第一篇：應(yīng)用積極組織行為學(xué)提升中層領(lǐng)導(dǎo)力

應(yīng)用積極組織行為學(xué)提升中層領(lǐng)導(dǎo)力

摘 要：天花板作為當(dāng)前社會(huì)客觀存在的現(xiàn)象，阻礙了中層干部的職業(yè)發(fā)展道路，影響其領(lǐng)導(dǎo)力，這不僅與社會(huì)現(xiàn)代化不相符，更不利于社會(huì)和諧。引入積極組織行為學(xué)提升個(gè)人五種能力，從而基本破解天花板現(xiàn)象的困局，增強(qiáng)個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力和個(gè)人價(jià)值最大化。

關(guān)鍵詞：天花板；積極組織行為學(xué)；中層領(lǐng)導(dǎo)力

一、天花板釋義及其現(xiàn)狀

天花板一詞產(chǎn)生于上個(gè)世紀(jì)80年代，主要是指在歐美主流社會(huì)中，外來移民特別是亞洲人只能擔(dān)任低層職務(wù)，或者做到相對(duì)高的職位后便再難以晉升，無法進(jìn)入核心決策層。就像天花板，抬頭可見，但卻難以突破其障礙。在干部成長(zhǎng)過程中，大多數(shù)人達(dá)到一定級(jí)別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段遇到自身仕途的天花板。這種狀況被形象的成為天花板現(xiàn)象。歸結(jié)起來，就是干部職務(wù)晉升的瓶頸問題。

天花板現(xiàn)象反映的某種職業(yè)不平等，并且這種不平等無法用一個(gè)人的過去的“資格或成就來解釋”，在中層干部身上表現(xiàn)尤為突出。這種看得見達(dá)不到的壁壘剝奪了企事業(yè)、政府部門許多合格人員競(jìng)爭(zhēng)并保持高級(jí)管理職位的機(jī)會(huì)。

由表1可得，某企業(yè)處級(jí)單位人員分布呈現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)金字塔形狀，處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)占到員工總數(shù)的1.91%，科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)占到員工總數(shù)的14.20%，大部分干部、工人為普通工作人員。而21歲至40歲的普通工人干部占到員工總數(shù)的40.44%，41歲至60歲的科級(jí)干部占到員工總數(shù)的17.52%，占到領(lǐng)導(dǎo)干部的67.07%，人員分布在年齡上呈現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富導(dǎo)向職務(wù)趨勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)班子老齡化。

二、積極組織行為學(xué)概念

傳統(tǒng)組織行為學(xué)注重通過利用員工的勞作達(dá)到組織的既定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)管理的價(jià)值，但是卻忽視了員工的主觀感受和個(gè)體成長(zhǎng)，在積極心理學(xué)運(yùn)動(dòng)的推動(dòng)下，以Luthans為代表的組織行為學(xué)家，清楚的意識(shí)到將積極心理學(xué)引入到組織行為學(xué)中，會(huì)更大程度的激發(fā)員工潛能，提高領(lǐng)導(dǎo)效能和員工績(jī)效。

Luthans（2002）定義積極組織行為學(xué)是對(duì)積極導(dǎo)向的、且能夠被測(cè)量、開發(fā)和有效管理，從而實(shí)現(xiàn)提高績(jī)效目標(biāo)的人力資源優(yōu)勢(shì)和心理能力的研究和應(yīng)用。該定義中包含了Luthans設(shè)定的用于確定積極行為組織學(xué)的研究領(lǐng)域及概念的三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)。可以說，積極組織行為學(xué)研究的范疇不僅要與積極性相聯(lián)系，而且必須要與傳統(tǒng)組織行為學(xué)劃清界限，即能夠有效地測(cè)量和易于開發(fā)，最重要的是能夠有助于提高員工的工作績(jī)效。這一概念為積極組織行為學(xué)的發(fā)展奠定了研究框架。（見表2）

三、天花板現(xiàn)象產(chǎn)生的原因

造成“天花板”困局的原因多種多樣，比如制度安排，學(xué)歷問題，年齡因素等等。面對(duì)天花板，若不能理性應(yīng)對(duì)，就會(huì)在一定程度上出現(xiàn)負(fù)面心態(tài)，輕者因此喪失工作動(dòng)力、得過且過，重者可能以權(quán)謀私，誤入歧途。

1.制度因素是造成天花板現(xiàn)象的主要原因。受任職年齡的限制，特別是一些地方片面強(qiáng)調(diào)干部年輕化，在干部任用中搞任職年齡層層遞減，因而不同層級(jí)的干部在升遷中往往會(huì)遭遇不同的任職年齡天花板。各地還沒有真正建立和落實(shí)職級(jí)和職務(wù)相結(jié)合的用人制度，晉升制度還沒有完全走向公平與績(jī)效導(dǎo)向，一些干部按部就班、論資排輩、熬年頭。另外，干部交流渠道不暢，缺乏事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體、企業(yè)的交流渠道，缺乏職業(yè)發(fā)展的旋轉(zhuǎn)門。

2.晉升領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)需求的無限性與各類單位領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)供給的有限性之間的矛盾，阻礙了干部個(gè)人的發(fā)展空間，導(dǎo)致天花板現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。

3.一些干部心態(tài)消極，一旦感覺未來升遷無望，就會(huì)提前放棄希望，不思進(jìn)取，不求上進(jìn)，從而提前自行終止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板現(xiàn)象的重要原因。

四、引入積極組織行為學(xué)的解決方案

組織行為學(xué)家根據(jù)Luthans等人對(duì)積極組織行為學(xué)的定義，研究證明符合積極組織行為學(xué)定義標(biāo)準(zhǔn)的最具代表性的積極心理狀態(tài)變量包括自我效能感（自信）、希望、樂觀、主觀幸福感、恢復(fù)力（堅(jiān)韌性）等，并證實(shí)他們能夠直接影響中層領(lǐng)導(dǎo)干部的效能和員工的工作行為、工作態(tài)度和工作績(jī)效，從而從一定意義上緩解天花板效應(yīng)，進(jìn)而影響到企事業(yè)單位和政府部門的整體績(jī)效和持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.自我效能感對(duì)個(gè)體成功的預(yù)測(cè)力要大于個(gè)體實(shí)際擁有的能力，這就是為什么自信心強(qiáng)的員工更容易獲得高績(jī)效表現(xiàn)的原因，這主要是由于自我效能感水平越高，個(gè)體就越有可能全力以赴的兔肉到任務(wù)狀態(tài)中，并能主動(dòng)迎難而上，通過努力付出達(dá)到圓滿完成任務(wù)的目的。具備較高的積極自我意識(shí)，對(duì)于處在天花板期的領(lǐng)導(dǎo)干部，能夠堅(jiān)忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易獲得成功。

