第一篇：人力資源管理的典型方法

人力資源管理的典型方法

（一）薪酬體系設計

薪酬體系設計需要思考的三個主要問題是：

第一，薪酬結構的設計，比如崗位工資加績效工資就是一種工資結構； 第二，薪酬水平（具體數值）的設計，即不同崗位的工資額是多少；

第三，薪酬與考核結果的聯系，即如何將業(yè)績通過薪酬體現，發(fā)揮薪酬的激勵效果。

1、薪酬設計的思路

在薪酬設計上可以采取以下的思路：

（1）以崗定薪，實現薪酬與崗位價值相掛鉤，從我國傳統的職務工資向崗位工資轉變。（2）針對不同的職系設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。（3）參考企業(yè)實際的收入狀況厘定薪酬水平，實現平穩(wěn)過渡。

2、薪酬體系設計工具（1）崗位評價

糾錯工具：數據偏差校正

為了確保我們崗位評價的科學性和一致性，我們一定要制定一個標準，符合這個標準的數據我們認為可以通過，不符合的則需要重新打分。在此我們主要以標準差作為衡量差異的標準。但是，我們得到的數據即使經過處理，其均值相差也是很大的，而均值會極大的影響標準差的大小，也就是說有可能某組數據的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此單純以標準差作為標準顯然是不科學的。因此我們又使用了變異系數（即標準差除以均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組數據對于均值的相對偏離程度。與考察標準差的方法一樣，我們也求出每一組數據的變異系數，然后做分布，得出變異系數的臨界值。這樣，只有當每組數據的標準差和變異系數都大于臨界值的時候，我們才認為該組數據不合理，應該重新打分。

崗位評價步驟 ①試評價

在試打分之前必須對評價小組進行培訓，使其熟悉崗位要素的定義以及各等級的內容。試打分既是解決評價過程中可能產生問題的過程，也是評價小組熱身的過程 ②正式評價

利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，主持人要逐句宣讀并解釋職位說明書的內容。一般以4個崗位為一組，宣讀解釋結束后，專家組成

員開始評分。正式進行崗位評價的第一步就是打標桿崗位的分數。標桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經理、副總經理、重要性較強的中層管理崗、重要性較弱的中層管理崗、重要性較強的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。在一組崗位打分結束后，由另一個主持人收集打分表，送交給操作組成員，操作組成員就開始進行錄入。與此同時，專家組成員開始對下一組4個崗位進行打分。操作組錄入人員錄入完每一組數據，就交給分析人員。分析人員將數據整理到電子表格中。

（二）考核體系設計

考核體系設計必須解決以下主要問題：

（1）考核內容，即確定不同的被考核對象需要考核的內容，一般情況下從績效、態(tài)度、能力三個維度思考?？冃Оㄈ蝿湛冃?、周邊績效、管理績效，態(tài)度包括積極性、協作性、責任心、紀律性，能力包括能力素質和專業(yè)知識技能，每個方面的詳細內容都會作出描述。

（2）考核主體，即由誰對不同的被考核人進行考核評價。（3）考核頻率，即對不同的被考核人分別在什么周期內進行考核。（4）考核操作程序，即考核工作如何開展。

（5）考核結果的綜合評價方法，比如是排序法還是強制分布法等。

（6）考核結果的運用，即考核結果與薪酬、晉升如何結合，考核系數如何確定，與薪酬的聯系方式等。

1、考核主體涉及

360度考核法，被考核者由直接上級、同級、直接下級、顧客進行考核

2、考評內容設計（1）KPI法

KPI，即Key Performance Index，關鍵績效指標，是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系，定量化和行為化是關鍵績效指標的兩個基本特征。KPI的建立要點在于流程性、計劃性和系統性，KPI包括企業(yè)級KPI、部門級KPI和每個崗位的業(yè)績指標

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

其次，各部門的主管依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI

及各職位的業(yè)績衡量指標。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標

在績效考核中KPI設定必須遵守SMART法則：

S代表Specific，意思指目標必須是具體的，可以理解的，能夠讓員工明確具體要做什么或者完成什么

M代表Measurable，意思指目標是可以度量的，員工知道如何衡量自己的工作結果。A代表Attainable，意思指目標是可以實現的，可以達到的，沒有超出員工的實際能力范圍。

R代表Realistic，意思是指目標是現實的，員工知道績效符合公司實際情況并且是可以證明與觀察的。

T代表Time—bound，意思指目標實現是有時間限制的，員工應該在什么時間完成工作。（2）行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scale,BARS)行為錨定等級評價法實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法步驟

第一，進行崗位分析，獲取關鍵事件，以便對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關鍵事件進行描述。

