第一篇：績效管理幾種典型模式

績效管理幾種典型模式

通過對國內(nèi)企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究，我國企業(yè)績效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

1、“德能勤績”式

“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

“德能勤績”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少；大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒有評價標準，更談不上設定績效目標。本文借用“德能勤績”的概念，就是因為這類考核實質(zhì)是沒有“明確定義、準確衡量、評價有效”的關鍵業(yè)績考核指標。從某市煙草專賣局（公司）對執(zhí)法監(jiān)督員的工作績效考核表可以看出，任何一項指標都沒有評價標準，考評者打分沒有評價依據(jù)。

“德能勤績”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點：

1.很多企業(yè)是初始嘗試績效管理，績效管理的重點往往放在績效考核上；

2.沒有部門考核的概念，對部門負責人的考核等同對部門的考核，沒有部門考核與部門負責人考核的明確區(qū)分；

3.考核內(nèi)容更像是對工作要求的說明，這些內(nèi)容一般來源于公司倡導的價值觀、規(guī)章制度、崗位職責等；

4.績效考核指標比較簡單粗放，大多數(shù)考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關鍵業(yè)績考核指標；

5.績效考核不能實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目標導向。

對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通?；A管理水平不是很高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有限，雖然表面上看來易于操作，其實績效考核過程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎管理水平的提高，公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求，“德能勤績”式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。

2、“檢查評比”式

國內(nèi)目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的，采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領導對績效管理工作比較重視，績效管理已經(jīng)進行了初步的探索實踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績效管理的認識在某些方面還存在問題，績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績效管理戰(zhàn)略導向作用不能得到實現(xiàn)。

“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權(quán)重很??；評價標準多為扣分項，很少有加分項；考核項目眾多，考核信息來源是個重要問題，除非個別定量指標外，絕大多數(shù)考核指標信息來自抽查檢查；大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進行監(jiān)督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現(xiàn)對關鍵業(yè)績方面的考核。

“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過定期不定期的檢查考核，員工會感受到壓力，自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做，對提高業(yè)務能力和管理水平有其積極意義。

這種模式的考核，有兩個重大缺陷：一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差，這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現(xiàn)；二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。

考核沒有效度以及不能實現(xiàn)戰(zhàn)略導向作用大致有以下幾個方面的原因：

第一、由于考核項目眾多，員工感覺不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時由于每項指標所占權(quán)重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會過于在意；

第二、考核操作實施過程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績好，是因為別人運氣好存在的問題沒有被發(fā)現(xiàn)，被考核者從心里就不會接受這樣的考核結(jié)果；

第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“無意識誤差”；另外考核者往往不是被考核者的直線上級，不必對被考核者業(yè)績負責，會導致績效考核的隨意性，這樣會導致績效考核出現(xiàn)“有意識誤差”，這兩種情況都會引起績效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

3、“共同參與”式

在績效管理實踐中，“共同參與”式績效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見，這些組織顯著特征是崇尚團隊精神，公司變革動力不足，公司領導往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問題，不愿冒太大風險。“共同參與”式績效管理有三個顯著特征：一是績效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進行評價，而且自我評價往往占有比較大的權(quán)重；三是績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作不會得到大家的極力抵制。

“共同參與”式績效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養(yǎng)成是有積極作用的，可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關系，約束個人的不良行為，督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍，如果采用不當會帶來嚴重負面效果，主要表現(xiàn)在：

第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息，一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴重，容易出現(xiàn)“有意識的誤差”和“無意識的誤差”；

第二、在自我評價占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個人利益關系的情況下，個人對自己的評價不可能公正客觀，“吃虧”的往往是“實在”人；

第三、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限；

第四、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。

“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的 3 達成負責；上級賦予下屬足夠的權(quán)利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調(diào)動人的主動積極性，能激發(fā)有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發(fā)生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾碛腥缦绿攸c：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監(jiān)督檢查，期望員工通過自我管理來實現(xiàn)個人目標有時是不現(xiàn)實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；

第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標達成情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險，等發(fā)現(xiàn)問題時可能已經(jīng)太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；

第三，績效輔導實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；

第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

5、優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特點

績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉(zhuǎn)通暢、促進組織長短期目標的完成；無效的績效管理會帶來很多問題：例如缺乏績效溝通輔導和績效反饋的績效管理可能帶來考核者和被考核者的對立情緒，進而影響團隊合作熱情，降低組織績效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績效，可能會成為各級管理者的負擔，浪費大量時間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績效管理解決問題，促使績效提升，糟糕的績效管理產(chǎn)生問題，降低組織績效。

在現(xiàn)實中，前面所提到的幾種績效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績效 4 提升都會起到一定的促進作用，但總的來說，這幾種績效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會帶來嚴重問題。

目前我國改革開放已經(jīng)進入第30個年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個企業(yè)的重視，一些先進管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績效管理進行探索和實踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績效管理工具和方法，績效管理對組織和個人績效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績效系統(tǒng)都具備以下基本特征：

績效管理發(fā)生作用的機制是，通過恰當?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個人績效，從而促進部門和組織績效提升；

建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒有正激勵是不能調(diào)動員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用；另一方面，激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數(shù)企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對員工來說還是非常重要的，在滿足員工低層次需求同時，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征；

績效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來設計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，同時績效管理能實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致；

績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作中的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導溝通、績效結(jié)果應用等方面都是績效管理工作的重要環(huán)節(jié)；

系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責權(quán)明晰、薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備；

系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領導對績效管理有一定的認識，注重績效輔導和溝通環(huán)節(jié)；

績效考核注重結(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效辦法，有相對科學的方法來設定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受；

績效管理注重管理者和員工的互動和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，鼓勵員工自我培養(yǎng)開發(fā)提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效；

體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長。

第二篇：創(chuàng)新考評模式 深化績效管理

創(chuàng)新考評模式 深化績效管理 努力推動績效評估工作科學發(fā)展

自2009年全省推行政府績效評估工作以來，各縣市級政府都在積極探索、不斷優(yōu)化績效評估體系，力求考核結(jié)果更真實、更公正。2010年慈利縣以踐行科學發(fā)展觀為指引，突破政府績效評估模式，整合考核資源，將績效評估與雙文明考核合二為一，全面推行工作績效評估，有效促進了省市績效指標及各項工作任務的落實。

一、我縣績效評估工作的主要做法

（一）以全力提供實施保障為基礎，著力推動績效評估工作的順利開展。一是加強組織領導?？h委、政府領導高度重視績效評估工作，將其作為總攬全局、協(xié)調(diào)各方、推進工作、評定政績的“總抓手”。成立了由縣委書記任組長，縣長、縣委副書記、常務副縣長任副組長，四大家班子通力合作的績效評估委員會。對績效評估工作在人力、物力、財力等方面給予重點保障?？h委常委會、縣政府常務會多次召開專題會議，對績效評估工作進行專題研究和部署，及時協(xié)調(diào)、解決有關困難和問題。二是強化工作職責。出臺了《慈利縣績效評估委員會成員單位和牽頭考核單位職責分工意見》，對績效評估工作職責進行了明確分工，促進了責任落實。三是深入宣傳發(fā)動。績效評估工作是一項新事物、新制度，為使廣大干部職工充分了解、認識績效評估內(nèi)容及其重要意義，在實施初期，我們運用會議、網(wǎng)絡媒體等平臺，深入宣傳開展績效評估的指導思想、1

