第一篇：考研管理學(xué)典型案例題7

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案例題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織等綜合能力的檢驗(yàn)。由此可看出，其難度很大。為此，中公考研對典型的管理學(xué)案例題進(jìn)行總結(jié)，希望對考生們有所幫助。

T電話馳名全國，以前是電信系統(tǒng)統(tǒng)籌銷售，占全國電話市場的70%以上。從90年代初起，T公司開始生產(chǎn)并向市場推出家用音響(通力牌)產(chǎn)品，為此，打算在全國建立銷售網(wǎng)點(diǎn)。上海分公司首先建立并獲得很大成功。1991年開始派人到華中的w市建立辦事處，但是直到1993年，歷時(shí)三年，局面未能打開，業(yè)務(wù)一直未能做上去。1993年，w市公司的銷售額僅為70萬元人民幣。在此期間，公司決定停止音響生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)大屏幕電視機(jī)，1994年正式推向市場。

1993年底，T公司總部決心調(diào)整w市辦事處，將其升格為公司，并從集團(tuán)中挑選一位得力的人員主持w市分公司工作。C君被物色出來。

C君是w市所在省的人，是名牌大學(xué)的管理學(xué)碩士研究生，到T公司工作兩年，表現(xiàn)出很強(qiáng)的實(shí)干精神和開拓能力。C君于1994年1月4日到任，到任后的第一件事就是清理原辦事處的賬目和組建分公司、物色得力的業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員，幾經(jīng)努力，C君成功地組建了分公司。第二件事是開拓市場。1994年，國內(nèi)電視機(jī)生產(chǎn)廠家眾多，名牌產(chǎn)品如長虹、康佳、熊貓等，都有十幾年的生產(chǎn)歷史，T產(chǎn)品則是剛進(jìn)入市場，市場知名度甚低。C君對市場進(jìn)行了如下的分析：國內(nèi)生產(chǎn)電視機(jī)的廠家雖然眾多，但都是生產(chǎn)小屏幕電視(25英寸以下)，大屏幕電視國內(nèi)市場上只有進(jìn)口產(chǎn)品。T公司生產(chǎn)的是大屏幕彩電，對國內(nèi)電視機(jī)廠家而言，是市場空當(dāng);與進(jìn)口產(chǎn)品相比，其售價(jià)要低很多，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢。因此，只要做好市場定位工作，肯定會(huì)有銷路。當(dāng)時(shí)，w市酒店、卡拉OK發(fā)展迅速，對大屏幕彩電的需求量很大。因此，C君將銷售重點(diǎn)放到專業(yè)(包括個(gè)體)批發(fā)上，放到工程項(xiàng)目上;對于大商場，由于本企業(yè)產(chǎn)品知名度低，難以和長虹、康佳等名牌競爭，因此不打算作為銷售的重點(diǎn)，只在w市三大商場設(shè)置了展示專柜，以提高其知名度。結(jié)果當(dāng)年取得了相當(dāng)好的業(yè)績，銷售收入達(dá)到2000萬元人民幣。特別是在w市市場上打開了局面，占領(lǐng)了一定的市場。

1995年，總公司推出了25英寸和29英寸等多種產(chǎn)品，使1產(chǎn)品有了更強(qiáng)的競爭力。同時(shí)，家庭對大屏幕彩電的需求開始迅速上升。于是C君開始調(diào)整自己的銷售戰(zhàn)略，近期重點(diǎn)仍放在專業(yè)批發(fā)商和w市;同時(shí)開始采取兩項(xiàng)重要措施：一是開始增大對各大商場的宣傳力度，二是開始向w市以外的地區(qū)開拓市場。分公司將有限的促銷資金全部用于w市，在w市電視臺(tái)、w市日報(bào)做廣告;在碼頭做標(biāo)牌廣告;兩次召開新聞發(fā)布會(huì)，邀請記者到T公司總部采訪等等。在進(jìn)行促銷時(shí)，盡量使T王牌彩電與T電話聯(lián)系起來，充分利用T公司電話的名牌效應(yīng);同時(shí)，配合T總公司在中央電視臺(tái)的促銷發(fā)動(dòng)新的攻勢。下半年，開始組建省內(nèi)第一個(gè)經(jīng)營部。1995年，分公司總銷售收入達(dá)8000萬元人民幣。1996年，C君將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在省內(nèi)組建銷售網(wǎng)，當(dāng)年在省內(nèi)又建立了兩個(gè)經(jīng)營部和三個(gè)辦事處(辦事處隸屬于經(jīng)營部)。通過經(jīng)營部和辦事處的建立，基本形成了覆蓋全省的銷售網(wǎng);在此基礎(chǔ)上，減少對個(gè)體批發(fā)商的依賴，開始將銷售的主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手中。銷售網(wǎng)的建立，不僅增加了銷售量，更好地占領(lǐng)了市場，也減少了銷售過程中的內(nèi)耗與競爭，同時(shí)，對公司今后新的產(chǎn)品進(jìn)入市場大全國高校報(bào)錄比匯總 全國高校報(bào)錄比匯總

