第一篇：XXXX電信企業(yè)人力資源管理狀況的調(diào)研報(bào)告

無錫電信企業(yè)人力資源管理狀況的調(diào)研報(bào)告

調(diào)查時(shí)間：11月8日至9日 調(diào)查形式：個(gè)人 姓名：包晨曦 學(xué)號(hào)：1202405040 班級(jí)：12級(jí)城市管理

一、無錫電信企業(yè)概況 1.歷史沿革

中國(guó)電信無錫分公司（以下簡(jiǎn)稱“無錫電信”）是中國(guó)電信行業(yè)中一個(gè)有著悠久歷史的運(yùn)營(yíng)企業(yè)，具有120余年的電報(bào)業(yè)史和近100年的電話業(yè)史，堪稱電信業(yè)內(nèi)的一家“百年老店”。

上市以來，無錫電信始終堅(jiān)持樹立全新的經(jīng)營(yíng)和管理理念，堅(jiān)持“思變、務(wù)實(shí)、高效、和諧”的核心價(jià)值觀，搶抓機(jī)遇，加快發(fā)展。

2.經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r

作為無錫地區(qū)范圍內(nèi)的主體通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，無錫電信積極發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)和人才優(yōu)勢(shì)，大力推進(jìn)地方信息化建設(shè)。截至2006年底，無錫電信本地電話交換機(jī)總?cè)萘窟_(dá)160萬門，小靈通信道數(shù)近3萬個(gè)，寬帶接入端口22.2萬個(gè)，寬帶IP城域網(wǎng)出口帶寬高達(dá)40G，擁有固定電話（含小靈通）用戶達(dá)130余萬戶，寬帶用戶近18萬戶。市場(chǎng)占有率為44％。

目前，無錫電信正逐步實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)、從傳統(tǒng)固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商向現(xiàn)代綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，基于綜合信息服務(wù)提供商的企業(yè)品牌內(nèi)涵，重點(diǎn)推出了面向政企客戶的“商務(wù)領(lǐng)航”品牌和面向家庭客戶的“我的e家”品牌。在這兩個(gè)客戶品牌的統(tǒng)領(lǐng)下，無錫電信不僅提供各類傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（固定電話、小靈通及寬帶業(yè)務(wù)），還積極提供號(hào)碼百事通、ICT、固話彩鈴、小靈通短信、全業(yè)務(wù)充值卡、移機(jī)不改號(hào)等全新業(yè)務(wù)。

2006年，全區(qū)共完成業(yè)務(wù)收入7.75億元，同比增長(zhǎng)4.026%，完成年度預(yù)算98.1%，居全省第八位；

完成利潤(rùn)9082萬元，完成年計(jì)劃的100.03％；

資本性支出較上一年度進(jìn)一步壓縮，完成資本性支出1.7億元； 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，資產(chǎn)產(chǎn)出效率進(jìn)一步提升。

業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，非話業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)迅速，06年全年累計(jì)非話業(yè)務(wù)收入占比達(dá)28.27％，居全省第五位，較去年同期前移7位；轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)之號(hào)碼百事通、商務(wù)領(lǐng)航及ICT業(yè)務(wù)收入總額為737.1 萬元，居全省第八位。

二、無錫電信企業(yè)人力資源狀況 1.企業(yè)在職員工統(tǒng)計(jì)分析

截止2006年底，無錫電信企業(yè)在職員工共計(jì)960人，其中合同制員工700人，占企業(yè)在職員工總?cè)藬?shù)的72.9%；各類派遣制（包括勞務(wù)派遣、人事派遣、農(nóng)話集體三類）員工260人，占企業(yè)在職員工總?cè)藬?shù)的27.1%。2.企業(yè)在職員工思想狀況調(diào)研分析

員工系企業(yè)生存與發(fā)展之本。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的宏偉征程中，也必然要求企業(yè)員工思想上的認(rèn)同和行為上的參與。只有員工思維理念、行為方式合上轉(zhuǎn)型節(jié)拍，符合轉(zhuǎn)型要求，企業(yè)轉(zhuǎn)型才能得以有效推進(jìn)，企業(yè)才能在轉(zhuǎn)型中和諧發(fā)展。

通過開展企業(yè)在職員工思想狀況調(diào)研分析，可以大致摸清員工在當(dāng)前企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間的思想脈絡(luò)，掌握其真實(shí)思想反映，為更有效地開展員工思想政治工作，用“心”去管理好員工提供參考依據(jù)，從而體現(xiàn)出人性化管理理念。

三、人力資源管理中存在的問題

在一個(gè)企業(yè)所包括的諸多資源中，人力資源始終被認(rèn)為是最核心的資源。人是企業(yè)發(fā)展壯大的核心，企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，也必須分解成一系列具體的行動(dòng)并通過企業(yè)里的人來實(shí)施。不難看到，在電信業(yè)深入轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)下，一個(gè)合格電信企業(yè)員工的要求正在發(fā)生巨大變化：

傳統(tǒng)的電信企業(yè)，單一的語音業(yè)務(wù)一直是支柱業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)開發(fā)上，企業(yè)開發(fā)人員只要把話音通信電路交換研究好就行了，最多研究開發(fā)一些以打折為主的資費(fèi)優(yōu)惠套餐；在業(yè)務(wù)提供上，員工的工作內(nèi)容也就是簡(jiǎn)單的“甩皮線”裝電話，能夠做好線路連接、保證通話暢通就是一個(gè)合格的員工；在服務(wù)方面，傳統(tǒng)電信企業(yè)強(qiáng)調(diào)更多的是文明禮貌、微笑服務(wù)等。在過去，這些就是對(duì)電信企業(yè)員工的要求。

而在轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)員工所需要具備的素質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。要向綜合信息服務(wù)商轉(zhuǎn)型，就是要改變過去“圍繞連接”的業(yè)務(wù)開發(fā)理念，不再局限于被動(dòng)傳遞信息的業(yè)務(wù)模式，而是開發(fā)各種信息服務(wù)和信息應(yīng)用；要滿足用戶綜合化的需求，不僅提供語音通信，還把數(shù)據(jù)、圖像、視頻等綜合信息業(yè)務(wù)整合打包，一起提供給用戶。

可以看出，電信業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)對(duì)企業(yè)員工提出了新的要求，電信轉(zhuǎn)型渴求轉(zhuǎn)型人才。也正是這種要求的變化，暴露出當(dāng)前電信員工與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求不相適應(yīng)的種種問題： 1.人員結(jié)構(gòu)不合理

過去，電信企業(yè)以網(wǎng)絡(luò)連接為核心，終端的電話機(jī)是傻瓜化的，高學(xué)歷、高素質(zhì)人才都是集中在機(jī)房；但隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，網(wǎng)絡(luò)越來越傻瓜化，而品種豐富、功能多樣的用戶終端卻越來越智能化。要提升轉(zhuǎn)型執(zhí)行力，企業(yè)高級(jí)人才的配備應(yīng)該向業(yè)務(wù)開發(fā)、市場(chǎng)拓展、用戶服務(wù)的前端傾斜。

目前，電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、服務(wù)，都提出要向前端用戶傾斜。然而，在人員結(jié)構(gòu)方面，很多地方依然存在配置不合理的情況。例如，很多新興市場(chǎng)的拓展工作，交給非企業(yè)正式員工的合同工或者臨時(shí)工去做；各地方新招收的高學(xué)歷人才，首先放到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)等相關(guān)部門；技術(shù)含量很高的新信息業(yè)務(wù)，卻讓本身對(duì)信息技術(shù)一知半解的線務(wù)員去向用戶提供業(yè)務(wù)使用指導(dǎo)和售后服務(wù)??

