里卻不看好這種模式。希望海底撈能在自己的路上越走越遠(yuǎn)。作為借鑒，我認(rèn)為我們施工單位的管理還是要以規(guī)范化、制度化、科學(xué)化為主。相對海底撈的服務(wù)對象，我們的管理不容疏忽，因為我們的疏忽肯能要付出血淋淋的代價。

作為我們企業(yè)，與海底撈有一個共同之處是：我們都采用”傳幫帶“師徒制，這種用人傳統(tǒng)在擴(kuò)張背景下質(zhì)量能否得到保證？比如海底撈本土化的服務(wù)員，和四川輸送過來的服務(wù)員，背景動力等完全不一樣，非常擔(dān)心，背景各異的服務(wù)員內(nèi)部會分化而導(dǎo)致海底撈變態(tài)服務(wù)的傳統(tǒng)被稀釋； 而我們公司師徒制在項目部不斷成立增加的同時，這種優(yōu)秀的施工經(jīng)驗是否能得以傳遞保存下去。

“海底撈”提供免費小吃、水果、飲料和各種棋牌游戲來招攬顧客，這些可能微不足道，顯然會增加成本。按照現(xiàn)在的公司制度，要求以利潤最大化為主要經(jīng)營目標(biāo)，利潤與成本一直是“對立”的關(guān)系，利潤要實現(xiàn)最大化，成本相應(yīng)的就必須減少。但是，“海底撈”這樣增加成本，反而使生意更加紅火，似乎是一個悖論。與其簡單地理解為“舍不得孩子套不著狼”，不如說是一種大局觀，局部成本的增加，可能對整體成本控制來說更加有益?，F(xiàn)實社會的諸多因素，也使得利潤與成本不再是一個簡單的“對立”，他們甚至可能是“統(tǒng)一”的。

作為借鑒施工項目成本的控制，不僅是專業(yè)成本人員的責(zé)任，也是項目管理人員，特別是項目部經(jīng)理的責(zé)任。要建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，就是要求項目經(jīng)理對施工進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。比如單方強調(diào)質(zhì)量，忽視了成本；單方做到供貨及時，但忽視昂貴的價格等。因此在完成工作責(zé)任的同時，還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，使每個管理者都有成本管理意識，做到精打細(xì)算。

“海底撈”為什么成功，其中還有很大的一個原因，既是“海底撈”的特色，也是“海底撈”的核心競爭力——超值服務(wù)。同樣，企業(yè)的發(fā)展需要培養(yǎng)核心競爭力，樹立品牌，提高企業(yè)信譽。施工企業(yè)的核心競爭力，不是大型國企，也不是特級資質(zhì)，更不是兩天一層樓的“深圳速度”，而是工程質(zhì)量。用心去建設(shè)精品質(zhì)量工程項目，強化全過程的質(zhì)量控制，充分體現(xiàn)施工企業(yè)為業(yè)主一心一意的特色服務(wù)，用質(zhì)量打造信譽，用信譽鑄造品牌！

同時，堅持全方位、全過程“精品意識”，是由工程項目的特點所決定的。因為施工過程是保證質(zhì)量的主戰(zhàn)場，過程是保證項目整體質(zhì)量的直接對象，過程是實行連續(xù)控制的動態(tài)目標(biāo)。按照“控制論”的原理，把嚴(yán)格的質(zhì)量管理貫穿于不斷變化的工程施工的全過程，可以有效地解決質(zhì)量通病和質(zhì)量隱患，才能保證每一道工序、每一個崗位都達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、做成精品，從而保證工程的最終質(zhì)量目標(biāo)建成精品工程，能夠使企業(yè)每一個員工找到與市場對接的有效載體，使每個崗位、每道工序都能感受到市場傳遞的壓力，把質(zhì)量和進(jìn)度統(tǒng)一起來，從而確保最終的工程精品。

通過閱讀這本書，我發(fā)現(xiàn)了自身的很多不足，但是也幫助我思考了很多以前不曾考慮過的問題。這所謂仁者見仁，智者見智。作為一名基層施工員，我要學(xué)習(xí)海底撈員工以公司為家，忠實的維護(hù)企業(yè)榮譽，嚴(yán)格踐行自己的任務(wù)職責(zé)，努力提高自己的業(yè)務(wù)水平，為企業(yè)創(chuàng)造更多產(chǎn)值做出自己的貢獻(xiàn)。

第四篇：向海底撈學(xué)習(xí)

向海底撈學(xué)習(xí)如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)