目的意義和基本做法，為順利開展績效評估工作奠定了思想基礎。

（二）以精心設計考評體系為重點，著力提升績效評估工作的科學化水平。一是延伸評估范圍，力求最大限度地增強績效評估的實效性。為使績效評估工作能夠在經(jīng)濟社會各項事業(yè)快速發(fā)展、和諧穩(wěn)定中真正起到“指揮棒”作用，我們將評估內(nèi)容由省市政府下達的績效評估指標拓展到全縣所有工作。將評估對象由省市政府績效評估確定的政務部門延伸到了全縣各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣直正科級以上行政事業(yè)單位及省市垂直管理部門。二是實行分類考核，力求最大限度地增強績效評估的可比性。以往用“一刀切”方法考核評價所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣直單位的做法，忽視了各評估對象原有基礎的差距、工作性質(zhì)的差別及自然條件差異等客觀因素，使得經(jīng)濟發(fā)展基礎好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和工作職能較強的縣直單位考核檔次連年靠前，而經(jīng)濟發(fā)展基礎較差的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和工作職能較弱的縣直單位很難進入優(yōu)秀行列，這在一定程度上影響了單位工作的積極性和創(chuàng)造性。為了更好地對單位進行分類，我們通過系統(tǒng)調(diào)研，全面掌握了各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的自然條件、發(fā)展基礎、地域特點和各縣直單位的職能職責、人員編制等基本情況，同時還召開了鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣直單位負責人參加的座談會，廣泛征求意見。根據(jù)調(diào)研和征求意見情況，將31個鄉(xiāng)鎮(zhèn)按照區(qū)域面積、人口、財政稅收、農(nóng)民人均純收入等綜合排序情況分成三組，114家縣直單位按照職能職責相近原則分成七大類，實行分類考核、同類競爭、分別排序，盡可能地減少了考核中一些不可比因素。三是突出評估重點，力求最大限度地增強績效評估的導向性。評估內(nèi)容如果不分主次一律納入評估范圍，容易導致眉毛胡子一把抓，主攻方向不明確。為此，我們在設置評估指標時，在廣泛征求意見的基礎上，本著保穩(wěn)

定、促發(fā)展的原則，緊緊圍繞縣委縣政府的中心工作、重點工作，科學提煉了具有全局性、可考性和特色性的關鍵指標。鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點評估農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展、民營經(jīng)濟發(fā)展、為民辦實事、財政稅收、特色工作等指標，根據(jù)“伸手不及、躍而可獲”原則，結(jié)合鄉(xiāng)鎮(zhèn)自身優(yōu)勢和潛能設定目標任務?？h直單位重點評估省市績效指標、為民辦實事、重點工程、履行職能職責等指標。四是合理分配分值，力求最大限度地增強績效評估的科學性。在分值分配上，偏重與本職工作相關的指標，如縣直單位的履行職責，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展等指標，分值明顯高于其他指標。對于其他目標值和各評估對象基本一致的指標，則盡量賦予相同的分值。對上級下達的臨時性重要工作，采取扣（負）分制辦法。五是科學設置評議，力求最大限度地增強績效評估的全面性。公眾評議是績效評估工作的核心環(huán)節(jié)，權(quán)重為30%，為使評價更準確、更全面，根據(jù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣直部門服務對象的不同和工作性質(zhì)的差別，有針對性地分別確立了不同的評議主體和評議內(nèi)容，主要采取集中評議、調(diào)查走訪等方式，全面、系統(tǒng)地測評公眾的滿意度。

（三）以建立完善考評機制為抓手，著力規(guī)范績效評估工作的操作程序。一是建立文件核發(fā)制度?？冃гu估涉及到全縣所有工作，內(nèi)容多、范圍廣，如果不對各項考核文件進行統(tǒng)一規(guī)范，勢必造成考核文件漫天飛、內(nèi)容設置不統(tǒng)一的現(xiàn)象，給績效考核工作帶來一些不利因素，為此我們要求所有績效考核工作文件均由縣績效辦核定后統(tǒng)一下發(fā)，確保了績效考核文件的規(guī)范性、系統(tǒng)性和嚴肅性。二是建立年終一次性考核制度。為了減輕被評估對象迎檢負擔，提高工作效率，年終考核由縣績效辦統(tǒng)籌負責整合所有年終檢查驗收項目，組成聯(lián)合考核

組，一次性完成。去年我們組成4個聯(lián)合考核組僅用10天時間就完成了對全縣145個單位的考核工作，每個單位迎檢時間只需2-3個小時。三是建立考核評分現(xiàn)場公布制度。為防止弄虛作假，提高評估工作透明度，我們要求考核組評分結(jié)束后必須現(xiàn)場公布考評情況，過后不得隨意更改，由紀檢監(jiān)察部門進行全程監(jiān)督。同時為盡量減少不公平因素，在年終考核時，對同一組鄉(xiāng)鎮(zhèn)或同一類縣直單位的考核，評分人員及評分標準是一致的。四是建立結(jié)果公示制度。由縣績效辦對各牽頭評估部門報送的年終評估數(shù)據(jù)進行核定、匯總，統(tǒng)一在縣公眾信息網(wǎng)站上進行公示，力爭讓各評估對象對評分情況做到每一分、每一厘都有據(jù)可查、有處可尋，確保評估結(jié)果的透明度和公正性。

（四）以注重提升評估實效為目標，著力發(fā)揮績效評估工作的激勵作用。一是注重過程管理。實行季度考核制、季度通報制，對各評估對象完成績效評估指標情況進行全程跟蹤管理，將日常評估情況作為年底考核的重要依據(jù)。二是注重督查督辦。采取全面檢查與重點抽查、常規(guī)督查與專項督查相結(jié)合的方式，對績效評估指標任務落實情況進行經(jīng)常性的督查，對督查中發(fā)現(xiàn)的問題及時通報、限期整改，并對整改情況實施跟蹤督辦。去年，我縣共組織開展全面督查3次和專題督查10余次，發(fā)出工作通報3次，有效促進了績效指標任務的落實。三是注重結(jié)果運用。主要實行“三個掛鉤”：與干部使用掛鉤，縣委、縣政府將評估結(jié)果作為干部使用和提拔的重要依據(jù)；與物質(zhì)獎勵掛鉤，對被評定為優(yōu)秀等次的單位，給予5萬元的現(xiàn)金獎勵，同時將評估等次作為審批單位發(fā)放年終獎金標準的重要依據(jù)；與評優(yōu)比例掛鉤，單位工作人員考核優(yōu)崗比例，在上級文件規(guī)定比例的基礎上，優(yōu)秀單位提高10%，不合格單

位減少5%。2010全縣參加績效評估單位145家，確定優(yōu)秀等次單位32個、合格等次單位111個、不合格等次單位2個，嚴格按照獎懲方案兌現(xiàn)了獎懲。

二、我縣績效評估工作取得的初步成效

我縣單位工作績效評估制度的推行，經(jīng)歷了一個從陌生到熟悉、從盲從到接受、從持懷疑態(tài)度到肯定認同的過程，目前，績效評估已是廣大干部使用最多、最為熟悉的一個詞語，逐步成為評定單位綜合業(yè)績、領導班子政績的一個重要手段。

