第一篇：海底撈案例分析

中國(guó)古代儒家管理智慧的現(xiàn)代運(yùn)用—基于海底撈案例的分析

導(dǎo)言：中國(guó)古代管理智慧內(nèi)容博大精深，盡管當(dāng)時(shí)沒(méi)有形成一個(gè)專門的學(xué)科，但是其主要內(nèi)涵皆附著于各種文化流派，散見(jiàn)于諸家學(xué)說(shuō)之中?！兑捉?jīng)》是我國(guó)傳統(tǒng)文化之源頭，也可以說(shuō)是中國(guó)管理智慧的源頭，對(duì)中國(guó)古代管理學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。而在諸子百家中，最有影響的要算是儒、道、墨、法、兵五家學(xué)說(shuō)，其中儒、道、法三家應(yīng)用得最為廣泛，為大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者所采用，因而也發(fā)展得最為成熟。本文將基于海底撈的案例分析儒家以人為本管理智慧的現(xiàn)代運(yùn)用。

瑞典諾貝爾獎(jiǎng)獲得者漢內(nèi)斯·阿爾文博士曾這樣評(píng)價(jià)過(guò)儒家思想：“如果人類要在21世紀(jì)生存下去，必須回到2500年前去吸收孔子的智慧?！庇纱丝梢?jiàn)，儒家思想博大精深，雖然是幾千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影響著我們的生活和工作，發(fā)揮著極其重要的作用。儒學(xué)是中國(guó)封建社會(huì)的正統(tǒng)思想，是中國(guó)封建文化的主流，儒學(xué)作為中國(guó)傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代也有諸多方面的參考和運(yùn)用。

儒家的思想觀點(diǎn)重點(diǎn)大致可以分為以下幾個(gè)方面：

（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想?！叭省奔慈蕫?ài)，是孔子思想的核心，儒學(xué)精義的所在，而《論語(yǔ)》中“仁”是商人視為經(jīng)營(yíng)管理的“黃金法則”，“終身行之”可以掌握自己經(jīng)營(yíng)的命運(yùn)，并且能獲得他人的幫助，從而達(dá)到商業(yè)上的成功，反之會(huì)遭受失敗，所以儒家思想對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理是不容忽視的。

仁愛(ài)，體現(xiàn)的是人道原則。任何一種有生命的管理理論都不能回避這個(gè)主題。儒家思想里面有句話這樣說(shuō)的“不以仁政，不能平治天下”，企業(yè)管理中也是如此。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者愛(ài)惜員工，贏得員工的尊重，使得他們忠于職守，忠于企業(yè)，有高度的主人翁責(zé)任感，因此企業(yè)內(nèi)部容易協(xié)調(diào)一致，能形成強(qiáng)大的內(nèi)聚力和整體力。

（二）“民為邦本”的人本思想。儒學(xué)中有等級(jí)思想，但儒學(xué)思想其中也有強(qiáng)調(diào)民本的。《尚書(shū)》中有說(shuō)：“民為邦本，本固邦寧”?？鬃釉谡勚螄?guó)之道時(shí)說(shuō)：“文武之道，布在方策。其人存，則其證舉，其人亡，則其政息?！薄懊駷橘F，社稷次之，君為輕”民貴君輕的思想是由孟子提出來(lái)的，他認(rèn)為統(tǒng)治者奉行“民本”的治國(guó)之術(shù)，則能長(zhǎng)治久安，這與現(xiàn)在管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)的“以人為本”在本質(zhì)上是相似的。儒學(xué)這種以民本得民心，從而達(dá)到穩(wěn)定、興旺發(fā)達(dá)的思想，我們抽去其為封建統(tǒng)治者服務(wù)這一消極方面，在今天仍然具有現(xiàn)實(shí)的意義；能在現(xiàn)代企業(yè)管理中做到“民為貴”，樹(shù)立以人為本的企業(yè)信念，這樣才能上下同舟共濟(jì)，企業(yè)才會(huì)有所發(fā)展。

(三)自強(qiáng)不息的進(jìn)取精神。“天行健，君子以自強(qiáng)不息?！边@句話激勵(lì)人們要向日月星辰永遠(yuǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)那樣，要?jiǎng)偨∮袨?，奮發(fā)向上。自強(qiáng)不息關(guān)鍵在于“自”，強(qiáng)調(diào)自立、自愛(ài)、自重。當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)經(jīng)常會(huì)面臨挫折與困境。對(duì)此，管理可以從儒家思想中吸取

經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不斷改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，以求再發(fā)展。

（四）“誠(chéng)信為本”的企業(yè)信念?！墩撜Z(yǔ)》中多處講到“信”，《為政》中說(shuō)：“人而無(wú)信，不知其可也”。任何人都要講信用，無(wú)信不立。有信用的人才會(huì)得到人民的信任、擁戴。企業(yè)在處理與外部關(guān)系時(shí)，也要強(qiáng)調(diào)信譽(yù)，企業(yè)信譽(yù)是一項(xiàng)無(wú)形的資產(chǎn)，在某些情況下，甚至比黃金、設(shè)備等有形資產(chǎn)還要重要。企業(yè)在處理內(nèi)部人際關(guān)系時(shí)，也要強(qiáng)調(diào)信譽(yù)，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就會(huì)失去了威信，管理便難以實(shí)施。因此，管理者應(yīng)“先行其言，而后從之”必須要做到言行一致。

（五）“和義取利”的價(jià)值觀。在后人的眼里，孔子只講“義”而不講“利”。其實(shí)，孔子也講“利”，只不過(guò)孔子講的“利”是“義”的基礎(chǔ)上的“利”，并不是見(jiàn)利忘義，而是見(jiàn)利思義?？鬃拥娜寮宜枷肜x觀在今天仍有積極的意義；企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織而非慈善機(jī)構(gòu)，企業(yè)必須旗幟鮮明地去追求經(jīng)濟(jì)利益。但是，應(yīng)該要“取之有道，用之有道”，而無(wú)需毫不言利。儒家思想在此給企業(yè)提供了追求利益的正確思想指導(dǎo)。

儒學(xué)思想在現(xiàn)代企業(yè)管理中有諸多運(yùn)用，例如海底撈企業(yè)的管理理念。

海底撈是起家于四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一家火鍋店，現(xiàn)在全國(guó)有60多家連鎖店。去過(guò)海底撈的顧客有幾個(gè)最直觀的感受：第一，顧客多。排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)才吃上一頓火鍋很常見(jiàn)；第二，服務(wù)好。排隊(duì)時(shí)有人幫你擦鞋；飯桌上剛準(zhǔn)備做手勢(shì)，服務(wù)員已經(jīng)心領(lǐng)神會(huì)的跑過(guò)來(lái)了；第三，服務(wù)員總是保持微笑。是什么讓他們的員工如此敬業(yè)而又快樂(lè)的工作呢？

第一、海底撈員工的價(jià)值觀——“雙手改變命運(yùn)”。大多數(shù)員工都來(lái)自農(nóng)村，與其他同行比，海底撈待遇較好成為這些渴望城市生活的低學(xué)歷者們的歸宿?！翱繅?，墻會(huì)倒；靠人，人會(huì)跑；靠父母，父母會(huì)老；靠自己才最好。用自己的雙手改變命運(yùn)。我們不能選擇出身，但我們能選擇不斷學(xué)習(xí)，改變命運(yùn)?！背闪撕５讚迫藞?jiān)持的寫(xiě)照。

第二、海底撈的授權(quán)。對(duì)一個(gè)人的信任是對(duì)他最大的尊敬，而信任的標(biāo)志就是授權(quán)。海底撈從總經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理，從店長(zhǎng)到服務(wù)員，他們都有不同的權(quán)利。比如因正當(dāng)理由給顧客贈(zèng)送菜品，因正當(dāng)理由給顧客免單等。正因?yàn)檫@樣的授權(quán)，與顧客直接打交道的服務(wù)人員能更好的掌握顧客的需求，及時(shí)滿足顧客的需要。

第三、海底撈將員工當(dāng)做顧客來(lái)服務(wù)成為其鮮明的企業(yè)文化。海底撈為員工提供有暖氣的樓房，并有阿姨專門負(fù)責(zé)住宿管理；建立寄宿學(xué)校，讓員工的孩子能夠安心學(xué)習(xí)；對(duì)有貢獻(xiàn)的員工獎(jiǎng)勵(lì)全家旅游；為員工的父母發(fā)養(yǎng)老金以代員工表示孝心和謝意等等?！叭镣獗叵劝矁?nèi)”，滴滴溫情滲透在員工的生活中，解決其后顧之憂，把員工當(dāng)做顧客一樣來(lái)服務(wù)。或許是細(xì)小的事情，對(duì)員工的激勵(lì)卻起到了關(guān)鍵性作用。

總之一句話：“把員工當(dāng)人對(duì)待”“以人為本”“仁者愛(ài)人”“以禮待人”成為海底撈的成功要訣！

海底撈將“仁”的關(guān)愛(ài)思想具體到企業(yè)管理中，要求企業(yè)管理者關(guān)心愛(ài)護(hù)企業(yè)的職員,不論貧富貴賤，對(duì)待職工要一視同仁,關(guān)心他們的疾苦,真心實(shí)意地傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和呼聲，而且要著重于真正把他們當(dāng)作組織和社會(huì)的主人，重視發(fā)揮他們的作用。使每個(gè)職工都成為組織管理的參與者，使每個(gè)人都以主人翁的姿態(tài)從事工作，從而全身心地為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力。縱觀中外企業(yè)在管理中取得驚人成功的原因，立足于以人為中心進(jìn)行管理是其重要的原因之一。這對(duì)現(xiàn)代企業(yè)如何用人，選人有重要的指導(dǎo)作用，從而能發(fā)揮出企業(yè)員工最大的潛能，創(chuàng)造企業(yè)輝煌。

同時(shí)，海底撈還以禮為基礎(chǔ)讓企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，從而取得可觀的利潤(rùn)。禮”既是一種內(nèi)在管理，也是一種外在的表現(xiàn)形式。竭誠(chéng)為公眾服務(wù)，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為重要。這是企業(yè)生存的保障和發(fā)展的條件。一種富有人情味的經(jīng)營(yíng)觀，一個(gè)獨(dú)到的為消費(fèi)者設(shè)想的見(jiàn)解，一種為消費(fèi)者提供的特色化服務(wù)，一個(gè)溫情的微笑，無(wú)不展現(xiàn)出海底撈非凡的魅力。例如海底撈為防手機(jī)掉到火鍋里，會(huì)為顧客提供塑料袋套手機(jī)，為防止長(zhǎng)發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)形象并不是空中樓閣，企業(yè)形象建立在員工的一舉一動(dòng)、一言一行之上。員工的形象在某種程度上代表了企業(yè)的形象。企業(yè)只有竭誠(chéng)為公眾服務(wù)，對(duì)用戶采取以禮相待，熱情周到地提供服務(wù)，盡力滿足顧客的需要，才能受到消費(fèi)者的肯定和贊譽(yù)，才能增強(qiáng)新老用戶的信心，從而吸引更多的客戶，才可維持企業(yè)的生存并逐步發(fā)展壯大。