2.希望測(cè)量分?jǐn)?shù)與工作目標(biāo)期望、控制感、自尊、正性情緒、應(yīng)對(duì)力和成就等呈正相關(guān)；管理者的希望測(cè)量分?jǐn)?shù)水平與其群體或團(tuán)隊(duì)的收益率及員工的滿意度和留職意愿也存在顯著的正相關(guān)。通過進(jìn)一步深化干部人事制度改革，清除官本位意識(shí)。推行干部選任陽光化，增加透明度，確保有真才實(shí)學(xué)，工作實(shí)績(jī)突出的干部能夠突破天花板。

3.樂觀的測(cè)量分?jǐn)?shù)與工作目標(biāo)期望、身心健康、離職率、正性情緒、工作成就等都顯著相關(guān)。因此，從政策上改革，對(duì)德才兼?zhèn)?，群眾公認(rèn)，實(shí)績(jī)突出的優(yōu)秀干部采取升官不挪位的辦法，實(shí)行低職高配，可以在一定程度上破解干部升遷天花板的難題。

4.主觀幸福感與工作滿意度存在直接的相關(guān)，似乎生活幸福滿意的人們更傾向于在工作中找到更多的幸福體驗(yàn)。最大限度的提升天花板的高度，減少各種限制，使得各年齡段干部對(duì)工作的幸福感增強(qiáng)，主觀滿意度增加有助于提高工作績(jī)效。

5.恢復(fù)力通常與個(gè)體在各種生活經(jīng)歷中有效運(yùn)作的能力緊密相關(guān)，高恢復(fù)力者在不確定的環(huán)境下更容易成功，因?yàn)榫邆涓呋謴?fù)力水平的人往往具備積極的自我認(rèn)知和自我調(diào)試能力。而組織上要切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念，打破單一僵化的用人模式，合理使用各年齡段干部，使得具有較高自我恢復(fù)力的領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)入狀態(tài)，從接解決任職年齡層層遞減問題。

對(duì)于存在天花板現(xiàn)象的中層領(lǐng)導(dǎo)干部，通過應(yīng)用積極組織行為學(xué)，培養(yǎng)個(gè)體積極品質(zhì)，創(chuàng)建新型組織或帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新與變革，變得越來越有必要才，才能發(fā)揮中層領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)力，緊握脈絡(luò)、抓住重心和解決方向，從而增強(qiáng)企事業(yè)單位和政府能夠?yàn)楦嘣⒏_放的行業(yè)和組織環(huán)境服務(wù)，帶動(dòng)整個(gè)企事業(yè)單位和政府邁向成功的轉(zhuǎn)變。

第二篇：如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

如何提升組織領(lǐng)導(dǎo)力

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞在國(guó)內(nèi)傳播開來之后，領(lǐng)導(dǎo)力的培育正越來越多地受到各方的重視。但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的培育和提升，國(guó)內(nèi)企業(yè)卻存在著諸多的誤區(qū)。其中以“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育來取代“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的意識(shí)和行為尤其突出。中國(guó)企業(yè)主更多的迷戀于“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升，而事實(shí)上一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須培育和提升“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，這才是領(lǐng)導(dǎo)力培育的關(guān)鍵。企業(yè)文化作為企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐漸積累并形成的經(jīng)營(yíng)管理理念、制度和外在形象，是為全體員工共同認(rèn)可并遵守執(zhí)行的。因此，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，從“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)向?qū)Α敖M織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育，就應(yīng)該從培育和提升企業(yè)文化力角度著手，以最高效的方式實(shí)現(xiàn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育和提升。

一、國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培育中的誤區(qū)“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”替代了“組織領(lǐng)導(dǎo)力”

自從領(lǐng)導(dǎo)力一詞被引入國(guó)內(nèi)之后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的研究和實(shí)踐也越來越受到各方的重視。實(shí)施也證明領(lǐng)導(dǎo)力的培育將是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得可持續(xù)發(fā)展的必然途徑。但如何發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力卻成為中國(guó)企業(yè)在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)之一。筆者在面對(duì)眾多企業(yè)老總的時(shí)候，每每談及領(lǐng)導(dǎo)力都是興奮不已，紛紛闡述自己是怎么認(rèn)識(shí)并接觸領(lǐng)導(dǎo)力的，參加了多少多少次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)和研討，似乎自己一下子就從原來的混沌世界進(jìn)入了清晰的、有序的領(lǐng)導(dǎo)境界，從原來的“粗暴式”的“管理”轉(zhuǎn)化到了“精細(xì)化”的“領(lǐng)導(dǎo)”境界，不說是領(lǐng)導(dǎo)力讓他“醍醐灌頂”，至少可以稱得上是“茅舍頓開”。但當(dāng)筆者問及：假設(shè)今天你離開企業(yè)一天，企業(yè)是否可以就此正常運(yùn)轉(zhuǎn)?十天，半個(gè)月呢? 3個(gè)月，半年呢?你的下屬是否同樣兢兢業(yè)業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，努力地朝著企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)?此時(shí)，很多企業(yè)老總就會(huì)陷入沉思。是的，這就是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)老總對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升中的迷戀和誤區(qū)。個(gè)人通過一系列的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人管理能力、人格魅力、對(duì)企業(yè)的運(yùn)籌幃幄能力確實(shí)是越來越好，越來越高，但正是這種美好的自我感覺，使得他往往忽視了更為重要的一點(diǎn)，就是他的下屬，甚至是他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)他個(gè)人的依賴程度也越來越高，決策離不開他，日常的管理也離不開他。領(lǐng)導(dǎo)力的培育成為了其盡情展示個(gè)人魅力的舞臺(tái)，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影?！皞€(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”的培育被發(fā)揮到了極致，而完全掩蓋了對(duì)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育。而組織領(lǐng)導(dǎo)力的培育卻才是企業(yè)獲取核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證可持續(xù)發(fā)展的真正源泉和動(dòng)力。