（一）通過實行績效評估，有效激發(fā)了單位干部職工的工作熱情。全新的競爭模式，有效地改變了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，充分調(diào)動了廣大干部的工作積極性，有效促進了各單位爭先意識，營造了個個爭一流，人人創(chuàng)先進的良好競爭氛圍。

（二）通過實行績效評估，有效促進了各項工作任務的落實。通過績效評估的“指揮棒”作用，引領全縣上下緊扣中心服務大局，自覺把發(fā)揮本單位本部門職能作用對接到縣委縣政府的決策部署上來，做到了思想同心、目標同向、工作同步，形成了強大的工作合力。

（三）通過實行績效評估，有效解決了基層單位年終疲憊迎檢的問題。實行年終一次性檢查制度后，全縣各項工作考核與績效考核合并進行，原則上不再單獨組織。這就在一定程度上避免了基層單位年終應對多頭考核，疲于應付、影響工作現(xiàn)象的發(fā)生。

三、我縣實施績效評估工作的幾點體會

（一）績效評估工作只有始終堅持與時俱進、不斷探索創(chuàng)新，才會具有生命力和推動力?？冃гu估作為評價領導班子

政績、單位工作業(yè)績，有效推動工作落實的重要手段，應該不斷與形勢任務的發(fā)展變化相適應，應該不斷摒棄那些陳舊的、生硬的、流于形式的條條框框，積極嘗試使用那些務實管用的好經(jīng)驗、好做法，盡可能地使評價體系科學合理、過程操作簡便易行、結(jié)果運用公平公正，績效評估才會切實發(fā)揮激勵導向作用，才會有效推動工作落實。

（二）績效評估工作只有始終堅持以人為本、切實增強考核對象的認同感，才能充分調(diào)動廣大干部的工作熱情。同類競爭、同步競爭是保證公平的前提，是保證規(guī)則有效的關鍵。只有正視評估對象的差異性和發(fā)展的不平衡性，在合理分類的基礎上，針對不同層次的對象設置不同的評估目標，績效評估才會容易被評估對象接受，才會廣泛凝聚人心。

（三）績效評估工作只有始終堅持圍繞中心、突出重點，才能切實推動縣域經(jīng)濟實現(xiàn)又好又快發(fā)展?？冃гu估是導向，是指揮棒。只有緊緊扭住經(jīng)濟建設這一中心，對影響發(fā)展穩(wěn)定大局、當前需要迫切完成的工作，進行重點評估、經(jīng)常性評估，才會引領廣大干部更加集中精力抓大事、謀大事、干大事，以重點工作的突破帶動整體工作的提升。

以上是我縣開展績效評估工作的一些探索與實踐。由于目前還處于初步探索階段，肯定還存在不少的問題和不足，需要在今后的工作中不斷改進和完善，為推動我縣經(jīng)濟社會平穩(wěn)快速發(fā)展增添新動力。

第三篇：卓越績效模式管理案例解析

卓越績效模式管理案例解析

某大型國有建筑企業(yè)1996年率先在山東建筑業(yè)企業(yè)中通過ISO9001質(zhì)量管理體系認證;2002年一次性通過了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型體系認證，管理體系進一步完善健全，實現(xiàn)了企業(yè)管理的制度化、標準化、程序化;2003年導入卓越績效管理模式，開始走卓越之路。導入卓越績效管理模式以來，給該企業(yè)帶來最大的變化是公司上下統(tǒng)一了思想，管理進一步系統(tǒng)化、科學化，企業(yè)績效大幅提升。2008年獲得全國質(zhì)量獎，創(chuàng)獎過程既是公司學習提高的過程，也是公司改革創(chuàng)新的過程，更是公司重塑再造的過程。

卓越領導倡導卓越理念、培育優(yōu)秀文化

在公司60多年的發(fā)展歷程中，開拓創(chuàng)新一直是公司領導團隊的精神核心，在歷任領導團隊的帶領下，公司經(jīng)歷了四次發(fā)展變革，分別為：1952年～1983年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，該時期以部隊文化為核心，主要負責承建國防和地方基礎設施;1983年～1995年的轉(zhuǎn)軌變型階段，該時期主要借鑒地方企業(yè)的經(jīng)驗，完成從部隊到企業(yè)的轉(zhuǎn)變;1995年～2003年的創(chuàng)新提升階段，確立了“市場為大、經(jīng)營為先、過程精品、集約求進”的經(jīng)營方針，堅定不移走質(zhì)量效益型發(fā)展之路;2003年～至今的追求卓越階段，這一時期創(chuàng)新了項目管理模式，實施精細化管理，精心打造卓越管理品質(zhì)，持續(xù)創(chuàng)造卓越經(jīng)營績效。最終確立了“成就旗艦企業(yè)、鑄造優(yōu)質(zhì)品牌“的企業(yè)愿景、“建時代廣廈、筑卓越品質(zhì)”的企業(yè)使命以及以“誠信、創(chuàng)新、團隊、和諧”價值觀為核心的企業(yè)文化理念，進一步健全完善了四位一體(理念文化、制度文化、行為文化、視覺文化)的企業(yè)文化體系，并通過多種宣傳手段(企業(yè)網(wǎng)站、辦公平臺、企業(yè)文化手冊、愿景集、建設學習型企業(yè)手冊、管理與技術、未來報、企業(yè)故事、企業(yè)宣傳畫冊等)將企業(yè)一系列優(yōu)秀企業(yè)文化成果向廣大員工和相關方進行傳遞。企業(yè)文化的作用逐步加強，內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業(yè)的又好又快發(fā)展提供了精神保障。

科學制定企業(yè)戰(zhàn)略，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展

設立戰(zhàn)略管理機構(gòu)，明確戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)完善，董事會下設投資與戰(zhàn)略委員會，下設八大職能戰(zhàn)略組，制定了《戰(zhàn)略管理程序》，形成了閉環(huán)的完善戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略委員會組織高層領導，分析宏觀經(jīng)濟、建筑業(yè)發(fā)展趨勢和公司資源現(xiàn)狀等，提出公司使命、愿景、戰(zhàn)略目標;戰(zhàn)略辦公室組織相關部門運用科學分析方法，集思廣益，提出戰(zhàn)略備選方案;戰(zhàn)略委員會組織高層領導和相關職能部門評價、選擇、確定戰(zhàn)略方案;戰(zhàn)略委員會組織相關職能部門進行戰(zhàn)略部署;總經(jīng)理班子組織職能部門、基層單位進行戰(zhàn)略實施控制;戰(zhàn)略委員會在內(nèi)外部信息收集基礎上，每年定期評價公司戰(zhàn)略規(guī)劃，必要時進行戰(zhàn)略調(diào)整。項目管理者聯(lián)盟

內(nèi)外分析、科學定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)公司使命和愿景，結(jié)合收集的相關信息和數(shù)據(jù)，運用SWOT分析，確定出公司四種戰(zhàn)略組合，同時對關鍵成功因素和主要障礙因素進行分析，確定了“以高端房建為主干，以基礎設施、鋼結(jié)構(gòu)、高級裝飾、機電設備安裝等專業(yè)市場和海外市場為兩翼，打造施工總承包特級資質(zhì)平臺，提高總承包管理能力，成就旗艦企業(yè)，鑄造優(yōu)質(zhì)品牌，實現(xiàn)公司又好又快發(fā)展新騰飛”的公司發(fā)展戰(zhàn)略，同時確定了八大職能戰(zhàn)略，即高端市場戰(zhàn)略、文化制勝戰(zhàn)略、精細化管理戰(zhàn)略、財務與投資戰(zhàn)略、人才興企戰(zhàn)略、科技領先戰(zhàn)略、知識信息化戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略。