第二，建立進行評價等級。一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。

第三，對關鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。

第四，對關鍵事件進行評定。審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列。

第五，建立最終的工作績效評價體系。

第二篇：人力資源管理技術和方法

人力資源管理技術和方法

① 設計職位族/角色層級關系；

② 設計基本職位族的薪資方案；

③ 設計基本職位的考核方案；

④ 設計關鍵人才吸引，速報方案；

⑤ 關鍵人才任職素質評估；⑥培訓體系建設。

第三篇：公共部門人力資源管理激勵方法探討[范文]

公共部門人力資源管理激勵方法探討。

如何有效激勵公共部門人力資源是公共部門人力資源管理的重要問題，因為這直接關系到公共部門人力資源的管理效率和管理效果。根據當前我國公共部門的人力資源的特點和管理現狀，筆者認為應從以下幾個方面展開激勵：

（一）健全薪酬制度和社會保障制度，為公共部門的人員激勵奠定物質基礎。物質基礎是人賴以生存和發(fā)展的根本，如果缺乏以物質基礎為后盾而大談如何進行有效激勵都是不現實的，其所實施的激勵方法所產生的效果也不具有長遠的現實意義。具體到公共部門人力資源這個具體也不例外。要對公共部門的人力資源進行有效激勵，首先就要健全薪酬制度和社會保障制度，只有這樣才能使公共部門的工作人員在物質條件得到基本滿足的情況下進行有效工作。就我國當前公共部門的工作人員的薪酬和社會保障來說，制度是很不健全的。一方面人員的薪酬水平比較低，幾乎很難以對其產生激勵作用，另一方面隱形薪酬的模糊化，導致不同部門的工作人員收入差距較大。同時，這也在一定程度上對權錢交易、滋生腐敗起到了推波助瀾的作用，直接導致公共部門產出效率低下，社會現象收到嚴重損害。所以，對公共部門的人力資源的有效激勵必須建立在物質保障基礎上，建立健全的薪酬制度和社會保障制度。

（二）進行有效的精神激勵。這里講的精神激勵主要是指通過公共組織授予各種榮譽稱號和在公共部門體系樹立榜樣，使工作人員在心理上和精神上有一種滿足感和不斷自我發(fā)展的需求。我們應重視物質激勵，但更應重視精神激勵的作用。根據馬斯洛的層次需求理論，人是有被尊重的需要要求的，這種需要既包括自我尊重方面，如獨立、自由、自信、成就等，也包括社會尊重方面，如名譽、地位、社會認可、被他人尊敬等等。向工作人員授予榮譽稱號，在組織中樹立榜樣，既是公共組織對其工作成果的認可，同時也能滿足其社會尊重的需要。讓其在需求得到滿足的基礎上產生更高的需求，從而產生自我激勵。人們在滿足了基本的物質需求以后，精神上的需求就變得

更為迫切，此時在精神方面的激勵往往會取得意想不到的效果。正因如此，現代的人力資源管理中極為重視精神激勵因素。在進行對公共部門人員激勵是也應抓住精神激勵這一重要激勵因素。

（三）健全公共部門的績效管理制度?？冃Ч芾砭褪侵竿ㄟ^對組織成員的工作行為和工作結果進行評估，依據評估結果展開懲罰、培訓與開發(fā)等一系列活動的全過程。將公共部門與私人部門比較，我們不難發(fā)現公共部門內部缺一種競爭機制，或者說競爭的激烈程度沒有私人部門高，這就必然導致一部分公共部門的工作人員的潛能未得到有效的刺激和開發(fā)。通過健全績效管理制度，對公共部門及其工作人員開展績效評估，從而在公共部門之間和部門內部人員之間引入競爭機制，讓其在競爭環(huán)境的壓力下不斷地進行自我學習，自我發(fā)展，提高工作技能和工作效率。這也有利于帶動整個公共部門全體的運轉效率提高，國際競爭的實力增強。同時，另一方面通過績效管理，可以明確了解部門內部的人力資源素質和能力狀況，以便為人力資源的培訓和開發(fā)提供科學依據。總的說來，健全公共部門績效管理制度，在公共部門引入競爭機制進行人員管理，其實質就是通過競爭壓力手段和競爭環(huán)境來激勵公共部門人員的潛力，推動其職業(yè)生涯發(fā)展。但，這里要強調的是，進行績效管理并不單純是對人員進行獎懲，而且也包括對人員進行培訓和開發(fā)。如果過多的注重于獎勵和懲罰，而不注意人力資源的培訓于開發(fā)，不僅不利于構建和諧的組織環(huán)境，也不利于部門人員整體素質的提高，其所發(fā)揮的激勵作用也是十分有限的。