附案例：

微博上瘋傳關(guān)于海底撈的段子，一句“人類已經(jīng)無(wú)法阻止海底撈了”讓這家以“服務(wù)”見(jiàn)長(zhǎng)的川味火鍋徹底火了。2013年，海底撈在長(zhǎng)達(dá)一年半的準(zhǔn)備之后，即將于今秋在美國(guó)開(kāi)設(shè)它的第一家分店。海底撈創(chuàng)始人張勇稱，2012年公司全年?duì)I業(yè)額高達(dá)31億人民幣，較上年同期增長(zhǎng)54%，利潤(rùn)率達(dá)10%。從一間名不見(jiàn)經(jīng)傳的小店，到大型跨省直營(yíng)火鍋連鎖店，海底撈從1994年開(kāi)設(shè)第一家店到現(xiàn)在長(zhǎng)達(dá)19年的過(guò)程中，步步為營(yíng)，如今已在北京、上海、西安等20個(gè)城市擁有80家直營(yíng)店。

已經(jīng)有15000員工的海底撈，如何牢牢抓住員工的心，并不斷在特色化服務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新？它傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展？

海底撈，你學(xué)什么？

海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平，它的員工曾對(duì)外界介紹：“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅，有空調(diào)暖氣，還能上網(wǎng)，距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)Ｈ素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。”據(jù)悉，在兩三年前，海底撈平均一個(gè)門店員工的住宿一年花費(fèi)已達(dá)到50萬(wàn)元。

在張勇的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里，“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工，公司曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)規(guī)定：做店長(zhǎng)超過(guò)一年，不論什么原因離職，海底撈都要給8萬(wàn)元的“嫁妝”。即使是被對(duì)手挖角，海底撈都會(huì)遵守它的承諾。張勇曾對(duì)這一行為做出解釋：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長(zhǎng)以上的，對(duì)海底撈都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬(wàn);大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會(huì)送一間火鍋店，差

不多800萬(wàn)。”

據(jù)了解，隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出，海底撈在創(chuàng)業(yè)初期，有效凝聚人心的方式，就是無(wú)條件地對(duì)員工好。張勇認(rèn)為，“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)家，員工就會(huì)把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來(lái)的，比如為防手機(jī)掉到火鍋里，會(huì)為顧客提供塑料袋套手機(jī);為防止長(zhǎng)發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里，為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個(gè)可以去創(chuàng)造的環(huán)境，而這種創(chuàng)造本身，也會(huì)讓員工獲得成就感和歸屬感。

“以人為本”可以走多遠(yuǎn)？

“以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對(duì)員工的絕對(duì)信任，而信任的標(biāo)志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬(wàn)以上;100萬(wàn)以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購(gòu)部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬(wàn)元簽字權(quán);店長(zhǎng)有3萬(wàn)元簽字權(quán)。

而張勇對(duì)于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”，在民營(yíng)企業(yè)中更是少見(jiàn)。黃鐵鷹教授在深入海底撈時(shí)曾了解到，一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

海底撈負(fù)責(zé)人向記者表示，海底撈并沒(méi)有外界傳言中那么夸張，就是“簡(jiǎn)單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對(duì)一線員工的授權(quán)，其中的邏輯也并不復(fù)雜。直接與顧客接觸的就是一線員工，只有充分尊重他們的主動(dòng)性，調(diào)動(dòng)他們的積極性，才能讓顧客感受到最真誠(chéng)的服務(wù)。

但是，當(dāng)海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時(shí)，也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問(wèn)題。隨著企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，員工的數(shù)量越來(lái)越多，創(chuàng)始人無(wú)法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個(gè)員工，而“以人為本”理念衍伸出的對(duì)員工的絕對(duì)信任，也需要不斷更新的培養(yǎng)機(jī)制作為配合，才能讓信任本身存在得更加長(zhǎng)久。

家族企業(yè)如何做好管理？

企業(yè)以盈利為目的，但海底撈另辟蹊徑。張勇說(shuō)，“我們不考核各門店的利潤(rùn)，也不考核營(yíng)業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些K PI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)，比如單客消費(fèi)額等?！钡５讚撇⒉皇菦](méi)有考核，主要是通過(guò)上級(jí)主管以巡店的方式來(lái)進(jìn)行。在以“人治”為主的海底撈，師徒制模式從初創(chuàng)時(shí)到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個(gè)家族企業(yè)，而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，有三點(diǎn)原因。第一，它滿足了員工的基本需求，比如穩(wěn)定的收入，讓員工心理上就有個(gè)預(yù)期：只要我認(rèn)真地干，就不會(huì)像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質(zhì)激勵(lì)，管理層的區(qū)長(zhǎng)、部長(zhǎng)級(jí)享有公司的股份，而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對(duì)一線員工的信任與放權(quán)。

海底撈對(duì)員工無(wú)條件的好這一點(diǎn)并不是所有企業(yè)都能做到，這種管理方式和草根出身的張勇的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分。張勇認(rèn)為，因?yàn)橛幸恍┣榻Y(jié)在，往往希望將一線員工照顧得

很好。他們?cè)谕饷鏇](méi)有機(jī)會(huì)，但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點(diǎn)張勇是很看重的。

同時(shí)，很難有一個(gè)企業(yè)家像張勇一樣對(duì)員工如此放心，甚至有一點(diǎn)“盲信”。這種信任，與物質(zhì)認(rèn)可和回報(bào)、管理干部的激勵(lì)機(jī)制一起，讓員工在為顧客服務(wù)的過(guò)程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性，這是制度很難去滿足的。

第二篇：“海底撈”案例分析

對(duì)“海底撈，真的學(xué)不會(huì)”的案例分析報(bào)告

“海底撈”，熟悉的名字，中國(guó)知名火鍋連鎖店——目前在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有四十多家連鎖店，全年創(chuàng)造了6億元人民幣的營(yíng)業(yè)收入，其中營(yíng)業(yè)利潤(rùn)達(dá)到8000萬(wàn)，海底撈有6000多名員工。而顧客的流動(dòng)率一直保持在10%以內(nèi)，而中國(guó)餐飲業(yè)的平均流動(dòng)率為30%以上。海底撈創(chuàng)造了中國(guó)餐飲行業(yè)一個(gè)不大不小的奇跡，其客戶回頭率高達(dá)90%以上，幾乎每個(gè)去過(guò)的人都會(huì)再次帶著不同的朋友前去，通過(guò)這樣的口碑宣傳，為海底撈帶來(lái)了源源不斷的客戶。

這個(gè)不大不小的奇跡發(fā)人深省，在餐飲行業(yè)這個(gè)人才流動(dòng)非常大的行業(yè)，并且中國(guó)有如此眾多的餐飲連鎖店，為什么只有海底撈能創(chuàng)造這個(gè)奇跡呢？是什么關(guān)鍵因素促成了海底撈的奇跡呢——管理。海底撈的管理智慧讓人震驚，發(fā)人深省。

在過(guò)去兩年里，海底撈餐廳已經(jīng)成為餐飲界的一個(gè)熱點(diǎn)現(xiàn)象，吸引了眾多媒體的關(guān)注。北大光華管理學(xué)院兩位教授對(duì)海底撈進(jìn)行了一年多的深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。但是海底撈通過(guò)它的管理智慧告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。

海底撈究竟是如何做的呢？

在海底撈，一直秉持著以滿足顧客要求，讓顧客在海底撈一直保持著愉悅的就餐心情，讓顧客在海底撈享受到無(wú)微不至的關(guān)懷。

在海底撈，大膽的啟用“親友團(tuán)”，鼓勵(lì)介紹身邊的親朋好友來(lái)海底撈工作。

在海底撈，權(quán)力的下放讓人咋舌——200萬(wàn)以下的開(kāi)支，副總可以簽字；100萬(wàn)以下的開(kāi)支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬(wàn)元以下的開(kāi)支，各個(gè)分店的店長(zhǎng)就可以做主。普普通通的一線員工，擁有免單權(quán)，并且他們可以根據(jù)需要給顧客贈(zèng)送水果或加菜，而且很少有員工會(huì)濫用這些權(quán)利。

在海底撈，有一套嚴(yán)格而又公平的晉升制度。無(wú)論學(xué)歷，海底撈的晉升一切憑能力，成績(jī)來(lái)衡量。無(wú)論出生，海底撈的所有員工都可以憑借自己努力的工作獲得公平，機(jī)會(huì)同等的晉升。

在海底撈，員工的生活待遇讓人羨慕——為員工提供住宿，并且離店鋪并不超過(guò)20分鐘路程；為員工提供免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)，為員工集中洗衣等等。

在海底撈，夜班的員工就一直上夜班，白班的員工就一直上白班。在海底撈，不論分店開(kāi)設(shè)多少，都會(huì)保證有30%的老員工壓陣，人員按110%來(lái)配備。

在海底撈，為保證員工不用擔(dān)心家里人的生活，海底撈在大多數(shù)員工的家鄉(xiāng)四川建了寄宿學(xué)校，保證員工孩子的求學(xué)和教育；員工的家人每年可以得到海底撈寄出的補(bǔ)助金，且金額不菲。

海底撈的成功已為大家所認(rèn)可，海底撈的這些行為為什么就可以為企業(yè)帶來(lái)如此巨大的成功呢？

海底撈的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以說(shuō)是員工管理的成功。

海底撈的員工的工作負(fù)荷是不是就沒(méi)有其他餐飲那么高呢？是不是比其他的員工要輕松呢？不是的，海底撈的員工每天也要工作12小時(shí)，有時(shí)忙的飯都吃不了；工作強(qiáng)大也大，每天的走動(dòng)距離也要達(dá)到10公里左右；海底撈的員工也要求反應(yīng)要快，對(duì)顧客的喜愛(ài)記憶要好，精神疲憊；工作場(chǎng)合同樣要求不能交頭接耳；要求在顧客面前保持端正等等。

但是海底撈的員工為什么還能保持如此高的工作熱情和積極性呢？

因?yàn)楹５讚频膯T工管理制度注重從各個(gè)方面激勵(lì)員工，在生活和工作上采取各種手段，激勵(lì)員工，保持員工的工作熱情和積極性。

海底撈的這些員工管理制度，讓很多企業(yè)家覺(jué)得震驚以及不可思議，所以發(fā)出了“海底撈的管理智慧，真的學(xué)不會(huì)”的感慨

而真的就學(xué)不會(huì)么？海底撈的成功模式是可以學(xué)會(huì)的。但是又有多少企業(yè)不是一直盯著盈利賺錢，而像海底撈這樣放棄利潤(rùn)去培養(yǎng)員工呢？所以海底撈的管理智慧不是學(xué)不會(huì)，而是不愿意學(xué)。

海底撈的管理哲學(xué)體現(xiàn)了“以人文本”，通過(guò)培養(yǎng)員工，激勵(lì)員工，從而積極調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，讓員工全心全意的對(duì)待自己的工作，愛(ài)護(hù)自己的工作，讓員工在工作中感到滿足。而這種滿足又會(huì)讓員工為了企業(yè)的發(fā)展壯大出謀劃策，盡心盡力的為顧客服務(wù)，從而擴(kuò)大企業(yè)的營(yíng)業(yè)額，謀取更大的利潤(rùn)。

海底撈是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底撈對(duì)待顧客，將顧客像家人一樣招待，從細(xì)小的細(xì)節(jié)發(fā)現(xiàn)顧客的需求，盡全力滿足顧客的需求，讓顧客在消費(fèi)的同時(shí)感到滿足和溫馨，讓顧客在“海底撈”享受到在家一樣的溫暖和愜意。海底撈的人員配備都是需要人數(shù)的110%，為的就是避免因?yàn)閱T工出現(xiàn)一些原因而怠慢顧客，讓顧客在海底撈吃的不開(kāi)心。而顧客得到滿足，就會(huì)再次光顧，以及攜帶親朋好友一起前來(lái)，既是銷售的提高，又是無(wú)聲而又有力的廣告。