有效實施戰(zhàn)略部署，確保戰(zhàn)略目標指標實現(xiàn)。公司按照“戰(zhàn)略目標—長期規(guī)劃—計劃”分解戰(zhàn)略目標，將實施戰(zhàn)略規(guī)劃與日常工作有機結(jié)合，公司關鍵績效指標層層分解落實到每位員工，以支撐戰(zhàn)略目標地實現(xiàn)。

以顧客和市場為驅(qū)動追求卓越

充分了解顧客期望和需求，有效確定目標市場。依托公司三級管理體系，形成公司總部、區(qū)域公司(事業(yè)部)、項目部三級市場經(jīng)營體系，形成以公司領導為中心，以經(jīng)營部為主體，以區(qū)域公司和項目部為依托的三級市場體系，通過廣泛市場調(diào)查、信息收集與分析，確定顧客的需求和期望。按照對顧客的需求和期望，對各個細分市場，從競爭態(tài)勢、市場壁壘、市場吸引力和價值鏈形成四方面的綜合分析，進行市場布局和開拓。通過多年積累，公司已形成“大市場、大業(yè)主、大項目”的市場營銷策略，項目多為體量大、科技含量高、社會影響大的地標性建筑。產(chǎn)品涉及國防、電力、交通、文教衛(wèi)生、大型公建、基礎設施等十幾個領域，已形成以廣電、會展、文體場館和污水處理廠四大高端系列，業(yè)務范圍基本涵蓋我國重點發(fā)展區(qū)域和經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域，并成功開拓利比亞市場。2005年到2007年，公司市場合同額和主要經(jīng)濟技術指標增長率保持20%以上的高速增長。

控制營銷過程，防范風險的四道防線。第一道防線：收集信息。有效了解顧客需求與期望，預防不符合公司戰(zhàn)略、競爭對手強勢項目的控制;第二道防線：項目營銷立項審批。有效預防營銷效益低、跟蹤不到位、業(yè)主資金信譽差等項目的控制;第三道防線：投標可行性分析。有效預防工程付款條件差、顧客資金情況不良等項目的控制;第四道防線：建立投標文件審批表。有效預防項目虧損，是對細節(jié)成敗的控制。

以顧客為中心，合作共贏。堅持“誠信守法，優(yōu)良服務，以滿意回報顧客”的管理方針和“專業(yè)、貼心、高效，成為顧客永遠的伙伴”的客服理念，竭誠為顧客提供全過程、全壽命周期的最優(yōu)質(zhì)“5S”服務。公司編制并執(zhí)行《顧客服務手冊》，開通了“客服之窗”，持續(xù)完善了公司顧客服務體系;按照工程類別、竣工時間等要素建立了顧客檔案，對公司顧客進行跟蹤服務;從工程開工前，項目施工過程中，工程交付使用后，工程長期使用中四個階段開展產(chǎn)品全壽命周期服務;制定了嚴密的顧客投訴處理流程，建立了兩小時快速反應機制，開通全國免費服務熱線電話，并與部門工作人員建立了呼叫轉(zhuǎn)移，保證顧客24小時的信息查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時解決，及時進行顧客反饋調(diào)查;采取自行調(diào)查和第三方調(diào)查相結(jié)合的形式開展顧客滿意度測量工作;與長期合作的重點顧客建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，為合作伙伴提供合理優(yōu)惠報價，及時解決顧客發(fā)展過程中的各種問題，為其創(chuàng)造更大價值，達到合作共贏。

加大技術創(chuàng)新，提升企業(yè)競爭力

牢固樹立“科技是第一生產(chǎn)力、科技人才是第一資源”的科學發(fā)展觀，確立科技創(chuàng)新工作在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的核心作用。公司按照《技術管理制度》，對施工中技術難題進行立項攻關。近年來，先后開發(fā)了原漿混凝土施工技術、大體積砼微機自動測溫系統(tǒng)、復雜道路全積分法曲線坐標計算軟件、物資管理信息系統(tǒng)等專有技術，引進仿真建模軟件、國外大型仿真有限元分析軟件，實現(xiàn)了工程施工方案的精確仿真分析和合理優(yōu)化。通過技術成果的研發(fā)與積累，形成了自有的技術體系，其中有污水處理成套技術、會展成套技術、體育場成套技術等，為以后類似工程積累了豐富經(jīng)驗。

以人為本，為員工創(chuàng)造美好生活

創(chuàng)新的人力資源管理機制。崗位定員定編：明確各崗位的責、權(quán)、利和相互關系，公開任職條件，通過崗位競聘、崗位輪換，有效調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性，促進授權(quán)、創(chuàng)新;建立了五大管理機制：領導負責機制、培養(yǎng)培訓機制、價值導向機制、引進開發(fā)機制、優(yōu)勝劣汰機制;項目管理者聯(lián)盟

五個留人策略：事業(yè)留人、待遇留人、文化留人、感情留人、環(huán)境留人。

為員工提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺。公司按照技術、管理、操作三大類建立員工職業(yè)發(fā)展通道，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標，員工可以直線發(fā)展，也可旁線晉升或平級流動。2008年公司建立了《員工成長檔案》，每年年初由員工本人和其領導對其能力進行評價，提出當年目標和應采取措施、方法，記錄一年的學習和成長情況后，由員工和領導進行年終評價。該檔案系統(tǒng)記錄員工培訓需求、職業(yè)生涯發(fā)展和學習成長情況，提升了人力資源工作和培訓工作。加大人力資源培養(yǎng)。公司近年來加大人力資源的引進與培養(yǎng)，建設“十支人才隊伍”(復合型領導人才、項目管理人才、技術管理人才、市場營銷人才、工程造價人才、財務管理人才、質(zhì)量管理人才、安全管理人才、物資管理人才)和每年三個“一百個人才培養(yǎng)目標”。

建立領先的項目管理體系，強化過程控制

全面實行項目風險抵押責任制管理模式。在項目管理上，公司勇于創(chuàng)新，在行業(yè)內(nèi)率先引進并創(chuàng)新運用項目風險抵押管理模式，模擬股份化模式運行，以“風險共擔、利益共享”為前提，將項目管理責任與個人利益捆綁運行。員工的積極性被充分調(diào)動起來，項目工期、質(zhì)量、安全等各方面管理更加有序，成本進一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批項目管理人才脫穎而出。