萬科集團(tuán)有個物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開發(fā)十分不同，它是一個人力密集型行業(yè)。基層員工離職率高，是這個行業(yè)最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低提供給客戶的品質(zhì)感。在萬科，客戶購買住宅產(chǎn)品時物業(yè)服務(wù)的提及率高達(dá)80%，但在這樣一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達(dá)50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向;物質(zhì)回報不如人意，看不到未來富足的道路。

社會的金字塔階層結(jié)構(gòu)，注定每個行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個典型，餐飲業(yè)更是個典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，上過大學(xué)的更是鳳毛麟角。

由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應(yīng)有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)。

不過，單個企業(yè)有可能解決這個問題嗎?還是只能坐等整個國家經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化?通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。

海底撈成功的奧秘在哪里?我以為黃鐵鷹的總結(jié)重點在一段話：只給吃不給愛，是對待畜生;只給愛不給尊敬，是對待寵物;而人只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬?見老板鞠躬給領(lǐng)導(dǎo)鼓掌?那是對地位和權(quán)力的尊敬。對人的尊敬是信任。

一般餐館里，顧客結(jié)賬時不會同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么?談了半天，那個忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個98折優(yōu)惠也閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會念餐館的好。

在海底撈，所有服務(wù)員都是經(jīng)理。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人。所有必須堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策，并對組織做出貢獻(xiàn)的員工，實際上都在行使管理者的職責(zé)。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務(wù)員都是一個“管理者”，這對提升服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。

每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復(fù)制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結(jié)果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復(fù)制的。這也從側(cè)面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多。”

幾天前，一位萬科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫到：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認(rèn)同!效率固然重要，但勞動密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會責(zé)任嗎!”

萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權(quán)利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家后起之秀的管理理念和管理方法中，仍有許多值得萬科尤其萬科物業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的地方。

第五篇：海底撈企業(yè)案例分析

海底撈餐飲案例分析

我所選擇的企業(yè)是四川海底撈餐飲股份有限公司，由于本人對美食的鐘愛，所以選擇了這家餐飲企業(yè)來做利潤模式分析。

7次，是一家火鍋店的日翻臺次數(shù)；5000萬，是一家旗艦店的年營業(yè)額；2000萬，是一家火鍋連鎖企業(yè)的年客流量；6個月，是一家新店從開店到回本盈利的周期。20分鐘，是海底撈規(guī)定的員工住宿地點到上班店的步行最長時間；50萬，是海底撈一家店每年在員工住宿方面的成本；100萬，是海底撈每年用于治療員工和直系親屬的重大疾病的專項經(jīng)費；800萬，是海底撈為核心高層離開創(chuàng)業(yè)時的補貼資金。

這些數(shù)字是一家中國傳統(tǒng)的火鍋店的素描，不過，人們記住這家火鍋店的原因卻不是這些數(shù)字，而是令所有到過這家店的顧客的超好口碑。它就是如今被上至高校商學(xué)院，下至不同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行研究揣摩的海底撈餐飲連鎖公司；很多人誓要揭開海底撈發(fā)展背后的“所以然”要看看“它的員工為何總是能發(fā)自內(nèi)心的熱情四射”。這，這究竟是一家怎樣的企業(yè)？

（一）企業(yè)簡介

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，不斷地提升員工價值感。十七年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、西安、鄭州、天津、南京、青島、杭州等全國13個城市擁有60余家直營店，4個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地?，F(xiàn)擁有員工14000多人。四個大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安和鄭州，以“采購規(guī)?；⑸a(chǎn)機械化、倉儲標(biāo)準(zhǔn)化、配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的原料生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。堅持“綠色，無公害，一次性”的選料和底料熬制原則，嚴(yán)把原料關(guān)、配料關(guān)。歷經(jīng)市場和顧客的檢驗，成功地打造出信譽度高，頗具四川火鍋特色，融匯巴蜀餐飲文化“蜀地，蜀風(fēng)”濃郁的優(yōu)質(zhì)火鍋品牌。

（二）企業(yè)主要業(yè)務(wù)（產(chǎn)品內(nèi)容）

四川海底撈餐飲股份有限公司是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，提供所謂的“變態(tài)”服務(wù)（貼心的、個性化的服務(wù)），秉承沒有員工做不到只有顧客想不到的服務(wù)理念;同時該企業(yè)同樣很注重員工的滿意度。而現(xiàn)在，該企業(yè)的目標(biāo)是

一、加工、生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)機械化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化流水線；