(四)正確處理任務績效與周邊績效的關系，明確公共責任，保證績效管理的公正性?？冃Ч芾淼囊粋€最基本的要求就是必須公平公正。若是缺乏了公共這一重要要素，那實施績效管理起不到任何激勵作用，反而會使組織環(huán)境惡化。為此，鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)為保證績效管理的公正性，提出了正確處理任務績效和周邊績效的新理念。工作行為分類的一種重要方法就是依據行為事件對組織目標的完成是做出了貢獻還是阻礙了目標的達成。鮑曼（Boman）和摩托威德羅(Motowidlo)依據此基礎將績效區(qū)分為任務績

效和周邊績效。周邊績效是指通過工作所處的社會、組織以及心理背景的支持為組織目標做出貢獻的影響性因素。組織當中的個體終究是組織這個整體的個體，組織成員的行為方式和工作效果必將要受到組織中其他成員和組織環(huán)境等各個方面因素的干擾。因此，公共組織應當對組織成員的績效進行全面的衡量，既考慮到組織的任務績效，又要對組織的周邊績效進行有效分析。周邊績效雖然沒有直接對組織目標的實現做出貢獻。但是，我們要看到其為組織目標的實現提供了必須的組織、社會和心理環(huán)境。如幫助他人，遵守法律法規(guī)，認可組織文化等，這些都有助于組織氛圍更為融洽，個體與團隊的工作更為協調。正確處理二者之間的關系，一方面要考慮到周邊績效對任務績效的積極作用，另一方面又要考慮其對任務績效的消極作用。公共部門不能求全責備，過多的要求任務績效的提高，而忽視周邊績效水平的改善。在對公職人員進行績效評估就要全面考慮到影響績效水平的因素，查找相關的原因所在，明確公共責任。只有這樣才能使公共部門的績效管理產生實際性的效果。

公共部門的人力資源管理的效果直接關系到整個公共部門在社會公眾的威信和形象，也關系著我國參與21世紀以人才為中心的科技競爭的實力和水平。我們應當不斷研究新方法和新理念，對我國公共部門的人力資源的潛能進行有效開發(fā)，提高整個公共部門的從業(yè)人員的整體素質和服務能力，更大程度上滿足公眾對公共服務產品的需求。

第四篇：國外人力資源管理評估方法

國外人力資源管理評估方法

對人力資源管理進行評估，是美國等發(fā)達國家最近20年來發(fā)展較快的人力資源管理研究領域。目前在一些管理實踐中已經出現如下幾種測評人力資源管理工作績效的辦法。

1、人力資源指數問卷調查

有些組織使用對待企業(yè)士氣的態(tài)度測驗來評估人力資源管理部門的工作成效，這些問卷試圖將員工的態(tài)度與企業(yè)績效相聯系起來。比如，美國聯合特快專遞公司在1993年建立起了自動員工調查系統，這被認為是該公司成功的一個關鍵因素。在美國的一項研究表明，那些自認為在同行業(yè)中利潤較高的企業(yè)比較多地采用雇員意向測驗，而那些自認為在同行業(yè)中利潤較低的企業(yè)則較少使用。

現在關于員工意向的調查已經被一些企業(yè)和研究者們拓展了，開發(fā)出了人力資源指數問卷表，用來將自己公司的現在情況與自己歷史情況比較，或者與其它公司相比較，旨在尋求改進人力資源管理的途徑。使用者們認為，人力資源指數問卷在評估企業(yè)的民意、整體滿意度、員工對組織目標的認同度以及辨識需要集中解決的困難或問題方面，是有效的。另一方面，人力資源指數問卷雖然能夠說明人與企業(yè)效益之間的關系，但沒有任何根據說明它們之間存在怎樣的關系。

2、人力資源聲譽

有些專家認為，人力資源管理工作的有效性是一種價值判斷，因此，什么水平的客觀業(yè)績是有效的，什么水平的客觀業(yè)績是無效的，要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。持這種觀點的人認為，描述顧客心中對人力資源管理活動的感覺是尤為重要的。這類研究表明，顧客感覺的人力資源管理效果與企業(yè)的業(yè)績成正比。

另外一類研究集中對精通、了解企業(yè)當前人力資源管理的人，如企業(yè)主管、人力資源的高級執(zhí)行主管、教員、基層管理者、顧問和商情的傳播者等，他們聚集在一起就反映人力資源管理的重要因素做出評估，用以判斷企業(yè)人力資源管理的政策和措施的效果。其中重要因素包括：公開溝通，激勵雇員參與公司決策，以績效優(yōu)秀為標準的提升機會，根據雇員績效確定報酬，對潛力大的管理人員的發(fā)現和培養(yǎng)，雇員技巧和能力的有效利用。

