第一篇：以“輕資產(chǎn)”運營模式推動“輕用工”管理

以“輕資產(chǎn)”運營模式推動“輕用工”管理 ——論商業(yè)模式創(chuàng)新之人力資源管理創(chuàng)新

近年來，“輕資產(chǎn)”運營模式取得了諸多成功案例，成為經(jīng)營模式創(chuàng)新的典范。所謂“輕資產(chǎn)”運營，就是將產(chǎn)品制造和零售分銷業(yè)務外包，自身則集中于設計開發(fā)和市場推廣等核心業(yè)務。也就是說，將優(yōu)勢資源集中于核心業(yè)務，高效運作，不斷提高企業(yè)核心價值，而非核心業(yè)務則可充分利用外界資源，實施業(yè)務外包。這一點，對集團公司當前人力資源配置具有積極的借鑒意義。即對現(xiàn)有人力資源存量進行全面調(diào)研分析的基礎上，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，把握新形勢下煤炭行業(yè)用工特點和用工規(guī)律，突破傳統(tǒng)用工模式，創(chuàng)新企業(yè)勞動組織方式和用工理念，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，精干用工主體，著力配備和使用好管理、專業(yè)技術和高技能關鍵人員，提高用工效率和用工效益，有效降低用工成本，對一些難以形成明顯競爭力的環(huán)節(jié)，則借助社會化服務，大力推行業(yè)務外包，以減少自有用工人數(shù)，提高勞動效率，節(jié)約人工費用，降低運營成本，進而提高集團公司的人均創(chuàng)利能力。借鑒“輕資產(chǎn)”運營模式指導今后用工思路，或許會存在一些爭議，重要的是先樹立起一種理念作為指導，今后可在具備條件的局部地區(qū)或領域、部分單位或部分形式上作些有益探索，而不囿于傳統(tǒng)思維和固化模式。

一、“輕資產(chǎn)”運營的內(nèi)涵與借鑒意義

“輕資產(chǎn)”運營主要依托技術、設計、策劃、創(chuàng)意、品牌等，實現(xiàn)以智力資本、知識資本及管理為核心的價值創(chuàng)造過程，是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡時代與知識經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)?！拜p資產(chǎn)“運營一般有兩種方式：一是將資產(chǎn)業(yè)務外包或轉(zhuǎn)讓出去；二是收購其它企業(yè)的一部分股權，本企業(yè)輸出品牌，輸出管理，利用自己有限的資金，盤活被收購企業(yè)的資產(chǎn)。由此可見，“輕資產(chǎn)”運營的顯著特點是低資產(chǎn)投入、小資產(chǎn)規(guī)模、輕資產(chǎn)形態(tài)、重知識運用、高投資效益，其核心理念是以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產(chǎn)業(yè)鏈利潤最高階段，以提高企業(yè)的盈利能力。與以自有資本經(jīng)營相比，“輕資產(chǎn)”運營可有效減少投資、提高效益、強化核心能力、增強靈活性、降低風險，使企業(yè)獲得更強的盈利能力、更快的速度與更持續(xù)的增長力。但“輕資產(chǎn)”運營也存在一定的不足，即輕資產(chǎn)運營很容易被模仿，難以形成中長期的競爭優(yōu)勢。盡管如此，“輕資產(chǎn)”運營管理理念對集團公司當前乃至今后一段時期人力資源配置和用工思路仍具有一定的啟發(fā)和借鑒意義。

一是逐步探索勞動密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。改革用工補充渠道，在總量控制前提下，逐步以引進高校畢業(yè)生為主，不斷提高新增人員科學文化素質(zhì)，淘汰或減少低技能、低文化素質(zhì)人員，進一步改善勞動密集型企業(yè)人員文化結(jié)構(gòu)。

二是全面推行業(yè)務外包運營模式。

“輕資產(chǎn)”運營的法寶是業(yè)務外包。通過實施生產(chǎn)輔助專業(yè)化、后勤服務社會化，將集團公司非核心業(yè)務引入社會資源，由具有相應資質(zhì)的專業(yè)化公司運營，進一步壓縮單位編制及定員。

三是積極探索企業(yè)內(nèi)部崗位整合。

“輕資產(chǎn)”運營的關鍵是業(yè)務整合。在大力推進生產(chǎn)輔助專業(yè)化、后勤服務社會化的基礎上，按照“一崗多能”、“一人多崗”的思路，積極探索并逐步實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部崗位的優(yōu)化整合。四是積極探索整體托管運營模式。借鑒國內(nèi)外煤炭生產(chǎn)企業(yè)的先進經(jīng)驗和做法，依托專業(yè)化公司的經(jīng)驗、技術和人才優(yōu)勢，逐步探索將酒店、幼兒園由專業(yè)化公司整體托管運營。

五是合理壓縮非生產(chǎn)性投資。“輕資產(chǎn)”運營的首要特點是低資產(chǎn)投入。除生產(chǎn)、安全等必不可少的投資外，對礦井質(zhì)量標準化、回采支護方式及地面工程投資，尤其是后勤服務設施投資，宜本著“節(jié)儉、實用’’的原則，進一步壓縮投資規(guī)模，不搞“形象工程”，不搞過度投資。

二、淄礦當前用工概況分析

2013年5月末，集團公司總用工人數(shù)28687人，其中：簽訂勞動合同建立勞動關系的人員21803人，占總用工人數(shù)的76％；建立勞務關系的非在冊用工6884人，占總用工人數(shù)的24％。

(一)年齡結(jié)構(gòu)分析

集團公司用工年齡結(jié)構(gòu)中，25歲及以下3787人，占用工總?cè)藬?shù)的13.2％；2 5歲以上35歲及以下7946人，占用工總?cè)藬?shù)的27.7％；35歲以上45歲及以下10700人，占用工總?cè)藬?shù)的37.3％；45歲以上55歲及以下5680人，占用工總?cè)藬?shù)的19.8％；55歲以上574人，占用工總?cè)藬?shù)的2％。

從人員年齡結(jié)構(gòu)分析，年齡結(jié)構(gòu)相對合理，25歲以上45歲及以下人員，所占比重達到65％，這部分人員正處于人生的黃金年齡段，作為集團公司發(fā)展的中堅力量，對集團公司的發(fā)展將起到積極地推動作用。

(二)文化結(jié)構(gòu)分析

集團公司用工文化結(jié)構(gòu)中，初中136 84人，占用工總?cè)藬?shù)的47.7％；高中2955人，占用工總?cè)藬?shù)的10.3％；技校程度3930人，占用工總?cè)藬?shù)的13.7％；中專2725人，占用工總?cè)藬?shù)的9.5％；大專3041人，占用工總?cè)藬?shù)的10．6％；大學2266人，占用工總?cè)藬?shù)的7.9％；碩士及以上86人，占用工總?cè)藬?shù)的0.3％。從文化結(jié)構(gòu)分析，文化結(jié)構(gòu)不盡理想，本科及以上人員所占比重偏低，僅為8.2％，而高中及以下人員所占比重偏高，達到58％。這部分低文化層次人員主要集中在井下及生產(chǎn)一線工作，與今后集團公司集約高效、智能化的發(fā)展趨勢不甚相符。

(三)技能人員結(jié)構(gòu)分析

集團公司目前擁有技能人員l3341人，占總用工人數(shù)的43.8％，其中：高級技師129人，占用工總?cè)藬?shù)的0.4％；技師430人，占用工總?cè)藬?shù)的l.4％；高級工1213人，占用工總?cè)藬?shù)的4％；中級工4481人，占用工總?cè)藬?shù)的14.7％；初級工7088人，占用工總?cè)藬?shù)的23.3％。