通過競爭上崗，優(yōu)化組合項目管理班子。對項目進行“標價分離”，確定項目經(jīng)營效益、管理效益和責任成本。對項目管理目標進行策劃。公司與項目經(jīng)理部簽訂《項目管理目標責任書》，約定項目工期、質(zhì)量、安全、成本、利潤、獎罰等責任目標，超額完成利潤目標，全額或分成獎勵，達不到目標賠償。對項目全員實行風險抵押，風險抵押金總額按項目合同額的一定比率繳納。對《項目管理目標責任書》確定的目標責任進行分解，并且捆綁運行。項目管理工作每一項內(nèi)容都與項目人員的個人利益掛鉤，任何一項工作未完成，所繳納的風險抵押金都不能返還，同時對超額利潤獎勵兌現(xiàn)也將受到影響。一般工程項目按±0.001以下、主體封頂、竣工三個階段考評，以此檢驗項目管理目標責任過程中的完成情況，達到對項目全過程監(jiān)控、全方位管理的目的。工程項目交竣工，總、分包結(jié)算已經(jīng)審定，實際成本已經(jīng)核準，債權(quán)債務已經(jīng)確認，項目應收、應付帳款已經(jīng)核實，即可進入考評兌現(xiàn)程序。

落實法人層次管項目的管理理念。公司堅持“分級負責、充分授權(quán)、制度化管理”的原則展開工程項目管理工作。根據(jù)《資金管理辦法》，堅持“資金收付集中管理;資金統(tǒng)籌調(diào)度，有償使用;先計劃，后付款”，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區(qū)域公司及項目部誰的錢進誰的賬，供誰使用，以收定支，在總部按照資金計劃統(tǒng)一支付，在集團系統(tǒng)內(nèi)第一家真正實現(xiàn)法人層次的資金收、支管理;根據(jù)《合約管理辦法》規(guī)定，將合同簽約權(quán)全部集中在公司法人層次，重大合同必須經(jīng)過合約評審委員會評審。項目堅持沒有合同不進場，沒有合同不付款，沒有合同不結(jié)算的原則;對項目總分包結(jié)算實行項目、區(qū)域、公司三級審核，結(jié)算的速度和質(zhì)量明顯提高。項目一改過去只干不算的傳統(tǒng)陋習，先算后干、邊干邊算、干完算完、算完審完，特別對分包結(jié)算，干完一項、結(jié)算一項，既堵死分包結(jié)算的后路，又防止了效益流失，從源頭堵塞了多年來未能堵塞的項目效益流失的黑洞;根據(jù)《物資管理辦法》規(guī)定，堅持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價采購，降低采購成本。強化過程控制，實現(xiàn)過程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理體系為基礎，以卓越績效管理為指引，對項目管理各環(huán)節(jié)實施過程控制，實現(xiàn)過程精品。形成“總部技術、服務和監(jiān)督，項目適度授權(quán)和精確核算，專業(yè)施工隊伍和施工能力保障”的項目管理格局;以工程項目為載體，簽訂《項目管理目標責任書》，從質(zhì)量、安全、工期、成本、合約、技術、物資、環(huán)保等方面細化經(jīng)營管理目標指標,加強過程考核監(jiān)控，嚴格實行“PDCA”管理循環(huán)，實施管理流程化、標準化、規(guī)范化的“精細化管理”運行機制。實施綠色施工，倡導環(huán)境保護，建設環(huán)保工程。2007年在集團系統(tǒng)首家引進ERP管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)貫穿于整個項目管理過程中，公司項目管理水平進一步提高。

履行社會責任，回報社會

誠信、創(chuàng)新、卓越、和諧是公司的核心價值觀，也是公司履行社會責任、實現(xiàn)企業(yè)愿景的基礎，公司把承擔公共責任、參與公益活動作為自覺行動，為建設和諧社會貢獻力量，體現(xiàn)了國有大型企業(yè)的風范和境界，樹立了良好的社會形象。

第四篇：卓越績效模式

卓越績效模式

該模式源自美國波多里奇獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。它不是目標，而是提供一種評價方法。“卓越績效模式”是80年代后期美國創(chuàng)建的一種世界級企業(yè)成功的管理模式，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效?！白吭娇冃Ｊ健钡玫搅嗣绹髽I(yè)界和管理界的公認，該模式適用于企業(yè)、事業(yè)單位、醫(yī)院和學校。世界各國許多企業(yè)和組織紛紛引入實施，其中施樂公司、通用公司、微軟公司、摩托羅拉公司等世界級企業(yè)都是運用卓越績效模式取得出色經(jīng)營結(jié)果的典范。2001 年起，中國質(zhì)協(xié)在研究借鑒卓越績效模式的基礎上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審，致力于在中國企業(yè)普及推廣卓越績效模式的先進理念和經(jīng)營方法，為中國企業(yè)不斷提高競爭力取得出色的經(jīng)營績效提供多方面的服務。

中國加入以后，企業(yè)面臨全新的市場競爭環(huán)境，如何進一步提高企業(yè)質(zhì)量管理水平，從 而在激烈的市場競爭中取勝是擺在廣大已獲得質(zhì)量體系認證的企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是我國企業(yè)在新形勢下經(jīng)營管理的努力方向。

一個追求成功的企業(yè)，它可以從管理體系的建立、運行中取得績效，并持續(xù)改進其業(yè)績、取得成功。但對于一個成功的企業(yè)如何追求卓越,則“模式”提供了評價標準，企業(yè)可以采用這一標準集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績走向卓越。

《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004）于2004年9月正式發(fā)布，它標志著我國質(zhì)質(zhì)量管理進入了一個新的階段。引進、學習和實踐國際上公認的經(jīng)營質(zhì)量標準——“卓越績效模式”，對于適應我國市場經(jīng)濟體制的建立和經(jīng)濟全球化快速發(fā)展的新形勢，具有重要的意義。卓越績效模式標準反映了當今世界現(xiàn)代管理的理念和方法，是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)，是激勵和引導企業(yè)追求卓越，成為世界級企業(yè)的有效途徑。北京質(zhì)量協(xié)會從2002年重新啟動北京質(zhì)量獎的評審工作和2005年開始表彰的“實施卓越績效模式先進企業(yè)”活動（原為“質(zhì)量效益型先進企業(yè)”），以及市名牌等獎項的評審，都是采用或參照《卓越績效評價準則》有關條款進行的。在各級政府的大力支持和各行業(yè)企業(yè)積極參與下，這在很大程度上促進了企業(yè)質(zhì)量管理水平的提高和核心競爭力的增強，贏得了社會各界的廣泛贊譽。

二、《卓越績效評價準則》（GB/T19580標準）內(nèi)容介紹

4.1領導：本條款用于評價組織高層領導在價值觀、發(fā)展方向、目標、對顧客及其他相關方的關注、激勵員工、創(chuàng)新和學習等方面的作為以及組織的治理和履行社會責任的情況。

4.2 戰(zhàn)略：本條款用于評價組織的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，部署及其進展情況。

4.3顧客與市場：本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好，建立顧客關系的方法；確定影響贏得、保持顧客，并使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。

4.4資源：本條款用于評價組織高層領導為確保戰(zhàn)略規(guī)劃和目標的實現(xiàn)、為價值創(chuàng)造過程和支持過程所配置的資源，包括人力資源及其它的財務、基礎設施、相關方關系、技術、信息等。

4.5過程管理：本條款用于評價組織過程管理的主要方面。組織的過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程。

4.6測量、分析和改進：本條款用于評價組織選擇、收集、分析和管理數(shù)據(jù)、信息和知識的方法，充分和靈活使用數(shù)據(jù)、信息和知識，改進組織績效。