2.人員素質(zhì)不適應(yīng)

轉(zhuǎn)型，是面向信息化轉(zhuǎn)型。我們很多電信企業(yè)的員工，都算得上傳統(tǒng)語音業(yè)務(wù)的專家。然而，面對(duì)信息化這一新市場(chǎng)，同時(shí)也是未知的市場(chǎng)，傳統(tǒng)的電信運(yùn)營(yíng)商只是剛剛?cè)腴T的新手。信息業(yè)務(wù)在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、功能、應(yīng)用，以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)、用戶群體、使用習(xí)慣等方面都不同于話音業(yè)務(wù)，但不少員工拒絕接受新生事物，對(duì)外界的變化逐漸失去了識(shí)別能力和應(yīng)對(duì)能力。信息化應(yīng)用的快速更新，要求電信企業(yè)員工熟知各種國(guó)內(nèi)外新技術(shù)、新應(yīng)用的發(fā)展動(dòng)態(tài)；信息業(yè)務(wù)的個(gè)性化，要求服務(wù)人員能夠掌握各種業(yè)務(wù)功能的使用特性并針對(duì)用戶需求提供合適的服務(wù)；信息終端的豐富性，要求員工能夠?qū)υ挋C(jī)以外的電腦、電視等一切信息終端的使用都做到精通。這些，都使傳統(tǒng)意義的線務(wù)員、社區(qū)經(jīng)理不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)開拓市場(chǎng)的需要。

3.勞動(dòng)用工的分類管理工作有待加強(qiáng)

總體上看，企業(yè)用工總量依然過大、結(jié)構(gòu)不夠合理，用工機(jī)制不夠靈活，能進(jìn)能出的問題沒有取得有效進(jìn)展，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率在省內(nèi)排名較后；

企業(yè)聘用員工的隨意性較強(qiáng)，管理上不太規(guī)范，員工進(jìn)出渠道不暢，尚未建立起合理、有效的流動(dòng)機(jī)制。在薪酬分配上，存在著同崗不同酬的“混崗”現(xiàn)象，收入差距拉不大，員工中的“大鍋飯”意識(shí)仍較濃厚。在員工職務(wù)晉升、錄用方面的透明度有待進(jìn)一步加強(qiáng)，“公開、公平、公正”原則的執(zhí)行狀況還不夠理想。

此外，由于尚未完全建立起較完善的企業(yè)人工成本核算體系，人工成本的精確化管理能力還有待提升，人力資源管理的IT化程度還處于初級(jí)應(yīng)用階段，從而導(dǎo)致企業(yè)人工成本管控和業(yè)務(wù)外包管理工作的規(guī)范性還有所欠缺，等等。

四、建議及對(duì)策 1.優(yōu)化組織架構(gòu)

無錫電信作為江蘇省電信有限公司所轄的13個(gè)地市分公司（本地網(wǎng)）之一，將負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行上級(jí)公司關(guān)于新興業(yè)務(wù)

[注]

發(fā)展的各項(xiàng)工作要求，完成新興業(yè)務(wù)的具體營(yíng)銷和推廣任務(wù)，并承擔(dān)部分本地性業(yè)務(wù)的合作與開發(fā)工作，以及本地新興業(yè)務(wù)平臺(tái)的維護(hù)與運(yùn)營(yíng)支撐工作，同時(shí)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)無錫市所轄各縣公司新興業(yè)務(wù)具體工作的開展。因此，順應(yīng)新興業(yè)務(wù)發(fā)展需要，建立健全相應(yīng)組織架構(gòu)顯得十分必要和重要。

無錫電信本地網(wǎng)的組織架構(gòu)應(yīng)在現(xiàn)有模式基礎(chǔ)上，從滿足新興業(yè)務(wù)發(fā)展和維護(hù)體系轉(zhuǎn)型的角度進(jìn)行局部?jī)?yōu)化調(diào)整，完善業(yè)務(wù)及管理流程，改進(jìn)作業(yè)方式，有效落實(shí)號(hào)碼百事通和ICT業(yè)務(wù)發(fā)展的組織體系（新設(shè)立號(hào)碼百事通信息中心和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)中心），并明確各相關(guān)部門的職責(zé)定位和分工界面、內(nèi)部崗位設(shè)置和人員配備方案、生產(chǎn)流程和經(jīng)營(yíng)管理模式等關(guān)鍵點(diǎn)。

2.創(chuàng)新人事、用工、分配機(jī)制

對(duì)于新興業(yè)務(wù)公司的總經(jīng)理，可以采用競(jìng)標(biāo)的形式，以外部競(jìng)聘或內(nèi)部選拔相結(jié)合的方式產(chǎn)生，由董事會(huì)聘任。新興業(yè)務(wù)公司的副總經(jīng)理，可采取與選聘總經(jīng)理同樣的方式產(chǎn)生，但要充分尊重正職的意見和建議；也可以由總經(jīng)理提名，最后由董事會(huì)聘任。對(duì)于財(cái)務(wù)主管，由投資單位的財(cái)務(wù)部門推薦董事會(huì)聘任。

對(duì)于核心崗位（包括專業(yè)及管理序列崗位），新興業(yè)務(wù)公司擁有充分的選人和用人的自主權(quán)，可以自行組織，采用內(nèi)部選拔或外部招聘相結(jié)合的方法，優(yōu)先給企業(yè)現(xiàn)職人員機(jī)會(huì)，通過公開競(jìng)聘的方式選拔有活力、有能力、愿意接受挑戰(zhàn)和市場(chǎng)考驗(yàn)的員工。

新興業(yè)務(wù)公司的薪酬分配體系應(yīng)在確保與電信公司現(xiàn)行薪酬體系保持統(tǒng)一性的前提下，可體現(xiàn)出一定的特殊性。

新興業(yè)務(wù)公司可以建立與新興業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的人工成本總量掛鉤機(jī)制，在人工成本總量分配上有所傾斜，以鼓勵(lì)承擔(dān)創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3.推進(jìn)勞動(dòng)用工的分類管理

無錫電信有關(guān)勞動(dòng)用工分類管理的總體原則是：規(guī)范合同制用工和派遣制用工的管理，核心崗位和關(guān)鍵崗位應(yīng)使用合同制員工；對(duì)B類用工要大力推進(jìn)市場(chǎng)化的用工機(jī)制和退出機(jī)制；C類用工要按照公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、精簡(jiǎn)、高效、工作確需的原則，擇優(yōu)錄用，并逐步加大考核激勵(lì)和輪換的力度。

第二篇：內(nèi)部企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)查問卷

企業(yè)人力資源管理狀況調(diào)查問卷

基礎(chǔ)信息

公司名稱：主營(yíng)業(yè)務(wù)： 公司人數(shù)：

受訪者姓名:所屬部門：職務(wù)： 聯(lián)系方式（手機(jī)/QQ）：工作年限：

您的最高學(xué)歷：A 高中及以下B中專 C 大專D本科E 研究生及以上

您所學(xué)專業(yè)：

A經(jīng)濟(jì)與管理類 B 心理學(xué)與社會(huì)學(xué)C 科學(xué)技術(shù)類 D 其它社科類 E 文體類 F 其它

公司人力資源現(xiàn)狀調(diào)查

1.公司是否有獨(dú)立的人力資源管理（或人事勞資）部門？

A 有B 沒有（如果沒有請(qǐng)?zhí)^2,3題直接回答第4題以后的問題）

2.人力資源部門人數(shù)？

A 1B 2C 3D 4E 5F 6人及以上

3.是否委托人力資源公司為您分擔(dān)事務(wù)性工作？

4.公司是否有正式的崗位（職位）說明書？

A有B沒有C 有的崗位有，有的崗位沒有

5.招聘員工一般通過什么方式？

6.公司招聘人員數(shù)量最多的是什么職位？薪酬?duì)顩r？

7.平均每人的招聘成本預(yù)算是多少：

8.公司對(duì)公司員工除入職培訓(xùn)外，是否有其他方面的培訓(xùn)或者意向？

9.公司流動(dòng)性相對(duì)較大的崗位是？為什么？

10.公司平均每月人員增減人數(shù)？

11.公司員工社?；鶖?shù)是按實(shí)際情況計(jì)算還是降低計(jì)算？

12.公司是否做過員工滿意度調(diào)查，調(diào)查的間隔是多久，調(diào)查的結(jié)果如何，以及如何改進(jìn)？

13.公司檔案存放機(jī)構(gòu)是？：?jiǎn)蝺r(jià)：

14.公司是否發(fā)生過勞動(dòng)爭(zhēng)議A.是B.否

15.主要爭(zhēng)議集中在：

16.公司采取過哪種措施預(yù)防勞動(dòng)爭(zhēng)議？

17.對(duì)于新的社保法的頒布對(duì)公司有何影響？

18.我們將會(huì)對(duì)雍和園區(qū)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行人力資源政策法規(guī)，社保方面的培訓(xùn)對(duì)此您有何建議？是否有意愿參加？

19.我們計(jì)劃在雍和園區(qū)內(nèi)創(chuàng)辦人才招聘會(huì)，你是否有參與意向？招聘人員崗位主要為？

第三篇：企業(yè)人力資源管理狀況及管理者素質(zhì)調(diào)查報(bào)告

企業(yè)人力資源管理狀況及

管理者素質(zhì)調(diào)查報(bào)告

專 業(yè)

班 級(jí)101

姓 名魏國(guó)梅

學(xué) 號(hào)