從技能人員結(jié)構(gòu)分析，盡管技能人員總量所占比重超過總用工人數(shù)的l／3，但低技能人員所占比重較大，僅初級工就占技能人員的53.1％，超過50％，人員技能素質(zhì)有待進一步提高。

(四)人員產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析

從人員產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，集團公司用工主要集中于煤炭產(chǎn)業(yè)。煤炭生產(chǎn)21045人，占總用工人數(shù)的73.4％；煤化工477人，占總用工人數(shù)1.7％；物流281人，占總用工人數(shù)0.9％；其他產(chǎn)業(yè)6884人，占總用工人數(shù)的24％。人員產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布相對集中，主要集中于煤炭生產(chǎn)。

(五)人員地域結(jié)構(gòu)分析

從人員地域結(jié)構(gòu)分析，集團公司用工主要集中于山東、陜西和內(nèi)蒙古三省區(qū)，其中：山東25041人，占總用工人數(shù)的87.3％；陜西2113人，占總用工人數(shù)的7.4％；內(nèi)蒙古1533人，占總用工人數(shù)的5.3％。因人員分布地域相對較廣，且各地地域文化差異較大，為集團公司的管理增加了一定的難度。

三、淄礦用工趨勢分析

(一)煤炭資源儲備對用工的影響

根據(jù)集團公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃和當前投資結(jié)構(gòu)來看，以煤為主、一煤獨大的局面短期不會有根本改變，煤炭生產(chǎn)、洗選加工仍是集團公司利潤的主要來源，但從濟北礦區(qū)煤炭資源可采儲量分析，形勢不容樂觀。據(jù)集團公司地質(zhì)測量處提供資料來看，2012年底，許廠、岱莊、葛亭、唐口四礦的煤炭資源可采儲量分別為2014．7萬噸、4814萬噸、777．9萬噸、10378．8萬噸，如按核定生產(chǎn)能力測算，許廠、岱莊、葛亭、唐口四礦的礦井壽命分別為6.3年、l6.05年、6.48年、20.76年。由此可見，今后5-10年，集團公司就得著手考慮許廠和葛亭兩礦的人員安置問題，所以目前必須增強對用工問題的憂患意識?；诖?，為防范將來安置壓力、減輕當前管理強度，濟北各礦用工應改變目前的人員補充渠道，通過業(yè)務外包的方式來緩解當前用工不足的問題，而不宜再新增大量低技能素質(zhì)的在冊職工，且用工總量應逐年控制減少。而省外新建礦井要按照“一人一萬噸”的標準建設運營，著力打造“人均萬噸”的輕型大礦。在用工管理上，要在建礦之初就從源頭上嚴把人員入口關，高起點、高標準的配置人員，除煤炭生產(chǎn)和必須的輔助業(yè)務外，其他業(yè)務和服務全部依托于市場化手段和專業(yè)化隊伍。

從集團公司采掘隊伍年齡結(jié)構(gòu)來看，2013年7月末簽訂勞動合同人員共有6339人，其中：2 5歲及以下644人，占采掘人數(shù)的10.2％；2 5歲以上35歲及以下l808人，占采掘人數(shù)的28.5％；35歲以上45歲及以下2796人，占采掘人數(shù)的44.1％；45歲以上55歲及以下l074人，占采掘人數(shù)的l6.9％；5 5歲以上1 7人，占采掘人數(shù)的0．3％。結(jié)合各礦井服務年限分析，未來5-10年，埠村、許廠和葛亭三個礦井將先行退出煤炭產(chǎn)業(yè)，面臨人員安置問題。三個礦井人員，除部分人員退休外，仍有2152名采掘人員需要安置，其中50歲以上人員848人。經(jīng)統(tǒng)籌考慮，這部分人員可采取以下方式進行安置，一是解除(終止)勞動合同。屬招用的合同制工人，應嚴格考核，并慎重續(xù)訂勞動合同，對出勤較差、工作表現(xiàn)不好、技能素質(zhì)較低的人員，從現(xiàn)在起就應著手考慮是否續(xù)訂勞動合同問題，為將來安置減輕壓力；二是省外轉(zhuǎn)移。省外新建礦井需要增加人員時，可優(yōu)先從埠村、許廠和葛亭三個礦井調(diào)劑使用；三是就地安置。采取前兩種方式仍沒有得到安置的人員，在退出煤炭產(chǎn)業(yè)時，可向岱莊、新河和唐口三個生產(chǎn)礦井轉(zhuǎn)移安置。

(二)勞動密集型產(chǎn)業(yè)對用工的影響

煤炭產(chǎn)業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對勞動用工需求量相對較多，而從業(yè)人員文化層次、技能素質(zhì)相對偏低，崗位(工種)替代性強。雖然，煤炭產(chǎn)業(yè)裝備水平大大提高，以采煤為例，從過去的人力攉煤到現(xiàn)在的大功率采煤機；以支護手段為例，從木樁到摩擦、單體、綜采支架，但人員文化層次、技能素質(zhì)沒有與裝備同等水平的跟進與提高。由于人員技能素質(zhì)與目前裝備水平的不匹配，導致勞動效率的提高主要是依靠裝備的提升來實現(xiàn)，但同時人員素質(zhì)不高也制約了裝備效能的發(fā)揮，進而影響了勞動效率的提高。由此可見，通過人員素質(zhì)的不斷提升，使二者之間實現(xiàn)有機結(jié)合，勞動效率仍有進一步提升的空間。(三)人工成本對用工的影響

從集團公司礦井生產(chǎn)單位2013年1-4月原煤單位成本完成情況分析，除雙欣人工成本比重為l7％外，其他礦井生產(chǎn)單位人工成本比重都已超過30％，其中：埠村人工成本比重為57．3％；許廠人工成本比重為38.5％；岱莊人工成本比重為35.1％；葛亭人工成本比重為42.2％；唐口人工成本比重為34．8％；亭南人工成本比重為30.7％。由此可見，人工成本已成為原煤成本的主要構(gòu)成部分，所占比重相對較大。況且，隨著勞動力市場價位不斷提高，企業(yè)薪酬水平增速較快，企業(yè)工資總 額也出現(xiàn)了較大幅度的提高，企業(yè)人工成本壓力逐漸顯現(xiàn)，這在一定程度上也對企業(yè)用工政策產(chǎn)生了一定的影響，須采取積極的應對措施，嚴控用工新增量，以此來緩解人工成本較快增長的壓力。

(四)管理成本對用工的影響

煤炭行業(yè)屬高危行業(yè)，主要從事地下采掘作業(yè)，條件艱苦，受水、火、瓦斯、煤塵、頂板、沖擊地壓等自然災害威脅，安全難度和安全壓力極大。目前，限于人員文化層次和技能素質(zhì)的影響，為保證安全生產(chǎn)，實現(xiàn)長期效益，企業(yè)在大力實施素質(zhì)提升工程、積極開展職工安全教育培訓、推行應知應會知識考試和“一崗雙述”考核等活動的同時，不斷加強礦井安全質(zhì)量標準化建設，進一步加大安全動態(tài)檢查考核力度，強化現(xiàn)場管理，認真做好隱患排查，超前預防礦井事故的發(fā)生，確保安全目標的全面實現(xiàn)。這些工作的開展，相應地加大了企業(yè)的管理強度和管理密度，無形中增加了企業(yè)的管理運營成本。