二、海底撈鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)閱T工是和顧客接觸的第一人，員工才是最了解顧客需求的人。海底撈鼓勵(lì)員工為了保證顧客的滿意，想出一系列有效的舉措，并采取，讓員工感到成就感和滿足感。

三、海底撈的用人，充分放權(quán)，讓很多人覺(jué)得不可思議。而海底撈的這種行為是其管理機(jī)制完善，制度健全，企業(yè)文化文明先進(jìn)的體現(xiàn)。我們大多數(shù)企業(yè)覺(jué)得做不來(lái)，只是因?yàn)樽约浩髽I(yè)管理不完善，存在很多漏洞，讓人有機(jī)可乘；又或者企業(yè)內(nèi)的環(huán)境不太友善，員工之間相互排斥，勾心斗角。

四，海底撈的員工，大多數(shù)來(lái)自山區(qū)。而這些人的到來(lái)是企業(yè)老員工的介紹，又或者是因?yàn)楸缓５讚频奈幕腥径鴣?lái)，首先就保證了員工基本素質(zhì)。并且，海底撈的大部分管理者也都是在各個(gè)連鎖店一步步干上去的，他們對(duì)這個(gè)企業(yè)充滿熱情和熱愛(ài)，所以，在日常工作中也不會(huì)，也不愿意做出對(duì)企業(yè)不利的事情來(lái)。

五、海底撈的晉升制度嚴(yán)格而又公平，員工在海底撈的努力會(huì)換來(lái)應(yīng)得的回報(bào)；員工無(wú)論出身，無(wú)論學(xué)識(shí)的高低，都可以通過(guò)自身努力熱情的工作換來(lái)同等的晉升的機(jī)會(huì)。海底勞動(dòng)額晉升制度又充滿人性化，不是每個(gè)人都是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的料，但是在海底撈，通過(guò)自身的努力，雖然是個(gè)普通員工，但可以享受和店長(zhǎng)同樣的待遇。這樣使得每一位員工都有奮斗的目標(biāo)和動(dòng)力。

六、海底撈的績(jī)效制度是建立在“顧客和員工滿意”的基礎(chǔ)上的，考核的標(biāo)準(zhǔn)只有顧客和員工的滿意度，而考核對(duì)象就是我們平時(shí)的工作過(guò)程。

七、海底撈為員工提供住宿和洗衣服等服務(wù)，很多人覺(jué)得學(xué)不來(lái)是覺(jué)得成本太高，但我們認(rèn)真分析——為員工提供住宿，并且離海底撈的地鋪不超過(guò)20分鐘的路程。這樣員工可以獲得足夠的休息，第二天的工作效率和熱情將會(huì)更高，進(jìn)而提升店鋪的經(jīng)營(yíng)；為員工提供網(wǎng)絡(luò)，讓員工在宿舍上網(wǎng)，可以避免在外上網(wǎng)過(guò)程中的一些安全問(wèn)題，并且在宿舍上網(wǎng)，有很多人監(jiān)督，為了保證別人的休息，定不能上網(wǎng)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，這也會(huì)保證員工的休息，以提高第二天的工作效率；為員工提供集中洗衣等服務(wù)，同樣可以增加員工的休息時(shí)間，并且集中洗衣將會(huì)大量減少水資源的浪費(fèi)，既保護(hù)了水資源，同樣又是成本的降低。同樣，這些制度會(huì)讓員工備受安慰，員工的流失率將會(huì)非常低，而員工的穩(wěn)定性既可以保證海底撈的運(yùn)營(yíng)，也可以大大減少因?yàn)榕囵B(yǎng)新員工帶來(lái)的開(kāi)銷，同樣也是成本的降低。

八、海底撈為員工的留守兒童和老人盡心盡力服務(wù)，看似花銷，成本很大。但是家人的安定會(huì)員工無(wú)后顧之憂，安心努力工作。同時(shí)，海底撈的這些制度和行動(dòng)，在當(dāng)?shù)?，乃至全?guó)引起轟動(dòng)，各大電視臺(tái)爭(zhēng)相報(bào)道，這又何嘗不是一種“聰明”的營(yíng)銷手段，讓大家關(guān)注海底撈，認(rèn)識(shí)海底撈，光顧海底撈；海底撈的這些制度和行動(dòng)，很多海底撈都是老鄉(xiāng)，夫妻，他們會(huì)全心全意為海底撈工作，不會(huì)想著破壞海底撈的經(jīng)營(yíng)。

九、在海底撈，無(wú)論你出身，無(wú)論你學(xué)識(shí)，都能保證獲得同等的尊重和待遇，在事物的處理上都擁有同等的權(quán)力。

海底撈遵循著滿足顧客需求，激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工工作熱情，讓員工在服務(wù)中發(fā)現(xiàn)顧客更深層次的需求，進(jìn)而想出方法去更加滿足顧客的需求。而顧客的滿足既保證了回頭率，也會(huì)為海底撈帶來(lái)一批新客戶。

海底撈的管理智慧帶給我們的還有很多，海底撈的管理智慧科學(xué)而又人性化，讓人嘆服。

海底撈，不是學(xué)不會(huì)，而是大多老板太關(guān)注錢和利益，而忽視我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要顧客的消費(fèi)，沒(méi)有顧客就沒(méi)有企業(yè)，所以要盡心盡力的知曉顧客的需求，滿足顧客的需求；同樣忽視了，和顧客直接接觸的是我們的員工，員工能力的高低直接導(dǎo)致交易的成敗與否，而忽視了對(duì)員工能力的培養(yǎng)，久而久之只會(huì)怠慢了顧客，導(dǎo)致交易的失敗，利潤(rùn)的流失。

但是，海底撈的管理智慧科學(xué)而又人性化，是不是就適合我們所以的企業(yè)呢？是不是我們所有企業(yè)都可以照搬照用呢？答案顯然是否定的。

海底撈的員工大多來(lái)自四川的山區(qū)，鄉(xiāng)下，這些人更加質(zhì)樸和誠(chéng)懇，所以在用人制度上海底撈可以如此大膽的啟用“親友團(tuán)”和放權(quán)。而這一條就是我們大多企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，并且我們很多企業(yè)需要很多高新人才，高技術(shù)人才，這些人之間免不了會(huì)出現(xiàn)更多的摩擦，競(jìng)爭(zhēng)，和排擠，對(duì)權(quán)利更加的渴望，當(dāng)擁有權(quán)利后會(huì)更多為自己謀私利等等。海底撈的放權(quán)等也是建立在健全的管理制度上的，我們很多企業(yè)管理懶散，制度不健全，一味的學(xué)習(xí)放權(quán)，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的管理越來(lái)越亂。同樣，海底撈很多的福利是建立在大量的資金上的，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)這是難以承受的。。

海底撈，確實(shí)不是所有企業(yè)都學(xué)得來(lái)。但是海底撈管理的科學(xué)性和可行性確實(shí)值得我們學(xué)習(xí)——海底撈的管理智慧突出體現(xiàn)了“以人為本”——了解顧客的需求，充分滿足顧客的需求，讓顧客得到更多的滿足；將員工像家人一樣對(duì)待，充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；提供合理，公平的晉升制度，讓每位員工都有奮斗目標(biāo)，保證每天的工作效率。。

通過(guò)學(xué)習(xí)海底撈的“以人為本”，我們可以通過(guò)較少的資金投入來(lái)滿足顧客和員工的需求；通過(guò)學(xué)習(xí)海底撈，我們的老板不能再關(guān)注于短期的利益，要將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)；通過(guò)學(xué)習(xí)海底撈，我們老板要摸索出最適合自己企業(yè)的管理方法。

海底撈，確實(shí)不是所有企業(yè)都學(xué)得會(huì) 海底撈，確實(shí)有許多值得我們學(xué)習(xí)的地方

海底撈，確實(shí)體現(xiàn)了管理——沒(méi)有最好的，只有最適合自己的。

第三篇：海底撈案例分析

“海底撈”SWOT和波特五力模型分析報(bào)告

組員：安毅 ***719 趙勝兵 ***844 吳守敬 ***803 郁佳偉22320082200991 夏晨 ***807 吳家興***801 袁琪 ***828

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目錄

一、海底撈PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律環(huán)境.................................................................................................................3 E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境.........................................................................................................................3 S：社會(huì)文化環(huán)境.................................................................................................................4 T：技術(shù)環(huán)境.........................................................................................................................5

二、海底撈SWOT分析...........................................................................................................6 S：優(yōu)勢(shì).................................................................................................................................6 W：劣勢(shì)...............................................................................................................................7 O：機(jī)會(huì)................................................................................................................................8 T：威脅.................................................................................................................................8 小結(jié).......................................................................................................................................9

三、波特五力模型...................................................................................................................9 進(jìn)入壁壘...............................................................................................................................9 競(jìng)爭(zhēng)因素.............................................................................................................................10 供應(yīng)商的議價(jià)能力：.........................................................................................................11 替代品的威脅.....................................................................................................................11 消費(fèi)者的議價(jià)能力.............................................................................................................12 小結(jié).....................................................................................................................................12

四、總結(jié).................................................................................................................................13

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一、海底撈PEST分析

P：政治法律環(huán)境

近幾年來(lái)，食品安全已經(jīng)成為一個(gè)十分重大的社會(huì)問(wèn)題，層出不窮的食品安全問(wèn)題，促使國(guó)家出臺(tái)了一系列法律法規(guī)，對(duì)食品安全問(wèn)題加以規(guī)范。火鍋是餐飲業(yè)的一個(gè)部分，自然要受到這些法律法規(guī)的約束。

在這些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一屆全國(guó)人大常委會(huì)第七次會(huì)議通過(guò)了《中華人民共和國(guó)食品安全法》，新出臺(tái)《食品安全法》，確立了以食品安全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和評(píng)估為基礎(chǔ)的科學(xué)管理制度，明確食品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果作為制定、修訂食品安全標(biāo)準(zhǔn)和對(duì)食品安全實(shí)施監(jiān)督管理的科學(xué)依據(jù) 2、2011年8月8日，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局發(fā)布了《餐飲服務(wù)食品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)管理規(guī)范》，這一規(guī)范旨在加強(qiáng)餐飲服務(wù)食品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)管理，規(guī)范餐飲服務(wù)食品檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)行為，提升技術(shù)能力和管理水平。

3、衛(wèi)生部于1999年12月21日發(fā)布《餐飲業(yè)食品衛(wèi)生管理辦法》，對(duì)食品安全衛(wèi)生等作了詳細(xì)規(guī)定。

國(guó)家關(guān)于餐飲業(yè)的法律法規(guī)還有許多，除了這些之外，十屆全國(guó)人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)第二十八次會(huì)議于2007年6月29日通過(guò)的《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》對(duì)用人單位用工作了詳細(xì)規(guī)定，對(duì)海底撈也有一定影響。