3、人力資源會計

人力資源會計將企業(yè)的人力資源作為一種資產或投資來研究，核算人力資源管理政策和活動所導致企業(yè)人力資本的變化情況，如計算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓的損益分析等。

但是人力資源會計發(fā)展緩慢，其原因主要在于還存在一些尚未得到很好解決的問題，如什么是人力資產，哪些成本應該資本化，如何確定每個員工的價值以及形成價值所需花費的分配等。此外，員工為某個組織擁有或控制的合法性問題，是定義人力資產的前提；人力資源會計所提供的信息也令人懷疑，然而建立可信的信息獲得系統所需的成本與信息的價值相比顯得昂貴；人力資源管理的開支費用中哪些能作為企業(yè)成本，還需要在會計制度上做出定義和改革。

通常，人力資源會計側重于企業(yè)整體的人力資源的價值和貢獻，并不著眼于人力資源管理工作部門的業(yè)績。因此，該方法在將人力資源管理工作的績效與企業(yè)績效相聯系上顯得不足。

4、人力資源審計

人力資源審計，就是通過調查、分析和比較來評價企業(yè)人力資源管理的有效性。人力資源審計通過對統計數據和研究報告的開發(fā)與使用，試圖評價企業(yè)人力資源管理活動已經取得的業(yè)績狀態(tài)，使管理者知道存在的問題和改進的方向。

人力資源審計的效果取決于審計指標的確定和指標的底線數值（標準）的擬定。審計值通過訪談、調查、觀察以及這些方法的綜合使用得到。人力資源審計首先要確定管理要求在人力資源管理領域實現的目標，然后將人力資源管理活動與這些目標相比較。人力資源審計著眼于企業(yè)內部人力資源管理功能的有效性，包括人力資源管理部門的各類活動及其執(zhí)行過程的管理效果，但是這些功能有效性的執(zhí)行不

一定會增加整個組織人力資源工作對組織的貢獻。

使用審計方法最主要的困難是審計信息和組織的整體有效性之間沒有直接的關系。審計的目的是改善人力資源工作效率、保證有效的人力資源計劃的所有部分各就其位、各負其責。簡而言之，人力資源審計是必須的、重要的，盡管它可能還不是非常有效的評估人力資源功能的方法。

5、人力資源案例研究

人力資源案例研究（HR Case Studies）就是通過對企業(yè)實施人力資源管理計劃、政策和實踐的具體案例，對其成功的經驗和存在的問題加以總結。

案例研究需要得到人力資源管理部門績效、與個人接觸或者與參與有關人力資源計劃或服務的參與者訪談得來的數據進行，成功的案例研究具有巨大的價值，可以用較少的花費得到宣傳，與實際結果相結合的訪談會增加案例的說服力。

案例研究方法作為一種評估活動，它并不是人力資源管理績效衡量的標準，而是提供某項活動成功的證明；它通常不能對某項特定計劃或整個工作做出跟蹤評估，而僅僅是某一時點上的一次性檢驗；通常是以主觀性判斷為依據的。此外，對某一個項目成功與否的判斷，受到參與訪談者、問卷的填寫者和提供其它資料的人的影響。

6、人力資源成本控制

一般來說，人力資源管理工作的改變或者說開展人力資源管理活動，會帶來開支的變化。所以，評估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本并將其與標準成本相比較。有些組織將其與其它組織，尤其是相似組織的相關成本相比較。

計算人力資源成本在美國是一種普遍的評估方法，美國國家統計局和其他機構通常報告員工成本以及其在薪資和公司預算中的比例。人力資源成本通常包括每一員工的培訓成本、福利成本、占總薪資成本的比重以及薪酬成本。

通過對每項成本的核算與比較，能夠對于人力資源管理工作的效益進行監(jiān)控，但是用來作為比較的標準數據本身并不一定是有效的。描述出企業(yè)人力資源成本的長期變化軌跡，有助于分析人力資源管理工作的效率。通常，人力資源成本控制方法僅僅利用企業(yè)記錄資料的一部分。

7、人力資源競爭基準

當有關人力資源績效的信息收集了以后，就需要與擬定的標準相比較。標準就是用來比較或對照某事物的模型或測度，如果不知道相比較組織的跳槽率的話，僅僅知道本組織的跳槽率是多少是沒有意義的。一種評價人力資源有效性的方法是基準確定法（benchmarking），就是將特定比較的指標與其他“最好實踐者”組織的指標相比較。