四、“輕用工”管理的指導思想、原則及實現(xiàn)路徑

“輕用工”管理是借用“輕資產(chǎn)”概念提出來的，主要包含三個方面的含義：一是充分滿足煤炭主業(yè)需要，留住高素質(zhì)、高技能等核心人力資源，確保職工隊伍精干、高效；二是對技能要求相對較差的業(yè)務或崗位，一律采取外部委托的方式，以此來減少自有用工數(shù)量；三是保持與集團公司規(guī)模、效益相適應的用工總量，合理控制人工成本。

(一)“輕用工”管理的指導思想

以集團公司“十二五”規(guī)劃為指導，緊緊圍繞集團公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，積極借鑒“輕資產(chǎn)“管理理念，著力突出“人均”概念，進一步深化用工管控機制，本著“勞動關系與勞務關系相結(jié)合”，“不為我有、但為我用”的原則，提高進人門檻，嚴控用工總量。通過實施“管理換人”、“裝備換人”、“技術換人”、“機制換人”，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，全面提升職工整體素質(zhì)，逐步實現(xiàn)“高裝備、高素質(zhì)、高效率、高效益、高待遇’’目標，為集團公司做優(yōu)做強、實現(xiàn)科學發(fā)展新跨越 提供堅實的人力支持。

(二)“輕用工”管理堅持的原則

1．總量控制、適度從緊的原則

根據(jù)集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，參照省內(nèi)外同行業(yè)先進水平，堅持“寧上裝備、不增一人”的方向，從嚴控制機構(gòu)編制和定員管理，從緊核定用工總量，并隨內(nèi)外部環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)整。嚴格執(zhí)行用工審批備案制度，嚴把用工入口關，從源頭上控制用工新增量。

2．不為我有、但為我用的原則

根據(jù)行業(yè)競爭特點和單位實際需要，按照市場化方向推進用工模式調(diào)整，積極探索并建立多元化用工機制。根據(jù)崗位特點不同，合理確定用工形式，理順用工關系，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。充分利用企業(yè)外部人力資源，對專業(yè)技能要求低、替代性強的工種和為采掘一線生產(chǎn)配套服務的生產(chǎn)、生活崗位，依法使用勞務派遣用工，全面推行社會合作和業(yè)務外包等多種用工形式，切實做到“不為我有、但為我用”。

3．堅持“四個換人”機制的原則

按照“集約高效、智能化、生態(tài)化”的要求，通過實施“裝備換人、管理換人、技術換人、機制換人”，大力推行“采掘機械化、裝備自動化、管理信息化、運營市場化、輔助專業(yè)化、后勤服務社會化”的六化模式，最大限度減少自有用工，節(jié)約人工成本，提高經(jīng)濟效益。

4．突出人均概念的原則

牢固樹立均量為重的理念，始終堅持人均導向，不斷提高人均水平，把突出均量作為轉(zhuǎn)型升級的主攻方向。通過加強勞動組織整頓、實施“四個

換人”機制，進一步整合和優(yōu)化內(nèi)部人力資源存量，減員增效，降低“分母”，突出人均優(yōu)勢，著力提升集團公司核心競爭力。

5．依法合規(guī)的原則

牢固樹立依法用工的理念，根據(jù)國家《勞動法》、《勞動合同法》等法律法規(guī)的要求，進一步規(guī)范勞動用工管理，積極建立以勞動關系為核心、以勞務關系為必要補充的多種形式勞動用工管控體系。同時，勞動用工要與省內(nèi)外當?shù)貏趧硬块T執(zhí)法進程相結(jié)合，逐步實現(xiàn)依法合規(guī)用工。

(三)“輕用工”管理的主要目標

——至“十二五”末，集團公司用工總量比2 01 2年末降低l 0％左右，其中：建立勞動關系人員下降5％，建立勞務關系的非在冊用工下降15％左右?！笆濉蹦?，在滿足新建礦井用工需求等增量因素基礎上，總的簽訂勞動合同人員控制在2萬人之內(nèi)，總的從業(yè)人員控制在2．5萬人之內(nèi)。

——用工結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，煤炭主業(yè)人員占比達到70％以上，其中：井下作業(yè)人員占煤炭主業(yè)人員的比重不低于8 0％。

———素質(zhì)結(jié)構(gòu)不斷提升，通過內(nèi)部資源整合，加大培訓力度，提高引進標準，逐步減少低文化層次和低技能人員。

——建立用工長效管控機制。以“靠制度管人、按程序辦事”作為用工管理的切入點，不斷加強監(jiān)管力度，依法規(guī)范使用好各種形式的用工，是當前乃至今后的一項重點工作，必須長期堅持，常抓不懈。

(四)實現(xiàn)“輕用工”管理的路徑

1．深化以“五全”管理為基礎的內(nèi)部市場化

內(nèi)部市場化的推行，對于激活內(nèi)部經(jīng)營機制、減少用工總量、提高勞動效率，都具有積極地推動作用。因此，應將勞動組織整頓與內(nèi)部市場化結(jié)合起來，緊緊圍繞“精干、高效”的用人目標，通過優(yōu)化勞動組織，整合用工存量，合理配置人力資源，充分發(fā)揮和調(diào)動職工主觀能動性和工作積極性，最大限度地挖掘職工潛力，實現(xiàn)人崗最佳匹配度，不斷降低用工需求，提高企業(yè)勞動效率。

2．調(diào)整用工補充渠道

為從源頭上提升采掘一線操作人員的文化素質(zhì)和技能素質(zhì)，提高勞動效率，以適應現(xiàn)代化礦井自動化、信息化生產(chǎn)的需要，今后，補充采掘一線缺員時，抓住高校擴招時機，以煤炭主體專業(yè)高職畢業(yè)生為主，原則上不再招收技校生，更不宜從社會上再行招工。同時，要在總結(jié)亭南煤業(yè)公司大學生班組管理經(jīng)驗的基礎上，堅持“老、中、青相結(jié)合”的原則，按照“高裝備、高素質(zhì)、高效率、高效益、高待遇”的標準，加快組建和推廣大學生區(qū)隊(班組)。十二五”末，力爭在濟北礦區(qū)和新建礦井各礦綜采、綜掘、機電區(qū)隊逐步配備2—3個大學生班組。同時，對機械維修等技能水平要求較高的崗位也應逐步配備大學生。

3．不斷深化工資總額預算管理機制

在對崗位績效工資試點工作進行認真分析總結(jié)的基礎上，進一步修改和完善崗位績效工資制實施方案，力爭明年在集團公司全面推行。同時，不斷深化工資總額預算管理機制，依據(jù)崗位績效工資制各崗級間的相對系數(shù)，按照“增人不增資、減人不減資”的原則，逐步調(diào)整和完善工資總額管控制度。對通過組織整頓、優(yōu)化人力資配置減少用工的，減人不減資。

4．精簡機構(gòu)，壓縮管服人員

要緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展目標，結(jié)合當前經(jīng)濟環(huán)境和市場形勢，按照“精簡、統(tǒng)一、效能”的思路，進一步轉(zhuǎn)變工作理念，理順內(nèi)部責任關系，重新整合機構(gòu)職能，適當精簡機構(gòu)設置，從嚴控制編制管理，著力壓縮機關工作人員和管服人員。在此基礎上，積極探索實施礦井生產(chǎn)單位“大采區(qū)、大區(qū)隊”運行管理模式，進一步壓縮區(qū)隊機構(gòu)和編制，將富余人員統(tǒng)一分配充實到生產(chǎn)一線，解決一線崗位勞動力不足的問題。