E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2011年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展雖然遇到一定困難，但仍保持了比較快的發(fā)展速度。2011年前三季度，城鎮(zhèn)居民家庭人均總收入17886元。城鎮(zhèn)居民人均可支配收入16301元，同比名義增長(zhǎng)13.7%，扣除價(jià)格因素，實(shí)際增長(zhǎng)7.8%。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費(fèi)觀念逐步改變，外出就餐更趨經(jīng)?；屠硇曰?，選擇性增強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)質(zhì)量要求不斷提高，更加追求品牌質(zhì)量、品位特色、衛(wèi)生安全、營(yíng)養(yǎng)健康和簡(jiǎn)便快捷?？觳偷纳鐣?huì)需求隨之不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)消費(fèi)大眾性和基本需求性特點(diǎn)表現(xiàn)的更加充分。

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2011年前三季度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值達(dá)320692億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長(zhǎng)9.4%。餐飲業(yè)作為我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)，餐飲業(yè)的發(fā)展也表現(xiàn)的十分良好，2011年前三季度，餐飲業(yè)收入為14737億元，同比增長(zhǎng)了16.5%。

餐飲業(yè)一方面受國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的推動(dòng)，另一方面通貨膨脹的發(fā)展將使得餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本上升。2011年，我國(guó)CPI繼續(xù)維持高位運(yùn)行，10月份CPI雖然略有下降，但仍然維持在5.5個(gè)百分點(diǎn)的高位。中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)面臨著嚴(yán)重的通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)。通脹的存在一方面使得包括大米，蔬菜在內(nèi)的農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格普遍上漲，提高了餐飲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。另一方面也消弱了民眾的購(gòu)買力。在未來(lái)，通脹將持續(xù)下去，與農(nóng)產(chǎn)品密切相關(guān)的餐飲業(yè)將受到重大的影響。

S：社會(huì)文化環(huán)境

人口數(shù)量及結(jié)構(gòu)

2011年4月28日，國(guó)務(wù)院和統(tǒng)計(jì)局發(fā)布了全國(guó)第六次人口普查結(jié)果，這次人口普查登記的全國(guó)總?cè)丝跒?339724852人，與2000年第五次全國(guó)人口普查相比，十年增加7390萬(wàn)人，增長(zhǎng)5.84%，年平均增長(zhǎng)0.57%，比1990年到2000年的年平均增長(zhǎng)率1.07%下降0.5個(gè)百分點(diǎn)。其中，0-14歲人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29個(gè)百分點(diǎn)；60歲及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93個(gè)百分點(diǎn)，其中65歲及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91個(gè)百分點(diǎn)。

這次人口普查結(jié)果顯示，31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市共有家庭戶40152萬(wàn)戶，家庭戶人口124461萬(wàn)人，平均每個(gè)家庭戶的人口為3.10人，比2000年人口普查的3.44人減少0.34人。中國(guó)家庭結(jié)構(gòu)的變化，三口人之家逐漸成為餐飲消費(fèi)主體；大眾化的、個(gè)人付費(fèi)的餐飲消費(fèi)已經(jīng)成為中國(guó)餐飲市場(chǎng)的主流；傳統(tǒng)中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人為消費(fèi)的主體，具有較高的消費(fèi)能力，是中國(guó)餐飲消費(fèi)未來(lái)發(fā)展方向。

人口分布及流動(dòng)

改革開(kāi)放以來(lái)，隨著我國(guó)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進(jìn)程不斷加快以及大量農(nóng)村富余勞動(dòng)力向城鎮(zhèn)不斷持續(xù)，我國(guó)城鎮(zhèn)化比率不斷上升。由這次人口普查可知，居住在城鎮(zhèn)的人口為66557萬(wàn)人，占總?cè)丝诘?9.68%，居住在鄉(xiāng)村的人口為67415萬(wàn)人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城鎮(zhèn)人口比重上升13.46個(gè)百分點(diǎn)。這將降低城鎮(zhèn)的老齡化率，大量的年青勞動(dòng)力的流入為城

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市的生產(chǎn)和消費(fèi)注入了動(dòng)力。

文化教育 由這次人口普查結(jié)果可知，與2000年人口普查相比，每十萬(wàn)人中具有大學(xué)文化程度的由3611人上升為8930人，具有高中文化程度的由11146人上升為14032人；具有初中文化程度的由33961人上升為38788人；具有小學(xué)文化程度的由35701人下降為26779人。隨著人們文化水平及素質(zhì)逐漸地提升，餐飲業(yè)從業(yè)人員的服務(wù)質(zhì)量也將會(huì)有所提高，這對(duì)促進(jìn)餐飲企業(yè)健康快速的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起到了一定作用。

生活方式

現(xiàn)代社會(huì)的生活節(jié)奏日漸加快，選擇在家中花費(fèi)時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備三餐的人越來(lái)越少。這樣一來(lái)以家庭為就餐中心的傳統(tǒng)餐飲文化有所轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的家庭以及個(gè)人選擇外出就餐來(lái)滿足聯(lián)系及交流感情的目的。

職業(yè)女性

職業(yè)女性的出現(xiàn)是社會(huì)發(fā)展的重要標(biāo)志，我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使得越來(lái)越多的女性參與工作。工作占用了其大量的時(shí)間，并且家庭收入的提高能夠使得女性有能力通過(guò)外出就餐來(lái)滿足家庭的需要。

潮流與時(shí)尚 隨著餐飲需求不斷增強(qiáng)，我國(guó)餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步調(diào)整，經(jīng)營(yíng)重心面向家庭、個(gè)人和工薪階層消費(fèi)為主，滿足了日益提高的大眾化市場(chǎng)需求，開(kāi)拓和延伸了企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域空間；市場(chǎng)不斷呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)，個(gè)性化、選擇性和理性化消費(fèi)特點(diǎn)日趨明顯；各地的外賣、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市場(chǎng)越來(lái)越大，以家庭私人消費(fèi)為主的節(jié)假日市場(chǎng)更趨紅火，健康美食和綠色餐飲已成為重要趨向，市場(chǎng)消費(fèi)向價(jià)格、品位、氛圍、服務(wù)和品牌文化等綜合型方向轉(zhuǎn)變，人們追求健康營(yíng)養(yǎng)和環(huán)境服務(wù)的個(gè)性消費(fèi)成為新時(shí)尚。

T：技術(shù)環(huán)境

經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放以來(lái)30多年的發(fā)展，我國(guó)餐飲業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)和質(zhì)量型經(jīng)營(yíng)的局面已經(jīng)形成，行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新的階段?？萍际侄芜\(yùn)用更加突出，技術(shù)創(chuàng)新和科學(xué)管理受到重視，集中配餐配送應(yīng)用廣泛，教育培訓(xùn)水平和人員素質(zhì)提高，現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理念加強(qiáng)，營(yíng)銷舉措普遍推行，品牌文化含量日趨提升等，發(fā)展的基礎(chǔ)條件越來(lái)越好，標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化、規(guī)?；涂茖W(xué)化的進(jìn)程不斷推進(jìn)，由傳統(tǒng)餐飲向現(xiàn)代餐飲的發(fā)展步伐加快。

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中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)響應(yīng)商務(wù)部今年2月出臺(tái)的《全國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2009——2013）》中對(duì)餐飲業(yè)要加快餐飲現(xiàn)代化步伐，大力推廣現(xiàn)代管理模式，積極運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段，在餐飲數(shù)據(jù)庫(kù)、電子商務(wù)等方面提供現(xiàn)代化服務(wù)的具體要求，充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的中介組織作用，針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)嚴(yán)重不利于行業(yè)科學(xué)發(fā)展的問(wèn)題，按照切實(shí)為企業(yè)服務(wù)的原則，經(jīng)過(guò)多次市場(chǎng)調(diào)研，最終選擇引入日本最大的餐飲電子采購(gòu)管理系統(tǒng)——日本株式會(huì)社(因富麥特)電子采購(gòu)系統(tǒng)，并與中國(guó)餐飲市場(chǎng)需求及運(yùn)行特點(diǎn)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)了全國(guó)餐飲業(yè)電子采購(gòu)管理平臺(tái)——采購(gòu)易100。將行業(yè)組織、餐飲企業(yè)、原材料供貨商三者資源有效整合，給廣大餐飲企業(yè)提供一整套系統(tǒng)的在線進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存的解決方案，幫助企業(yè)快速進(jìn)入現(xiàn)代采購(gòu)管理系統(tǒng)，建立安全可靠的進(jìn)貨渠道，從而提高管理水平，達(dá)到降低成本，有效提升企業(yè)利潤(rùn)率和食品安全性的目的。與此同時(shí)，餐飲企業(yè)的代表百勝集團(tuán)、順?lè)寮瘓F(tuán)等都都紛紛納入了該系統(tǒng)。由此可知，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)開(kāi)始逐漸應(yīng)用現(xiàn)代餐飲業(yè)，這將推動(dòng)餐飲業(yè)迅速健康的發(fā)展，使得餐飲業(yè)將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍。

二、海底撈SWOT分析

S：優(yōu)勢(shì)

1.服務(wù)優(yōu)勢(shì)——核心競(jìng)爭(zhēng)力

海底撈把服務(wù)作為一種品牌，在大眾心目中得到廣泛的認(rèn)同，其人性化的服務(wù)甚至已經(jīng)被眾多網(wǎng)民給神化了，是被公認(rèn)的服務(wù)最好的火鍋店。

海底撈通過(guò)提供細(xì)致周到的服務(wù)，樹(shù)立企業(yè)的良好形象，獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，從而可以實(shí)現(xiàn)多次銷售，獲得更多的利益。

2.人性化的管理造就積極上進(jìn)的員工群體

人力資源是海底撈的主要優(yōu)勢(shì)之一。由于受老板張勇的影響，海底撈的員工都很積極上進(jìn)，學(xué)習(xí)能力也很強(qiáng)，能夠團(tuán)結(jié)一致，時(shí)刻準(zhǔn)備著為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這當(dāng)然也與海底撈管理層放權(quán)給員工有莫大的聯(lián)系，海底撈人性化得管理造就了這樣一群積極向上的員工群體。

3.物流配送優(yōu)勢(shì)

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海底撈擁有自己的四個(gè)大型配送中心和一個(gè)投資兩千多萬(wàn)元人民幣，占地約20余畝大型原材料生產(chǎn)基地。這就使得原材料需求很大的海底撈擁有了和供應(yīng)商議價(jià)的能力，同時(shí)規(guī)模化得標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)也使得海底撈的成本降低。

4.資金優(yōu)勢(shì)

2010年在全國(guó)僅有50多家直營(yíng)店的海底撈卻創(chuàng)造了近15億元的營(yíng)業(yè)額，而根據(jù)老板張勇透露的15%的利潤(rùn)率，那么海底撈將有近2.25億的近利潤(rùn)。而開(kāi)設(shè)一家直營(yíng)店的只要幾百萬(wàn)就能搞定。這為海底撈在全國(guó)連鎖創(chuàng)造了積極有力的條件。

5.客戶忠誠(chéng)度

海底撈有自己的特色，優(yōu)質(zhì)的人性化服務(wù)，往往吸引一些顧客再次前來(lái)消費(fèi)，這樣也使得海底撈擁有一群忠實(shí)的顧客。

W：劣勢(shì)

1.管理制度的缺陷

海底撈沒(méi)有系統(tǒng)的規(guī)范的管理體系，基本上是老板張勇一個(gè)人說(shuō)了算。公司的產(chǎn)業(yè)技術(shù)不規(guī)范，以比較老套的“師傅帶徒弟”的方式為主，缺乏技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。員工的個(gè)性化服務(wù)又缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不易復(fù)制，從而限制了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和速度。而如今在海底撈快速擴(kuò)張的路上也出現(xiàn)了管理上的問(wèn)題，一些顧客反映海底撈新店的服務(wù)無(wú)法和之前的相比等等。