雖然目前國(guó)內(nèi)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義還存在著諸多的分歧，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的核心界定要素，大家還是基本可以達(dá)成共識(shí)的：首先是一個(gè)團(tuán)隊(duì);其次團(tuán)隊(duì)成員之間必須相互影響，共同作用;再次是團(tuán)隊(duì)具有共同的奮斗目標(biāo)。這就為我們指明了領(lǐng)導(dǎo)力培育的方向：個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的培育最終要轉(zhuǎn)向于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的影響力轉(zhuǎn)化為管理團(tuán)隊(duì)，至少是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織影響力，這樣整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理才能保證具有最強(qiáng)的作戰(zhàn)能力，畢竟企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴總是有限度的，這即包括時(shí)間的限度，也包括空間的限度。

從“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的培育轉(zhuǎn)變，就要求個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我角色定位的轉(zhuǎn)變：從命令、控制的管理方式向教練、輔導(dǎo)員的角色轉(zhuǎn)變;從集權(quán)式的管理方式向民主議會(huì)制的“領(lǐng)導(dǎo)”方式轉(zhuǎn)變;從“英名決策”、“偉大統(tǒng)帥”的形象向相信并依賴于“群眾的力量”的“幕后英雄”轉(zhuǎn)變。

二、企業(yè)文化力的培育可以有效促進(jìn)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，逐步形成的、為全體員工所認(rèn)同并遵守的帶有本組織特點(diǎn)的愿景、使命與價(jià)值觀，及其在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理制度、員工行為方式和對(duì)外形象的集合。企業(yè)文化建設(shè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以激勵(lì)、引導(dǎo)和約束員工的思想意識(shí)和行為方式為原則，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的提升?？茖W(xué)的企業(yè)文化體系將充分體現(xiàn)出對(duì)員工思想意識(shí)和行為的六大作用力：凝聚力、激勵(lì)力、約束力、導(dǎo)向力、紐帶力和輻射力。如圖1：企業(yè)文化六力。

企業(yè)文化建設(shè)，即企業(yè)文化力的培育，將從二個(gè)方面實(shí)現(xiàn)對(duì)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。

第一，企業(yè)文化力的培育首先要求個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建完成企業(yè)未來的發(fā)

展愿景、使命和價(jià)值觀。

與“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的構(gòu)建相對(duì)應(yīng)，個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個(gè)美好的未來，以及清晰企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這個(gè)美好未來的過程中應(yīng)當(dāng)遵循的價(jià)值理念。這個(gè)美好的未來和價(jià)值理念便是企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的雛形。

企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀逐漸形成的過程便是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程：文化的愿景、使命和價(jià)值觀首先在個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中形成，之后將在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)，再逐漸傳遞到管理團(tuán)隊(duì)，最終發(fā)展成為整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀。美好的、科學(xué)的愿景、使命和價(jià)值觀是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、個(gè)人魅力的綜合表現(xiàn)，是其作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力的外化，但當(dāng)這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念成為組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，它便成為了這個(gè)團(tuán)隊(duì)、這個(gè)企業(yè)向人們展示出來的組織領(lǐng)導(dǎo)魅力。

比如福特公司，它的愿景是“成為全球領(lǐng)先的提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)品公司”，它的使命是“獻(xiàn)身于為全世界人民提供個(gè)人活動(dòng)能力的事業(yè)”。它的價(jià)值觀是“客戶滿意至上，生產(chǎn)大多數(shù)人買得起的汽車”。在這之前，這個(gè)愿景、使命和價(jià)值理念可能僅僅是福特先生個(gè)人的一個(gè)美好愿望，展示了福特先生個(gè)人的決心、信心和勇氣。但當(dāng)它成為福特公司整個(gè)組織的愿景、使命和價(jià)值觀的時(shí)候，我們看到的更多是“福特”這個(gè)公司給我們展示出來的勇氣和決心，感受到的是福特公司的組織魅力：是福特公司，而不是福特個(gè)人;是它現(xiàn)在的整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，而不是單個(gè)的個(gè)體行為。

因此，“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化，首先就需要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的美好藍(lán)圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿景、使命和價(jià)值觀，成為整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)展示給人們的自信、承諾和獨(dú)特魅力。第二，將愿景、使命和價(jià)值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來，并以培訓(xùn)、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評(píng)估等各種方式，將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力，成為引導(dǎo)、激勵(lì)與約束員工思想意識(shí)和行為方式的保障。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的確立僅僅是企業(yè)文化建設(shè)的第一個(gè)層面，企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力，更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營(yíng)管理過程中，將文化的愿景、使命和價(jià)值觀從制度上確立下來，從意識(shí)、行為上進(jìn)行培育和宣貫，通過“認(rèn)知-掌握-內(nèi)化”這樣一個(gè)過程，實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建，形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在文化建設(shè)上的最大問題也正是在這第二個(gè)層面，即無法將企業(yè)文化的愿景、使命和價(jià)值觀進(jìn)行內(nèi)化。而無法內(nèi)化的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀依然還是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的美好愿景。從領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)建來看，也只是“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”，而非“組織領(lǐng)導(dǎo)力”，甚至連“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”都不是。

依據(jù)筆者多年的企業(yè)文化咨詢實(shí)踐，要實(shí)行企業(yè)文化內(nèi)化的目標(biāo)，至少需要做好以下幾項(xiàng)工作：

(1)相關(guān)配套制度的調(diào)整和完善。從某種意義上來說，企業(yè)文化愿景、使命和價(jià)值觀的確立，其實(shí)是對(duì)企業(yè)舊有經(jīng)營(yíng)管理理念的否定或修正，因此，凡是涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的制度、流程都應(yīng)當(dāng)進(jìn)行重新梳理。但由于受到組織能力及現(xiàn)有資源的限制，企業(yè)可能無法一步到位。因此企業(yè)可以依據(jù)“緊迫性”和“重要性”分析矩陣對(duì)需要進(jìn)行調(diào)整和完善的制度進(jìn)行分析，列出實(shí)施調(diào)整的先后順序。依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為至少三個(gè)層面的制度應(yīng)該在企業(yè)文化愿景、使命和價(jià)值觀的確立后需要馬上進(jìn)行調(diào)整的：

一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策機(jī)制，這是實(shí)現(xiàn)個(gè)體意識(shí)向群體意識(shí)、組織意識(shí)轉(zhuǎn)變的前提;

二是企業(yè)文化手冊(cè)和員工行為規(guī)范的編撰和設(shè)計(jì)，是為理念的執(zhí)行提供“標(biāo)準(zhǔn)化”的操作指導(dǎo)，以標(biāo)準(zhǔn)說話，避免模棱兩可，這是實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)化的基礎(chǔ);