有好處。實(shí)際上，已經(jīng)有不少外國商品希望通過該公司的銷售網(wǎng)進(jìn)入該省的市場。通過上述努力，w市分公司1996年的銷售收入達(dá)到2.08億元人民幣。1996年是電視機(jī)市場競爭最激烈的一年，利潤率極低，T總公司絕大多數(shù)的分公司都持平，甚至略虧，惟有w市分公司完成了總公司下達(dá)的利潤指標(biāo)。

在C君的領(lǐng)導(dǎo)下，T公司在w市的分公司不僅站住了腳，而且三年實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳，大多數(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都達(dá)到T總公司在全國20多個(gè)分公司中的領(lǐng)先水平。但是C君也并非沒有擔(dān)心的事：電視機(jī)競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大;對電視機(jī)在該省到底有多大的需求量心中無底;對下一步應(yīng)不應(yīng)該搞多種經(jīng)營以分散風(fēng)險(xiǎn)也拿不定主意;如何才能保持前幾年的發(fā)展速度;等等。

1.T公司w分公司在1994年取得銷售成功的主要原因是：

A.品牌優(yōu)勢 B.價(jià)格優(yōu)勢 C.產(chǎn)品優(yōu)勢 D.質(zhì)量優(yōu)勢

2.C君被T總公司選中作為w市分公司經(jīng)理的主要原因是：

A.他有碩士學(xué)位 B.他是w市人 C.他是學(xué)管理出身 D.他有實(shí)干與開拓精神

3.C君在1994年時(shí)將銷售重點(diǎn)放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于：

A.市場定位策略 B.市場進(jìn)入策略 C.市場開拓策略 D.市場發(fā)展策略

4.在全省建立銷售網(wǎng)的最主要目的是：

A.減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴 B.為了增加銷售收入 C.為了減少內(nèi)耗

D.為了新產(chǎn)品更方便進(jìn)入

5.你認(rèn)為C君現(xiàn)在最關(guān)心的問題是：

A同行競爭對手的競爭日趨激 B電視機(jī)未來的需求數(shù)量 C搞不搞多種經(jīng)營 D.全省的銷售網(wǎng)點(diǎn)布置

答案：1.A 2.D 3.A 4.A 5.B

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第二篇：考研管理學(xué)典型案例題4

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案例題的測試是對考生相關(guān)理論掌握、系統(tǒng)思考與分析、觀點(diǎn)組織等綜合能力的檢驗(yàn)。由此可看出，其難度很大。為此，中公考研對典型的管理學(xué)案例題進(jìn)行總結(jié)，希望對考生們有所幫助。

案例：K公司承包經(jīng)營的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝、調(diào)試，于1990年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是在這樣的背景，K公司的經(jīng)營管理最終采用了“承包制”的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時(shí)的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產(chǎn)品打交道，對于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關(guān)專家，借助于計(jì)算機(jī)對承包方案進(jìn)行了詳盡的測算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽訂了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該目標(biāo)是以對歐洲同行業(yè)廠家政黨滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近待業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場價(jià)格?？紤]到公司建在國內(nèi)，如果按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報(bào)率可分別達(dá)到25%與50%。這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環(huán)境比較寬松的情況下才能達(dá)到。合同簽訂后，張先生自任公司總經(jīng)理?？紤]到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國內(nèi)，專門從歐洲耳語了一位熟悉G產(chǎn)品的專家任常備副總，長駐中國，主管技術(shù)與市場，為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國內(nèi)聘請了一位總經(jīng)理助理，當(dāng)總經(jīng)理不在公司時(shí)，就由該總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)日常工作。該助理受聘前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)的人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍的成分變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時(shí)聘用的，還有退休返聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休養(yǎng)老等方面都豐在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。公司的工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換;而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好像有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的事，盡量全國高校報(bào)錄比匯總 全國高校報(bào)錄比匯總