人力資源管理專家確定基準，就是企圖確定當地在某種方面做的非常好的組織，并將其作為“基準”。獲得基準數據的方法包括通過打電話、填寫問卷、對基準伙伴的訪問等。最常見的人力資源管理的基準績效評價指標是：總報酬占稅前總收入的百分比，內部管理職位占有率，單位員工的銷售額，津貼占工資成本的比重。

根據國家統計得來的基準來比較比率指標，是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動應該在一個企業(yè)內部每年進行，這樣可以通過不同情況的比較，找出企業(yè)人力資源管理存在的問題和已經取得的進展。

8、人力資源關鍵指標

美國有學者提出用評估組織績效的關鍵量化指標來說明人力資源工作的業(yè)績。影響評估人力資源管理工作對組織績效貢獻度困難之一，是缺乏合適的數據庫。用于人力資源評估的關鍵指標的數據資料，需要企業(yè)建立起人力資源管理信息系統，進行長期不懈的收集、整理和分析工作。這是人力資源管理中有待探索和研究、開發(fā)的一個領域。

關鍵指標方法，將員工態(tài)度、缺勤率、投訴率、違紀行為發(fā)生率、加班率與組織績效的測評指標“直接的勞動生產率”和“產品質量”相聯系，其中除了缺勤率不與產品質量相關外，其它的所有評估指標均與組織績效顯著相關。一些研究表明，企業(yè)高績效與勞動生產率以及長期的財務狀況具有相關性；一些特定的人力資源管理活動，如培訓、“自助餐式”福利計劃和雇員參與等，與企業(yè)高績效具有一致性。

9、人力資源效用指數

衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績效指數（Human Resource Performance Index, HRPI）。它是使用大量的人力資源系統數據來建立的，開發(fā)者稱它能夠成功地用來評估企業(yè)在招聘、選擇、培訓和留用等方面的工作。但是目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。

最具綜合性的研究是由美國學者杰克?菲力浦斯（Jack J.Phillips）研究開發(fā)的人力資源有效性指數（Human Resourcce Effective Index, HREI）。他通過對八個工業(yè)部門、九十一家企業(yè)的研究表明，人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯系。研究中所采用的、被實踐證明是可行的六個衡量人力資源部門績效的指標是：

?人力資源部門費用/總經營費用；

?酬金總支出/總經營費用；

?福利總成本/總經營費用；

?培訓與開發(fā)成本費用/總雇員數；

?缺勤率；

?流動率（人事變動率）。

人力資源有效性指數由上述六個指標及其有意義的關聯式組合而成，其表達如下：

?總收入/員工總數

?資產總數/員工費用

?經營收入/員工費用

?經營收入/股東、股本總數

以上指標因其簡單明了，易于計算和理解而被人樂于接受。它們在進行不同組織間的比較很有用，也可以用于組織內部控制和目標制訂工作。

10、人力資源目標管理

目標管理（MBO）是1960年代彼特?德魯克教授提出的一種管理方法，通過確定組織總體目標并進行層層分解、落實到各個單位或個人，輔助以各種考評政策和措施，促進組織目標的實現。人力資源目標管理，就是人力資源管理部門通過確立一系列目標來開展活動，并以目標作為評估工作的依據。早期人力資源管理的目標包括人力預算、工作糾紛、意外事故以及人事變動等方面，如今依舊廣為采用，并成為組織預算和目標制定過程中必須考慮的因素。

目標必須是管理者所期望的，或者是為了達到某一高水平績效所必須要求的。人事變動、缺勤率、工作滿意度、員工健康和薪資支出都是可以量化的指標，可以作為人力資源工作的潛在目標。當然，所有這些必須與組織績效相聯系，以使其成為說明人力資源評估的有效方式。

11、人力資源利潤中心

人力資源管理部門作為利潤中心運行時，可以對自己所提供的服務和計劃項目收取費用，有時還有接受有來自組織外部提供的服務競爭。一些典型的人力資源服務項目都可以開展內部市場化運作，如培訓與開發(fā)項目、福利管理、招聘、安全和健康項目、調遣項目、薪資管理項目和避免工會糾紛等。通過人力資源部門的利潤分析達到對人力資源管理工作的評價目的。

根據企業(yè)內部市場的概念，人力資源利潤中心分析方法的前提是生產、經營、銷售和管理等部門享受人力資源服務時需要繳納費用，當然它們也可以選擇組織外部提供的服務（由企業(yè)內部市場規(guī)則決