二、設(shè)施用具器皿的目標(biāo)是：裝飾裝修環(huán)?；镁咂髅笊鷳B(tài)化。而對于員工，海底撈把員工當(dāng)作家人，員工的福利待遇也是相當(dāng)?shù)暮?。海底撈選拔員工，最基本的是人品考察，第一，正直、善良，這是做人的基本原則；第二，孝敬父母。懂得養(yǎng)育之恩的人，就會有感恩的心，就會對組織忠誠；第三，認(rèn)真勤奮。無關(guān)你來自農(nóng)村，不管學(xué)歷高低，勤能補拙，天道酬勤，只要勤奮努力，這樣的員工就能進(jìn)步成長。

任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：

管理線--新員工--合格員工--一線員工--優(yōu)秀員工--領(lǐng)班--大堂經(jīng)理--店經(jīng)理--區(qū)域經(jīng)理--大區(qū)經(jīng)理；

技術(shù)線--新員工--合格員工--一級員工--先進(jìn)員工--標(biāo)兵員工--勞模員工--功勛員工； 后勤線--新員工--合格員工--一級員工--先進(jìn)員工--辦公室人員或者出納--會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。

（三）所屬利潤模式及理由

在最初，海底撈的經(jīng)營模式應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)的利潤復(fù)歸模式：

海底撈企業(yè)設(shè)計的革新是將服務(wù)作為主要經(jīng)營目的，使每個來海底撈吃火鍋的人不只是在吃東西，而是在享受，讓每個人體會到他們貼心的服務(wù)。而利潤復(fù)歸模式成功的關(guān)鍵在于發(fā)明做生意的新辦法來滿足客戶的需求。該模式的獲利方式是認(rèn)真研究客戶群；觀察他們尚未開發(fā)或者尚未滿足的需求；建立新的企業(yè)設(shè)計來滿足他們的需求。海底撈將經(jīng)營火鍋店的模式更新為提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，找到了做生意的新辦法更滿足了顧客的要求。

緊接著，海底撈的經(jīng)營模式還包括從產(chǎn)品到品牌模式：

海底撈的特色服務(wù)以及獨特的經(jīng)營模式使其產(chǎn)品上升到品牌的高度，提供產(chǎn)品間的差異和消費者或者客戶滿意程度的承諾，品牌成為產(chǎn)品的代替，決定消費者或客戶的消費偏好或價格。

在最后，海底撈的商業(yè)模式包括以下幾點

1、追求滿意度

與業(yè)內(nèi)通行的以營業(yè)額和利潤來考核店長不同，顧客滿意度與員工滿意度，這兩項指標(biāo)基本決定了海底撈對一個店長的評價。

2、成本后移

與前廳人性化的管理辦法形成鮮明對比，海底撈的后臺生產(chǎn)，極盡量化管理之能事。在海底撈配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向分店輸送菜品。最終的魔鬼是翻臺率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺率就意味著利潤。同時，滿意的員工會積極主動地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費和損耗等隱性成本降到最低。

3、信任與平等

海底撈的員工很少從社會招聘，大部分是現(xiàn)有員工介紹來的親戚朋友。鼓勵每位基層員工參與創(chuàng)新，是海底撈信任平等的價值觀里的重要組成部分。公司總經(jīng)理辦公會為此專門下了文件，員工提出的每項創(chuàng)新建議都會有專門的記錄和片區(qū)經(jīng)理的意見及總經(jīng)理評價。

4、比擴(kuò)張更重要的在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開向全國”只排到第3位，而“創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境”，“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現(xiàn)實”則排在前面。為了保證這種價值觀和氛圍不被稀釋，培養(yǎng)后續(xù)儲備干部，是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標(biāo)。

（四）案例啟示

海底撈這一案例是很特別的，它的“服務(wù)好”，似乎是消費者一致的好評，同時也引起同行或服務(wù)類企業(yè)的紛紛學(xué)習(xí)與效仿。從營銷的角度，海底撈的服務(wù)營銷無疑是成功的。但是，當(dāng)我們深入觀察和思考時，你會發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)營銷成功的背后，是其成功的績效管理體系實踐——這個至今令很多企業(yè)管理者苦惱不堪的難題。海底撈企業(yè)經(jīng)營的基本價值觀鎖定為：“顧客是老板”和“尊重員工”兩手硬，兩手都不能軟。海底撈為什么不直接考核經(jīng)理人員營業(yè)額，而只把顧客滿意度、員工滿意度作為工作考核的重點？這一點是值得我們深思的。

把顧客滿意度、員工滿意度作為重點，這是一個理念先行，項目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心。這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務(wù)”的既有認(rèn)識。海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。