2012年11月 3 日

錦州華益科技有限公司人力資源管理調(diào)查報(bào)告

一、調(diào)查目的：了解人力資源管理的過程.眾所周知，企業(yè)能不能走的遠(yuǎn)，和企業(yè)文化息息相關(guān)，而人是文化的載體，也是企業(yè)文化的核心，所以恰當(dāng)?shù)挠萌藢?duì)于一個(gè)企業(yè)來說尤其重要。這就突出了人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性，于是我就人力資源管理訪談了錦州華益科技有限公司人力資源部經(jīng)理鄭經(jīng)理。

二、調(diào)查對(duì)象：錦州華益科技有限公司人力資源部鄭經(jīng)理

三、調(diào)查時(shí)間：2012年11月1日

四、調(diào)查方式：訪談?lì)?/p>

為了使調(diào)查的數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，我們不用傳統(tǒng)的問卷調(diào)查，而是直接對(duì)人物進(jìn)行訪談，這樣做的好處也是顯而易見的：

（一）數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。對(duì)人物進(jìn)行訪談可以得到他對(duì)人力資源管理的真實(shí)想法和人力資源管理的組織現(xiàn)狀。

（二）及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。訪談中可以得到實(shí)時(shí)的資料從而能快速的發(fā)現(xiàn)人力資源管理中出現(xiàn)的問題，給出建議。

五、調(diào)查內(nèi)容及過程

2010年10月21日我就對(duì)人力資源管理的看法訪談了錦州華益科技有限公司人力資源部鄭經(jīng)理。他認(rèn)為人力資源管理是一項(xiàng)大工程，組織上說這是企業(yè)最重要的一環(huán)。企業(yè)的發(fā)展如何，最重要的是看企業(yè)中人的發(fā)展如何，所以無論從對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)，到使用、激勵(lì)、調(diào)整，都是漫長(zhǎng)而艱苦的過程。對(duì)此他對(duì)我介紹錦州華益科技有限公司的人力資源管理體系：

錦州華益科技有限公司是一個(gè)專門生產(chǎn)各種電器中變壓器裝置的廠房企業(yè)，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外都有商業(yè)客戶。該企業(yè)對(duì)員工招聘方法是基層員工選擇外部招聘，領(lǐng)導(dǎo)選擇內(nèi)部招聘。外部招聘多通過網(wǎng)絡(luò)宣傳或職介所介紹。該企業(yè)對(duì)員工的要求并不高，沒有專門的職業(yè)技能培訓(xùn)，新進(jìn)來的員工是跟著老員工學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中進(jìn)步。任務(wù)也是不定的，哪條線缺人手就去哪條線速學(xué)速干，有的員工甚至一樣沒學(xué)好又被調(diào)去做另一樣了。并不是穩(wěn)定的工作，員工只要完成任務(wù)就行了。人員分配也不均勻，有時(shí)為了客戶需要會(huì)增加生產(chǎn)線，沒活做的話又會(huì)解散，員

工就分配到其他地方去接受新工作。員工在工作期間不允許說話。

在績(jī)效方面，錦州華益科技有限公司設(shè)有獎(jiǎng)懲制度。在一個(gè)周期內(nèi)超額完成規(guī)定任務(wù)的員工，公司會(huì)按比例給予工資獎(jiǎng)勵(lì)；反之沒有完成任務(wù)的也會(huì)按比例扣減工資。在薪酬管理，和大多數(shù)廠房企業(yè)一樣，錦州華益科技有限公司采用的是底薪加提成（加班費(fèi)），繼承了傳統(tǒng)的多勞多得的觀念。員工之間的關(guān)系一般，偶爾會(huì)發(fā)生一些打架斗毆的小插曲。鄭經(jīng)理認(rèn)為人口流動(dòng)管理是最難的，很多員工到廠里做了幾個(gè)月就走了，甚至更短。辦廠6年來，員工總是進(jìn)一批，走一批，人數(shù)在500到1000人，人數(shù)并沒有太大的變化。公司的管理制度有時(shí)會(huì)根據(jù)突發(fā)情況作些調(diào)整。

六、調(diào)查分析：

從上述資料上看，錦州華益科技有限公司的發(fā)展現(xiàn)狀一般，6年來公司的規(guī)模并未有改變。對(duì)此，我們從人力資源管理的幾個(gè)方面來分析：

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工關(guān)系管理，員工安全健康管理等。

從招聘的方式看，錦州華益做的還是挺好的，基層員工選擇外部招聘，人員選擇范圍廣泛。從外部招聘找到的人員比內(nèi)部多的多，無論從技術(shù)、能力和數(shù)量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會(huì)給組織帶來新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業(yè)數(shù)量最多的基層員工這個(gè)大環(huán)境充滿活力與生機(jī)，在外部招聘找到的人才，可以節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用；內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)適合做內(nèi)部招聘，一方面，這部分的人才在外部招聘選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大，而且就算是選對(duì)了人，在不了解企業(yè)現(xiàn)狀與組織文化就上崗的話，會(huì)造成許多不必要的麻煩，與員工關(guān)系的處理也會(huì)成問題?？?jī)效方面，錦州華益科技有限公司采取的是有獎(jiǎng)有懲，公平公正。影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。而在影響績(jī)效的四個(gè)因素之中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取以提高技能水平以及組織績(jī)效。

獎(jiǎng)懲就是一種很好的激勵(lì)手段，沒人愿意和錢過不去，當(dāng)然是越多越好。也不會(huì)有人想工資被扣。對(duì)員工來說，這是種動(dòng)力。薪酬管理，多勞多得在這就不必多說了。

員工之間的關(guān)系管理的，是判斷一個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工團(tuán)結(jié)與否的重要因素。在錦州華益上班時(shí)間是不允許說話的。大家都在做自己的任務(wù)。雖然管理的最終還是要服務(wù)于對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但在廠里工作的大多數(shù)都是來自全國(guó)各地的，都有不同的個(gè)人喜好，民族習(xí)慣。有句話是這么說，團(tuán)結(jié)才是力量，當(dāng)員工之間沒有達(dá)成一個(gè)很好的共識(shí)，效率自然就不會(huì)高了。溝通是員工之間相互了解與合作的媒介，在這方面做好了，我相信打架斗毆的小插曲就可以避免，員工之間會(huì)更團(tuán)結(jié)，給企業(yè)帶來更多的利益（看得見和看不見的）。員工是企業(yè)的形象，當(dāng)你看見員工低頭死氣沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充滿熱情的員工。

員工流動(dòng)性的管理，歸根結(jié)底就是企業(yè)能否留住員工，決定企業(yè)未來發(fā)張最關(guān)鍵的因素是什么？吸引人才，留住人才——這是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的答案。吸引人才要從外部招聘的宣傳入手。然而，留住人才才是主要的，所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。人才也是一樣的道理，你要招到一個(gè)人才不容易，要留住一個(gè)人才更是難事。留住人才要從從工作環(huán)境，人文環(huán)境，和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)三方面入手。XXX的工作環(huán)境暫且不談，就員工之間關(guān)系管理來看，缺少溝通的員工一起共事就容易出錯(cuò)。在這方面有待加強(qiáng)。

綜上所述，我對(duì)錦州華益科技有限的人力資源管理給出以下幾點(diǎn)建議：

（一）設(shè)立一個(gè)完整的培訓(xùn)單位，讓更多的員工了解公司的實(shí)際情況與學(xué)習(xí)具體技能。

（二）制定一套合理的員工守則，讓大家都了解公司的規(guī)章制度。

（三）溝通是企業(yè)團(tuán)結(jié)的法寶，有效的溝通能讓員工的工作更有效率，員工 之間的關(guān)系更加和諧。

（四）留住人才要給予員工更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，管理好員工之間的關(guān) 系，讓員工知道，自己不是被忽略的。

(五)員工之間盡量做到人人平等

七、結(jié)語

人力資源管理雖然最終還是要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。但這是企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，人力資源管理是一門藝術(shù)。好的人力資源管理能給企業(yè)帶來生氣，帶來更多事半功倍的成果，無論是看得見還是看不見的，都是企業(yè)的財(cái)富。在深圳有一家賽意法公司，在那里的員工，沒有上級(jí)與下級(jí)之間溝通的隔閡。下級(jí)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意見不合拍板的例子比比皆是（這里指工作之間的辯論）。然而，他們就是在辯論中進(jìn)步，各抒己見。里面還設(shè)立了人權(quán)委員會(huì)，做到了對(duì)員工的尊重。現(xiàn)在已發(fā)展成與歐洲最大的半導(dǎo)體制造商意法半導(dǎo)體制造有限公司的合資知名企業(yè)。不好的人力資源管理也會(huì)讓企業(yè)陷入困境。就像珠海曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)的巨人企業(yè)，因拓展公司規(guī)模調(diào)用了大量人才，導(dǎo)致公司員工分配不均衡，加上資金緊縮，最終倒閉。所以，人力資源管理，無論從招聘，培訓(xùn)，到使用，再到分配是一個(gè)重要且漫長(zhǎng)的過程，稍有差錯(cuò)，給企業(yè)帶來的損失可能就不可估量了。相信在所有員工的共同努力下，企業(yè)會(huì)走的更遠(yuǎn)。