定）。人力資源管理部門的投資回報，是由分攤到人力資源部門的投資額和人力資源部門提供服務所的費用決定的。

將企業(yè)的人力資源管理部門作為利潤中心來分析其工作績效，是為了適應動態(tài)復雜變化的商業(yè)環(huán)境，使企業(yè)具有適應變革的柔性結構的需要；然而，實現分權后的內部市場企業(yè)又會產生許多新的管理工作，而且還會遇到前所未有的新問題，需要用新的管理思想和管理方法加以解決。它們包括：利潤中心績效的核算與控制；管理信息系統的建立；內部市場規(guī)則的制定；內部市場中的兼并與轉移；孵化內部企業(yè)家；戰(zhàn)略計劃和企業(yè)文化的建設等。

12、投入產出分析

將投入產出分析應用于分析企業(yè)的人力資源管理工作效益的基本思想，來源于投入產出分析技術中勞動被作為“投入”的思想。

在利用投入產出分析技術測評人力資源管理工作的效益時主要問題是企業(yè)成本的投入核算，如果僅僅考核單一的人力資源管理活動效益的話，那么還得測算企業(yè)效益中多大成份上是由此項活動導致的。通常企業(yè)的物質投入和工資成本都有一定的記錄，能夠得到較好的計算，同樣，一定時期企業(yè)的收益也是可以核算的，因此，我們主張在利用投入產出技術分析人力資源管理的效益時從整體上測評，而不是對單一管理活動進行測評。

13、人力資源指數

人力資源指數是由美國弗雷德?舒斯特教授開發(fā)而成，由報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、一線管理和管理質量等15項因素綜合而成。人力資源指數不僅說明企業(yè)人力資源績效，而且反映企業(yè)的組織環(huán)境氣氛狀況，包括內容比較廣泛。與其他指數不同，人力資源指數是通過員工對15項人力資源工作的滿意測度來獲得對企業(yè)人力資源工作及整個組織環(huán)境氣氛狀況的評價。筆者在美國做博士后研究時，與舒斯特教授一起研究人力資源指數問卷，并根據中國情況重新設計了一套適合中國國情的人力資源指數問卷調查表。

14、應用人力資源研究的評價方法

人力資源研究就是通過數據分析來決定過去和現在人力資源實踐的有效性。研究通常可分為初始研究和第二手研究。在初始研究中，數據是在一定的項目研究下第一手收集起來的，像態(tài)度調查、問卷、訪談和試驗，都是初始研究的方法。第二手研究是利用著作、專業(yè)期刊論文或其他來源的他人已有的研究數據從事研究。如果計劃從事初始研究，應該首先決定什么是希望研究的。比如，研究員工跳槽的原因，對待柔性工作時間的態(tài)度，就業(yè)前的生理檢查與員工報酬要求的關系等。初始研究在實際工作中是為了解決組織特定的問題而進行的。常用的初始研究模型有試驗和樣板項目、員工態(tài)度調查和離職面談（exit interviews）。

15、組織健康報告法（OHR, Organizational Health Report）

這種方法由珍妮弗?弗洛利（Joseph S.Fiorelli）等于1998年提出。OHR指數選擇了五個方面作為評價的主要因素，這些因素是：（1）顧客聯絡單，該單由公司客戶填寫，描述客戶與公司在人力資源方面的聯絡情況及對人力資源管理效率的評價，在OHR指數中該項的權重是27％；（2）離職率，該項指標每四個星期測一次，記錄每四周自動離職的員工比率，在OHR指數中的權重是20％；（3）監(jiān)察員記錄，監(jiān)察員是公司調解勞動關系的專門工作人員，為給投訴者保密，監(jiān)察員只提供投訴的頻率，這項內容在OHR指數中的權重是13％；（4）離職率超差（Burnout），衡量組織實際離職率與離職率目標的差距，鼓勵企業(yè)有一定的離職率，不應過高或過低；（5）員工調查，占OHR權重的33％，既進行常規(guī)調查也不定期進行臨時調查。

16、人力資源記分卡（HR score-card）

人力資源記分卡由布瑞?貝克，馬克?霍思利德，大衛(wèi)?尤瑞其（Brian Becker, Mark Huselid, and David Ulrich）根據他們對3000家公司的研究創(chuàng)立，勾畫了將人力資源管理植根于公司戰(zhàn)略的七步程序，并依據這七步程序對企業(yè)的人力資源管理進行評價。它們是：（1）明確定義公司戰(zhàn)略；（2）建立人力資源作為公司戰(zhàn)略資產的情境；（3）創(chuàng)立戰(zhàn)略路線；（4）明確人力資源在戰(zhàn)略中的角色；（5）使人力資源結構與其在戰(zhàn)略中的角色一致；（6）設計人力資源管理評價系統；（7）通過評價實施人力資源管理。