三是文化建設(shè)的激勵(lì)機(jī)制。文化建設(shè)重在引導(dǎo)，要讓員工切實(shí)體會(huì)到什么是好的，什么是不好的，好的可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，不好的將會(huì)受到什么懲罰，這是實(shí)現(xiàn)文化內(nèi)化的保障。如表1：某公司企業(yè)文化建設(shè)日常獎(jiǎng)勵(lì)和誠(chéng)勉機(jī)制。

四是文化建設(shè)的日?？己撕凸芾碇贫鹊慕ㄔO(shè)，有了引導(dǎo)還不夠，還要有日常的考核、監(jiān)督和評(píng)估，將文化建設(shè)納入企業(yè)的日常績(jī)效考核體系中去，設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，占有一定的權(quán)重，這樣員工才能逐漸認(rèn)識(shí)到文化就體現(xiàn)在日常工作中，而不是口頭文字。如下表2：某公司企業(yè)文化建設(shè)日?？己斯芾碇笜?biāo)。

(2)設(shè)置企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)，明確其職責(zé)，落實(shí)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施和推廣。企業(yè)文化建設(shè)并不是一蹴而就的，它是一個(gè)漫長(zhǎng)的、逐步積累的過程，因此，需要有一個(gè)專門的組織結(jié)構(gòu)來保障企業(yè)文化理念體系的推廣和實(shí)施，確保文化理念可以依據(jù)既定的方向前進(jìn)，并逐步內(nèi)化為組織的愿景、使命和價(jià)值觀，成為組織領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。

企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置至少需要三個(gè)層面，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化理念的確立和文化實(shí)施推廣中的決策性問題，其成員必須為個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)者或組織的決策層;二是日常管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)文化實(shí)施推廣過程的日常宣貫、培訓(xùn)、管理和監(jiān)督，為文化建設(shè)的具體工作部門，其成員一般由總經(jīng)辦、人力資源部或國(guó)企的黨辦成員組成;三是宣貫、執(zhí)行機(jī)構(gòu)，他們既是企業(yè)文化的執(zhí)行者，又是企業(yè)文化的建設(shè)和推進(jìn)者，其成員主要為各部門、分子公司的負(fù)責(zé)人。三個(gè)機(jī)構(gòu)分工協(xié)作，共同推進(jìn)企業(yè)文化體系的建設(shè)。如圖2：某公司的企業(yè)文化建設(shè)組織結(jié)構(gòu)。

(3)構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系，設(shè)計(jì)并實(shí)施文化培訓(xùn)三年滾動(dòng)計(jì)劃。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，從企業(yè)文化核心理念的提出，到員工的認(rèn)知，到理解并內(nèi)化，至少需要三年的時(shí)間。在這個(gè)過程中，企業(yè)必須構(gòu)建完善企業(yè)文化培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)計(jì)劃到培訓(xùn)需求分析，再到培訓(xùn)實(shí)施，再到培訓(xùn)效果的評(píng)估，最后又回到培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整和完善的整個(gè)閉環(huán)。在構(gòu)建企業(yè)文化培訓(xùn)體系的過程中，有幾項(xiàng)原則需要遵循，從而確保企業(yè)文化的有效內(nèi)化：

一是為每一次的培訓(xùn)都精心設(shè)置好培訓(xùn)的主題，不同時(shí)期，不同的內(nèi)外部環(huán)境需要從不同的角度進(jìn)行培訓(xùn)主題的設(shè)置，但必須保證每次主題都是圍繞著企業(yè)文化的愿景、使命和價(jià)值觀來進(jìn)行;

二是為每一階段的培訓(xùn)都規(guī)劃好預(yù)定的目標(biāo)。階段性目標(biāo)的設(shè)置既是對(duì)階段成果的檢驗(yàn)，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的一種激勵(lì)，畢竟分階段的目標(biāo)容易實(shí)現(xiàn)，也利于提升大家的積極性;

三是充分利用各種培訓(xùn)形式，可以是專家授課、內(nèi)部講師培訓(xùn)，也可以是個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)、先進(jìn)工作者的現(xiàn)身說法，還可以是各種研討會(huì)、各種文化活動(dòng)等，通過多種形式來表現(xiàn)文化愿景、使命和價(jià)值觀，讓每一位團(tuán)隊(duì)成員切實(shí)感受文化的魅力和構(gòu)建“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的魅力;

四是充分利用各種傳播渠道，包括媒體渠道、網(wǎng)絡(luò)渠道、實(shí)體渠道、活動(dòng)渠道和人際渠道等等，讓文化處處體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員的日常工作和生活中，時(shí)刻接受文化的熏陶，培育文化的感染力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)化。如表3：某公司企業(yè)文化培訓(xùn)實(shí)施推廣三年滾動(dòng)計(jì)劃。

文化的內(nèi)化過程就是“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過程。通過科學(xué)、系統(tǒng)的、有組織的文化內(nèi)化過程，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)“組織領(lǐng)導(dǎo)力”的提升。

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)力、組織行為學(xué)、SWOT英文翻譯

領(lǐng)導(dǎo)力、組織行為學(xué)、SWOT英文翻譯

領(lǐng)導(dǎo)力（Leadership）就是指在管轄的范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個(gè)團(tuán)體的辦事效率。

Leadership is the accomplishment of a goal at minimum cost by making the best use of human resources and objective conditions in one’s jurisdiction, which improves the efficiency of a team.組織行為學(xué)（Organizational Behavioural Science）所謂組織行為學(xué)是研究在組織中以及組織與環(huán)境相互作用中，人們從事工作的心理活動(dòng)和行為的反應(yīng)規(guī)律性的科學(xué)。組織行為學(xué)綜合運(yùn)用了心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、文化人類學(xué)、生理學(xué)、生物學(xué)，還有經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)等學(xué)科有關(guān)人的行為的知識(shí)與理論，來研究一定組織中的人的行為規(guī)律。近年來出版了很多與組織行為學(xué)有關(guān)并以此命名的書籍。

Organizational Behavioural Science is an academic discipline concerned with researching the reaction regularity of people's psychology and behaviour in an organisation or in the interaction between organisation and environment.Many academic disciplines related to human behaviour(including psychology, sociology, cultural anthropology, physiology, biology, economics and politics)are synthetically used in organizational behavioural science to research the reaction regularity in a certain organisation.In recent years, many publications related to organizational behavioural science appeared.SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義.SWOT is a method of analysis used to evaluate the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats involved in an enterprise so that the corporate strategy can be integrated into both internal and external environment of the firm.Therefore, it is crucial to have a clear understanding of the advantages and defects of the corporate resources as well as the company’s opportunities and challenges in order to decide the future development strategies of the enterprise.