第四篇：2011中國(guó)人才管理狀況調(diào)研報(bào)告

2011中國(guó)人才管理狀況調(diào)研報(bào)告

執(zhí)行摘要

在過去的20年，中國(guó)保持了持續(xù)高速的增長(zhǎng)。去年，中國(guó)GDP超過日本成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó)。從人才需求展望，組織的影響將是巨大的。圍繞獲取最新的全面的對(duì)人才管理實(shí)踐理解的主旨，我們做了本次調(diào)查，希望對(duì)您關(guān)于如何管理最有效的資源——人，能有所啟迪。

為了全面了解結(jié)果，我們以下列了主要發(fā)現(xiàn)和觀點(diǎn)。下一章將有更詳細(xì)的細(xì)節(jié)。

我們掌握了工具，但始終缺少核心。從積極意義上看，我們調(diào)查的大多數(shù)組織都使用了達(dá)到最新技術(shù)發(fā)展水平的人才管理工作和方法。（如69.1%的組織最新實(shí)施了繼任者計(jì)劃。）沒有我們不知道的“秘密處方”。據(jù)已知，（工具的）有效性和影響依然較弱。（只有13.1％的被調(diào)查組織的繼任者計(jì)劃通過高潛力項(xiàng)目，成功率超過30%。）當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到我們的人才管理專業(yè)人員的成就，我們需要保持平靜和頭腦清醒。更重要的是讓發(fā)展項(xiàng)目實(shí)用，通過定制符合個(gè)人才能的需求，不斷超越既有程序去接觸到核心。

高層領(lǐng)導(dǎo)從某種程度上講在發(fā)展項(xiàng)目上被忽視。在所有的調(diào)查組織中，分別只有26.5%和10.5%的組織關(guān)注發(fā)展總監(jiān)和經(jīng)理以上。這不是一個(gè)好的信號(hào)，因?yàn)橹袊?guó)人才的缺乏在高層領(lǐng)域最明顯。為了保持增長(zhǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力的供給，中國(guó)的組織需要投資和掌控我們高層領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展。

直線經(jīng)理的參與能進(jìn)一步改進(jìn)。跟高級(jí)執(zhí)行官和人才自身比較，直線經(jīng)理的人才管理水平最低。關(guān)注這塊短板可能是一些人才項(xiàng)目比如繼任者計(jì)劃成功的重要因素。

高潛力項(xiàng)目和繼任者計(jì)劃很火熱，但成功率不高。差不多一半（42.9%）的回答者將高潛力項(xiàng)目或類似的領(lǐng)導(dǎo)力加速項(xiàng)目作為他們?nèi)瞬殴芾眄?xiàng)目的首選。超過三分之二（69.1%）的被調(diào)查組織將繼任者項(xiàng)目作為他們?nèi)瞬殴芾硐到y(tǒng)的核心組成部分。雖然流行，但這些項(xiàng)目的質(zhì)量仍是個(gè)公開的疑問。

員工的穩(wěn)定性仍然是許多組織的頭號(hào)挑戰(zhàn)。超過三分之一（38.2%）的回答者認(rèn)為留住員工是個(gè)艱難的工作?？紤]到大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，這并不奇怪：如果我們挖掘得深一些，可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)，人才流動(dòng)從大型跨國(guó)公司流向私人和國(guó)有企業(yè)呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。對(duì)保持穩(wěn)定性已經(jīng)做了很多努力；組織正為解決這個(gè)問題而奮斗。

執(zhí)行官不認(rèn)為人才發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。雖然人才管理的重要性毋庸置疑，執(zhí)行官仍然由于它難以明了的特性而把它當(dāng)成一種外圍設(shè)備。許多組織沒有一種有效的工具去激勵(lì)執(zhí)行官，讓其在此領(lǐng)域作持續(xù)的調(diào)查和努力。最終，人才管理淪為短期商業(yè)活動(dòng)。

建設(shè)人才管理系統(tǒng)——艱難，但是在正確的軌道上

我們需要在流行和實(shí)用間尋求更好的平衡，來取得最好的發(fā)展。

養(yǎng)育一個(gè)孩子需要我們的愛、時(shí)間、關(guān)注、財(cái)務(wù)投資和耐心。這也是大多組織建設(shè)一個(gè)人才管理系統(tǒng)的感覺。本次調(diào)查數(shù)據(jù)顯示了我們?nèi)〉昧碎L(zhǎng)足的進(jìn)步，但仍有一些反復(fù)試驗(yàn)的時(shí)刻，使這一過程令人興奮、充滿挑戰(zhàn)甚至有些混亂。

人才管理理論基于西方國(guó)家組織發(fā)展的著作和工業(yè)心理學(xué)。此外，許多被調(diào)查者來自跨國(guó)公司。因此，對(duì)于許多組織的人才管理系統(tǒng)圍繞全球或地區(qū)為中心建設(shè)并不奇怪（見圖1）。就像說到的，我們注意到一些組織已經(jīng)采取了行動(dòng)，來按照他們的集約系統(tǒng)結(jié)合一些當(dāng)?shù)氐囊蛩?，甚至?dú)立創(chuàng)造自身的系統(tǒng)，來更有效地應(yīng)對(duì)獨(dú)一無二的當(dāng)?shù)匦枨??！斑@就是為什么我們?cè)谝屡d市場(chǎng)上建立專屬的人才發(fā)展獨(dú)立模塊的原因”，一家領(lǐng)先的技術(shù)公司的人才管理總監(jiān)說，“為了平衡以全球?yàn)橹行牡恼吆彤?dāng)?shù)氐膭?dòng)態(tài)需求”。

此外，我們高興地看到許多組織沒有將人才管理置于真空狀態(tài)。他們將人才戰(zhàn)略作為全部商業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)完整部分、一種增值的手段去幫助達(dá)成商業(yè)目標(biāo)（見圖2）。兩者的結(jié)盟表明在中國(guó)，人才管理實(shí)踐的演變走在正軌。

盡管有好的方面，我們?nèi)宰⒁獾揭恍┒窢?zhēng)的信號(hào)。理想狀態(tài)下，建立人力資源管理的底層基礎(chǔ)為貫徹有效的人才管理項(xiàng)目鋪平了道路。但是，很多組織。同時(shí)進(jìn)行，甚至按照一個(gè)顛倒的順序（見圖3）。顯然，人才管理的需求是如此緊迫，以至于我們進(jìn)入“救火員模式”而不僅是在戰(zhàn)略上思考。低端的做法是分段執(zhí)行人才項(xiàng)目，這缺少了連貫性和人才資源底層基礎(chǔ)的支持。請(qǐng)想象繼任者計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施沒有一個(gè)成熟的職位分級(jí)和薪酬體系。羅馬不是一天建成的，人才管理平臺(tái)亦是如此。

明智地看，幾乎所有可用的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方法已被使用（見圖4）?；诎l(fā)展的反饋、指導(dǎo)和輔導(dǎo)、心理評(píng)估和當(dāng)?shù)芈毼惠啌Q都被廣泛運(yùn)用，并被認(rèn)為是比標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)的培訓(xùn)模型更有效的發(fā)展措施；與70/20/10的發(fā)展觀點(diǎn)保持一致（即，70% 的發(fā)展是通過工作經(jīng)驗(yàn)，20%是通過反饋和指導(dǎo)，10%是通過培訓(xùn)）。有趣的是，業(yè)余的MBA和EMBA是一個(gè)相關(guān)的流行的發(fā)展方法，不過并不被認(rèn)為十分有效。因此，我們需要在流行和實(shí)用間尋求更好的平衡，來取得最好的發(fā)展。