17、P-CMM（People capability maturity mode，人員能力成熟度模型）

P-CMM是由卡耐基?梅隆大學軟件工程研究所于1995年提出的針對不同人力資源管理水平的過程管理指南，特點在于通過過程性標準和結果性標準診斷組織人員能力成熟度，并明確不同成熟度的企業(yè)具體應如何改進。P-CMM為不同成熟度的每個人力資源管理過程領域提供了目標和實現目標組織應盡的義務、應具備的能力、需進行關鍵實踐活動、基礎活動、評價標準和檢查措施。因此P-CMM既可以作為企業(yè)人力資源管理的指南，又可以基于P-CMM對企業(yè)的人力資源管理過程和結果進行全面的評價。

第五篇：人力資源管理典型的十七個問題

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人力資源管理典型的十七個問題

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一、雇傭標準

1、技能較高的人在工作中的表現就一定會更好嗎？

2、值得給技能較高的人支付更高的工資嗎？

3、具有較高技能的人是怎樣得到這些技能的？

4、對于一項特定的工作而言，需要為它考慮哪種層次的技能？

5、如何對技能進行界定？正規(guī)教育是否就是關鍵要素，還是說我們同時也應當使用一些其他的標準？

6、在人員的質量和數量之間存在一種怎樣的轉換關系？

7、兩個非技術工人與一個技術工人相比，生產率是更高還是更低？

8、勞動力的供給條件與企業(yè)的雇傭決策有關系嗎？獲得工人的可能性大小是不是一個問題？

9、企業(yè)的財務狀況應當影響對工人質量的選擇嗎？

10、需要雇傭多少工人？

11、一旦確定了需要雇傭的工人的類型，企業(yè)如何決定需要雇傭的工人的數量？

12、什么樣的信息有助于回答這些問題？

二、雇傭合適的員工

1、企業(yè)如何篩選掉那些不理想的求職者？如何才能降低面試成本？

2、怎樣做才能挫傷不合格工人來求職的積極性？

3、在招募工人的時候，是許諾高工資還是低工資？

4、在雇傭的時候是應當著眼于起薪，還是著眼于其他變量？

5、在雇傭的時候需要對文憑做出要求嗎？

6、實行計件工資有什么好處嗎？為什么支付計件工資的企業(yè)有較高的生產率？

7、應當確定一個試用期嗎？

8、如果需要試用期，那么工人在試用期內應當拿多少工資？

9、如果工人順利渡過試用期，那么他們的工資應當增加多少？

10、在試用期結束之后應當留下哪些人？

三、了解員工的生產率

1、誰能更好地預測工人的工作績效？是工人自己還是面試者？

2、在什么時候才值得花費時間和成本來確定工人的生產率？

3、如果對于工人們都給予相同的對待，那么在什么情況下最好的工人會被企業(yè)的競爭對手挖走?

4、什么時候找出最差的工人并把他們辭掉是最有好處的？

5、在進行企業(yè)內部工作分配的時候，應當使用在面試過程中所歸納出來的信息嗎？

四、浮動工資還是固定工資

1、工資是應當以某種產量衡量指標為基礎，還是應當直接向來上班的人支付固定數量的工資？

2、如何對產量進行界定？

3、根據產量支付工資會導致員工追求錯誤的目標嗎？

4、如何通過調整工資制度來確保員工做正確的事情？

5、以產量為基礎的工資制度會導致員工以犧牲企業(yè)的長期利益為代價來追求短期利益嗎？

6、如果采用了以產量為基礎的報酬制度，那么是應當將工資與員工的個人產量聯系在一起，還是應當將其與某一群體產量指標聯系在一起？

五、人力資本理論

1、什么時候對員工進行培訓是值得的？

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2、如何設計培訓的成本和收益結構，從而使得股東和員工雙方的利益都得到改善？

3、企業(yè)需要對經過培訓的員工支付更高的工資嗎？

4、應當對員工進行什么樣的培訓？向員工所提供的培訓是應當盡量具有普遍適用性，還是對當前的企業(yè)來說越特殊越好？

5、如何留住經過培訓的員工？如何將他們與企業(yè)聯系在一起？

6、什么樣的員工是接受培訓的最好對象？

7、當裁員不可避免的時候，企業(yè)應當解雇什么樣的人？

8、如何將年齡和資歷因素考慮進培訓和解雇決策之中？

9、我們怎么才能知道何時解雇員工更好一些？

六、流動、解雇和買斷

1、應當把哪些員工群體列為解雇的對象？

2、如何在既遵守法律又滿足企業(yè)利益的情況下，以最低的成本來完成解雇員工的工作？

3、有時候，較高的流動率會被視為企業(yè)的一個問題，因而企業(yè)會想方設法降低員工的流動率。有時候流動又被視為一種合理的現象。那么企業(yè)如何判斷自己到底處在哪一種位置上呢？