第四篇：組織行為學(xué)——開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力

開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

組織行為學(xué)這門課講授了許多管理類的重要理論，比如馬斯洛需求理論，奧爾徳弗的ERG理論、麥克利蘭的有效激勵(lì)理論等等。但是領(lǐng)導(dǎo)的有效性是組織成敗的關(guān)鍵，它貫穿了許多組織行為學(xué)的知識(shí)，讓我很想探究一下。領(lǐng)導(dǎo)需要溝通和配合，團(tuán)隊(duì)管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者自己做的好那么簡(jiǎn)單??

斯蒂芬羅賓斯曾經(jīng)說過：在組織行為學(xué)中恐怕沒有幾個(gè)術(shù)語像領(lǐng)導(dǎo)的定義這樣不統(tǒng)一。通過查閱書本，我真正領(lǐng)會(huì)了這句話的含義。“領(lǐng)導(dǎo)是影響人們?yōu)樽詣?dòng)完成群體目標(biāo)而努力的一種行為”“領(lǐng)導(dǎo)是一種說服他人熱心于追求一定目標(biāo)的能力”“領(lǐng)導(dǎo)是促使其下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們的藝術(shù)”??領(lǐng)導(dǎo)是一種創(chuàng)造愿景，制定組織的任務(wù)和策略的過程。我們?cè)谝皯?zhàn)中，分成紅藍(lán)兩組，各有司令，由司令決定大家的作戰(zhàn)方式是攻還是守，這時(shí)候需要隊(duì)長(zhǎng)發(fā)揮影響力，讓領(lǐng)導(dǎo)變成一種使人心悅誠(chéng)服的藝術(shù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

說到團(tuán)隊(duì)管理我們不得不說一下群體，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)是一種特殊類型的群體。團(tuán)隊(duì)主要是由相互補(bǔ)充技能的人組成，同時(shí)成員彼此承諾為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)效力。而群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴，思想上相互影響，有共同的奮斗目標(biāo)。區(qū)別在團(tuán)體不僅僅注重每個(gè)成員的貢獻(xiàn)，還依賴團(tuán)隊(duì)的成果。說到團(tuán)隊(duì)類型啊，團(tuán)隊(duì)角色啊，學(xué)習(xí)管理的同學(xué)能十分了解，但是談到團(tuán)隊(duì)情商這個(gè)名詞，可能陌生一點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)與組織都離不開親密共事，內(nèi)和外通，眾志成城的團(tuán)隊(duì)情商。

開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力，建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，決不能忽視群體和組織的細(xì)胞——個(gè)體。古希臘德爾菲神廟門口的銘文是：人啊，認(rèn)識(shí)你自己。每個(gè)人都是獨(dú)一無二的，關(guān)于人的理論，有人性假設(shè)論，需求層次理論等等。權(quán)衡每種理論對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和管理團(tuán)隊(duì)的影響，我們來重點(diǎn)研究一下馬斯洛的需要層次理論與群體動(dòng)力和領(lǐng)導(dǎo)者的成功到底有什么樣的淵源。

馬斯洛需求層次論由五個(gè)層次到七個(gè)層次，內(nèi)容大家都知道：從生理需要到安全需要到社交需要到尊重需要到求知需要再到求美需要最后自我實(shí)現(xiàn)需要。這需要一個(gè)過程，對(duì)人的需要研究是認(rèn)識(shí)人的心理規(guī)律和行為的出發(fā)點(diǎn)。有句話說得好，組織的主導(dǎo)價(jià)值觀是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的價(jià)值觀群體化。成功的領(lǐng)導(dǎo)者往往吸引特定類型的下屬，一般的與不成功的領(lǐng)導(dǎo)者也是一樣。領(lǐng)導(dǎo)者的成功與需求動(dòng)力也有關(guān)系。不成功的領(lǐng)導(dǎo)者，經(jīng)常只注重安全和生理需求，他吸引的也是同一需求的人群。一般的領(lǐng)導(dǎo)者著眼于尊重和社交需求，吸引的是最關(guān)心尊重和社交需要的員工，而真正的成功領(lǐng)導(dǎo)者更注重自我實(shí)現(xiàn)，他的團(tuán)隊(duì)理念也已自我實(shí)現(xiàn)為終極目標(biāo)。

想要個(gè)人在群體中發(fā)揮作用，建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，需要層次理論告訴我們：這要求領(lǐng)導(dǎo)者一定知道他的隊(duì)員需要什么，學(xué)會(huì)如何讓他們心甘情愿地發(fā)揮作用。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該滿足每個(gè)隊(duì)員的個(gè)體需求。老師在課上傳授給我們需要層次在管理中的應(yīng)用告訴我們，要學(xué)會(huì)掌握員工的需求層次，滿足員工不同層次的需要。最后，也是最重要的，要把握員工的優(yōu)勢(shì)需要，實(shí)施最大限度的激勵(lì)。

說到激勵(lì)，為了實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)，這是必不可少的環(huán)節(jié)。作為領(lǐng)導(dǎo)者要有領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)，一個(gè)人的成功不代表一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功！“眾人拾柴火焰高”，如何調(diào)動(dòng)“眾人”為共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)去“拾柴”這就是一門藝術(shù)了！正像領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)和行為都是在實(shí)踐中逐步培養(yǎng)、形成、發(fā)展的。我很喜歡“魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論”這個(gè)概念。魅力是希臘詞匯，意思是“神賦予的禮物”。團(tuán)隊(duì)成員相信領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值觀的正確性，不加懷疑地接受領(lǐng)導(dǎo)者，擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)者，愿意服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。這時(shí)候不論是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理還是學(xué)生工作，都可以顯現(xiàn)成效了。記得曾經(jīng)讀到一個(gè)“老門衛(wèi)制服上的金別針”的故事，說的就是有效激勵(lì)的神奇力量，故事中的總裁楊·卡爾松無疑是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他懂得怎樣將獎(jiǎng)賞的激勵(lì)效果發(fā)揮到極致。

以馬斯洛需求理論為基礎(chǔ)，首先，我們根據(jù)佛隆的期望理論，研究一下什么樣的激勵(lì)措施，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理，實(shí)現(xiàn)成功領(lǐng)導(dǎo)。第一，領(lǐng)導(dǎo)者一定要抓住多數(shù)組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的激勵(lì)措施，不然就是“南轅北轍”。第二，設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)，應(yīng)該盡可能加大其效價(jià)的綜合值，比如在發(fā)放年終分配、公司調(diào)級(jí)與先進(jìn)工作者稱號(hào)掛鉤；第三，適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，就正如分發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)制度，要有階梯性，拉開檔次。第四，適當(dāng)?shù)乜刂破谕怕?，讓員工的期望與實(shí)際相符。第五，一定能夠要進(jìn)行期望的心理疏