4.7經(jīng)營結(jié)果：本條款用于評價組織在主要經(jīng)營方面的績效和高進，包括顧客滿意程度，產(chǎn)品和服務的績效、市場績效、財務績效、人力資源績效、運行績效，基于組織的治理和社會責任績效?？冃綉c競爭對手的水平或標桿相比較并進行評價。

第五篇：政府績效管理的南通模式

政府績效管理的“南通模式”

幾年前，一個普通市民在江蘇南通辦理房產(chǎn)證，還需要30個工作日的等待。今天，這一過程最短為2小時，幾乎是“立等可取”。

這是一件讓南通人津津樂道的事。津津樂道的背后，還有一個讓人無限感慨的故事。故事的主人公叫陳西，時任南通市房管局局長。

那一年，南通市委、市政府在《南通日報》用14個版面，登載了全市93個部門制訂的1087項“最佳辦事”指標，接受全體市民的監(jiān)督。當?shù)胤Q之為一場“機關效率革命”。

一天，陳西了解到江蘇省內(nèi)房產(chǎn)證批復的最快速度是3天，南通市房管局隨即把這一時間壓縮為2天。此后的某天，陳西從網(wǎng)上看到哈爾濱市房管局的辦理時速只需1天，他們再次挖掘潛力，把審批時速定為2小時。

走進南通，你會發(fā)現(xiàn)，類似的故事在南通市各個黨政部門俯拾即是。故事的背后，一套較為科學、完整的政府績效管理體系正在迸發(fā)出澎湃的動力：短短幾年，機關公務員隊伍煥發(fā)出了不竭的活力，這個城市的經(jīng)濟社會全面實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

南通，正在找回它曾經(jīng)擁有的光榮和夢想！

一座曾經(jīng)輝煌又被邊緣化的城市

注視中國版圖，你會發(fā)現(xiàn)，坐落在長江經(jīng)濟帶與沿海經(jīng)濟帶T型交匯點上的城市只有兩個：上海和南通。

“如果把長江比作一條巨龍，上海和南通就是這條巨龍的右眼和左眼。”一位歐洲投資者曾如此評價南通的區(qū)位優(yōu)勢。

然而，上個世紀末，這條巨龍的左眼卻一直閉著。

1994年，時任國務院副總理的朱镕基來到南通考察?？疾鞎r，朱镕基痛心地對陪同考察的江蘇省委書記、南通人陳煥友說：“你要把你的家鄉(xiāng)從垃圾堆里解放出來！”這句嚴厲的批評，讓南通人刻骨銘心。

其時，曾與“蘇錫?！辈⒎Q江蘇“四小虎”的南通，因經(jīng)濟發(fā)展停滯已被淘汰出蘇南板塊。作為中國首批對外開放的14個沿海港口城市之一的南通，已經(jīng)遠遠跌出了人們對它的期望。這時的南通人外出時，當被問到“是什么地方人”時，他們多不愿意提及自己的家鄉(xiāng)，只回答說“是上海邊上的”。神情中閃過一絲自卑。

江蘇“四小虎”時代的輝煌沒有了。南通成了一座日漸落后的邊緣之城，一些主要經(jīng)濟指標，甚至落后于蘇中、蘇北的其他城市。

一個頗負爭議的政府管理新政

2001年2月，47歲的南通市委副書記羅一民當選為南通市市長。不久，在南通市委的支持下，羅一民點起了上任后的第一把“火”：建立一套以目標責任制管理為主的考評機制，推動機關作風建設。

對于這把“火”，許多人表示出了不理解：“新市長是不是不務正業(yè)？按理說，新市長上任后，應該首先抓經(jīng)濟工作的啊。”

在市長辦公會議上，爭議聲更是一片。

“這又不是工廠計件，機關工作是沒辦法量化考核的?！?/p>

“機關的事不能評。不評還好，大家相安無事。一評等于把本來平靜的一池水攪渾了，將來不好收拾，是要捅馬蜂窩的?！庇懈笔虚L婉轉(zhuǎn)地提醒。

然而，此時的羅一民已經(jīng)摸清南通經(jīng)濟萎靡的癥結(jié)：機關效能低下，政務環(huán)境不良。他認為根本的解決之道就在于，建立一套獎懲分明，最大限度地調(diào)動機關內(nèi)每個公務員積極性和創(chuàng)造性的考核機制，以此提高機關效能，改善政務環(huán)境?！拔覀儾荒芫徒?jīng)濟抓經(jīng)濟，也不能就作風抓作風，而要通過抓作風來優(yōu)化環(huán)境，促進經(jīng)濟發(fā)展?！绷_一民表示。

此時的改革者顯露出了他人未及的戰(zhàn)略眼光和魄力：“目標責任制考核是一件很難的事。但搞總比不搞好！”

改革的征途注定充滿荊棘。

參與這項考評工作的部門負責人之一，南通市市級機關工委書記姬煥玲，至今仍對新政實施伊始時的那段日子記憶猶新。

管理新政推行后的第一年，評估結(jié)果剛一公布，她辦公桌上的電話鈴聲便沒停止過。打來電話的人中，很多是部門一把手。有的是資格較老的領導，有的還是市委常委。

“我們這一年工作做得挺好的，怎么比別的部門差0.3分，拿第三名？他們憑什么拿第一名？”

“同樣是辛辛苦苦地工作，為什么我們的年終獎金比別的部門少？”

“你們的分是怎么打的？是不是偏心了？”

??

一聲聲的質(zhì)問，讓辛苦工作了一年的姬煥玲感到十分苦惱和委屈。有一次，她甚至在羅一民面前潸然落淚。

這一聲聲質(zhì)問，反映出一些同志對“不均”結(jié)果一時的難以接受，也讓考評一線的人開始思索：怎么讓考評結(jié)果更有公信力？

一套旨在體現(xiàn)公信的考評體系

“考評工作一旦失去‘準’，就失去了公信力和生命力?！闭冃Ч芾碇饕撠煵块T之一，南通市人事局局長李水林說，“所謂‘準’就是要準確、客觀、公正。”

但要做到這一點并不容易。

政府各部門的工作職責不同，規(guī)模不同，在社會發(fā)展等全局工作中的位置也不同，與社會公眾的聯(lián)系程度也不一樣，怎么能做到一把尺子衡量績效？

在考評中傾聽民意，有利于引導政府部門樹立對群眾負責的工作導向。但民意是評價的唯一標準嗎？

對那些職能相對虛化的部門來說，如何在績效考核中客觀地體現(xiàn)他們的工作業(yè)績？

所有這些難題，都需要改革者一一破解。

考評小組陷入深深的思考中。幾經(jīng)摸索，他們終于建立起了一套黨政各部門比較認可的績效評估指標體系和考評方法。

根據(jù)職能相近的原則，南通市將93個部門大致分為黨政綜合服務、政府經(jīng)濟管理、行政執(zhí)法、垂直管理等四大類，分別組織專門的考評，對應的考評結(jié)果也分別從各類別中按比例產(chǎn)生。

93個部門有三個相同的衡量尺度：部門工作指標完成的難易程度，工作爭先創(chuàng)優(yōu)的層次高低，工作實績對全市經(jīng)濟和全局工作的貢獻大小。

考評則從日?？己?、年終考核和綜合評議三個緯度入手，采取職能指標、共性指標和綜合評議“三位一體”的模式。

職能指標主要涵蓋各部門的業(yè)務工作，由重點指標、常規(guī)指標和動態(tài)指標構(gòu)成，權(quán)重占70％。共性指標主要考核機關作風建設，由執(zhí)行指標、回應指標、公信指標、影響指標構(gòu)成，權(quán)重占30％。