常規(guī)思維告訴我們直線經(jīng)理的承諾和參與引導(dǎo)人才發(fā)展項(xiàng)目的成功。比起高級(jí)執(zhí)行官、直線經(jīng)理（即人才的直接上級(jí)），和人才自身的參與度，我們發(fā)現(xiàn)高級(jí)執(zhí)行官和人才個(gè)人比直線經(jīng)理表現(xiàn)了更強(qiáng)的支持度和參與度（見圖5）。在得出結(jié)論和譴責(zé)這些不合作的直線經(jīng)理之前，我們可能需要深思一些潛在的原因。“HR更需要對(duì)直線經(jīng)理?yè)Q位思考”，一位領(lǐng)先的工業(yè)解決方案公司的亞太人力資源總監(jiān)說，“直線經(jīng)理被要求關(guān)注發(fā)展數(shù)量；這些人才管理事項(xiàng)對(duì)他們說是額外的工作，他們通常會(huì)看不到價(jià)值?！辈幌袢骊P(guān)注人才短缺前景的高級(jí)執(zhí)行官和在發(fā)展項(xiàng)目中有個(gè)人權(quán)益的人才本身，直線經(jīng)理趨向于在相對(duì)短期的前景看待人才，因此，在他們的直接報(bào)告中就缺少（對(duì)人才）系統(tǒng)發(fā)展的興趣和義務(wù)。為了增強(qiáng)人才項(xiàng)目的質(zhì)量和有效性，進(jìn)一步提高直線經(jīng)理的參與度變得十分重要。

這里有個(gè)底線：你對(duì)你當(dāng)前的人才管理系統(tǒng)滿意嗎？調(diào)查結(jié)果是——有點(diǎn)。（見圖6）這個(gè)信息很清楚：我們有很長(zhǎng)的路要走并且有很多事要做。成長(zhǎng)的煩惱在成人期前難以避免。

應(yīng)用素質(zhì)模型——落實(shí)依然薄弱

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)在當(dāng)今的組織普遍存在。他已經(jīng)成為整個(gè)人才管理方法的基礎(chǔ)。在中國(guó)，我們能很快找出該素質(zhì)的框架并已經(jīng)快速學(xué)習(xí)了它的應(yīng)用。我們調(diào)查的結(jié)構(gòu)顯示，大多被調(diào)查組織（77.8%）都在使用、修正或發(fā)展一些素質(zhì)框架來引導(dǎo)人才戰(zhàn)略和干預(yù)。

擁有一個(gè)素質(zhì)模型是一回事；而落實(shí)模型，讓其深入組織需要時(shí)間、承諾和

努力。

值得一提的是，不少組織對(duì)他們?nèi)珔^(qū)和地區(qū)的核心素質(zhì)不滿意。為了讓他們的模型更本土化，他們?cè)谌颉^(qū)域模型上增加額外的素質(zhì)（看圖7-A）。在模型組成上，我們看到一堆混合的素質(zhì)類型，這表明了我們從直接應(yīng)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心素質(zhì)模型向功能、等級(jí)甚至職位等定制的素質(zhì)模型轉(zhuǎn)變（見圖7-B）。另一個(gè)鼓舞人心的信號(hào)是模型修正。建立一個(gè)新模型可能是一次性的努力；但維護(hù)一個(gè)有效的模型是一個(gè)正在進(jìn)行的過程。我們很高興地看到模型修正對(duì)不少組織是一個(gè)持續(xù)的實(shí)踐；更多組織正在考慮修改模型來更好地上下銜接和符合商業(yè)需求（見表8）。這些都表明了我們這些年的不斷努力和進(jìn)步的專業(yè)成熟度。

雖然鼓舞人心，我們發(fā)現(xiàn)在應(yīng)用方面仍有一些空間可以改進(jìn)。圖9展示了在一系列的人才管理結(jié)構(gòu)上素質(zhì)應(yīng)用的水平。受領(lǐng)導(dǎo)力加速需求的驅(qū)動(dòng)，我們傾向于更多地利用素質(zhì)模型，來指導(dǎo)高潛力項(xiàng)目的實(shí)踐，繼任者計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估。在員工參與和文化建設(shè)上的評(píng)論、應(yīng)用相對(duì)弱化。部分原因是，理論上我們沒有理清領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，參與動(dòng)機(jī)和文化建設(shè)戰(zhàn)略間的關(guān)系。

在個(gè)人層面上，素質(zhì)如何應(yīng)用在員工日常的工作生活上證明了我們的關(guān)注（見表10）。擁有一個(gè)素質(zhì)模型是一回事；而落實(shí)模型，讓其深入組織需要時(shí)間、承諾和努力。重要的是能展現(xiàn)給直線經(jīng)理并讓他們確信，素質(zhì)能讓他們的生活更簡(jiǎn)單，并且?guī)椭麄儗⑺麄兊膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)得更有效。

為了以積極的注解結(jié)束這個(gè)部分，我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)大多的人力資源、組織發(fā)展專家認(rèn)可素質(zhì)框架的價(jià)值在指導(dǎo)人才管理的實(shí)踐上（見表11）。明顯地，目前的焦點(diǎn)不是是否使用素質(zhì)模型，而是更好地改進(jìn)模型來得到更高的回報(bào)。

運(yùn)行高潛力和繼任者項(xiàng)目——速度比質(zhì)量占優(yōu)勢(shì)

高潛力項(xiàng)目在中國(guó)是一個(gè)熱門話題。我們的調(diào)查表明大多組織（87.6％）有或者準(zhǔn)備有高潛力項(xiàng)目。然而，在這種加速領(lǐng)導(dǎo)力的浪潮下，我們面臨一個(gè)諷刺的難題：發(fā)展一名領(lǐng)導(dǎo)需要時(shí)間而我們沒有足夠的時(shí)間。圖12A&B的數(shù)據(jù)表明了這個(gè)難題的結(jié)果：我們有點(diǎn)太多地推動(dòng)高潛力項(xiàng)目但成功率并不令人滿意。我們對(duì)高潛力項(xiàng)目的價(jià)值并不懷疑。問題是如何讓它運(yùn)轉(zhuǎn)有效。

組織需要在執(zhí)行項(xiàng)目之前謹(jǐn)慎、清晰地定義高潛力。

一個(gè)簡(jiǎn)單但重要的問題證明了我們的關(guān)注：你在你的組織如何定義“高潛力”？圖13展示了目前我們?cè)谒亩x上沒有一致意見。盡管對(duì)高表現(xiàn)人員未必具有高潛力有激烈的爭(zhēng)論，但大約21.1％的被調(diào)查組織仍然把他們看成——至少部分——是等價(jià)的。另外27.3％把高潛力定義成可能是潛力概念的尺度之一——領(lǐng)導(dǎo)力的準(zhǔn)備。大約7.3%甚至在運(yùn)行項(xiàng)目時(shí)沒有一個(gè)清晰的定義。當(dāng)然，我們注意到一半的被調(diào)查組織（51.3%）認(rèn)為高潛力項(xiàng)目很寬泛，有一個(gè)交互功能的看法，這將是一個(gè)優(yōu)選的方法去解釋什么是潛力、它能做什么。這種認(rèn)為高潛力是交互功能的觀點(diǎn)使他們承擔(dān)重要的角色，如一種或多種商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。為了保證高質(zhì)量的運(yùn)行，我們督促組織在執(zhí)行項(xiàng)目之前謹(jǐn)慎、清晰地定義高潛力。

在使用上述優(yōu)選定義的情況下，我們的調(diào)查顯示大多組織在多種等級(jí)的人（從個(gè)人貢獻(xiàn)者到高級(jí)執(zhí)行官，見圖14）中，通過小組討論作為主要識(shí)別方法（見圖15），將一小組人定義為高潛力。每年的回顧作為一種標(biāo)準(zhǔn)的程序（有61.5%的回答者）；回顧的結(jié)果影響高潛力人選（見圖16）。雖然從西方文化來的好的實(shí)踐反映透明度是執(zhí)行高潛力項(xiàng)目的成功之道，但是許多被調(diào)查組織仍保持高潛

力人選在嚴(yán)格機(jī)密的狀態(tài)。幾乎半數(shù)（49.8%）的被調(diào)查者只將高潛力人選揭示給執(zhí)行官或HR看。大約四分之一（25.8%）進(jìn)一步將信息擴(kuò)展給高潛力人員。組織發(fā)展或人力資源專家非正式的討論結(jié)果認(rèn)為泄露高潛力人選可能會(huì)引發(fā)辦公室政治、不公正的工作量、和不健康的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。我們認(rèn)為透明性的處理需要組織文化的支持，強(qiáng)調(diào)信任、開放的胸懷和團(tuán)隊(duì)合作，這些需要時(shí)間和努力去培養(yǎng)。此外，大多的員工感到高潛力是一個(gè)升職的機(jī)會(huì)（見圖17）。結(jié)果，就很容易理解為什么大多數(shù)組織對(duì)揭示更多信息會(huì)遲疑。