4、如果流動確實是合理的，那么如何才能避免逆向選擇問題，從而使得高利潤的員工留下而低利潤的員工離開？

七、信息、信號傳遞與挖墻角

1、正規(guī)學校教育是否會影響員工的生產率？或者說它的作用是否僅僅在于確認出哪些人的生產率較高？

2、如果正規(guī)學校教育僅僅是一種憑證而已，那么它對于企業(yè)的雇傭和工資支付決策是否會產生影響？

3、教育和培訓最有可能促進哪些員工的生產率提高？

4、存在從競爭對手那里偷偷挖來所得報酬不足的員工嗎？

八、晉升激勵

1、晉升對員工的士氣和努力程度會有怎樣的影響？

2、應當對多少人予以晉升？

3、決定晉升的時候應當依據何種標準？

4、與晉升相伴隨的工資上漲幅度應該是多大？

5、首席執(zhí)行總裁的報酬所得過高嗎？如何判斷？

6、從企業(yè)內部提拔員工而不是從企業(yè)外部雇傭人來填補企業(yè)高層職位所產生的影響是什么？

九、產業(yè)政治學

1、激勵員工們彼此合作，從而在工作場所創(chuàng)造一種團隊氛圍。

2、雇傭具有與企業(yè)文化相容個性的人。

3、對企業(yè)進行重組，以便在不削弱對員工努力程度的激勵的前提下，使得背后造謠中傷行為減少到最低限度。

4、激勵雇員們把時間用在工作上，而不是用在到處游說上。

5、觀察和獎勵合作行為，同時懲罰自私行為。

6、將員工安排在能夠使他們的生產率達到最高的部門。

十、針對資深員工的激勵方案

1、晉升已經無法激勵某些員工。什么可以替代晉升來激勵他們呢？

2、職務級別內的加薪可能激勵員工。在控制成本的同時該如何進行加薪？

3、無差別的加薪與提供激勵的目標是否存在矛盾？

4、如果為了激勵而給予某些員工大額加薪，會不會導致他們決定延長職業(yè)生涯，呆在企業(yè)里很久而超過最佳工作時期也不退休？

十一、團隊

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1、什么時候應該使用團隊？

2、在團隊中企業(yè)如何激勵員工？

3、員工什么時候關心與個人績效相對的團隊績效？

4、在團隊中同事之間是如何施加壓力的？

5、怎樣的團隊結構才能產生最高的利潤？

十二、雇傭關系的其他問題：外包、合同、特許經營及其他

1、什么時候應該用內部資源而不是外部資源來做一個項目？

2、成本加成合同是否比其他形式的合同好？

3、是應該用獎金激勵員工還是應該用懲罰威脅員工？

4、非貨幣激勵是否更好？

十三、非貨幣報酬

1、金錢并不是一切，但工作的其他特征相對于金錢有多重要？

2、如何衡量工作的非貨幣特征？

3、是否存在一種能衡量工作的全部特征，包括金錢特征和非金錢特征的可靠單位？換句話說，由不同利益組成的兩種報酬集合能否進行比較？

4、外部人員在說明員工如何評價工作的非貨幣特征時能起到什么作用？從他們提供的信息中能得到什么，不能得到什么？

十四、福利

1、企業(yè)什么時候應當用工資替代福利？

2、如何控制福利成本？

3、我們應該如何看待提前退休及其所隱含的養(yǎng)老金福利成本？

4、與其他福利形式相比，自選計劃的優(yōu)點是什么？

5、各種福利方案和辦法對員工行為和成本所產生的影響是什么？

6、將員工留在企業(yè)的做法有哪些優(yōu)點？這樣做又會帶來哪些損失？

十五、工作：任務和職權

1、明確一項“工作”意味著什么？

2、哪些工作應當安排哪些任務？

3、單個經理人員應當對企業(yè)內的決策有多大的權限？

4、是否某些工作結構抑制了創(chuàng)造和創(chuàng)新？

5、是應當讓個人適應工作還是讓工作適應個人？

十六、績效考核

1、考核的目的是什么？

2、哪些員工應該被考核？多長時間應該進行一次考核？

3、通過典型的考核過程，應提供什么樣的信息？

4、考核體系所導致的激勵是好的，還是壞的？

5、考核者是否能夠改變一些事先列出的條件？

6、誰來做考核？

十七、員工授權

1、在企業(yè)中對員工施加更多的控制能獲得什么收益？

2、員工權力分享能提高生產效率和增加利潤嗎？

3、與員工權力分享相關的成本是什么？

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4、公司應當如何看待員工群體提出的希望獲得更多權力的要求？

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