日?？己?、年終考核和綜合評議三者分別占整個百分考核的15％、55％和30％。其中，綜合評議由市領導評鑒和社會評議構(gòu)成，分別占10%和20%。

另外，專門設立“爭先進位獎”和“優(yōu)質(zhì)服務獎”，鼓勵職能相對虛化的部門也積極創(chuàng)新工作?！拔覀冞@么做的目的是使考核結(jié)果實現(xiàn)三個一致：與實際貢獻一致，與領導評議一致，與社會公平一致?！笔形泵貢L、辦公室主任黃巍東如是介紹。

一個爭先創(chuàng)優(yōu)的動力機制

仔細考察南通市93個黨政部門三個衡量尺度，你會發(fā)現(xiàn)，其中，“爭先創(chuàng)優(yōu)”是關鍵詞。

“爭先創(chuàng)優(yōu)，就是在評判部門工作時，不僅看目標是否完成，更看其業(yè)績在國內(nèi)、省內(nèi)所處的位次?！笔形k公室副主任劉鋒如是說。

2003年，南通市提出創(chuàng)全省最佳辦事環(huán)境。市委、市政府強調(diào)，在制定政府績效評估各項指標時，一定要體現(xiàn)高點定位和爭先創(chuàng)優(yōu)的要求。目標實施的難易程度也被納入了考核。這就意味著，各部門工作目標的高低不是由部門隨心所欲確定的。

“就好比跳水運動員的動作難度系數(shù)會影響最后得分一樣，目標的爭先創(chuàng)優(yōu)程度也將直接影響最后評估結(jié)果的得分檔次?！蹦贤ㄊ姓泵貢L、辦公室主任顧諾之介紹說，“舉個例子，部門的職能工作目標若定位不高，重點不突出，雖完成目標，但完成實績沒有體現(xiàn)爭先創(chuàng)優(yōu)、開拓創(chuàng)新、跨越發(fā)展要求的，該指標下該部門只能被評為B檔?！?/p>

鮮明的爭先創(chuàng)優(yōu)導向，不僅解決了部門制定目標時的避重就輕，更讓機關公務員不得不沖破“思想上的長江天塹”，不斷地以創(chuàng)新的理念破解難題，以創(chuàng)優(yōu)的追求引跑各項事業(yè)。

“兄弟城市承諾時間的下限就是我的上限。”市行政審批服務中心主任李振沖說。統(tǒng)計顯示，在此理念下，目前，該中心承辦的各審批事項的審批時限均有了大幅壓縮，壓縮時間總計達到412個工作日。90%以上的事項達到了現(xiàn)場即辦。如今，南通成了江蘇省行政審批時限最短，辦結(jié)速度最快的城市。

領先的何止這一項。2003年以來，南通市級機關部門每年都有近百個單項工作在國內(nèi)領先，數(shù)百個單項工作在省內(nèi)領先。

機關效能的提升，優(yōu)化了經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，也提高了普通百姓對政府工作的滿意程度。

一個層層傳遞的責任鏈條

今天的南通像一池活水，富有動感。從上到下，記者都能感受到這個城市跳動的生命力。那么，是什么成就了這一切？

“南通市一共有93個部、委、辦、局和條管單位，下轄的3個區(qū)和6個縣市，都建立了一把手負責制?！秉S巍東說，“正是這樣一個自上而下的組織領導體系，南通市的政府績效管理實現(xiàn)了整體聯(lián)動?！?/p>

據(jù)介紹，南通的政府績效管理是一級考核一級，一級對一級負責。內(nèi)設機構(gòu)、直屬機構(gòu)、分支機構(gòu)、派出機構(gòu)和基層站（所）由部門實施二級考核。是否實施層級責任制，是否開展考核工作也是被考核項目之一。

“我們將考核目標細化分解，定責到崗，定崗到人，崗責結(jié)合，實現(xiàn)工作任務和工作壓力的層層傳遞，形成一級對一級負責的層級責任鏈條。”南通市地稅局局長陳茂鋒形象地向記者解釋。隨著層級責任鏈條，壓力也層層傳遞到南通市每個機關公務員。

在嚴格的考評下，這種壓力很快就變成了主動工作的強大動力。

一系列動真碰硬的獎懲手段

現(xiàn)實中，政府績效管理經(jīng)常遇到的一個困擾是，評估結(jié)果沒有被真正使用。這不僅使得準確的評估結(jié)果變得毫無意義，也使政府績效評估最終流于形式。

因此，動真碰硬地使用評估結(jié)果是政府績效管理取得實效的關鍵。

“我們的考評結(jié)果要與經(jīng)濟獎懲、評先評優(yōu)、干部使用等直接掛鉤。”黃巍東介紹。

在獎金掛鉤方面，根據(jù)規(guī)定，被評為最佳辦事單位的，機關全體人員增發(fā)獎金基數(shù)的60%；被評為先進單位的，增發(fā)獎金基數(shù)的45%；被評為良好單位的，增發(fā)放獎金基數(shù)的30%；被評為達標單位的，按獎金基數(shù)發(fā)放；被評為誡勉單位的，扣發(fā)獎金基數(shù)的20%。單位內(nèi)部還設立日?？冃Э己霜劊筛鲉挝辉趪栏窨荚u的基礎上按季發(fā)放。

“以基數(shù)為一萬算，獎金能出現(xiàn)四五千到一萬的差距。在南通，這是一個不少的數(shù)額?！秉S巍東說。

“事實上，錢只是一方面，關鍵是面子。”南通市公安局辦公室副主任張健告訴記者。每年，南通都會將這些考評結(jié)果向上級主管部門報告，向組織人事部門通報，最后，還要向全社會公布。

此外，考評結(jié)果還要和每個部門年終的先進名額，以及部門一把手能否評優(yōu)直接掛鉤。被定為誡勉單位的，其領導班子要接受誡勉談話。連續(xù)兩年被誡勉談話的，領導班子成員將受到相應處分。

多位接受采訪的公務員表示：“如果所在部門在年終考核中被評為倒數(shù)，自己走出去時，總感覺臉上無光，壓力很大；若是評上先進了，又想著明年怎樣能保住先進，否則，還是丟面子，壓力也很大?！?/p>

“既然壓力這么大，對你們來說，取消績效管理這套做法是不是一種期盼？”

“不，決不！”面對記者的提問，南通市公安局副局長吳勉信睜大了眼睛，斷然否定。“如果真的取消了這套做法，我們自己也要搞的。因為事實證明，從調(diào)動工作積極性的角度看，再也沒有比這一套更有效的管理辦法了！”

一套嚴格的監(jiān)督檢查體系

年終評一評，走走過場，做做樣子就行了。這是一些地方政府績效評估的真實反映。然而，在南通，記者看到的是另一幕。

南通市注重把對機關部門的考評與日常工作的跟蹤評價有機結(jié)合，不斷加大日常監(jiān)督力度。他們實行月度報告、季度抽查、半年小結(jié)與年終考核相結(jié)合的監(jiān)督檢查制度，將明查暗訪、跟蹤問效、專項督查和過錯追究、限時整改相結(jié)合，建立了一套嚴密的監(jiān)督檢查機制。其中，日常監(jiān)督主要由市監(jiān)察局進行。主要通過經(jīng)常性明察暗訪、接受投訴電話等措施，以查促戒。