另外需要提到的是高潛力池的退出策略。由于對(duì)身份識(shí)別和項(xiàng)目設(shè)計(jì)的關(guān)注，我們多少忽略了人才從高潛力發(fā)展項(xiàng)目“畢業(yè)”后的最佳定位。我們的調(diào)查顯示我們不是希望“畢業(yè)生”通過更多發(fā)展的活動(dòng)來培養(yǎng)，就是希望他們能等待一個(gè)可行的機(jī)會(huì)（見圖18）。結(jié)果可能是失去這些人才。雖然基于調(diào)查結(jié)果，高潛力的平均流動(dòng)率很?。?.9%），但大約有18.5%的不合理流動(dòng)跟高潛力人員有關(guān)?？紤]到這些挑戰(zhàn)，對(duì)我們來說非常重要的是謹(jǐn)慎掌握高潛力池的尺寸。一個(gè)過大的池子低估了高潛力的質(zhì)量和重要性。更好地是通過內(nèi)部人才市場(chǎng)和繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略性地衡量池子的尺寸。此外，我們需要有技巧地掌握人們的預(yù)期。不要對(duì)高潛力人員的職業(yè)發(fā)展過度承諾。想辦法讓他們把項(xiàng)目看漲一次學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)，而不是一次晉升的跳板。

繼任者計(jì)劃與高潛力發(fā)展項(xiàng)目緊密相關(guān)，因?yàn)閮烧邔?duì)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)都十分重要。為了進(jìn)一步在讓其更有效運(yùn)行上發(fā)散思維，我們將被調(diào)查者分成二組次樣本：一組是對(duì)他們目前人才管理實(shí)踐滿意的回答者（N＝108)，另一組是某種程度上不滿意的回答者（N=64）。分析顯示，有31%的滿意次樣本成功率（也就是通過高潛力項(xiàng)目完成領(lǐng)導(dǎo)力繼任）高于20%；而只有15%的不滿意次樣本滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。

深入的詳細(xì)調(diào)查顯示他們實(shí)踐中有二個(gè)差異，有可能說明滿意次樣本的成功率翻倍。首先，在滿意次樣本組的大多組織讓直線經(jīng)理承擔(dān)他們自己的繼任者計(jì)劃的義務(wù)，并讓他們的績(jī)效評(píng)估和晉升程序付諸實(shí)踐（見圖19）。第二，在滿意次樣本組的更多組織回顧繼任者計(jì)劃的發(fā)展每年多于一次（見圖20）。盡管差異很明顯，我們?nèi)匀挥锌臻g改進(jìn)，甚至對(duì)于滿意的次樣本組。高潛力項(xiàng)目和繼任者計(jì)劃都是人才管理實(shí)踐的重點(diǎn)，我們需要保持上進(jìn)心和耐心去掌握他們。

掌握員工的穩(wěn)定性——比金手銬更好

員工穩(wěn)定性項(xiàng)目的目標(biāo)不是提供“金手銬”而是更好地使人才“嵌入”組織

員工流動(dòng)的學(xué)術(shù)研究表明之前主動(dòng)流動(dòng)的二種人主要是職業(yè)不滿意和外部機(jī)會(huì)的人。中國(guó)的人才市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。當(dāng)更多的高才能職業(yè)進(jìn)入在中國(guó)和受職業(yè)發(fā)展晉升驅(qū)動(dòng)的文化影響，掌握員工穩(wěn)定性成為大多數(shù)組織一項(xiàng)艱難的工作。

我們調(diào)查結(jié)果顯示平均流動(dòng)率在一個(gè)中等水平（14.2），有小的標(biāo)準(zhǔn)偏離度（3.86）。這說明，只看平均可能掩蓋一些重要信息。我們接下來問回答者關(guān)于“合理”流動(dòng)率（即差表現(xiàn)和不符合崗位要求員工的流動(dòng)率）和“不合理”流動(dòng)率（即明星員工和專家的流動(dòng)率）。在所有的人員流動(dòng)中，我們發(fā)現(xiàn)19.2%可算是合理的；18.7%是不合理的。合理的流動(dòng)更多發(fā)生在個(gè)人貢獻(xiàn)者的水準(zhǔn)，而不合理的流動(dòng)發(fā)生在多種水準(zhǔn)上（見圖21）。對(duì)管理人員來說，不合理的流動(dòng)比合理的流動(dòng)發(fā)生得更多。相應(yīng)地，高層領(lǐng)導(dǎo)（包括總監(jiān)、經(jīng)理和以上）很穩(wěn)定。以上的發(fā)現(xiàn)暗示我們需要在個(gè)人貢獻(xiàn)者到中層經(jīng)理的等級(jí)上通過減少不合理的流動(dòng)率，花費(fèi)更多努力留住人才。

在調(diào)查結(jié)果之外，我們看到一個(gè)在中國(guó)跨國(guó)公司（MNCs）到私人企業(yè)（POEs）和國(guó)有企業(yè)（SOEs）人才流動(dòng)微妙的趨勢(shì)，而顛倒這一流動(dòng)未必可行。圖22提供了一個(gè)假定的人才管理地圖的形象展示。這股人才流動(dòng)的新浪潮的觸發(fā)原因主要有報(bào)酬的增長(zhǎng)、活動(dòng)和決策的自由度、承諾職業(yè)發(fā)展、POEs（特別是上市機(jī)會(huì)）的光明未來和SOEs提供的工作穩(wěn)定性。不同的是，這些人才流動(dòng)的主要因素是所有權(quán)和賞識(shí)。穩(wěn)定性項(xiàng)目的設(shè)計(jì)需要把這些因素考慮在內(nèi)，以獲得有效的結(jié)果。我們需要明確員工穩(wěn)定性項(xiàng)目的目的不是只提供“金手銬”，而是去更好地專業(yè)地從心理上、情感上讓人才“嵌入”組織。

接下來是什么？

總結(jié)和評(píng)論

在讀完報(bào)告后你的感受是什么？我們感到謹(jǐn)慎的肯定。

在過去十年中，市場(chǎng)經(jīng)歷了從傳統(tǒng)HR基礎(chǔ)建設(shè)向人才管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的逐漸移動(dòng)。在這個(gè)趨勢(shì)下，中國(guó)人才管理專業(yè)團(tuán)體成熟得很快。在西方國(guó)家使用的工具和發(fā)法在這里同樣適用。許多人才管理專家通過勤奮的學(xué)習(xí)工作來證實(shí)我們順利地執(zhí)行發(fā)展項(xiàng)目。我們都有獎(jiǎng)賞！

從一個(gè)建設(shè)性的觀點(diǎn)看，我們想指出一些改進(jìn)的地方：

更多關(guān)注質(zhì)量，而非數(shù)量?，F(xiàn)在更重要的不是引進(jìn)另外的工具，而是關(guān)注如何精煉過程和強(qiáng)化可行性項(xiàng)目的質(zhì)量來得到最好的回報(bào)。我們時(shí)常從發(fā)展工具中得不到期望的回報(bào)，因?yàn)槲覀儧]有吸收它的精華，掌握其內(nèi)在機(jī)制。最好挖掘得深一些，通過實(shí)踐聯(lián)系到核心內(nèi)容。在結(jié)束一個(gè)項(xiàng)目后，做一些自我的反省：你在項(xiàng)目中有什么做得好的地方？你下次如何做的更好？你從執(zhí)行項(xiàng)目中學(xué)到了什么？保持不斷地改進(jìn)。

使人才個(gè)體成為主人。自我激勵(lì)是人才管理的精髓。但是，我們看到許多以組織為中心的發(fā)展項(xiàng)目。我們傾向于告訴我們的人才什么是組織需要的而非問他們想做什么。我們需要改變心態(tài)，將人才個(gè)人作為主人和發(fā)展項(xiàng)目的主要掌管者。變得開放和善于傾聽：他們想成為什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者？什么最能激勵(lì)他們？定制你的發(fā)展戰(zhàn)略來符合他們個(gè)體的需求。包含直線經(jīng)理，賦予他們責(zé)任。

以戰(zhàn)略和長(zhǎng)期為導(dǎo)向。人才法制化對(duì)所有組織而言是一個(gè)基本的戰(zhàn)略需求。不幸的是，很多組織認(rèn)為它是外圍的。當(dāng)市場(chǎng)波動(dòng)，組織傾向收縮人才發(fā)展的投資，市場(chǎng)一旦好轉(zhuǎn)將造成人才短缺。為了長(zhǎng)期發(fā)展需要，組織需要與人才保持忠誠(chéng)和相互信任。最近市場(chǎng)動(dòng)蕩展示了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：你的組織如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化？你能保持對(duì)人才發(fā)展的關(guān)注和投入甚至在艱難時(shí)期嗎？建設(shè)和維護(hù)人才投資和發(fā)展ROI間的健康的平衡是維持持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

關(guān)于調(diào)查樣本

本次調(diào)查關(guān)注的是最近中國(guó)人才管理的實(shí)踐，不是人才自己。結(jié)果，調(diào)查的回答者主要是HR/OD的專家和直線經(jīng)理。此外，我們?yōu)榱艘恍┒ㄐ再Y料訪問了兩位人力資源和人才管理執(zhí)行官。