導(dǎo)，每個(gè)人的需求不同，期望值不同，但是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理的時(shí)候，不能同時(shí)全部照顧。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在盡可能全面激勵(lì)的同時(shí)學(xué)會(huì)使用目標(biāo)轉(zhuǎn)移，進(jìn)行疏導(dǎo)。

運(yùn)用奧爾徳弗的ERG理論進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，與馬斯洛需求理論相類似的是：作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們一定要了解員工各個(gè)層次的需要，在哪個(gè)層次需要起作用，有針對(duì)地給予滿足，特別要注意下屬較高層次的需求滿足，防止“受挫—回歸”的現(xiàn)象發(fā)生。富士康員工的自殺離不開這種較高層次需求得不到滿足，又沒得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注等種種原因。

激發(fā)群體動(dòng)力，我認(rèn)為首要前提就是一個(gè)群體得有凝聚力和士氣。團(tuán)隊(duì)發(fā)展，離不開大家的合作和向心力。群體以活動(dòng)、相互影響、情緒作為三要素。必須要有可以讓大家一起活動(dòng)，形成相互的溝通影響，來升華情緒，士氣大增。作為領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行有效的激勵(lì)，一定會(huì)提高凝聚力的。麥克利蘭的激勵(lì)需要理論告訴我們一定要分清團(tuán)隊(duì)中，個(gè)人的需要方面：面對(duì)對(duì)權(quán)利有需要的人，要傾向于對(duì)他們的權(quán)威保護(hù)和他們影響力的滿足。面對(duì)對(duì)歸屬有需要的人，要用感情溝通，用合作的方式來拉攏他們，不要采取激烈的競(jìng)爭(zhēng)方式打消他們的積極性。而面對(duì)對(duì)成就有需要的人，要學(xué)會(huì)利用他們喜歡表現(xiàn)的態(tài)度讓他們展現(xiàn)他們的最佳表現(xiàn)，幫助他們克服困難，取得成功。

此外在運(yùn)用激勵(lì)手段的同時(shí)，需要注意一些問題。第一，根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，公平是破壞凝聚力的殺手锏。一定要注意要是大家認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是沒有的，學(xué)會(huì)疏導(dǎo)員工正確地看待公平。第二。斯金納的強(qiáng)化理論告訴我們獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰作為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化都有激勵(lì)作用，要以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，才會(huì)有更好的結(jié)果。第三，學(xué)會(huì)運(yùn)用波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的時(shí)候一定要明確這點(diǎn)：努力來自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值、個(gè)人認(rèn)為付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。所以一定不要員工對(duì)為你工作失去動(dòng)力。員工滿意才會(huì)導(dǎo)致進(jìn)一步的努力，要形成“獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)→努力→績(jī)效→獎(jiǎng)勵(lì)→管理→滿意”的良性循環(huán)。比如，我們了解的華為公司，員工往往愿意自動(dòng)留下加班，這已經(jīng)成為一個(gè)默認(rèn)的習(xí)慣，這樣的團(tuán)隊(duì)合作，已經(jīng)達(dá)到精神層面，不僅僅是個(gè)人工作的完成，獲得獎(jiǎng)勵(lì)，更是對(duì)公司的重視。

調(diào)動(dòng)了員工的熱情，就向建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)邁出了關(guān)鍵的一步，此時(shí)一定要樹立團(tuán)隊(duì)的精神，要學(xué)會(huì)讓個(gè)人智慧上升到團(tuán)隊(duì)得智慧。第一，領(lǐng)導(dǎo)不等于命令，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都有自己的個(gè)人價(jià)值目標(biāo)，他們能夠自覺地進(jìn)行自我管理，要給隊(duì)員充分的信任，但是一定要有清晰的團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)。第二，對(duì)團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員進(jìn)行挑選，不適合的一定不能手軟，這是雙方的傷害。第三，對(duì)確定的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)，并設(shè)定適當(dāng)?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)酬體系。第四，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和進(jìn)行外部支持。第五，良好的團(tuán)隊(duì)氣氛也很重要。通過各種活動(dòng)如簡(jiǎn)單的慶生會(huì)，集體唱K,聚餐等等是團(tuán)隊(duì)氛圍輕松活躍。第六，要讓那個(gè)大家樹立一個(gè)“成敗皆為團(tuán)隊(duì)所有”的概念，這也是一種企業(yè)文化和企業(yè)精神，這樣的集體榮譽(yù)感和責(zé)任感會(huì)激勵(lì)每一個(gè)隊(duì)員為了集體而努力。第七，建立一種“互幫互助互學(xué)”的團(tuán)隊(duì)精神，讓嫉妒和表功變成真誠(chéng)地贊揚(yáng)和祝賀。第八，當(dāng)遇到困難的時(shí)候一定要互相鼓勵(lì)，及時(shí)進(jìn)行溝通，用團(tuán)隊(duì)的智慧解決問題。人與人總是會(huì)有矛盾的，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)怎么解決。當(dāng)企業(yè)遇到危機(jī)和信譽(yù)威脅的時(shí)候，需要的不僅是領(lǐng)導(dǎo)的決策，也需要員工的智慧。第九，在團(tuán)隊(duì)管理中，讓員工有時(shí)刻懷有感恩的心面對(duì)事情。一定要讓員工意識(shí)到不可能每個(gè)人都是主角，要甘當(dāng)配角，要學(xué)會(huì)欣賞隊(duì)友。可以有不同意見，但是要對(duì)大局工作表示支持。第十，團(tuán)隊(duì)精神中一定不可缺少創(chuàng)新，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)保持成功的長(zhǎng)生藥。