2.火鍋味道一般

相對(duì)于海底撈的服務(wù)來(lái)說(shuō)，海底撈的火鍋味道只能算是一般，甚至連張勇本人也承認(rèn)海底撈是在以服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可謂是餐飲業(yè)企業(yè)的頭號(hào)殺手，所以海底撈火鍋的味道也就成了海底撈的一劣勢(shì)

3.人員成本大

由于海底撈人性化的管理，海底撈的員工擁有非常不錯(cuò)的待遇，同時(shí)海底撈在迅速的發(fā)展中還要對(duì)新員工進(jìn)行海底撈化得培訓(xùn)，這都使得海底撈的人員成本大幅上升。

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O：機(jī)會(huì)

1.國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，餐飲行業(yè)潛力巨大。

從經(jīng)濟(jì)上來(lái)看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)保持持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，中國(guó)人民的生活水平進(jìn)一步提高，除此之外，各類餐飲文化也越來(lái)越豐富，餐飲行業(yè)爆發(fā)出巨大的潛力，借助這樣這樣的局勢(shì)，海底撈可以進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大市場(chǎng)。

2.網(wǎng)絡(luò)科技和物流系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展。

從科技上來(lái)看，二十一世紀(jì)新興起來(lái)的電子商務(wù)和高效的物流系統(tǒng)給餐飲行業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展領(lǐng)域和進(jìn)一步的成本控制和效率的提高，海底撈可以進(jìn)一步拓寬網(wǎng)上市場(chǎng)，利用在互聯(lián)網(wǎng)迅捷的特點(diǎn)，進(jìn)行品牌營(yíng)銷。利用高效的物流系統(tǒng)和MIS系統(tǒng)可以提高企業(yè)生產(chǎn)的效率、降低單位成本，增大企業(yè)的利潤(rùn)。

3.國(guó)家關(guān)于法律法規(guī)的出臺(tái)

從海底撈一貫的初衷來(lái)看，保證食品質(zhì)量和消費(fèi)者的安全是最基本的企業(yè)規(guī)范。國(guó)家在近幾年出臺(tái)了一系列的食品安全法律法規(guī)，借助這個(gè)勢(shì)頭，海底撈可以為自己做一個(gè)正面的宣傳，積極響應(yīng)國(guó)家的政策，堅(jiān)固自身在消費(fèi)者心目中的形象和地位。

T：威脅

1.全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展，西式快餐爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。

西式快餐競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭迅猛，隨著全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，像百勝這樣的大型餐飲企業(yè)也在迅速的抓住相應(yīng)機(jī)會(huì)，擴(kuò)大自己在中國(guó)的市場(chǎng)，這無(wú)疑是海底撈一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此以外，西方快餐企業(yè)還擁有先進(jìn)的管理方法和設(shè)備，具備強(qiáng)烈的營(yíng)銷意識(shí)和觀念，資金也相對(duì)雄厚，這些方面都會(huì)對(duì)海底撈造成壓力。

2.國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)激烈

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)的許多火鍋餐飲行業(yè)也逐漸在加速走連鎖和加盟店的道路，國(guó)內(nèi)形成了不少有名氣的火鍋品牌，對(duì)消費(fèi)者也極具吸引力，這些也對(duì)海底撈構(gòu)成了威脅。

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S 1.服務(wù)優(yōu)勢(shì)

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就積極2.火鍋味道一般 上進(jìn)的員工群體 3.物流配送優(yōu)勢(shì) 4.資金優(yōu)勢(shì) 5.客戶忠誠(chéng)度 O

T

3.人員成本大

1.國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，餐飲行1.全球經(jīng)濟(jì)化發(fā)展，西式業(yè)潛力巨大

快餐爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)

2.網(wǎng)絡(luò)科技和物流系統(tǒng)進(jìn)2.國(guó)內(nèi)同行競(jìng)爭(zhēng)激烈 一步發(fā)展

3.國(guó)家關(guān)于法律法規(guī)的出臺(tái)

小結(jié)

海底撈擁有良好的服務(wù)作為企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的勢(shì)頭下，可以良好的運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)科技進(jìn)行品牌營(yíng)銷，利用資金優(yōu)勢(shì)發(fā)展物流系統(tǒng)以保障贏得更多客戶的忠誠(chéng)。同時(shí)要采取大力改革措施規(guī)范企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，改進(jìn)火鍋味道，盡量避免與同行直接競(jìng)爭(zhēng)，采取差異化戰(zhàn)略。

三、波特五力模型

進(jìn)入壁壘

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：大規(guī)模采購(gòu)能夠降低成本，并且規(guī)模化能夠給企業(yè)帶來(lái)品牌效應(yīng)。但對(duì)于進(jìn)入該行業(yè)的規(guī)模要求是很低的。正如海底撈的張勇是從路邊攤的兩張桌子做火鍋起家的。

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專利產(chǎn)品的差異性：不同品牌之間的產(chǎn)品差異化并不大，火鍋點(diǎn)之間食材新鮮度美味度大體相似，更多的差異體現(xiàn)在附加價(jià)值如服務(wù)質(zhì)量，價(jià)格等方面上。

轉(zhuǎn)換成本：對(duì)于資本需求不大 資本需求：對(duì)于資本需求不大

分銷渠道：分銷渠道對(duì)于火鍋行業(yè)是較為重要的因素，更多的分店，更為便利的位置有利于吸引更多的消費(fèi)者。

絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)：行業(yè)同質(zhì)化，絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)不明顯。

學(xué)習(xí)曲線：餐飲行業(yè)基本模式已經(jīng)固定，不同崗位對(duì)于工作人員的要求并不高，熟練度對(duì)于效率的提高影響不大，因此學(xué)習(xí)曲線并不明顯。

政府的政策：由于群眾對(duì)于食品安全的日益重視，政府對(duì)于餐飲行業(yè)的監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)格。

預(yù)期的報(bào)復(fù)：在法制社會(huì)背景之下，直接的報(bào)復(fù)難以實(shí)行。綜合以上：該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低

競(jìng)爭(zhēng)因素

行業(yè)增長(zhǎng)：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們消費(fèi)水平提高，需求旺盛，且在川味火鍋，北京火鍋等不同風(fēng)味火鍋的影響下，該行業(yè)的增長(zhǎng)任然迅速。

固定（存儲(chǔ)）成本附加值：火鍋行業(yè)較為低端，是資本和勞動(dòng)力密集型行業(yè)，成本附加值低

間歇的生產(chǎn)能力過(guò)剩：淡旺季，不同時(shí)段銷售狀況差別明顯，生產(chǎn)力周期性，間歇性過(guò)剩

品牌差異：火鍋行業(yè)品牌較為多，消費(fèi)者對(duì)于品牌的認(rèn)知度僅僅集中于少數(shù)的幾個(gè)品牌，因此總體上差異并不大

轉(zhuǎn)換成本：資產(chǎn)具有較好的流通性，可以便利的轉(zhuǎn)化提供餐飲行業(yè)的其他服務(wù)

行業(yè)集中程度：各品牌市場(chǎng)份額較為零散，行業(yè)集中程度低

信息復(fù)雜性：市場(chǎng)信息，包括消費(fèi)者信息，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息等內(nèi)容相對(duì)簡(jiǎn)單和容易獲得，因此信息復(fù)雜程度低

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多樣性：內(nèi)容差異不大

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退出壁壘：經(jīng)營(yíng)相關(guān)資產(chǎn)的出售較為容易，行業(yè)的退出壁壘低。綜合以上：該行業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)較為激烈

供應(yīng)商的議價(jià)能力：

1、無(wú)論是設(shè)備供應(yīng)還是菜品供應(yīng)，供應(yīng)商企業(yè)均沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)領(lǐng)先地位，同質(zhì)化較為嚴(yán)重，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；以海底撈的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，原料的需求量會(huì)較大，很可能成為一些供應(yīng)方企業(yè)的重要客戶；

2、供方企業(yè)在產(chǎn)品上并沒(méi)有特別的優(yōu)勢(shì)，買主的轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低；

3、火鍋的一個(gè)特點(diǎn)就是無(wú)味不有，無(wú)可不涮，因此火鍋料的選擇很多；海底撈致力于研究新菜品，推崇創(chuàng)新，而且海底撈有自身的加工配送中心，原料的采購(gòu)多為初級(jí)原料，需要經(jīng)過(guò)多次加工方能上桌面，因此可替代性較強(qiáng)；

綜上，供應(yīng)商的議價(jià)能力較低；

替代品的威脅

火鍋以其無(wú)可不涮，無(wú)味不有而深受廣大消費(fèi)者喜愛(ài)；它的主要替代產(chǎn)品有快餐、西餐以及其它類型的中餐；

1、近年來(lái)火鍋行業(yè)的利潤(rùn)是呈下降趨勢(shì)，這主要是由于缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)激烈；因此替代品對(duì)火鍋行業(yè)的價(jià)格效應(yīng)影響較大；

2、隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)在中國(guó)人民的生活水平越來(lái)越高，在消費(fèi)方面也越來(lái)越寬裕，在飲食方面的選擇也越來(lái)越多，很多人也樂(lè)意嘗試新的飲食方式以及新的口味，西餐館在中國(guó)也越來(lái)越普遍，火鍋并沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)吸引顧客；特別是夏季，容易上火的特點(diǎn)對(duì)于火鍋店在夏季的經(jīng)營(yíng)而言會(huì)帶來(lái)極大麻煩；因此消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低；

3、豐富的替代品雖然有些有些在中國(guó)是會(huì)受到地域限制，但是還是有不少是全國(guó)范圍內(nèi)都是極具競(jìng)爭(zhēng)力，比如百勝集團(tuán)旗下的肯德基以及必勝客就廣受歡迎，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)的火鍋品牌；因此就替代品的質(zhì)量屬性而言，替代品還是相當(dāng)有競(jìng)爭(zhēng)力的；

綜上，替代品的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)；

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消費(fèi)者的議價(jià)能力

1、火鍋?zhàn)鳛橐环N適合多種消費(fèi)層次的餐飲形式，取材多樣、吃法靈活、精細(xì)相宜、價(jià)位適中，可適應(yīng)各類消費(fèi)者的不同需求，有足夠的消費(fèi)群體。海底撈的經(jīng)營(yíng)狀況相當(dāng)火爆，經(jīng)常出現(xiàn)排隊(duì)等待就餐的現(xiàn)象，因此海底撈產(chǎn)品的購(gòu)買者總數(shù)是龐大的；

2、近年來(lái)，火鍋企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭越來(lái)越好，越來(lái)越多的火鍋企業(yè)進(jìn)入了餐飲百?gòu)?qiáng)的行列，這表明火鍋在中國(guó)餐飲市場(chǎng)的地位還是很重要的，是比較有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)行業(yè)；海底撈的橫空出世給力傳統(tǒng)火鍋店很大的震驚，海底撈以其變態(tài)的服務(wù)在各大競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)內(nèi)都取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中海底撈無(wú)疑是更具優(yōu)勢(shì)的；

3、火鍋產(chǎn)品目前的現(xiàn)狀是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，但是相對(duì)于其他行業(yè)火鍋行業(yè)是有其特殊性的，火鍋的歷史悠久，有著其獨(dú)特的底蘊(yùn)，跟其他餐飲之間的區(qū)別還是比較大；