我們從2011年3月3日－2011年3月31日開展本次調(diào)查，通過HR Excellence Center調(diào)查（220份答卷）和在線調(diào)查（152份答卷）收集到372份第一手資料。在剔除掉同一組織、無效和不完整的答卷后，最終的樣本包含了來自269個(gè)組織275份的有效答卷。我們包括了6家組織的若干答卷，因?yàn)樗麄兪且粋€(gè)大企業(yè)，包含不同的法律實(shí)體和不同的人才管理實(shí)踐。下面是統(tǒng)計(jì)樣本。

第五篇：中國(guó)電信人力資源管理狀況分析

中國(guó)電信人力資源管理狀況分析

中國(guó)電信人力資源管理狀況分析

【摘要】 :隨著通信行業(yè)改革的不斷深化，中國(guó)電信發(fā)展的形勢(shì)和生存環(huán)境已經(jīng)和正在發(fā)生巨大變化，通信和信息的邊界越來越模糊，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨之愈演愈烈。從2005年開始，中國(guó)電信開始實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，提出要從通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合信息服務(wù)提供商戰(zhàn)略目標(biāo)。五年來，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)型取得了巨大突破，但管理和人力資源轉(zhuǎn)型的步伐相對(duì)緩慢，已成為企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的瓶頸和桎梏。本文將以中國(guó)電信為研究對(duì)象，運(yùn)用人力資源管理理論，分析電信企業(yè)目前的人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題，并提出了相應(yīng)對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】 ：中國(guó)電信人力資源管理問題對(duì)策

一、背景

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)化的挑戰(zhàn),人力資源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重視，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的電信企業(yè)更是如此。人力資源作為第一資源,不僅是電信企業(yè)管理的核心,也是電信企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。為提高電信業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,中國(guó)電信不得不將人力資源管理提到了一個(gè)新認(rèn)識(shí)高度，不得不面對(duì)諸如協(xié)調(diào)管理、溝通管理、激勵(lì)管理、薪酬管理、員工職業(yè)生涯管理等一系列新的課題，不得不利用人力資源的工具和方法對(duì)其人力資源做全面的開發(fā)、規(guī)劃。

二、中國(guó)電信人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1．要實(shí)行公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，需要更多綜合素質(zhì)人才，中國(guó)電信面臨如何提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)，使之適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的挑戰(zhàn)。中國(guó)電信以前的發(fā)展主要靠量的擴(kuò)張，是靠加大投資力度來實(shí)現(xiàn)的；一旦投資力度減弱，增長(zhǎng)必然減緩，這是一種粗放型的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?，F(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須充分盤活資產(chǎn)存量，這其中也包括盤活現(xiàn)有人力資源存量。現(xiàn)有的員工隊(duì)伍大部分是在政企合一、壟斷經(jīng)營(yíng)環(huán)境下成長(zhǎng)起來的，沒有充分經(jīng)歷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的磨練，缺乏對(duì)國(guó)外同行的研究，沒有公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)內(nèi)通信業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，如何迅速調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、提高現(xiàn)有人員綜合素質(zhì)，對(duì)電信企業(yè)人力資源管理工作提出了挑戰(zhàn)。

2．國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商和國(guó)內(nèi)其他電信運(yùn)營(yíng)商想方設(shè)法搶奪中國(guó)電信人才，如何留住現(xiàn)有人才，并吸引新的人也是挑戰(zhàn)所在。目前，國(guó)內(nèi)通信業(yè)有效競(jìng)爭(zhēng)的局

面已經(jīng)初步形成，新興電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入市場(chǎng)后，網(wǎng)羅人才的一個(gè)重要手段就是高薪從中國(guó)電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應(yīng)期，也可以利用他們?cè)械母鞣N關(guān)系，可謂一舉兩得。另一方面，國(guó)外電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入中國(guó)后，為了迅速切入市場(chǎng)，必然要實(shí)行人才的本土化戰(zhàn)略。他們會(huì)采用高薪、完善的培訓(xùn)計(jì)劃和良好的職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)來吸引中國(guó)電信人才。

三、中國(guó)電信人力資源管理中出現(xiàn)的問題

1．人力資源管理理念陳舊

在現(xiàn)實(shí)的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對(duì)待自己的員工，表現(xiàn)出極強(qiáng)的“以自我為中心”的管理理念。強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個(gè)人的特長(zhǎng)、興趣及需要。長(zhǎng)此以往，電信企業(yè)中便會(huì)形成一種管理層獨(dú)斷專行、員工安于現(xiàn)狀的氛圍。員工只是被動(dòng)地完成份內(nèi)的工作，不愿意主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，導(dǎo)致管理工作陷入被動(dòng)狀態(tài)。

2．忽視人力資源開發(fā)，重使用輕培養(yǎng)

以前各級(jí)電信企業(yè)只注重對(duì)員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，增加人力資源的儲(chǔ)量。電信企業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)備與技術(shù)的更新?lián)Q代非常快，技術(shù)人員如果不培訓(xùn)，僅靠原有的知識(shí)根本不能適應(yīng)工作需要。當(dāng)前，電信企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)問題，相應(yīng)地開始對(duì)員工開展各種培訓(xùn)，但是培訓(xùn)面很狹窄，僅限于各級(jí)業(yè)務(wù)骨干，一般的技術(shù)人員培訓(xùn)機(jī)會(huì)少。這種對(duì)人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

3．員工積極性難以充分調(diào)動(dòng)，缺乏完善的激勵(lì)、約束機(jī)制

當(dāng)前，中國(guó)電信的各級(jí)企業(yè)都實(shí)施了一系列引人、用人和留人的激勵(lì)機(jī)制，但不少企業(yè)在具體實(shí)施過程中還存在一定問題，即企業(yè)內(nèi)部雖實(shí)施統(tǒng)一的激勵(lì)約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵(lì)手段上主要考慮物質(zhì)激勵(lì)，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實(shí)現(xiàn)的需要以及名譽(yù)、地位等。目前，各級(jí)電信企業(yè)跳槽的人很多，有些人把原因歸結(jié)為企業(yè)的待遇不好。其實(shí)，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個(gè)方面。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的今天，單調(diào)的激勵(lì)手段已經(jīng)無法滿足人們的需要，從而表現(xiàn)為人才的不斷流失。

4．人員進(jìn)出渠道不暢，用人制度僵化

中國(guó)電信從上世紀(jì)九十年代就開始對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行控制，原則上只接收應(yīng)屆大學(xué)生、郵電學(xué)校的中專生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人。這樣做對(duì)于控制企業(yè)人數(shù)有好處，但是這也導(dǎo)致企業(yè)無法通過人才市場(chǎng)得到急需的各類有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，電信企業(yè)沒有建立退出機(jī)制，員工除退休、辭職等因素外只進(jìn)不出。盡管全面實(shí)行了全員勞動(dòng)合同制，但是只要不犯大的錯(cuò)誤，企業(yè)一般不會(huì)與員工解除合同，因此多數(shù)員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業(yè)想要的人進(jìn)不來，另一方面企業(yè)不想要的人大量沉淀，嚴(yán)重影響了人力資源核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

5．員工組織歸屬感不強(qiáng)，流失嚴(yán)重

當(dāng)前電信企業(yè)的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀(jì)這類事情發(fā)生，人力資源管理部門很少會(huì)再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內(nèi)心很空虛，缺乏組織歸屬感，因?yàn)闆]有人對(duì)他們的價(jià)值給予確認(rèn)，為他們?cè)O(shè)計(jì)以后發(fā)展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產(chǎn)生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

四、中國(guó)電信人力資源管理的對(duì)策

（一）在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過外部引進(jìn)等辦法來解決，這都需要經(jīng)過縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)今時(shí)代，科技發(fā)展突飛猛進(jìn)，電信企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源的轉(zhuǎn)移也隨之加速，因此電信企業(yè)不但要制定中長(zhǎng)期（5-10年）的人力資源發(fā)展規(guī)劃，更要制定短期（5年以內(nèi)）的發(fā)展規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃和中長(zhǎng)期規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。目前電信企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面要做好以下工作：

1．摸清家底，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。摸清家底就是要對(duì)電信企業(yè)的所有崗位進(jìn)行徹底的調(diào)查，然后根據(jù)每個(gè)部門的工作性質(zhì)和工作內(nèi)容重新核定每項(xiàng)工作所需崗位種類和人數(shù)，即通常所說的定編定崗。同時(shí)要編制詳細(xì)的崗位說明書，明確崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任職門檻。在掌握企業(yè)所有崗位的基礎(chǔ)上，根據(jù)技術(shù)和設(shè)備條件的變化、企業(yè)規(guī)模的變化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向和發(fā)展戰(zhàn)略的變化以及外部環(huán)