不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上箱”的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測的崗位。公司生產(chǎn)線的工人到試驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量測試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品人庫及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場的接受都需要有一個(gè)過程，而在國際市場上已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為，只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常務(wù)技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅花了兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功地出口到歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國內(nèi)外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或做設(shè)備維修，但直至當(dāng)年7～8月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，再加上公司原來委托的內(nèi)銷單位推銷效果也不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立產(chǎn)品經(jīng)營部，積極組織人員奔赴國內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力。年終結(jié)算顯示當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)設(shè)計(jì)能力的10%?？吹竭@種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損，雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

1.從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么?

A.市場機(jī)會(huì)不好 B.內(nèi)部管理失誤C.員工都是新手 D.經(jīng)營管理不善

2.該公司承包合同中存在的主要問題是：

A.承包期太長 B.目標(biāo)定得太高C.歐洲專家測算有誤 D.成本水平太高

3.從長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前1～2年)的工作重心應(yīng)該是什么?

A.加強(qiáng)營銷工作，早日收回投資 B.加強(qiáng)營銷工作，增加公司盈利

C.加強(qiáng)營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟 D.盡量降低成本，增加公司盈利

4.該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A.常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通

B.常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力

C.總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧

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D.總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)

5.該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點(diǎn)是：

A.絕對的集權(quán)主義 B.公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象

C.乙公司上下缺乏有效溝通 D.公司內(nèi)部職責(zé)不清

6.在市場營銷上，公司存在的主要失誤是：

A.在操作上，沒有成立產(chǎn)品經(jīng)營部

B.國內(nèi)銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個(gè)合作伙伴

C.已實(shí)行了承包經(jīng)營制

D.在觀念上，只重國外市場，忽視國內(nèi)銷售

7.“只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。”這種說法體現(xiàn)了以下哪一種典型的營銷觀念?

A.生產(chǎn)觀念 B.產(chǎn)品觀念 C.推銷觀念 D.社會(huì)營銷觀念

答案： 1.D 2.B3.C 4.A 5.B 6.D 7.B

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第三篇：《管理學(xué)原理》案例題

案例分析題一

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：溫特圖書公司組織改革

溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。

2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。

蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。

一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作?！?/p>

另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。”

“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！?/p>

請根據(jù)案例回答下列問題：

1、組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？（8分）組織設(shè)計(jì)的原則：統(tǒng)一指揮；控制幅度；責(zé)權(quán)對等；柔性經(jīng)濟(jì)原則。（４分）影響組織設(shè)計(jì)的因素：戰(zhàn)略；環(huán)境；規(guī)模；技術(shù)。（４分）

2、本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革?（6分）

利潤的下降；實(shí)施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）

3、集權(quán)和分權(quán)最本質(zhì)的區(qū)別是什么？兩位副總經(jīng)理的發(fā)言，各自要達(dá)到的目的是什么？為什么？（6分）

決策權(quán)。一個(gè)人要分權(quán)；一個(gè)人要集權(quán)。（３分）不想失去現(xiàn)有的權(quán)利；同時(shí)想不斷擴(kuò)大自己的權(quán)利。（３分）案例二：林肯電器公司

哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬個(gè)案例，被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。

林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。

公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸福》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。請根據(jù)案例回答下列問題：

1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？（3分）

雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？（5分）

林肯公司其富有激勵(lì)的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵(lì)了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵(lì)體系下，員工關(guān)于生產(chǎn)力，高質(zhì)量和降低成本方面的想法和對公司的個(gè)人貢獻(xiàn)都會(huì)得到客觀的回報(bào)，公司戰(zhàn)略與員工的所得和職務(wù)提升緊密相連，促使了個(gè)人貢獻(xiàn)與公司發(fā)展之間的緊密關(guān)系。（5分）

3、你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？（6分）該如何解決？（6分）

管理層面臨的問題：

①金錢給人的激勵(lì)作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創(chuàng)造更多的軟性優(yōu)勢激勵(lì)員工不斷努力。（2分）