開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力和建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷地學(xué)習(xí)和反思。經(jīng)過觀察和總結(jié)，我發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)是組織提高運(yùn)行效率的可行方式，它有助于組織充分發(fā)揮每一個(gè)隊(duì)員的才能。事實(shí)表明，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗(yàn)，那么由團(tuán)隊(duì)來做通常效果比個(gè)人好。團(tuán)隊(duì)需要一種極高的感染力，使每個(gè)成員心向一處，團(tuán)隊(duì)也需要一種鮮明的領(lǐng)導(dǎo)力，使成員的能力得到最大的發(fā)揮，從而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效大致可看作是隊(duì)員個(gè)人能力和群體凝聚力之間的函數(shù)。其中任何一個(gè)自變量的變化都會(huì)影響團(tuán)體動(dòng)力，團(tuán)體績(jī)效對(duì)凝聚力的感受性比起個(gè)人能力來尤為敏感。雖說木桶上最短的那塊木板決定了桶的載水量，可是，就算給予一堆長(zhǎng)短均

一、構(gòu)造精良的木板，但沒有一根堅(jiān)實(shí)的繩子將它們捆綁起來，又何以將其稱之為一只桶，又何以用它來載水呢？如此簡(jiǎn)單的道理，誰都明白，可是很少有人去做好。我終于理解老師開學(xué)的時(shí)候第一堂課告訴我們的那句話：每一項(xiàng)工作都不是白做的，我們一定要用心做每一件事，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你做的每件事都是有所收獲的。

第五篇：中層管理者如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

中層管理者如何提升領(lǐng)導(dǎo)力

如何提升領(lǐng)導(dǎo)能力

社會(huì)是復(fù)雜的，時(shí)代是變化的。日新月異的技術(shù)革新，日益增加的全球化現(xiàn)象，日趨復(fù)雜的人口多樣性，都要求領(lǐng)導(dǎo)者來重新審視自己，重新設(shè)計(jì)自己，并不斷提升領(lǐng)導(dǎo)能力到一個(gè)嶄新的水平。

領(lǐng)導(dǎo)能力就是把理想轉(zhuǎn)代為現(xiàn)實(shí)的能力。提升領(lǐng)導(dǎo)能力的最佳方法是：先引發(fā)他們心中的渴望，能做到這一點(diǎn)的人幾乎無往而不勝。領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)人用來影響團(tuán)體成員，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目的的一個(gè)過程，并且團(tuán)體的成員認(rèn)為這種影響是合理的。領(lǐng)導(dǎo)能力是一種統(tǒng)領(lǐng)人心的綜合能力，誰擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力誰就擁有了整個(gè)世界。它像一種召喚，在政治上可以救國(guó)圖存，吊莊伐罪；它像一種武器，在戰(zhàn)場(chǎng)上可以拔幟易幟，克敵制勝；它像一種資本，在商場(chǎng)上可以操奇計(jì)盈，點(diǎn)石成金；它像一種號(hào)令，在職場(chǎng)上可以招之即來，一呼百應(yīng)；它像一座靠山，一道堤壩，一葉救世方舟……

稍微有一點(diǎn)歷史知識(shí)的人，都可以憑借自己的感受列出一些非常著名領(lǐng)導(dǎo)者的出眾品格和非凡才干。如劉邦的老道、李世民的英明、康熙的機(jī)智、毛澤東的遠(yuǎn)見、華盛頓的無私、林肯的仁厚、羅斯福的堅(jiān)毅、尼克松的卓識(shí)、列寧的冷靜、斯大林的強(qiáng)硬、拿破侖的韜略、戴高樂的無畏、瑪格麗特的自信、李光耀的廉潔、周恩來的忘我、李嘉誠(chéng)的深謀遠(yuǎn)慮、比爾蓋茨的出類拔萃等等。這些不同時(shí)代、不同國(guó)度、不同地位、不同行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在他們各自的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，都充分顯示了他們非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。他們借助這種非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，創(chuàng)立并領(lǐng)導(dǎo)著偉大的組織，成就了偉大的基業(yè)。他們身上都有各自與眾不同的特點(diǎn)，但他們有一個(gè)共同點(diǎn)就是博取了眾多的追隨者。因而他們都是成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他們成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)對(duì)我們提高領(lǐng)導(dǎo)能力是有資可鑒，有法可循，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力是被實(shí)踐證明了的銳器，是令人信服的寶典。

領(lǐng)導(dǎo)能力由兩方面構(gòu)成：一是領(lǐng)導(dǎo)者，二是心甘情愿的追隨者。追隨者眾，領(lǐng)導(dǎo)能力就越強(qiáng)；追隨者寡，領(lǐng)導(dǎo)能力就越弱。如果沒有取得別人的支持，沒有追隨者，領(lǐng)導(dǎo)能力就無從談起，領(lǐng)導(dǎo)者也將不復(fù)存在。

領(lǐng)導(dǎo)能力不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。權(quán)力是一種組織形式，而能力則是無形的，是心理上影響別人的能力；權(quán)力是一定組織所賦予的外在力量，而能力則是領(lǐng)導(dǎo)者自我修養(yǎng)而形成的內(nèi)在品質(zhì)；權(quán)力只是領(lǐng)導(dǎo)力量的暫行為，而能力則是領(lǐng)導(dǎo)力量的長(zhǎng)遠(yuǎn)保證。所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想要真正擔(dān)付起自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，必須努力提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

如何提升領(lǐng)導(dǎo)能力從以下各個(gè)方面：

一、合適的組織目標(biāo)，對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)能力有著非常重要的影響。

“一心向著目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都會(huì)為他讓路。”

“如果你不知道該往何處航行，那什么風(fēng)都是順風(fēng)?！?/p>

“干活如果沒有遠(yuǎn)景就會(huì)枯燥乏味；有遠(yuǎn)景而沒有實(shí)干只是個(gè)空想；遠(yuǎn)景再加實(shí)干就成了世界的希望?！?/p>

1、目標(biāo)實(shí)有挑戰(zhàn)性

進(jìn)取心是提升領(lǐng)導(dǎo)能力的動(dòng)因之一

進(jìn)取心團(tuán)隊(duì)的期望值成就

對(duì)目標(biāo)要不斷強(qiáng)化必勝的信念。

2、確立組織中目標(biāo)的權(quán)威性

使目標(biāo)高于領(lǐng)導(dǎo)人本身，這是發(fā)揮目標(biāo)對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)能力產(chǎn)生巨大作用和影響的重要一環(huán)。

目標(biāo)產(chǎn)生力量，目標(biāo)是成功的一半

目標(biāo)產(chǎn)生活力和動(dòng)力

3、如何衡量一個(gè)目標(biāo)是否優(yōu)秀

好的工作目標(biāo)應(yīng)具備如下特征：

一致性：與組織的價(jià)值觀和部門組織的目標(biāo)如出一轍。

精確性：清晰有條理、用詞明確。

挑戰(zhàn)性：能激發(fā)高水平的工作績(jī)效和鼓勵(lì)進(jìn)步。

可計(jì)量性：目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程可運(yùn)用定量和定性手段衡量績(jī)效。