4、火鍋行業(yè)目前存在著大大小小無(wú)數(shù)個(gè)品牌，但是多數(shù)是受地域限制，真正把火鍋?zhàn)龅饺珖?guó)的企業(yè)較少，各個(gè)地域?qū)ζ放频恼J(rèn)知存在差異，有著不同的品牌識(shí)別；隨著海底撈的持續(xù)火爆表現(xiàn)，海底撈這個(gè)品牌在全國(guó)范圍內(nèi)都有較大知名度；在勾兌門事件爆發(fā)后，海底撈的聲譽(yù)受到了一些影響，但是從不少門店的經(jīng)營(yíng)情況看，似乎并未受到毀滅性影響，仍然延續(xù)了火爆的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景，其品牌影響力可見(jiàn)一斑；

綜上所述，消費(fèi)者的議價(jià)能力較低；

小結(jié)

根據(jù)波特五力模型的分析，該行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，替代品的威脅也較大，這在很大程度上會(huì)使得企業(yè)無(wú)法做大做強(qiáng)，也很容易在競(jìng)爭(zhēng)中遭到淘汰。而供應(yīng)商和消費(fèi)者的較低的議價(jià)能力又給該行業(yè)的企業(yè)帶來(lái)了一些曙光，總之，要在該行業(yè)生存，最重要的是差異化，避免過(guò)多過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)，做到真正擁有自己的特色。

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四、總結(jié)

海底撈能夠在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)中占得一席之地，而且在眾多消費(fèi)者中得到較好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服務(wù)。而這在其他同類企業(yè)中還無(wú)法做到，因此海底撈要長(zhǎng)期做下去的未來(lái)戰(zhàn)略也就是要保證這種人性化的服務(wù)不變質(zhì)，讓這樣的服務(wù)成為海底撈真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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第四篇：海底撈案例分析

南京航空航天大學(xué)經(jīng)管學(xué)院MBA

組長(zhǎng)：王長(zhǎng)青

管理學(xué)課程

案 例 分 析 報(bào) 告

南航MBA2014連云港班第三小組

組員：彭

權(quán)

吳志華

方 陳

哲

溫井坤

2014年8月8日

銳

抓住企業(yè)管理的助推器 ——穩(wěn)定和革新的激勵(lì)策略

每次去海底撈吃飯，最讓人舒服的是他們的服務(wù)，即使在門口排隊(duì)等上一會(huì)也值得，而排隊(duì)也會(huì)在下棋、聊天、吃小吃中度過(guò)，好像排隊(duì)也是一種享受似的。從一般人的印象和認(rèn)識(shí)中，海底撈的這套“服務(wù)”，并沒(méi)有什么難度，可是為什么中國(guó)沒(méi)有第二個(gè)海底撈？

那么我們從管理學(xué)的角度，主要從海底撈對(duì)員工的激勵(lì)策略來(lái)分析為什么他可以成功而且不易被模仿。從馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的雙因素理論來(lái)看，海底撈不僅做好了員工物質(zhì)層面的激勵(lì)，而且精神層面也做的不賴，而且內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系也是存在的，這些滿足了現(xiàn)代激勵(lì)方法的幾乎所有層面，但是我們的觀點(diǎn)是，海底撈完成了更高要求，做好了持續(xù)的激勵(lì)策略：穩(wěn)定和革新同航。

我們從彼得圣吉的學(xué)習(xí)組織理論出發(fā)，借用其變革理論，我們同樣可以繪制一個(gè)普通企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制隨著時(shí)間推移，所產(chǎn)生效果的變化趨勢(shì)：

彼得的理論和實(shí)踐研究可以啟示我們：企業(yè)激勵(lì)容易出現(xiàn)兩種失敗的情況：一是最根本的激勵(lì)方式就是錯(cuò)的；二是激勵(lì)不能長(zhǎng)久，就像圖中的實(shí)際情況一樣，最終激勵(lì)策略失敗。

而看海底撈的激勵(lì)模式，首要是保證員工物質(zhì)和精神層面的穩(wěn)定。在海底撈經(jīng)營(yíng)的初期，穩(wěn)定能夠幫助張勇順利的鎖定創(chuàng)業(yè)初期的人才，使其安心的工作下去。海底撈的選人、育人和留人政策，讓員工首先感到企業(yè)給予的一份安全感。從人性的角度出發(fā)，張勇把底下工作人員的工作、生活、教育、培訓(xùn)，甚至孝敬父母這樣的人文關(guān)懷加入企業(yè)的建設(shè)中，這幾乎能夠網(wǎng)羅住大部分的員工，中國(guó)就業(yè)壓力大，工作環(huán)境差，普遍得不到領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)同（特別是飲食行業(yè)），相對(duì)而言，員工更喜歡待在這樣的企業(yè)。張勇的這些措施首先保證激勵(lì)方式一開(kāi)始的方向的正確性。

而穩(wěn)定只是基礎(chǔ)，張勇更重要的一招是革新。如果海底撈就按照“穩(wěn)定”的套路下去，也許也可以經(jīng)營(yíng)的很成功，但是他就不是今天的“海底撈”。真正的革新最重要的作用是革除企業(yè)成長(zhǎng)的抑制因素，從而產(chǎn)生持續(xù)的推動(dòng)力。革新是盲目的，就像中國(guó)改革開(kāi)放“摸著石頭過(guò)河”一樣，但是張勇巧妙的解決了這個(gè)問(wèn)題，那就是放權(quán)和鼓勵(lì)全員創(chuàng)新。放權(quán)解放了各個(gè)層級(jí)的行動(dòng)和思考，而鼓勵(lì)全員創(chuàng)新又將企業(yè)的變革綁在了企業(yè)所有員工的身上，共同進(jìn)退，產(chǎn)生持續(xù)激勵(lì)的效果。

但是我們分析認(rèn)為海底撈的這項(xiàng)激勵(lì)內(nèi)容，只是一個(gè)企業(yè)在管理方面進(jìn)步的助推器，而不是根本的決定性因素，原因是海底撈還沒(méi)有

解決飲食行業(yè)最重要的問(wèn)題：味道和供貨渠道。但凡去過(guò)海底撈的人都會(huì)有這樣的感覺(jué)：海底撈服務(wù)真心不錯(cuò)，味道嘛，火鍋都是一樣的。言下之意，海底撈的火鍋味道沒(méi)有特色。這對(duì)一個(gè)飲食行業(yè)來(lái)說(shuō)是及其危險(xiǎn)的。一旦其他火鍋企業(yè)的人才培養(yǎng)和服務(wù)品質(zhì)上升之后（成為發(fā)展趨勢(shì)，四川已經(jīng)出現(xiàn)其他海底撈式服務(wù)火鍋店），勢(shì)必影響海底撈的市場(chǎng)份額，而如果這些火鍋店的味道稍微好些，海底撈將無(wú)法立足！解決的方案是：海底撈應(yīng)當(dāng)在味道研究和產(chǎn)品特色方面投入更多科研費(fèi)用。其次是供貨渠道問(wèn)題，從三鹿奶粉的警示來(lái)看，海底撈必須保證供貨渠道的安全，前段時(shí)間出現(xiàn)的海底撈供貨問(wèn)題是對(duì)其經(jīng)營(yíng)的一個(gè)警示。解決方案：企業(yè)須嚴(yán)格要求自己，確保供貨渠道食品安全。

而現(xiàn)實(shí)生活中的一些企業(yè)的表現(xiàn)：佳瑞寶廣場(chǎng)肯德基店雇傭臨時(shí)工導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量和態(tài)度下降（投訴兩次），墟溝蘇寧電器服務(wù)員忙于聊天而不肯積極的去倉(cāng)庫(kù)拿貨。中國(guó)企業(yè)，特別是小企業(yè)，更多的是追求眼前利益，無(wú)法真正的成長(zhǎng)。從海底撈的案例中，我們分析認(rèn)為這些企業(yè)可以從以下方面改進(jìn)：

一、創(chuàng)建真正的學(xué)習(xí)型組織

中國(guó)的企業(yè)，很多沒(méi)有持續(xù)學(xué)習(xí)的觀念，有些即使有，也是作為口號(hào)泛泛而談，并沒(méi)有深入企業(yè)的骨髓里面，員工更多的是按部就班的學(xué)習(xí)或者每天重復(fù)同樣的工作。從海底撈的例子，海底撈做好培訓(xùn)工作的同時(shí)，鼓勵(lì)員工在工作中勤于思考，形成了海底撈很多特色的小服務(wù)，如果中國(guó)的企業(yè)將學(xué)習(xí)融入企業(yè)的發(fā)展，那肯定會(huì)有幫助。

二、做好員工“穩(wěn)定型”激勵(lì)模式

中國(guó)的大企業(yè)對(duì)員工的保障制度相對(duì)較好，小企業(yè)就差很多。但是即使大企業(yè)，也沒(méi)有像海底撈那樣的“穩(wěn)定”，從物質(zhì)、從精神各個(gè)角度給予員工強(qiáng)大的安全感，所以一個(gè)企業(yè)如果想留在人，并讓員工踏實(shí)的為企業(yè)工作，“穩(wěn)定型”激勵(lì)模式是必不可少的。

三、企業(yè)頂層領(lǐng)導(dǎo)支持企業(yè)持續(xù)變革，并注重人力資源管理 最重要的是，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)需要從內(nèi)心真正的支持企業(yè)的持續(xù)變革。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或者項(xiàng)目的經(jīng)理，只有在不影響自己的情況下，才會(huì)承諾進(jìn)行變革，這樣的革新必然會(huì)浮于表面。而作為像張勇這樣自己創(chuàng)辦的私企，如果只有學(xué)習(xí)和穩(wěn)定，企業(yè)就會(huì)變成學(xué)?；蛘唣B(yǎng)老院。所以企業(yè)必須持續(xù)革新，而且是自上而下的引導(dǎo)，切實(shí)地對(duì)企業(yè)進(jìn)行革新。其次是領(lǐng)導(dǎo)注重人力資源的管理。像放權(quán)，制定較為完整清晰的晉升路線，都是比較好的人力資源管理辦法，企業(yè)必須明白人力資源是企業(yè)資源中最重要的一環(huán)節(jié)，具體的措施需要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境來(lái)制定。

總的來(lái)說(shuō)，海底撈的管理策略、激勵(lì)策略最重要的核心就是以人為本的管理，海底撈首先解決的是“員工是上帝”的難題，然后才解決“顧客是上帝”的問(wèn)題。管理最簡(jiǎn)單的理解是“管理依靠人，管理為了人”，中國(guó)眾多企業(yè)把企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)利益放在首位，也許從海底撈的案例來(lái)看，這些企業(yè)如果先解決了人的問(wèn)題，也許就會(huì)解決那些令他們頭疼的管理問(wèn)題。

第五篇：海底撈案例分析

1.海底撈的核心能力是什么？公司是如何培育這些核心能力的？海底撈是如何建立，發(fā)揮和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？

一.服務(wù)

海底撈在服務(wù)這一影響因子上，發(fā)揮了各方面的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)確保海底撈服務(wù)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，突出服務(wù)作為海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第一、服務(wù)過(guò)程。海底撈有一套完整的、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程。從消費(fèi)者尚未進(jìn)的迎接、代客泊車，到就餐過(guò)程中的點(diǎn)餐、服務(wù)，再到消費(fèi)者交款、送別、幫客提車，甚至消費(fèi)者離之后的后續(xù)服務(wù)，都能從頭至尾保持著統(tǒng)一、高質(zhì)量的服務(wù)。