5．以管理換人

要不斷創(chuàng)新管理體制和機制，通過提高企業(yè)管理水平和管理效率達到減人增效的目標。一是規(guī)范勞動組織配備標準。根據(jù)合理的分工與協(xié)作，按照一崗多責、一職多能的原則，簡化系統(tǒng)，減少環(huán)節(jié)，精簡崗位，減少用工，重新調(diào)整內(nèi)部組織機構(gòu)和人員配備標準。二是重新編制定編定員方案。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營工作的實際需求，本著“精干高效、先進合理”和“總量控制、適度從緊”的原則，認真做好定編、定崗、定員工作。三是加強勞動組織整頓。勞動組織整頓作為加強用工管理的重要手段，應作為一項長期工作，認真抓好落實。同時，繼續(xù)做好曠工欠勤人員、自謀職業(yè)人員、因病醫(yī)療期人員及各種不規(guī) 范用工的清理工作，做到規(guī)范操作，程序合法。

6．以裝備換人

要牢牢把握“集約高效、智能化、生態(tài)型”現(xiàn)代化礦井建設要求，凡是具備條件引進國際國內(nèi)先進裝備技術，開發(fā)和應用新型高效、大功率、高可靠性的大型綜采掘生產(chǎn)設備，堅持“寧上裝備，不增一人”的理念，依托生產(chǎn)信息化、智能化、數(shù)字化升級提升現(xiàn)有機械化、自動化水平，切實做到能用設備不用人，能用設備少用人。

7．以機制換人

要充分利用外部市場和資源，運用市場手段和專業(yè)化隊伍，大力推行生產(chǎn)輔助專業(yè)化和后勤服務社會化。按照“不為我有，但為我用”的原則，對部分輔助生產(chǎn)環(huán)節(jié)、生活后勤實行專業(yè)化、集約化管理，引進專業(yè)化施工隊伍。一是加大外委力度，對非關鍵的、輔助性的崗位實行外部委托運營模式，逐步探索將工作面安撤、維修、井上下運輸?shù)裙ぷ魅蝿找雽I(yè)外包隊伍，實行單項工程承包等。二是深化后勤服務市場化運營機制，對地面的保安、保潔、綠化、澡堂、食堂等工勤崗位，不設編制，不增加在冊人員，通過聘請或委托具有相應資質(zhì)的專業(yè)化公司承包經(jīng)營的方式，達到精簡高效的目的；對酒店、幼兒園則積極探索資產(chǎn)租賃經(jīng)營模式，進一步降低用工風險。三是將清理非在冊人員與清理虧損廠網(wǎng)點相結(jié)合，有選擇性的逐步退出部分散、弱、小產(chǎn)業(yè)，清理一批既不能安置正式職工又不能盈利或微利的非煤廠網(wǎng)點。

’

8．以技術換人

要大力倡導科技降本與技術換人，緊跟時代科技進步步伐，不斷探索和引進國內(nèi)外先進的新技術、新工藝，以技術提升實現(xiàn)減少用工的目的。一是通過改進設計方案，優(yōu)化生產(chǎn)布局，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)，合理調(diào)整組織工序，降低勞動強度，不搞過度質(zhì)量標準化，滿足生產(chǎn)需要即可。二是積極倡導技術革新，在科技創(chuàng)新方面加大資金投入，全力打造數(shù)字化礦井，實現(xiàn)數(shù)字化監(jiān)測監(jiān)控、礦井機械自動化應用，建成集礦井各種動態(tài)監(jiān)測監(jiān)控運行數(shù)據(jù)、圖像、語音為一體的綜合信息化系統(tǒng)。對礦井壓風機房、變電站、泵房和配電室、絞車、皮帶運輸系統(tǒng)安裝集中控制系統(tǒng)和視頻監(jiān)控，探索重要崗位的遠程控制和無人值守，進一步降低用工需求。

(五)完善改革協(xié)調(diào)推進機制

借鑒“輕資產(chǎn)”管理理念推動“輕用工”管理是應對當前及今后一段時期煤炭行業(yè)嚴峻經(jīng)濟形勢的有效舉措，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在要求。“輕用工”管理是一項政策性、原則性、敏感性、復雜性很強的系統(tǒng)工程，需要集團公司上下各部門、各單位的協(xié)同推進和積極探索，才能發(fā)揮出總體效果

第二篇：關于房地產(chǎn)融資及輕資產(chǎn)模式探討

太原房地產(chǎn)市場情況及輕資產(chǎn)發(fā)展模式

一、太原房地產(chǎn)市場整體情況

（一）商品住宅市場

從調(diào)研情況來看，太原個人住宅市場剛性購房需求和改善性需求并存，住房剛性需求大于改善性需求。每年新畢業(yè)大學生和來太原工作青年構(gòu)成了住房剛性需求的主力，而且對于住房需求短時間內(nèi)迫切。太原個人住宅市場仍然有很大的發(fā)展空間，需求仍然旺盛。

1、太原商品住宅市場整體情況

目前太原房地產(chǎn)市場中群雄逐鹿，既有名牌大開發(fā)商如:保利、萬科、恒大，也有本地開放商。樓盤主要在西中環(huán)沿線、龍城大街、北中環(huán)、晉陽湖周邊地區(qū)等地。圍繞晉陽湖沿岸開放樓盤不斷增加，晉陽湖地區(qū)、龍城大街地區(qū)和長風商務區(qū)成為開發(fā)熱點。

不同樓盤定位不同，如華潤萬象城和萬科紫郡定位于中高端、主要面向改善性需求住房人群，萬科金域藍灣定位于養(yǎng)老地產(chǎn)等。本土房地產(chǎn)開發(fā)商則無明確樓盤定位.住宅市場面積主要集中在90-140㎡,戶型以二居、三居和四居室為主，小戶型住宅數(shù)量較少，且單價較高。隨著二胎政策的放開，四居室130-140㎡在當前房地產(chǎn)市場中也處于熱銷狀態(tài)。

2、商品房住宅價格和銷售情況

太原住宅市場房價平均在8000元.太原河東地區(qū)房價高于河西地區(qū)，南部高于北部地區(qū)，以太原南站為中心的南部地區(qū)房價在8500左右。從各房地產(chǎn)開發(fā)商來看:一線大地產(chǎn)商樓盤均價基本在9000元以上，本土開發(fā)商樓盤均價在7500-8500范圍內(nèi)。

從銷售情況來看：名牌地產(chǎn)商由于信譽、實力和完善的物業(yè)服務和配套設施，深受購房者的追捧，樓盤銷售速度較快，為購房者的首選，在樓盤尚未建成已經(jīng)售罄，萬科、恒大、富力房地產(chǎn)商樓盤成交量遙遙領先。同時通過后續(xù)的一系列延伸物業(yè)服務，獲得新的利潤增長點；本土開發(fā)商由于自身實力和開發(fā)建設能力以及后續(xù)物業(yè)管理方面的缺失，樓盤銷售情況較為緩慢，同時樓盤配套設施也存在不足。但是一些地段和位置處于市區(qū)的樓盤，銷售情況仍然較快。(二)商業(yè)地產(chǎn)情況

太原商業(yè)地產(chǎn)主要包括寫字樓、商鋪、城市綜合體、大型商場。其中以商鋪和寫字樓為主，當前，城市綜合體發(fā)展迅速，成為未來發(fā)展趨勢，其中定位都比較高端：萬達商業(yè)廣場、華潤萬象城、茂業(yè)廣場和北美N1時代綜合體。缺少定位和面向中低群體的城市綜合體。