②按件計(jì)酬的方式容易造成員工過多疲勞，不符合企業(yè)社會(huì)責(zé)任的宗旨。（2分）

③工人產(chǎn)生了一定的焦慮感。（2分）

可采取的措施：

①隨著競爭激烈程度加強(qiáng)，可以增加員工獲得激勵(lì)獎(jiǎng)金的難度，這樣能激勵(lì)員工不 斷努力。尤其對于銷售人員，應(yīng)隨著業(yè)務(wù)量指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整激勵(lì)獎(jiǎng)金率。（2分）②重視與員工的人際關(guān)系，給有能力員工適當(dāng)授權(quán)，讓他們增加決策者的感覺。（2分）③按件計(jì)酬的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)置符合人體體力要求的上限，避免因?yàn)楣ぷ髟斐蓡T工身體的損傷。（2分）

案例分析題二

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：大華公司

大華公司是一家國有大中型企業(yè)。公司王經(jīng)理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財(cái)務(wù)人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到經(jīng)理穿梭于公司車間和辦公室。開始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)?？墒?，時(shí)間長了，王經(jīng)理過得很累，因?yàn)樗卤毓H，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經(jīng)理為人，也不便計(jì)較。公司在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)效益并不很好，但也沒有什么大問題。

隨著市場環(huán)境的變化，公司的生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，成本費(fèi)用上升，效益不斷滑坡，急得王經(jīng)理常常難以入眠。這種情況下，在有關(guān)部門的撮合下，公司決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對此充滿了信心。

經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式。可就在前一天，公司的一個(gè)普通員工生病住院，王經(jīng)理很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經(jīng)理又堅(jiān)持按慣例到公司下屬車間查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，王經(jīng)理在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，王經(jīng)理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但王經(jīng)理最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為王經(jīng)理的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對王經(jīng)理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。

這件事情發(fā)生后，公司上上下下大為不滿，對王經(jīng)理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家走出困境。請根據(jù)案例回答下列問題：

1、作為企業(yè)一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）

作為一個(gè)高層管理者，他的管理對象不是面面俱到，也不是進(jìn)行一般程序化的管理，而在于進(jìn)行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。（5分）

2、你認(rèn)為王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力如何？為什么？（5分）

不適應(yīng)這樣一個(gè)崗位工作。王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面至少缺乏：（5分）

（1）戰(zhàn)略思維：企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標(biāo)有關(guān)的重大方針等問題。

（2）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)學(xué)會(huì)放權(quán)，凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅(jiān)持“例外原則”和“授權(quán)原則”。

（3）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時(shí)了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開展雙向溝通交流。（4）用人藝術(shù)，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)取得下屬的合作和支持，要善于調(diào)動(dòng)下屬，發(fā)揮他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3、如果你是大華公司的員工，可以應(yīng)用什么管理學(xué)方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分）

只要能利用相關(guān)管理學(xué)原理進(jìn)行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠(yuǎn)書屋

心遠(yuǎn)書屋成立于20年前，開始的時(shí)候，只是利用了林心遠(yuǎn)家臨街的一個(gè)房間開辦的小鋪面，但是林心遠(yuǎn)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過他的不懈努力，心遠(yuǎn)書屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30家分店的中型企業(yè)。

林心遠(yuǎn)一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對各種事情親力親為，公司總部只設(shè)立了一個(gè)辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購、廣告、銷售策略、存儲(chǔ)、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經(jīng)理和總部的負(fù)責(zé)人都要參加例會(huì)，在例會(huì)上林心遠(yuǎn)做出各種指示。在兩次例會(huì)之間，林心遠(yuǎn)會(huì)抽出兩到三天的時(shí)間到各個(gè)分店去視察。

盡管林心遠(yuǎn)付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開會(huì)大家都仔細(xì)聆聽他的指示，但是，員工的實(shí)際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時(shí)，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠(yuǎn)到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動(dòng)力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競爭者那里。

一天下午，林心遠(yuǎn)的老同學(xué)肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班，林心遠(yuǎn)和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓(xùn)班上學(xué)了哪些高招，但是，從我的體會(huì)來講，我認(rèn)為只要有錢、好老板、好的工作環(huán)境，人們就應(yīng)該有很高的工作熱情，可是事實(shí)好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會(huì)怎么做呢？” 請根據(jù)案例回答下列問題：