“我們的監(jiān)督機制就像一把刀，這把刀時刻懸在各部門頭上?！笔斜O(jiān)察局副局長施學雷告訴記者。監(jiān)察局掌握著日?？己酥?5分的倒扣權(quán)，貨真價實的倒扣讓各部門平時絲毫不敢懈怠。

在這套嚴密的監(jiān)督體系中，享受公共服務的社會公眾也發(fā)揮了作用。南通市聘請了企業(yè)負責人和基層群眾為義務監(jiān)察員，請他們對政府部門的工作進行明察暗訪。義務監(jiān)察員名單并不公開。當他們到政府某部門辦事的時候，會將辦事全過程記錄下來。哪里存在關、卡、壓，甚至有徇私舞弊行為，都將被馬上反饋。

一項關于南通市政府績效評估的調(diào)查顯示，85.42％的人認為這套監(jiān)督檢查機制有效。

嚴密的監(jiān)督檢查機制下，各部門不得不將注意力由偏重“評時”轉(zhuǎn)向注重平時。他們往往會自己建立一套相應的日?？己梭w系強化監(jiān)督。

在南通市國土資源局，該局信息中心主任陳出新向記者演示了其自主研發(fā)的信息化管理系統(tǒng)是如何有效實現(xiàn)日?？己说?。

運用這套系統(tǒng)，國土資源局的所有來文、各承辦部室工作的進展情況都在系統(tǒng)上得到真實反映。一旦某一承辦事項出現(xiàn)超時或差錯，系統(tǒng)會自動亮起警示“紅燈”。從項目責任人到分管領導乃至全市、縣、鄉(xiāng)國土資源系統(tǒng)的工作人員都能看到。

“不想干都不行的，紅燈會跳出來告訴你，告訴所有人。”南通市國土資源局局長董菊卉說。

崛起蘇中 政府績效管理的“南通模式”催生了經(jīng)濟社會發(fā)展的“南通現(xiàn)象”。

過去，曾被批評為“垃圾堆”的城市，如今濠河繞城，綠蔭遍布，滿眼亭臺樓榭。人在城中走，猶在畫中游。過去，出門不言家鄉(xiāng)哪，如今卻欲比蘇寧滬，神采多飛揚。

南通市公安局是南通市擁有公務員人數(shù)最多的部門，在1995年之前的社會評議中排位倒數(shù)第二。2001年，政府績效考評引入南通市公安部門。很快，這套管理模式產(chǎn)生了強有力的推進作用，以至最后形成了特有的“南通公安現(xiàn)象”——全國大多數(shù)公安機關在政府考評排名位居后列，而南通市公安局卻連續(xù)七年處于全市最佳行列；南通的刑事發(fā)案率為江蘇省最低；公眾安全感測評滿意度連續(xù)5年保持江蘇省最高?！捌桨材贤ā毕碜u全國，南通的治安也成為該市招商引資的金字招牌。

2003年，南通市實現(xiàn)了GDP超千億，財政收入超百億的歷史性突破。2007年，南通躋身全國GDP超兩千億元城市行列，利用外資躍居江蘇第二，進入全國十強。南通相繼榮膺全國創(chuàng)建文明城市先進市、國家環(huán)保模范城市、國家衛(wèi)生城市以及國家園林城市、國家歷史文化名城等稱號。在中國城市競爭力研究會2006年舉辦的“中國十佳和諧發(fā)展城市”評比中，南通榮登三甲。

在旁人眼里，這一切，猶如變戲法。

于是，媒體、學界人士、取經(jīng)的地方代表團紛至沓來。

但南通的黨政干部都知道它的秘訣何在：

“政府績效管理營造了團結(jié)一心、爭先創(chuàng)優(yōu)、跨越趕超的氛圍，使南通的公務員牢固樹立了執(zhí)政為民的理念，也使南通人民增強了愛我南通的自信心和自豪感。這種機制比任何工作方法都重要，已經(jīng)成為推動南通又好又快發(fā)展的內(nèi)在動力?？窟@個‘指揮棒’的引領，南通必將快步走向全面小康，實現(xiàn)全面騰飛！”

黃巍東的這段話代表了南通人的心聲！

專家解析“南通模式”

點評人：

陳錫安 江蘇省行政管理科學研究所所長

嚴格地說，南通市實施的是“綜合績效考評”。南通市績效考評的對象不僅僅是“政府”，而是所有機關，包括市級黨委部門、政府部門、人民團體、條管部門等。對機關也不完全是“評估”，而是采取了既有全面的“考”，又有立體的“評”的方式，是一種行政手段的創(chuàng)新。

地方主要領導重視是“南通模式”成功的前提。這項工作開展伊始，南通市市委、市政府就把它作為一項關乎全局的工作來抓。精心研究部署，周密組織實施，從而形成了黨政主要領導親自抓，分管領導具體抓，一級抓一級，層層抓落實，各方面齊抓共管的工作格局。

解放思想、爭先創(chuàng)優(yōu)是“南通模式”的精神動力。南通市績效考評中的爭先創(chuàng)優(yōu)導向，充分體現(xiàn)了標桿管理的管理理念。職能目標的確定，根據(jù)社會經(jīng)濟發(fā)展目標，橫向上要在蘇中、全省領先，縱向上要增幅明顯，符合跨越發(fā)展的要求。

“三位一體”是“南通模式”的精髓。從日?？己?、年終考核和綜合評議三個維度入手，實行職能目標管理、機關作風建設和綜合評議相結(jié)合的“三位一體”的考核模式。不僅做到了年初有目標、結(jié)果有獎懲，而且實現(xiàn)了過程評估與結(jié)果評估相結(jié)合、內(nèi)部評估和外部評估相結(jié)合。

體系嚴密，推進有力，是“南通模式”的生命力所在。南通市通過健全組織領導體系、工作推進體系、日常管理體系、監(jiān)督檢察體系，從組織領導、指標體系構(gòu)建、組織實施、方法應用、督促檢察和評估結(jié)果應用等方面都形成了完整的工作機制和制度保障，保證了評估系統(tǒng)的良性運轉(zhuǎn)。

南通市一些部門已開始運用結(jié)構(gòu)優(yōu)化型指標來反映工作業(yè)績。比如，用“全市污水處理率”指標取代“建多少污水廠”，用“人均城市公路占有率”取代“建多少路、多少橋”。這更能準確體現(xiàn)政府的執(zhí)行力與服務質(zhì)量，引導政府關注“我做得怎樣，群眾是否滿意”，而不是“我做了什么”。

“南通模式”還存在一些需要優(yōu)化的地方。

首先，在倡導爭先創(chuàng)優(yōu)過程中，如何為“創(chuàng)新”成績、“領先”水平找到比較準確并可衡量的標準，并確保標準數(shù)據(jù)可信、可對照，目前還有待于進一步完善。

其次，社會評議主體代表性不夠充分。南通市采用設立統(tǒng)一的評議人數(shù)據(jù)庫，并通過抽樣選取評議人，對所有機關進行評議。對具體黨政部門而言，很難保證考評對象與評議人的對應性。