太原商業(yè)地產(chǎn)市場均價10000元以上，其中商品住宅小區(qū)沿街商鋪均價在14000元以上，銷售較為快速。商鋪位于小區(qū)，有穩(wěn)定的客流和購物需求，多以日常消費、餐飲和生活用品為主，客流量有保障，尤其大型小區(qū)商鋪銷售速度快速。

目前太原銷售的寫字樓有：君威國際金融中心售價16800以上、山西國際金融中心售價18000元以上、陽光城環(huán)球金融中心20000元以上、信達國際金融中心15000元以上等，均價均在15000以上。

當前，太原正在進行城中村拆遷，城中村村民通過拆遷獲得了大量的拆遷補償款，需要投資渠道。隨著中國經(jīng)濟邁入經(jīng)濟新常態(tài)和轉(zhuǎn)型升級，特別是由于煤價下跌，十年黃金期的過去，山西經(jīng)濟出現(xiàn)了斷崖式下降，缺乏可選擇資產(chǎn)進行投資，出現(xiàn)資產(chǎn)荒現(xiàn)象。太原商業(yè)地產(chǎn)則成為當下可投資的較為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。在調(diào)研過程中，也發(fā)現(xiàn)許多城中村拆遷戶投資寫字樓、商鋪等商業(yè)地產(chǎn)。

隨著未來五年內(nèi)太原市將拆除全部城中村，城中村村民將獲得大量拆遷補償款，同時由于資產(chǎn)荒在幾年內(nèi)不會有太大的緩解，商業(yè)地產(chǎn)作為較好資產(chǎn)，仍有較大市場需求。因此太原商業(yè)地產(chǎn)市場仍有很大的市場空間，以長風商務區(qū)為中心的周邊將成為太原未來新的商務中心，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展有著巨大的增長空間。

二、省內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)模式

目前地產(chǎn)項目開發(fā)模式基本采用樓盤分期模式進行開發(fā)，均配備了商業(yè)、小學、幼兒園、健身房、會所等基本配套設施，小區(qū)內(nèi)基本滿足住戶日常生活需求。充分滿足住戶的多元化需求。一些在建大型樓盤則采取了建設商業(yè)風情街模式，在小區(qū)內(nèi)建設沿街風情商業(yè)街，形成小型商業(yè)中心，充分發(fā)掘住戶消費需求，改進商業(yè)地產(chǎn)運營模式。

在營銷推廣方面：利用網(wǎng)絡平臺、微信等新媒體工具，實時發(fā)布樓盤動態(tài)信息，迎合了當下青年接受信心渠道；利用戶外展板，進行大幅宣傳；利用報紙、電臺和公交車廣告如太原晚報、山西晚報、山西日報、山西青年報等省內(nèi)具有影響力報紙；通過太原交通廣播等廣播播送樓盤信息等。提高樓盤知名度，吸引更多購房者。

1、恒大模式。

融資方面：恒大項目較多采用股權質(zhì)押融資模式。如恒大御景灣項目公司將100%股權質(zhì)押給國華融資產(chǎn)管理股份有限公司山西省分公司；恒大濱河左岸項目將33,000萬元股權質(zhì)押給中信銀行股份有限公司太原分行；恒大雅苑項目將股權質(zhì)押給招商銀行股份有限公司太原分行。

銷售方面：恒大項目由自己銷售團隊負責銷售，由銷售部門負責制定統(tǒng)一營銷話術，對所有員工進行統(tǒng)一培訓，達到標準化；注重售樓處布局和服務，給購房者留下很深的印象，特別是樣板間的布置，非常吸引購房者。

價格策略方面：恒大銷售人員不同級別有不同折扣，基本是九五折。同時推出推薦他人來恒大買房，送5年物業(yè)費的活動，此項活動間接幫助恒大進行了宣傳，加快了銷售力度，有很強吸引力。

2、萬科模式。太原萬科項目多采用與第三方合作模式，第三方以投資機構(gòu)為主。萬科藍山由萬科地產(chǎn)和昆山京兆久實投資中心合作，昆山京兆久實投資中心作為私募基金，將募集資金投向萬科藍山項目；萬科城項目是由太原萬科城企業(yè)管理咨詢有限公司和深圳聯(lián)新投資管理有限公司合作開發(fā)，深圳聯(lián)新投資管理有限公司是一家專做投資不動產(chǎn)的公司；萬科紫郡項目是由中鐵十二局集團房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、中鐵房地產(chǎn)集團北方有限公司和萬科房地產(chǎn)開發(fā)，其中萬科地產(chǎn)負責運營、開發(fā)和推廣，中鐵十二局負責建設。

銷售方面：萬科地產(chǎn)項目銷售由第三方專業(yè)房地產(chǎn)經(jīng)紀公司負責營銷、策劃和推廣，萬科地產(chǎn)只負責項目開發(fā)建設以及后續(xù)物業(yè)服務。

三、輕資產(chǎn)模式思考

輕資產(chǎn)模式核心就是緊緊抓住自己核心業(yè)務，充分利用外界資源，減少自身投入，獲得最大收益。當前，中國房地產(chǎn)市場輕資產(chǎn)模式大致可以分為以下幾類：

（1）品牌輸出模式。輸出自己品牌、管理，負責具體運營，以收取管理費用為主。這種模式以萬達地產(chǎn)為主。萬達地產(chǎn)輕資產(chǎn)模式可以概括為：合作方出資建設萬達廣場，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，使用萬達廣場品牌和萬達商業(yè)模式，所產(chǎn)生的租金收益萬達與投資方按一定比例分成，萬達廣場所有權歸合作方所有。這種模式對房地產(chǎn)開發(fā)商招商、設計、運營能力有很大的要求。在省內(nèi)，太原萬達廣場仍屬于重資產(chǎn)模式，由萬達地產(chǎn)投資建造并運營。目前正在建設的晉中萬達廣場和大同萬達廣場，則是由萬達地產(chǎn)與當?shù)亻_發(fā)商進行合作建造，萬達負責選址、設計、建造、招商和管理，當?shù)亻_發(fā)商負責出資。

（2）聯(lián)合開發(fā)模式。與其它主體合作（如私募基金、保險、專業(yè)投資公司等）合作操盤，設立項目公司，進行雙方或多方的土地、資金、品牌、技術等合作和資源整合，共享利潤、共擔風險，實現(xiàn)輕資產(chǎn)化發(fā)展。這種模式已經(jīng)普遍在國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)中普遍運用，一方面可以減輕資金壓力，另一方面可以減少風險，實現(xiàn)充分互補。在省內(nèi)，如保利梧桐語項目由保利地產(chǎn)和山西北方萬國汽車文化產(chǎn)業(yè)園有限公司合作開發(fā)，保利地產(chǎn)占70%的股權；太原萬科藍山項目由太原萬科房地產(chǎn)公司和昆山京兆久實投資中心（有限合伙）（為私募基金）聯(lián)合開發(fā)，昆山京兆久實投資中心作為私募基金，為萬科藍山項目提供資金支持；近期以7.303億元的總價拿下迎澤區(qū)王家峰村，東中環(huán)路以東附近4塊土地的太原市龍城南部置業(yè)有限公司是由太原市龍城發(fā)展投資有限公司和上海浦銀安盛資產(chǎn)管理有限公司合作發(fā)起設立的房地產(chǎn)公司，是典型的聯(lián)合開發(fā)模式，不僅為房地產(chǎn)開發(fā)提供了有效融資渠道，同時也為投資機構(gòu)提供了很好的資產(chǎn)配置項目。