1、你認(rèn)為林心遠(yuǎn)在和員工的溝通上存在著什么問題？（6分）

（1）每次例會(huì)上見面的人太多，沒有辦法和個(gè)人進(jìn)行有效的交流；

（2）在會(huì)議上，林心遠(yuǎn)是發(fā)言者，而其他的人只是信息接收者，下級(jí)缺少表達(dá)意見和建議的機(jī)會(huì)；

（3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無法補(bǔ)充和休整信息。

2、如果你是肖小平，你認(rèn)為林心遠(yuǎn)作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進(jìn)呢？（6分）（1）他應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是那些日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)奉行例外原則。（2）允許書店經(jīng)理們和一些高級(jí)職員對擬采取的在橫冊予以討論，并提供改進(jìn)意見。（3）將大規(guī)模的例會(huì)改為小型的會(huì)議，每次約見的書店經(jīng)理不超過10 個(gè)人，以便和他們進(jìn)行更充分的交流。

（4）將具體經(jīng)營的決策權(quán)下放給書店的經(jīng)理們，允許他們根據(jù)具體的經(jīng)營情況做決策。（5）重新構(gòu)造企業(yè)組織，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)分擔(dān)林心遠(yuǎn)的責(zé)任。

3、你會(huì)對公司組織機(jī)構(gòu)的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應(yīng)該加強(qiáng)

（2）設(shè)立專職的人力資源管理部門（3）林心遠(yuǎn)的管理寬度太大了，應(yīng)該減小

（4）組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)置會(huì)帶來人事上的重大變動(dòng)，應(yīng)該注意處理好答案：

案例分析題三

案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：“宇宙”冰箱廠

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎？ 請根據(jù)案例回答下列問題：

1、企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。（5分）

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。（5分）

2、你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）

王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。（5分）

3、你怎樣看待小劉的疑問？（5分）

關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。（5分）

案例二：海爾集團(tuán)創(chuàng)造的日清日高管理法

日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團(tuán)冰箱公司在管理實(shí)踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)形成的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體系。所謂OEC實(shí)際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對每人、每天所作的每件事進(jìn)行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個(gè)控制體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。

（1）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項(xiàng)工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團(tuán)公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個(gè)層次組成。第一步，集團(tuán)公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團(tuán)公司根據(jù)市場變化情況和本目標(biāo)完成情況，制定下一的總目標(biāo)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項(xiàng)內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期和承擔(dān)的部門，據(jù)此制定方針目標(biāo)展開實(shí)施對策表；第二步，將總目標(biāo)逐項(xiàng)分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，列入OEC控制總臺(tái)帳，對其中重點(diǎn)項(xiàng)目在臺(tái)帳中細(xì)化單列，形成總目標(biāo)的子系統(tǒng)；第三步，各部門（分廠）將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解為每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任，列入工作控制臺(tái)帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標(biāo)細(xì)化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)層次分明，內(nèi)容完整，責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。

（2）日清控制體系。分為縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）控制和橫向（職能管理）控制。按照問題、發(fā)生地點(diǎn)、發(fā)生時(shí)間、責(zé)任者、原因、問題多少、損失大小、解決措施、安全事項(xiàng)等9個(gè)因素進(jìn)行控制。生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場日清的主要對象是質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等7個(gè)項(xiàng)目。由管理人員進(jìn)行巡回檢查，每兩個(gè)小時(shí)將檢查結(jié)果記錄在相應(yīng)的7張日清表中，同時(shí)將各項(xiàng)結(jié)果綜合評(píng)價(jià)后，填寫日清欄考評(píng)意見，一起公布于各車間日清管理欄內(nèi)。每個(gè)員工對照7個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求將自檢結(jié)果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母E），日清工作記錄卡交班長考核確認(rèn)。各職能管理部門按照閱讀目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將實(shí)際完成值分別與目標(biāo)值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時(shí)找出薄弱的環(huán)節(jié)和存在的問題列入重點(diǎn)控制項(xiàng)目，并分析原因，及時(shí)向有關(guān)單位發(fā)出糾偏單。對糾偏情況進(jìn)行跟蹤檢查，每天記錄在現(xiàn)場日清記錄表上，對臨時(shí)性的工作填寫工作活頁，隨時(shí)進(jìn)行控制，納入例行管理。日清所要解決的問題：使月度目標(biāo)和工作項(xiàng)目處于受控狀態(tài)，對出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行分析，提出整改措施，確定責(zé)任，嚴(yán)格進(jìn)行考核。