第二、服務(wù)內(nèi)容。海底撈的服務(wù)理念總括為：熱情、高效、細(xì)致、貼心。比如，在海底撈排隊(duì)等候時(shí)，可以享受海底撈獨(dú)有的增值服務(wù)；對(duì)于那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也能提供的服務(wù)，海底撈會(huì)做得更加細(xì)致。

第三、服務(wù)價(jià)值。在海底撈，消費(fèi)者能真正找到上帝的感覺(jué)。海底撈能給消費(fèi)者造成超出預(yù)期的心理感受，不僅由于前面海底撈的服務(wù)理念深人人心，服務(wù)內(nèi)容設(shè)置豐富，更主要的是服務(wù)執(zhí)行到位。海底撈能打造出超出預(yù)期的服務(wù)價(jià)值感受主要源于：服務(wù)人員的態(tài)度好；服務(wù)響應(yīng)速度快；服務(wù)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。二.員工管理

海底撈的員工管理，圍繞著服務(wù)流程，做到相互匹配。

第一，執(zhí)行力。海底撈的員工的執(zhí)行力表現(xiàn)在工作上就是認(rèn)真敬業(yè)吃苦耐勞。海底撈的服務(wù)人員對(duì)待消費(fèi)者都抱以真誠(chéng)熱情的態(tài)度，始終如一地保持微笑。

第二，主動(dòng)性。海底撈的員工不僅執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠出色的完成本職工作，還能積極主動(dòng)地去完成本職工作之外的事情。海底撈的員工在與消費(fèi)者接觸的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)那些不完善的地方，會(huì)馬上提出更好的意見(jiàn)。另外，這種主動(dòng)性還促使員工去做一些看起來(lái)純粹是本職工作之外的事情。

第三，忠誠(chéng)度。在海底撈，員工對(duì)企業(yè)有著很高的滿意度和忠誠(chéng)度。高忠誠(chéng)度導(dǎo)致海底撈員工的離職率很低，大概低于10% ；高忠誠(chéng)度導(dǎo)致員工對(duì)待工作兢兢業(yè)業(yè)，把企業(yè)的良好發(fā)展當(dāng)作是自己的職責(zé)盡心來(lái)做，從而創(chuàng)造讓人有口皆碑的海底撈服務(wù)。三.選址

海底撈在選址分布上，避開(kāi)川味火鍋現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者。避開(kāi)與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，有助于減少新建企業(yè)投資成本。

海底撈在具體的分公司選址一般要遵循以下原則：

第一，具有一定的交通優(yōu)勢(shì)。

第二，要有停車優(yōu)勢(shì)。

第三，選較繁華地帶或者具有潛力的地帶。第四，選址不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，扎堆選址。

通過(guò)對(duì)海底撈的選址原則進(jìn)行歸納，可以發(fā)現(xiàn)海底撈的選址位置盡管不是非常優(yōu)越，但是滿足了方便消費(fèi)者到、物流配送等方面的要求，達(dá)到行業(yè)平均水平。因此，也是促成海底撈成功的影響因子。四.流程

海底撈在北京、上海、西安和鄭州設(shè)有4個(gè)配送中心，分別為各地的門店服務(wù)，負(fù)責(zé)片區(qū)門店的“區(qū)域要貨、區(qū)域配送、區(qū)域庫(kù)存”的管理。依靠配送中心的支持，各門店只需將訂單通知配送中心，由計(jì)劃部統(tǒng)一下達(dá)配送任務(wù)，然后通過(guò)配送中心的內(nèi)部物流便能以最快速度將所需物品送到門店。海底撈還在努力加強(qiáng)后臺(tái)菜品配送流程，以期達(dá)到“分店無(wú)后廚”的最終境界。

海底撈完善的物流配送體系，保證了菜源的供應(yīng)及時(shí)和肉品菜品的新鮮、健康，滿足了消費(fèi)者在就餐時(shí)對(duì)食品質(zhì)量和上菜速度的要求，與發(fā)展策略相匹配。

服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，形成海底撈的核心能力，海底撈的服務(wù)具有難復(fù)制、稀缺性和價(jià)值性的特征，構(gòu)成了海底撈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與服務(wù)相比，員工管理、選址和流程三大因子對(duì)海底撈的貢獻(xiàn)不容忽視。服務(wù)作為海底撈的關(guān)鍵資源，但脫離員工管理、選址和流程以及廣告效應(yīng)、產(chǎn)品、促銷、就餐環(huán)境、公共關(guān)系等因子，服務(wù)的效應(yīng)也難以發(fā)揮。因此，海底撈成功的核心之處在于以服務(wù)為核心，結(jié)合其他影響因子，形成海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)海底撈的成功擴(kuò)張。

2.海底撈擴(kuò)張過(guò)程中面臨哪些關(guān)鍵問(wèn)題

一、服務(wù)和管理

跟麥當(dāng)勞、肯德基等西餐模式不同，前者店與店之間的服務(wù)質(zhì)量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細(xì)程序的標(biāo)準(zhǔn)，而海底撈模式在于并未高度標(biāo)準(zhǔn)化，而是給店長(zhǎng)和普通店員充分授權(quán)，形成了海底撈獨(dú)特的服務(wù)氛圍。

但擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。

海底撈的服務(wù)模式（難以復(fù)制）并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。

員工忠誠(chéng)度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，在中國(guó)餐飲行業(yè)員工的平均流動(dòng)率達(dá)28.6%的背景下，這一數(shù)字在海底撈僅為10%。但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。一旦無(wú)法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠(chéng)度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。

海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，才能走得更久。

二、品牌維權(quán)

1、服務(wù)價(jià)值的過(guò)度傳播和放大已經(jīng)令消費(fèi)者聚焦，作為餐飲業(yè)最核心的價(jià)值產(chǎn)品本身的價(jià)值反而成為次要因素，這恰恰值得企業(yè)去反思和修正。由于服務(wù)的突出，很多去過(guò)海底撈的消費(fèi)者會(huì)說(shuō)：服務(wù)挺好，但是菜品很一般！這種傾向?qū)嶋H上是一種不良的口碑效應(yīng)，如果繼續(xù)發(fā)展下去，不斷傳播，會(huì)造成消費(fèi)者對(duì)海底撈價(jià)值的單一化認(rèn)識(shí)，必將帶來(lái)巨大的危害，這是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須思考的戰(zhàn)略性命題。即海底撈必須重塑價(jià)值，從服務(wù)價(jià)值向均衡價(jià)值的升級(jí)。事實(shí)上，海底撈的菜品應(yīng)該說(shuō)處于同等企業(yè)的同一水平甚至略高的水平，但是因?yàn)轭櫩蛯?duì)服務(wù)價(jià)值的突出體驗(yàn)，忽略了產(chǎn)品體驗(yàn)，而海底撈在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品塑造、產(chǎn)品價(jià)值推廣方面做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

2、海底撈的服務(wù)價(jià)值創(chuàng)新乏力，而企業(yè)規(guī)?；瘮U(kuò)張急需標(biāo)準(zhǔn)化管理體系建設(shè)，因此在管理導(dǎo)入與原有的人性化管理的變革成為當(dāng)前的焦點(diǎn)。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業(yè)命題。

3、海底撈品牌升級(jí)與品牌重塑的需求。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)發(fā)展的非常順暢，品牌得到消費(fèi)者的高度認(rèn)可，甚至企業(yè)成為爭(zhēng)相模仿和學(xué)習(xí)的模范的同時(shí)，恰恰是企業(yè)最高風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候。當(dāng)前，媒體、個(gè)體消費(fèi)者、行業(yè)對(duì)海底撈模式的過(guò)熱關(guān)注反而是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于企業(yè)在品牌升級(jí)、建設(shè)、傳播、重塑提出了更高的要求。當(dāng)前，針對(duì)海底撈模式已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)了一些負(fù)面的聲音，甚至出現(xiàn)了一些專家、消費(fèi)者開(kāi)始站在對(duì)立的立場(chǎng)來(lái)審視海底撈。這些對(duì)企業(yè)其實(shí)是很好的警示，也需要企業(yè)特別關(guān)注當(dāng)前企業(yè)所處環(huán)境的變化，并采取應(yīng)對(duì)措施。

三、跨文化需要重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

早在去年傳出海底撈要在美國(guó)開(kāi)設(shè)分店后，就不斷有聲音討論：美國(guó)人能不能阻止海底撈？但在“只有想不到、沒(méi)有做不到”的無(wú)死角服務(wù)面前，大多數(shù)人得出的結(jié)論還是：只要是地球人，就無(wú)法拒絕海底撈的服務(wù)。

然而開(kāi)始試營(yíng)業(yè)不久，海底撈在美國(guó)的第一家分店開(kāi)始“水土不服”。有媒體爆出海底撈在美只獲2.5星差評(píng)。一向低調(diào)的海底撈創(chuàng)始人張勇在微博上回應(yīng)道：“價(jià)格貴說(shuō)明市場(chǎng)調(diào)研不足，中國(guó)產(chǎn)品在外應(yīng)以便宜取勝。而我們?cè)谛录悠赂哂谕械亩▋r(jià)小有成績(jī)后變得有些主觀，聽(tīng)取各方意見(jiàn)不足。沒(méi)有英文菜單說(shuō)明顧客是上帝的價(jià)值觀不牢固。我們有些急于求成?！?/p>

海底撈曾經(jīng)引以為特色的“貼心”服務(wù)，在美國(guó)市場(chǎng)不僅沒(méi)了用武之地，甚至產(chǎn)生了負(fù)面效果。手中少了一把利劍，海底撈是否還能從火鍋店中得到消費(fèi)者的青睞？（1）“變態(tài)”服務(wù)，海外不吃香 海底撈在國(guó)外遭冷遇：美國(guó)人不理解為什么火鍋店會(huì)有美甲服務(wù)，美國(guó)人不太接受店家發(fā)給發(fā)卡，還有如果服務(wù)員聽(tīng)到顧客交談什么馬上表示“我們可以提供什么”，可能一分小費(fèi)也得不到還要遭白眼，因?yàn)槟阃德?tīng)了顧客的隱私。

“這是意料之中的事?！焙弦婕瘓F(tuán)副總裁王鉞認(rèn)為，“中國(guó)企業(yè)到跨文化的背景里，如果是帶著成功經(jīng)驗(yàn)過(guò)去的話就必?cái)o(wú)疑。因?yàn)樗性谥袊?guó)成功的因素都不成立了，尤其是以瞄準(zhǔn)大眾人群的、標(biāo)準(zhǔn)化和快速反應(yīng)、追求客戶滿意度為出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)?！?/p>