（3）地產(chǎn)與基金融合的“凱德模式”。由地產(chǎn)開發(fā)商獨立完成投資、建造、運營和退出，實現(xiàn)地產(chǎn)與金融的深度結(jié)合。以凱德為例，投資開發(fā)或收購的項目，打包裝入私募基金或者信托基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養(yǎng)老基金、保險基金等海外機構(gòu)投資者持有。待項目運營穩(wěn)定并實現(xiàn)資產(chǎn)增值后，以REITs的方式退出，從而進行循環(huán)投資。收益來自經(jīng)營管理費和基金分紅等額外收益。該模式對房地產(chǎn)公司金融運作能力和地產(chǎn)開發(fā)要求極高，目前國內(nèi)還缺乏各種金融環(huán)境，存在許多制約，不成熟。

（4）小股操盤模式。小股操盤模式是以萬科為主。該模式中合作對象可以是土地方、資金方，或者是兩者都有。萬科不追求控股，持股比例最低為10%左右，但需承擔項目的經(jīng)營管理。其他投資人不論是否控股，不可干預項目的具體經(jīng)營管理。萬科收益包括以銷售收入確定的管理費、按照股權比例確定的項目利潤分配收益以及最后按照項目最終的收益情況，設立浮動的分配方案，收取項目的超額利潤分配。

該模式與萬達品牌輸出模式相比，都對房地產(chǎn)企業(yè)公司的專業(yè)能力、品牌溢價、合作口碑與信譽提出了極高的要求。

四、總結(jié)

綜上所述，結(jié)合作為省會城市的特殊區(qū)位，太原房地產(chǎn)市場購房需求仍然存在，市場仍然有很大空間。輕資產(chǎn)模式是房地產(chǎn)企業(yè)未來發(fā)展方向，公司如從事房地產(chǎn)開發(fā)，以往重資產(chǎn)模式已經(jīng)不適應。綜合以上幾種模式分析，并結(jié)合公司自身情況，公司可以采用聯(lián)合開發(fā)的模式進行輕資產(chǎn)化運作，通過跟知名房企、私募投資機構(gòu)，進行雙方或多方的土地、資金、品牌、技術等合作和資源整合，充分發(fā)揮好自身優(yōu)勢，并在開發(fā)過程中學習先進運作經(jīng)驗經(jīng)驗和營運模式，為公司培養(yǎng)房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)人才。

第三篇：輕資產(chǎn)模式與舉例應用

輕資產(chǎn)商業(yè)模式與舉例應用

武漢東湖學院管理學院2010級電子商務 鐘向宇

摘 要：輕資產(chǎn)商業(yè)模式即拋棄龐大的生產(chǎn)制造過程及下游物流配送系統(tǒng)，僅僅保留核心的銷售部分，其余所有部分外包。應用電子商務互聯(lián)網(wǎng)技術和電話通信技術完成銷售的中間環(huán)節(jié)。其結(jié)果是大大縮減了費用開支門檻明顯降低。效率將大大提高。但是對于上下游的控制不能很好的把握。同時，由于沒有很好的渠道建設，企業(yè)必須完全依靠廣告提高知名度。在企業(yè)文化建設中由于不能很好的與用戶相互交流，不能及時得到用戶關于產(chǎn)品的感知度。增大企業(yè)對客戶認知的難度。

關鍵詞： 輕資產(chǎn)商業(yè)模式

企業(yè)文化

客戶感知度

廣告

正 文:

一、輕資產(chǎn)商業(yè)模式

麥肯錫咨詢公司曾給光明乳業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃時提出輕資產(chǎn)的商業(yè)模式:以很少的投入資金通過互聯(lián)網(wǎng)等先進媒體首先迅速壯大起來。并且通過扔掉龐大的、笨重的上游制造業(yè)下游物流業(yè)專注于中間銷售、產(chǎn)品質(zhì)量和品牌建設等即為典型的輕資產(chǎn)商業(yè)模式。輕資產(chǎn)運營的模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。

輕資產(chǎn)商業(yè)模式突出內(nèi)容是輕資產(chǎn)。具有門檻低、公司運轉(zhuǎn)方便等。資產(chǎn)運營是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡時代與知識經(jīng)濟時代企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。輕資產(chǎn)運營必須根據(jù)知識管理的內(nèi)容和要求，以人力資源管理為紐帶，通過建立良好的管理系統(tǒng)平臺促進企業(yè)的生存和發(fā)展。在某些方面可以“輕”，但是稍有不慎就會滿盤皆輸。其獨特的商業(yè)模式?jīng)Q定其特點。主要有：

（一）投入小產(chǎn)出大。作為輕資產(chǎn)模式的典型，凡客誠品2007年以最初的475萬成立，不到4年創(chuàng)造出市值32億美元的成績，不得不引起驚嘆。當然，這得益于良好的市場細分，同時市場空間足夠大。

（二）產(chǎn)品必須具有高附加值。由于在輕資產(chǎn)公司一般都是需要通過迅速占領市場的同時獲得市場認可。而傳統(tǒng)品牌都是在通過數(shù)年積淀在公眾心目中留下印象。所以，輕資產(chǎn)模式下的公司在產(chǎn)品方面必須要有自己的特色，并且有高附加值，才能得到社會的認同。

（三）品牌價值要高。品牌價值是一個企業(yè)的靈魂。塑造一個好的品牌需要多年的時間，而輕資產(chǎn)模式下的品牌在很短的時間內(nèi)就可以讓一個企業(yè)廣為人知。而品牌知名度打開了并不代表該產(chǎn)品具有很高的品牌價值。

二、對于輕資產(chǎn)模式的運營，有一系列要素

（一）運營輕資產(chǎn)的基礎：核心競爭力。精準地得知自己的自身的核心競爭力所在，才能知該怎么去專注、該怎么去放棄、依托什么去運營、運用什么方法手段去進行市場擴張。光明乳業(yè)正是因為具備了突出的營銷能力和品牌優(yōu)勢，同時在得到了市場甚至競爭對手的認同，才成功實現(xiàn)低成本擴張和輕資產(chǎn)運營。

（二）運營輕資產(chǎn)的基礎：知識。以智力資本等作為基礎，企業(yè)才能夠在市場運營中運用杠桿，以小博大。任何企業(yè)在研發(fā)能力、管理能力、創(chuàng)新能力、營銷能力、公關能力、文化能力、整合能力等歸根到底都是知識。

（三）運營輕資產(chǎn)的利器：品牌。品牌是形態(tài)上的無形資產(chǎn)。它不出現(xiàn)在公司的資產(chǎn)負債表上。但品牌卻能夠集中體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，是最具價值的輕資產(chǎn)。

（四）運營輕資產(chǎn)的主要手段：業(yè)務外包。要實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營就必須實現(xiàn)業(yè)務外包。

（五）運營輕資產(chǎn)的要務：質(zhì)量控制。業(yè)務外包由于不能親自控制產(chǎn)品質(zhì)量，在生產(chǎn)過程中對于供應商的選擇嚴格把關是很重要的。

（六）運營輕資產(chǎn)的關鍵：業(yè)務整合。輕資產(chǎn)運營的過程中包含著大量復雜的業(yè)務外包。因此業(yè)務整合就顯的尤為重要了。

（七）運營輕資產(chǎn)的捷徑：價值鏈定位。

三、輕資產(chǎn)模式的發(fā)展方向與面臨問題

對于各式各樣企業(yè)來說，輕資產(chǎn)模式下的企業(yè)有自己獨特的優(yōu)勢。其中門檻低是最為關鍵的因素。由于門檻低的特點一大批的公司開始進入。小米手機、鉆石小鳥等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