可實(shí)現(xiàn)性：是個(gè)人力所能及的。

可認(rèn)可性：得到經(jīng)理和員工的贊同。

時(shí)間相關(guān)性：可以在可預(yù)見的時(shí)間范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)工作定位：對(duì)工作和個(gè)人成就給予重視。

二、處理好同事與下級(jí)的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)其職能的重要條件。

1）如何處理與下級(jí)的關(guān)系

想要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)相處應(yīng)遵循以下原則：

1、對(duì)下級(jí)要尊重

對(duì)下級(jí)尊重是提升領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的一個(gè)方面。尊重是一種巨大的力量。上級(jí)與下級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)者與下必是一律平等的，沒有高低貴賤之分。有些領(lǐng)導(dǎo)者由于修養(yǎng)比較差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下級(jí)，常常說出一些有傷下級(jí)自尊心的話。在這種情況下，即使領(lǐng)導(dǎo)者的話是正確的，也不會(huì)產(chǎn)生好的效果。

2、要信任下屬

凡下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事情，要充分信任他們，放手讓他們大膽去工作。對(duì)下級(jí)最忌半信半疑，讓他干了，還總不放心。這會(huì)影響下級(jí)積極性的有效發(fā)揮。

3、要體諒下屬

遇有下級(jí)工作失誤時(shí)，要給予體諒，主動(dòng)為下級(jí)承擔(dān)責(zé)任，推功攬過，多給下屬擋駕、撐腰、壯膽。如果有了成績(jī)是自己的，有了錯(cuò)誤是下級(jí)的，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅不被信任，而是受人防范。

4、要支持下屬

對(duì)下級(jí)提出的意見和設(shè)想要重視。只要對(duì)事業(yè)和工作有利，即便與自己的想法相反，也要做好說服解釋工作，以免挫傷下級(jí)的積極性。

5、要鼓勵(lì)下屬

對(duì)下級(jí)應(yīng)多進(jìn)行表揚(yáng)，即便很小的成績(jī)，也應(yīng)及時(shí)地肯定，使下級(jí)感到上級(jí)對(duì)他的注意和贊賞，從而增強(qiáng)工作的積極性。

6、要經(jīng)常商量

給下級(jí)布置工作，一般要采取商量的口氣。不要以為自己是領(lǐng)導(dǎo)者，就采取下命令的方式。商量，可以調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，引導(dǎo)他們談出自己的想法和意見；命令，意味著只有服從和執(zhí)行，不利于集思廣益。

7、要幫助下屬

對(duì)下級(jí)的工作要以誠(chéng)懇的態(tài)度給予情的幫助。下級(jí)工作出了失誤，要幫助分析具體原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并找出解決問題的辦法，需要對(duì)下級(jí)批評(píng)時(shí)，也要有分寸，如本人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，就不要抓住不放。

8、要頭腦冷靜

與下屬發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者頭腦一定要冷靜，要用理智控制感情，先讓下屬把話講完，然后再根據(jù)具體情況，心平氣和地妥善處理。

9、要體貼入微

情感是一種巨大的力量，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下級(jí)的工作、學(xué)習(xí)和生活關(guān)心體貼，要經(jīng)常了解下屬的思想：他目前在想什么？最關(guān)心的問題是什么？他有什么困難需要解決？等等。如果領(lǐng)導(dǎo)者真正這樣做了，上下級(jí)之間的關(guān)系，一定會(huì)更加親密。

10、要帶頭做表率

領(lǐng)導(dǎo)者要嚴(yán)以律已，處處起表率作用。要求下級(jí)做到的事情，自己首先必須做到；自己必須做到的事情，不一定要求下級(jí)都做到。不能完全用衡量自己工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)支衡量下級(jí)的工作，也不能用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)去衡量群眾的行為，在這方面不注意，也會(huì)影響上下級(jí)關(guān)系。

做好這十點(diǎn)將有效的提升領(lǐng)導(dǎo)能力。

2）想要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，還要處理好與同級(jí)間的關(guān)系

各個(gè)單位都是互相依存的，如果配合不好，也會(huì)影響工作。特別是隨著形勢(shì)的發(fā)展，橫向聯(lián)系越來越多，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須善于處理與同級(jí)間的關(guān)系，為此要把握好以下幾個(gè)方面的問題：

1、要注意加強(qiáng)同級(jí)部門之間的聯(lián)系和交往，以便取得配合和支持。

2、在與同級(jí)交往中，要盡量多承擔(dān)一些工作，把方便讓給別人，把困難留給自己。

3、要注意尊重其他部門的職權(quán)，維護(hù)其威信，不干預(yù)其內(nèi)部事務(wù)，不要在本部門內(nèi)議論其他部門內(nèi)部人際關(guān)系的是非。

4、遇事要多商量。任何時(shí)候都要謙虛待人，千萬注意不要把自己的意見強(qiáng)加于人。

5、要注意互相支持，密切配合。別的部門遇有困難需要幫助時(shí)，應(yīng)在力所能及的范圍內(nèi)，給予支持和幫助。

6、對(duì)同級(jí)部門的領(lǐng)導(dǎo)者要平等相待，切不可因水平的高低、地位的主次、年齡的老少，而產(chǎn)生不必要的親與疏、遠(yuǎn)與近。

7、與同級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之間有了矛盾，要注意在一定范圍內(nèi)解決，不可在下級(jí)中散布，以免影響部門之間的關(guān)系。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要想真正提升領(lǐng)導(dǎo)能力，就要處理好與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)之間的關(guān)系，的確不容易。這是因?yàn)閰f(xié)調(diào)人際關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中十分復(fù)雜的事情，但只要堅(jiān)持學(xué)習(xí)，勇于實(shí)踐，多加思索，就一定能使你的人際關(guān)系能力不斷獲得提高。領(lǐng)導(dǎo)力如何塑造

第一步，為部下設(shè)定合理的工作目標(biāo)。

第二步，幫助部下制定實(shí)施計(jì)劃。

第三步，輔導(dǎo)部下掌握工作技能。

第四步，制定高效科學(xué)的工作流程。

第五步，定期檢查督導(dǎo)部下的工作進(jìn)展。第六步，實(shí)施公平合理的績(jī)效評(píng)估。第七步，指導(dǎo)部下撰寫工作報(bào)告。第八步，按季度為上級(jí)提供個(gè)人工作述職報(bào)告。