海底撈在美國(guó)市場(chǎng)的目標(biāo)客戶群是海外已經(jīng)本土化的華人群體、亞洲人和部分歐美人，但西方和國(guó)內(nèi)對(duì)服務(wù)業(yè)的理解完全不同，海底撈式的熱情服務(wù)在當(dāng)?shù)睾茈y被接受?！霸谥袊?guó)，海底撈靠賣服務(wù)，國(guó)人很受用，幾千年來(lái)傳統(tǒng)就是習(xí)慣了被人捧的感覺(jué)；但是美國(guó)人崇尚自由，會(huì)更加偏向?qū)捤?、互不干擾的環(huán)境。這樣海底撈的優(yōu)點(diǎn)就變成缺點(diǎn)了?！敝图也恕翱图彝酢辈俦P(pán)手、廣東餐飲連鎖店好客之家總經(jīng)理謝惠乾這樣說(shuō)。此外，由于中美對(duì)服務(wù)業(yè)的定義也不同。在國(guó)內(nèi)，海底撈創(chuàng)始人從“以人為本”的理念出發(fā)，關(guān)注草根員工的需要和社會(huì)尊嚴(yán)的滿足，但美國(guó)的服務(wù)員本身受到平等和體面的待遇，收入里面很大一部分是靠小費(fèi)，所以這在美國(guó)也并不適用。（2）定位高端，難接地氣

海底撈在美國(guó)的第一家分店位于洛杉磯富人區(qū)阿凱迪亞市，據(jù)消費(fèi)者反映價(jià)格偏貴。王鉞分析，海底撈在國(guó)內(nèi)之所以能比一般火鍋店定價(jià)更高，是因?yàn)樘厣?wù)本身帶來(lái)的議價(jià)能力，但這一前提在美國(guó)市場(chǎng)并不存在。

“敢于標(biāo)高價(jià)，是一種誤判。‘變態(tài)’服務(wù)到美國(guó)不值錢了，優(yōu)勢(shì)就凸顯不出來(lái)。走出困境還是要跟當(dāng)?shù)匚幕诤?。”謝惠乾認(rèn)為。

而定位高端帶來(lái)的是經(jīng)營(yíng)上的挑戰(zhàn)?！昂５讚埔婚_(kāi)始就定位高端，想要說(shuō)服消費(fèi)者，產(chǎn)生一定的消費(fèi)興趣，要付出的推廣成本就高得驚人。另外，餐飲業(yè)一定要達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，就意味著要有一定規(guī)模，規(guī)模就意味著配送、物流等多個(gè)方面流程化。在美國(guó)這方面的成本是非常高的。海底撈的當(dāng)務(wù)之急是重新去調(diào)整定位和策略?！蓖蹉X告訴記者?；疱亴?duì)歐美人來(lái)說(shuō)，不符合日常飲食習(xí)慣，本身很難形成固定消費(fèi)。與此同時(shí)，中餐在美國(guó)市場(chǎng)更多的是針對(duì)中低收入群體，因此在歐美國(guó)家，想在火鍋領(lǐng)域維持高端路線更是難上加難。

另外，面對(duì)中高端人群，就必須要用能服務(wù)好中高端人群的服務(wù)人員?！白詈檬潜镜厝嘶蚴侨谌氡镜厣鐣?huì)的華裔或亞裔，但這些人對(duì)火鍋是非常陌生的，你要讓他們接受火鍋文化很難，讓他們?cè)谝欢〞r(shí)間內(nèi)服務(wù)好這些中高端消費(fèi)者更不容易?！蓖蹉X解釋。（3）變中國(guó)特色為美國(guó)特色

海底撈的國(guó)際化困境在于：保持本色，難以被當(dāng)?shù)厝私邮埽粧仐壧厣?，又失去了核心?jìng)爭(zhēng)力?！捌髽I(yè)文化還是要延續(xù)下去，正是這個(gè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，它在中國(guó)這么成功。但是這個(gè)理念在美國(guó)未必成功，這就很矛盾。你換成另一種理念去融入，這就不像海底撈?！敝x惠乾認(rèn)為。

另一個(gè)問(wèn)題來(lái)自于海底撈開(kāi)直營(yíng)店的高成本。王鉞介紹：“餐飲的要素還包括口味、中央廚房及物流配送體系等幾個(gè)關(guān)鍵要素，當(dāng)?shù)昝娌怀梢?guī)模，做生意的成本就非常高，尤其是火鍋，對(duì)服務(wù)人員的要求高，但現(xiàn)在美國(guó)很多餐飲店，省掉大部分的人力成本?！?這不難讓人想起10年前進(jìn)軍美國(guó)的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外連鎖店在美國(guó)洛杉磯開(kāi)業(yè)后，先后在美國(guó)、日本、加拿大、阿聯(lián)酋、印尼等地開(kāi)了20多家店。而小肥羊在選擇加盟店方式的情況下，吸引在當(dāng)?shù)赜幸欢ㄘ?cái)力、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的華人加盟。加盟店相較直營(yíng)店更有優(yōu)勢(shì)，利于擴(kuò)大規(guī)模，但隨著凈利潤(rùn)的下滑，2009年，小肥羊轉(zhuǎn)讓股權(quán)撤出美國(guó)市場(chǎng)。

王鉞認(rèn)為海底撈需要重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。“在美國(guó)市場(chǎng)，一人一鍋比大鍋更符合當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣。在這個(gè)基礎(chǔ)上，怎么樣才能在當(dāng)?shù)刈龀龊椭袊?guó)市場(chǎng)不一樣的特色。服務(wù)一定是特色服務(wù)，但要是當(dāng)?shù)厝四芾斫獾奶厣?，而不是中?guó)標(biāo)榜的熱情和無(wú)所不能?！?/p>

四、是否上市

而想要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，就需要海底撈更透明、規(guī)范，上市或?qū)⒊蔀槠溥x擇之一。創(chuàng)始人張勇在接受采訪時(shí)曾表達(dá)上市意愿：上市可促進(jìn)公司正規(guī)化。

“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機(jī)四伏，有時(shí)會(huì)在夢(mèng)中驚醒。海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。所以，我總擔(dān)心。搞不好我們十幾年的心血就會(huì)毀于一旦。”張勇心底更深的焦慮來(lái)自非商業(yè)因素，“我們海底撈是一個(gè)平民公司，沒(méi)有任何根基，沒(méi)有任何背景；現(xiàn)在做這么大，而且會(huì)越來(lái)越大。生意越大，麻煩越多；如果我們是上市公司，碰到惹不起的人和麻煩，可能就多一層保護(hù)，至少上市公司的地位和社會(huì)股東也會(huì)幫幫我們?！?/p>

PE投資或是海底撈探尋資本市場(chǎng)的新一步。即在真正上市目標(biāo)未達(dá)成前，獲得更多資金通道。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，餐飲企業(yè)擴(kuò)張需大量資金，海底撈將閑錢拿來(lái)PE融資只為更多現(xiàn)金儲(chǔ)備，以便未來(lái)擴(kuò)張。

業(yè)內(nèi)一名投資人士表示，借著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公開(kāi)，海底撈可能在有意對(duì)外展示一種陽(yáng)光化、透明化，給予潛在的投資機(jī)構(gòu)一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。

3．?dāng)U張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略是否有效？是否需要重新選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？

海底撈差異化戰(zhàn)略

一、產(chǎn)品差異化

海底撈致力于火鍋技術(shù)的開(kāi)發(fā)與研究，不斷創(chuàng)新，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，獨(dú)特、純正、鮮美的口味和營(yíng)養(yǎng)健康的菜品，贏得了顧客的一致推崇并在眾多的消費(fèi)者心。而且海底撈對(duì)環(huán)境屬性加強(qiáng)，環(huán)境成了海底撈最強(qiáng)的銷售力。

二、服務(wù)差異化

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上的理念，以創(chuàng)新為核心改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營(yíng)理念。

擴(kuò)張后，企業(yè)原有的差異化戰(zhàn)略會(huì)受到一定的影響。擴(kuò)張到一定規(guī)模后，其賴以成名的服務(wù)會(huì)不會(huì)因?yàn)榭焖俚臄U(kuò)張而變形，其復(fù)制能否得到完全的執(zhí)行將是海底撈面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。

海底撈的服務(wù)模式并非像麥當(dāng)勞可以標(biāo)準(zhǔn)化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規(guī)模高速擴(kuò)張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標(biāo)準(zhǔn)化的手冊(cè)管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。海底撈的擴(kuò)張如果不能培養(yǎng)出合格的管理團(tuán)隊(duì)，隨著管理半徑擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、文化、管理會(huì)削弱。員工忠誠(chéng)度是海底撈成功的關(guān)鍵因素之一。

但隨著規(guī)模擴(kuò)張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對(duì)員工超預(yù)期的后勤安排培育了高忠誠(chéng)度，當(dāng)后來(lái)者增加員工福利后，相對(duì)優(yōu)勢(shì)開(kāi)始被削弱。一旦無(wú)法滿足員工新預(yù)期，服務(wù)和忠誠(chéng)度難免受影響，事實(shí)上，網(wǎng)上已有一些海底撈在任或離職員工表達(dá)不滿。從某種程度上來(lái)講海底撈現(xiàn)在是成功的，但能否成為長(zhǎng)青企業(yè)，還需很多努力，單一優(yōu)勢(shì)很難成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，它需要進(jìn)一步清晰定位市場(chǎng)，建立規(guī)范的連鎖經(jīng)營(yíng)管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)程序，才能走得更久。

3． 建議

不可盲目擴(kuò)張，核心競(jìng)爭(zhēng)力的難復(fù)制性注定了高速擴(kuò)張會(huì)帶來(lái)海底撈品牌形象的動(dòng)搖，一個(gè)地域?qū)ζ放频挠∠笠坏┬纬呻y以改變。海底撈的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源于超預(yù)期，對(duì)顧客對(duì)員工均是如此，在這種情況下，人們對(duì)海底撈的基本預(yù)期發(fā)生改變，再實(shí)現(xiàn)超預(yù)期難度大，并且容易產(chǎn)生負(fù)預(yù)期。

采取一定的補(bǔ)充定位，塑造“海底撈不僅是一家服務(wù)卓越的火鍋店，更是氣氛融洽、適合家庭朋友聚會(huì)的絕佳體驗(yàn)之地”就像星巴克的第三空間一樣，第二個(gè)家庭飯桌，餐廳氣氛和睦親切。

進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，應(yīng)首先培養(yǎng)出一批批合格的管理團(tuán)隊(duì)，區(qū)域化管理，擴(kuò)大企業(yè)文化傳遞影響力，以點(diǎn)構(gòu)面。通過(guò)他們來(lái)傳播張勇對(duì)他們的超預(yù)期，以此通過(guò)精神層面再去影響本區(qū)域內(nèi)各店員工。至于海外方面，不可盲目采用國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略，國(guó)外的餐廳服務(wù)水平較國(guó)內(nèi)很高，在服務(wù)超預(yù)期上很難打出招牌。因此應(yīng)該歸于本，定位于“中國(guó)的、四川的、好吃的火鍋”，并針對(duì)各地進(jìn)行一定的口味改良，通過(guò)餐廳之本-味道進(jìn)行定位、宣傳，發(fā)揚(yáng)一些特色產(chǎn)品，如“抻面”。此外，國(guó)外人和國(guó)內(nèi)人是有一定差異性的，他們很獨(dú)立很在意私密空間，因此服務(wù)員與用餐人員的距離應(yīng)把握好，具體應(yīng)咨詢外國(guó)人，讓他們嘗試并進(jìn)行改善。

可嘗試進(jìn)行品牌延伸，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，銷售有關(guān)火鍋的一些副產(chǎn)品如火鍋底料等，建立這類產(chǎn)品的渠道，也算是為海底撈找一條退路，畢竟渠道建立起來(lái)利用性很強(qiáng)，也便于以后的拓展。