境的變化科學(xué)預(yù)測(cè)企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。

2．根據(jù)需求預(yù)測(cè)的結(jié)果開展供給預(yù)測(cè)，確定人員凈需求。電信企業(yè)未來人員的供給主要包括內(nèi)部供給和外部供給。一般情況下，內(nèi)部人員擁有量是比較透明的，預(yù)測(cè)的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測(cè)性。因此，在開展人力資源供給預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放在內(nèi)部人員擁有量的預(yù)測(cè)上，外部供給的預(yù)測(cè)應(yīng)側(cè)重在關(guān)鍵人員，如高級(jí)管理人員和高級(jí)技術(shù)人才等方面。人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)完成后，就可以將本企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)數(shù)和同期內(nèi)企業(yè)可供給的人力資源數(shù)進(jìn)行對(duì)比分析，從而確定各類人員的凈需求數(shù)。

3．在戰(zhàn)略管理層次上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃。完善的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該包括晉升規(guī)劃、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃和補(bǔ)充規(guī)劃等。規(guī)劃中既要有原則性和指導(dǎo)性的政策，也要有可操作性的具體措施。中國(guó)電信的人力資源發(fā)展規(guī)劃應(yīng)主要側(cè)重以下三點(diǎn)：首先是通過外部吸引、招聘和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展等方法，有計(jì)劃地為企業(yè)提供一批公司化和國(guó)際化運(yùn)營(yíng)所需的各類人才，這是當(dāng)前人力資源發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵；其次是在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)經(jīng)營(yíng)管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營(yíng)銷人才三支隊(duì)伍，收入分配等各項(xiàng)政策要向這三類人才傾斜。他們是企業(yè)今后生存和發(fā)展的保障；最后是集團(tuán)公司和省公司要有針對(duì)性地吸引和培養(yǎng)一批具有技術(shù)和管理雙重背景的復(fù)合性戰(zhàn)略后備人才，這些人將成為企業(yè)的高級(jí)管理人員，是企業(yè)最核心的人力資源。

（二）加大人力資源開發(fā)力度，使中國(guó)電信迅速向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可增值性。因此在使用之前要開發(fā)，在使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的才能、提高綜合素質(zhì)貫穿于整個(gè)人力資源開發(fā)過程。隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變，電信企業(yè)已經(jīng)開始重視對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)，一個(gè)顯著的特征就是員工培訓(xùn)的力度在不斷加大，培訓(xùn)的投入在逐年增加。但是，僅僅做到這些還不夠，中國(guó)電信應(yīng)該大力實(shí)施人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，促使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。

1．隨著企業(yè)內(nèi)部改革的深入，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對(duì)性。當(dāng)前，企業(yè)教育培訓(xùn)的重點(diǎn)是向?qū)嵱眯苑较蜣D(zhuǎn)變，即結(jié)合員工的實(shí)際工作所需要的知識(shí)和技能來進(jìn)行，不再是純理論的教育。隨著中國(guó)電信內(nèi)部改革的深入，一批員工

轉(zhuǎn)崗已是大勢(shì)所趨，這就需要對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)。此外，新技術(shù)和新設(shè)備的不斷出現(xiàn)，也需要對(duì)員工開展針對(duì)性培訓(xùn)，使他們更好地適應(yīng)現(xiàn)有崗位的工作。

2．對(duì)現(xiàn)有員工開展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)。過去，電信企業(yè)在開展培訓(xùn)時(shí)，往往優(yōu)先考慮骨干和管理人員，對(duì)一線員工考慮較少。今后，在重點(diǎn)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，要進(jìn)行全員培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容可以包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、服務(wù)規(guī)范、市場(chǎng)營(yíng)銷和企業(yè)文化等，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。

3．對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。中國(guó)電信的發(fā)展需要一批高層次的人才，僅僅依賴引進(jìn)還不夠，從企業(yè)內(nèi)部選拔合格人才進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)和培養(yǎng)也十分重要。這對(duì)員工來說是一種最好的獎(jiǎng)勵(lì)，是一種具有高回報(bào)的投資。

4．要建立培訓(xùn)開發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。培訓(xùn)工作應(yīng)與員工今后的考核、晉升、調(diào)動(dòng)等緊密結(jié)合起來，以提高員工參與培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)成為全體員工的自覺行為。

（三）改革現(xiàn)有用人制度，建立完善的用人新機(jī)制

1．建立專業(yè)人才招聘制度。即拓展公司引進(jìn)人才的渠道，改變過去單一接收應(yīng)屆畢業(yè)生和轉(zhuǎn)業(yè)軍人的做法，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)用人制度中，面向全社會(huì)招聘企業(yè)急需的優(yōu)秀人才。這些人才有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)豐富，進(jìn)來以后可以迅速地進(jìn)入角色，成為各級(jí)骨干，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)招聘的專業(yè)人才要實(shí)行同工同酬的政策，降低他們因跳槽而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，解除他們的后顧之憂。

2．建立員工競(jìng)爭(zhēng)上崗制度。所謂競(jìng)爭(zhēng)上崗是指企業(yè)把一定的崗位空出來，明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，鼓勵(lì)員工競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄取。其目的是支持優(yōu)秀人才通過競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入關(guān)鍵崗位，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的合理配置。根據(jù)電信企業(yè)目前的實(shí)際情況，競(jìng)爭(zhēng)上崗適用于新編、缺編崗位和部門的副職。

3．建立內(nèi)部待崗與離崗?fù)损B(yǎng)制度。如果員工不能通過職業(yè)技能鑒定考試，在競(jìng)爭(zhēng)上崗中落崗，或者績(jī)效考核不合格，那么要實(shí)行內(nèi)部待崗。對(duì)于年齡偏大、文化層次偏低，對(duì)現(xiàn)有崗位不能勝任的員工，應(yīng)鼓勵(lì)其離崗?fù)损B(yǎng)。

4．建立企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)。一部分不能勝任本職工作的員工，經(jīng)過職業(yè)培訓(xùn)后進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部的人才市場(chǎng)。企業(yè)的人力資源主管部門負(fù)責(zé)收集和發(fā)布企業(yè)下

屬部門缺編的崗位信息，鼓勵(lì)轉(zhuǎn)崗人員參與競(jìng)爭(zhēng)。供需雙方實(shí)行雙向選擇，競(jìng)聘成功的員工進(jìn)入新的崗位；對(duì)于在一定期限內(nèi)無法競(jìng)聘上崗的員工，企業(yè)將與其解除勞動(dòng)合同。

（四）進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，不斷提高員工的積極性和創(chuàng)造性

電信企業(yè)在人力資源管理中，必須堅(jiān)持分類激勵(lì)的原則，即根據(jù)通信業(yè)的特點(diǎn)、本企業(yè)所屬的成長(zhǎng)周期階段和企業(yè)員工的實(shí)際情況，在一個(gè)基本激勵(lì)約束的框架內(nèi)建立各有側(cè)重的激勵(lì)制度。具體可以分為三種情況：

一是對(duì)中高層管理人員要充分放權(quán)。為他們提供一個(gè)充分施展才華的舞臺(tái)，建立良好的內(nèi)部人際關(guān)系，輔之以與其業(yè)績(jī)相聯(lián)系的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，以優(yōu)厚的薪金和福利為基礎(chǔ)，重在精神激勵(lì)。二是對(duì)一般的行政管理人員，以尊重、聽取其意見和優(yōu)厚的福利待遇為主，精神與物質(zhì)激勵(lì)并重。三是對(duì)普通員工，以薪金、獎(jiǎng)勵(lì)為主，重在物質(zhì)激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)這三類人員的追求、價(jià)值觀、生活方式等都不同，中、高層管理者追求自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，普通管理者追求的是得到尊重、安全和穩(wěn)定收入，普通員工追求的是較高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激勵(lì)必須有針對(duì)性，否則就會(huì)適得其反。

（五）創(chuàng)建具有特色的企業(yè)文化，使之成為中國(guó)電信發(fā)展的動(dòng)力源泉

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中所形成的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識(shí)和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。

當(dāng)前，中國(guó)電信正在實(shí)施薪酬激勵(lì)、績(jī)效考核、競(jìng)爭(zhēng)上崗、職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)等五項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新改革，這是提高企業(yè)人力資源管理水平的一項(xiàng)重大舉措。隨著改革的不斷深入，中國(guó)電信一定能夠構(gòu)筑人力資源管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而煥發(fā)出新的生機(jī)和活力。