（一）對于低成本的宣傳優(yōu)勢主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)包括移動互聯(lián)網(wǎng)上，因此互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)平臺是輕資產(chǎn)模式的最主要推廣途徑。這里主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的獨特性：互聯(lián)網(wǎng)作為一種獨特的資源共享平臺，使得用戶可以通過很簡便的方式獲得最新的信息。

（二）企業(yè)的發(fā)展在更大程度上是取決于其核心業(yè)務的成敗。輕資產(chǎn)運營企業(yè)通過整合企業(yè)內(nèi)外各種資源將一些很難形成明顯競爭力的環(huán)節(jié)外包，將企業(yè)的資金和精力集中于核心業(yè)務。比如核心技術研發(fā)、品牌提升、市場拓展等。從而極大地提升本企業(yè)的核心競爭，使企業(yè)在激烈的市場競爭中更長久地立于不敗之地。

（三）而由于輕資產(chǎn)模式下的企業(yè)對于具有投資低廉的特點，在管理方面容易存在誤區(qū)。主要體現(xiàn)在：輕經(jīng)濟模式拋開了上下游產(chǎn)業(yè)，發(fā)展獨立核心產(chǎn)品，就容易導致在上下游出現(xiàn)問題。

（四）對于這一模式下的企業(yè)有一個共同點就是市場細分足夠細。把市場細分到不可再細分程度。在公平的原則上面，搶占傳統(tǒng)份額，獲得市場認可。凡客誠品作為第一家在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌迅速獲得了巨大的利潤空間和市場份額。鉆石小鳥是第一家在互聯(lián)網(wǎng)上面賣鉆石產(chǎn)品的公司，迅速占領了市場份額。

四、輕資產(chǎn)模式下的互聯(lián)網(wǎng)公司應用舉例

關于凡客誠品:凡客在發(fā)展初期在充分應用輕資產(chǎn)模式發(fā)展下取得了較好的成績。但是在之后直到現(xiàn)如今卻面臨了一系列的問題。凡客誠品從2007年以474萬創(chuàng)立2008年銷售額1.6億再到2010年20億。發(fā)展尤其迅速。但是在2011年的預計銷售額100億中廣告投資達到10億。在資本市場不景氣等一系列因素下凡客100億銷售額落空，因此債務危機加重導致了一些列問題。時到今日，凡客已經(jīng)不再是一個單純的服裝品牌了。VANCL.COM已經(jīng)作為電商平臺，參與電子商務的一系列活動。比如：價格拼殺，瘋狂燒錢。已經(jīng)完全忘記自己是互聯(lián)網(wǎng)品牌而轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)平臺中。如今凡客的產(chǎn)品線已經(jīng)越來越臃腫，并且其中較多產(chǎn)品都是瘦狗業(yè)務，嚴重制約企業(yè)發(fā)展。比如凡客的自營化妝品業(yè)務妙稞。

同時，凡客的售后服務體系做的很龐大，但是反映出來的問題依然是與用戶交流不夠，信息反饋不夠準確及時。

在關于小米手機的運營中，雷軍在質(zhì)量控制方面很下功夫。同時售后服務做的較好。但是在智能手機越來越廉價的今天，小米手機所剩下的機會也不是很多。因此，拓展開小米盒子、小米電視是必要的。

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第四篇：淺談農(nóng)商行“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式

淺談農(nóng)商行“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式

10月17日——20日，有幸參加清華大學經(jīng)濟管理學院舉辦的XX省農(nóng)村信用社（農(nóng)商銀行）金融營銷與業(yè)務拓展專業(yè)崗位高級人才培訓班學習，此次學習，讓我領略了清華經(jīng)管學院教授們的博學與風采，許多獨特的觀點、深邃的理念讓我們開闊了視野，同時進一步認識了我們農(nóng)商行與其他先進銀行之間存在的差距。四天的課程里，讓我最感興趣的是張?zhí)諅ジ苯淌谒v的“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略?！拜p資產(chǎn)”在金融領域已經(jīng)不是一個新概念，招商銀行的輕資產(chǎn)化戰(zhàn)略已經(jīng)取得了成功，對我們農(nóng)商行來講，“輕資產(chǎn)”模式應當成為業(yè)務轉(zhuǎn)型的一條重要路徑。

一、什么是“輕資產(chǎn)”

所謂“輕資產(chǎn)”，可以從兩個層面去理解。一是從物理形態(tài)看，就是要處理好“線下”與“線上”業(yè)態(tài)的關系。在現(xiàn)階段人工成本、物理網(wǎng)點成本快速上升，利差收益日趨下降的形勢下，物理網(wǎng)點的邊際成本居高不下，而邊際收益則加速下滑，甚至呈現(xiàn)邊際負效（全省農(nóng)信社約70%左右的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點處于虧損狀態(tài)），依靠物理網(wǎng)點擴張的外延發(fā)展模式已不可持續(xù)。依托合理、高效、多業(yè)態(tài)物理網(wǎng)點，大力發(fā)展移動互聯(lián)“線上”業(yè)務，滿足客戶全方位、全渠道產(chǎn)品、服務需求與體驗，成為商業(yè)銀行未來發(fā)展的必然選擇。二是從賬務形態(tài)看，就是要處理好“表內(nèi)業(yè)務”和“表外業(yè)務”的關系，要改變傳統(tǒng)的追逐資產(chǎn)負債表擴張、依托表內(nèi)業(yè)務高耗資本發(fā)展的慣性，著力發(fā)展低風險、低資本消耗的表外業(yè)務，打造依托內(nèi)生資本積累的可持續(xù)發(fā)展模式。

二、農(nóng)商銀行走“輕資產(chǎn)”道路的必要性

伴隨“新常態(tài)”下經(jīng)濟轉(zhuǎn)型與結(jié)構(gòu)調(diào)整，農(nóng)商行面臨信用風險持續(xù)增大的壓力，加之利率市場化的全面實施，將大大削弱農(nóng)商行的盈利能力和內(nèi)部資本積累能力，這也意味著農(nóng)商銀行存貸差逐漸收窄的趨勢進一步加深，以往憑借“高資本消耗”、“重資產(chǎn)運行”、“拼成本運營”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式已經(jīng)難以為繼。面對這一形勢，招商銀行已經(jīng)率先向“輕銀行”轉(zhuǎn)型，很重要的一項是向“輕資產(chǎn)”業(yè)務轉(zhuǎn)型，即以較少的資本消耗來換取更大的收益回報。工商銀行董事長姜建清也提出“銀行也要輕裝上陣”，從銀行外部環(huán)境來講，外部利差的變化是不可抗力，宏觀政策出臺、利率政策變化，銀行的經(jīng)營隨之發(fā)生變化。從銀行自身來看，也應作努力，如從過去的銀行重資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，逐漸向輕資產(chǎn)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，不過度依賴存貸款，發(fā)展多種盈利方式，提供多樣的金融服務，像財富管理、私人銀行、投資銀行等，延伸更廣泛的業(yè)務線，向輕資產(chǎn)業(yè)務方向發(fā)展或?qū)⒊蔀檗r(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型的一個趨勢，在“輕資產(chǎn)”經(jīng)營策略下，加強業(yè)務聯(lián)動，運用融資、融智方式，為客戶提供綜合服務，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、農(nóng)商行“輕資產(chǎn)”發(fā)展路徑淺探

鑒于國內(nèi)利率市場化已基本確立，銀行傳統(tǒng)業(yè)務的利差已在不斷下降，農(nóng)商行要通過創(chuàng)新業(yè)務來尋找新的利潤增長點，通過與證券、信托、保險等同業(yè)的合作，大力發(fā)展輕資產(chǎn)業(yè)務，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，已成為必走之路。

一是滿足優(yōu)質(zhì)企業(yè)綜合金融需求。關注優(yōu)質(zhì)企業(yè)的動態(tài)信息，為客戶提供全過程綜合金融服務，包括股權融資、債權融資、財務優(yōu)化、財富管理、員工持股計劃、實業(yè)投資、并購、機構(gòu)理財、現(xiàn)金管理、非金融企業(yè)債券融資等產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品體系，提高中間業(yè)務收入。XX農(nóng)商銀行今年以來就自主發(fā)行了4期機構(gòu)理財產(chǎn)品，總金額達6億元，在“輕資產(chǎn)”道路上邁出了重要步伐。

二是加大平臺公司營銷力度。通過券商、信托、保險渠道，以企業(yè)持有上市公司或其他非上市公司股權質(zhì)押、保險直投、融資租賃等新融資模式為企業(yè)解決融資問題。做好代理債券等產(chǎn)品的發(fā)行工作，幫助平臺公司募集資金，大力吸收成本存款。

三是打造渠道優(yōu)勢。以“流量、平臺、數(shù)據(jù)”為結(jié)構(gòu)布局，利用移動互聯(lián)網(wǎng)輕渠道和大數(shù)據(jù)技術搭建獲取大眾客戶的輕平臺。如通過打造“批量化、智能化”的獲客方式，運用微信銀行、E百福等新媒體、新平臺打造更好的服務體驗吸引客戶，提升客戶黏性。

第五篇：以“輕資產(chǎn)模式”實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展

以“輕資產(chǎn)模式”實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定與發(fā)展

輕資產(chǎn)模式又稱輕資產(chǎn)運營模式，是指企業(yè)緊緊抓住自己的核心業(yè)務，而將非核心業(yè)務外包出去。輕資產(chǎn)運營是以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略。用有限資產(chǎn)，獲取最大收益，是所有企業(yè)追求的最高境界。輕資產(chǎn)運營模式可以降低公司資本投入，特別是生產(chǎn)領域內(nèi)大量固定資產(chǎn)投入，以此提高資本回報率。

在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的當下，“變輕”不僅僅是一種選擇，也是一種必然。在輕資產(chǎn)模式中，企業(yè)緊緊抓住自己的核心價值，而將非核心業(yè)務，例如物流、生產(chǎn)等外包出去。輕資產(chǎn)運營是以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，是網(wǎng)絡時代與知識經(jīng)濟時代的背景下企業(yè)戰(zhàn)略的新結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須真正明確自己的核心競爭力所在，區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，將非核心業(yè)務轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部經(jīng)營，核心業(yè)務必須留在企業(yè)內(nèi)部，不給合作伙伴接觸核心業(yè)務的機會。輕資產(chǎn)運營的基礎核心力明確了自身的核心專長所在，方知該專注什么、該放棄什么、依托什么去運營、運用什么去擴張。并以知識為依托，知識要素、知識資產(chǎn)，企業(yè)才能駕輕就熟、以小博大、游刃有余，使得輕資產(chǎn)運營可以更有效地實現(xiàn)以小博大、杠桿他人的資產(chǎn)。品牌作為輕資產(chǎn)運營的利器是企業(yè)核心競爭力的集中體現(xiàn)，是最具價值的輕資產(chǎn)。大多成功的低成本擴張，都是品牌引領的輕資產(chǎn)擴張。輕資產(chǎn)的要素是客戶關系?？蛻絷P系管理能力是一種基于技術、產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新的高效輕資產(chǎn)，在輕資產(chǎn)運營中發(fā)揮著重要作用。輕資產(chǎn)價值鏈上的高附加值環(huán)節(jié)往往是知識密集型和輕資產(chǎn)型的，這些知識密集型的高附加值環(huán)節(jié)還往往是整條產(chǎn)業(yè)鏈的“中樞”，能對產(chǎn)業(yè)鏈上的其他節(jié)點起節(jié)制作用。因此誰有能力占據(jù)“中樞”節(jié)點，誰就能有效操控整條供應鏈，從而也就能有效實現(xiàn)以小博大的輕資產(chǎn)運營 企業(yè)重品牌、輕產(chǎn)品的思維模式，使企業(yè)在品牌、市場等方面投入較大精力，忽視或無暇顧及產(chǎn)品的質(zhì)量，導致產(chǎn)品質(zhì)量不合格。輕資產(chǎn)運營要對產(chǎn)品質(zhì)量缺乏有效控制。外包結(jié)束了企業(yè)對某項工作的內(nèi)部管理，卻開始了對這項工作的外部管理，外部管理從某種意義上更難。想讓外部人員按質(zhì)按量完成工作，卻又不能動用內(nèi)部管理的手段。

由于成本的考慮，企業(yè)的外包不會過于分散。也就是說，企業(yè)為自己的外包業(yè)務建立了一個不完全競爭市場，則企業(yè)必然受制于這個不完全競爭市場，即形成對一個或幾個承包商的依賴。在有了一定的依賴關系后，換掉承包商就顯得不那么容易了。即便是大家心平氣和地談判，承包商也處于更有利的要價地位。在某些情況下，企業(yè)甚至被外包業(yè)務的某個環(huán)節(jié)卡死。一些企業(yè)將業(yè)務外包后，發(fā)現(xiàn)自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技術或生產(chǎn)工藝的喪失，實際上意味著企業(yè)把長期積累建立起來的優(yōu)勢拱手送人。輕資產(chǎn)運營特點使其容易培養(yǎng)潛在競爭對手，被迫走入價格戰(zhàn)。這種經(jīng)營方式短期內(nèi)可以使企業(yè)獲得較高的品牌附加利潤，但企業(yè)喪失了學習核心技術和生產(chǎn)工藝的機會，從而不利于企業(yè)構(gòu)建自己深層次的整合競爭能力。承包商卻通過做外包業(yè)務逐步地積累了實力，并且強化了自己在一些關鍵環(huán)節(jié)方面的優(yōu)勢，更有優(yōu)勢向下游方向發(fā)展。

除此之外，由于輕資產(chǎn)運營降低了行業(yè)進入的壁壘，更多的企業(yè)會進入這個市場。在日益激烈的競爭中，由于缺乏一些關鍵技能，借助于輕資產(chǎn)運營的企業(yè)往往會選擇價格戰(zhàn)，結(jié)果就是使自己的品牌溢價被逐步壓縮。輕資產(chǎn)運營還要注意產(chǎn)生弱化企業(yè)服務能力，使品牌形象打折扣。針對以上這些問題要求企業(yè)必須真正明確自己的核心競爭力所在，區(qū)分核心業(yè)務與非核心業(yè)務，將非核心業(yè)務轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部經(jīng)營，核心業(yè)務必須留在企業(yè)內(nèi)部，不給合作伙伴接觸核心業(yè)務的機會。在運營管理上實行嚴格的標準化管理，對外包質(zhì)量的有效控制。在合同中，嚴格清晰地規(guī)定外包采購品的技術指標、遵循的標準、包裝的尺寸、儲存的條件等等。只要沒有形成對供應商的過分依賴，合同的嚴格執(zhí)行就相對容易了。

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