（3）激勵(lì)機(jī)制。對管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值對比，或超過、或持平、或下降，分別給予A、B、C三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)。每天日清考核中，對發(fā)現(xiàn)問題者當(dāng)場給予紅卷并予以獎(jiǎng)勵(lì)，對責(zé)任者發(fā)給黃卷予以處罰，并記入“三E”卡，月終發(fā)工資時(shí)兌現(xiàn)。

除此之外，還多方面建立激勵(lì)機(jī)制。一是完善用人機(jī)制，通過公司招聘、競爭上崗，充分挖掘人才；二是實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降；三是為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)以及信得過班組、自主管理班組獎(jiǎng)。請根據(jù)案例回答下列問題：

1、海爾OEC管理法中的控制屬于哪種類型的控制？控制的內(nèi)容有哪些？（10分）

海爾OEC管理法中的控制屬于反饋控制。反饋控制是在計(jì)劃執(zhí)行后進(jìn)行的，其目的不是對既成事實(shí)的糾正，而是為即將開始的下一過程提供控制的依據(jù)。反饋控制的中心問題是執(zhí)行計(jì)劃的最終結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的偏差。其控制的基本形式是通過對最終結(jié)果的分析，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整與改進(jìn)下一階段的資源配置與過程指導(dǎo)、監(jiān)督。（5分）

海爾OEC管理法中的控制內(nèi)容包括：質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等項(xiàng)目。（5分）

2、結(jié)合本案例說明目標(biāo)管理的程序，目標(biāo)管理和控制的關(guān)系。（5分）

目標(biāo)管理的程序：制定目標(biāo)、明確責(zé)任、執(zhí)行目標(biāo)、評(píng)價(jià)成果、實(shí)行獎(jiǎng)懲。（3分）目標(biāo)管理和控制的關(guān)系：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理主要采取職工自主管理、自我控制的方法，以利于發(fā)揮職工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。（2分）

3、目標(biāo)管理在推行過程中，影響目標(biāo)管理效果的因素主要有哪些？（5分）目標(biāo)管理在推行過程中，影響目標(biāo)管理效果的因素包括目標(biāo)制定的科學(xué)合理、目標(biāo)分解過程中員工的參與、目標(biāo)實(shí)施過程中上下級(jí)溝通、工作成果評(píng)定及獎(jiǎng)懲等。（5分）

第四篇：《管理學(xué)》案例題題庫

管理學(xué)案例分析題庫

案例分析1 銥星計(jì)劃的失敗。據(jù)報(bào)道：“1999年臺(tái)灣大地震時(shí)，普通手機(jī)通信中斷，是銥星系統(tǒng)及時(shí)向外界發(fā)布了信息；在科索沃戰(zhàn)爭中，難民和軍方都依賴過它；在我國極地科學(xué)考察中，銥星手機(jī)也是功不可沒??” 在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號(hào)刊登一篇100項(xiàng)最佳科技成果的文章，描述了獲得電子科技大獎(jiǎng)的“銥星電話系統(tǒng)”；銥星手機(jī)也曾被數(shù)百名中國院士評(píng)為“1998年世界十大科技成就之一。”所有這些，都記錄了銥星系統(tǒng)所創(chuàng)造的科技神話，以及人類對不受時(shí)空限制自由通話的熱切向往。然而，這一切都在2000年的3月18日終結(jié)了——這一天，背負(fù)著40多億美元的債務(wù)，銥星公司在希冀資產(chǎn)重組擺脫危機(jī)未果后，最終宣布破產(chǎn)。銥星故事起源于摩托羅拉公司一名員工的大膽暢想。十幾年前，工程師巴里﹒伯蒂格計(jì)劃到加勒比島嶼度假，卻遭到妻子的反對，理由是加勒比太偏遠(yuǎn)，無法聯(lián)絡(luò)。如果有一臺(tái)在世界任何地方任何時(shí)候都能夠通話的手機(jī)，該有多好！巴里的大膽想法得到了摩托羅拉公司管理層的贊賞。1991年，以元素周期表上排列第77位的金屬“銥”來命名，摩托羅拉公司正式?jīng)Q定建立由77顆低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)（后來衛(wèi)星的數(shù)量減少到了66顆）。1997年6月，銥星公司股票在納斯達(dá)克上市，股票價(jià)格從飛行時(shí)的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，這個(gè)耗資巨大的系統(tǒng)開始運(yùn)營，同年11月該系統(tǒng)投入商業(yè)服務(wù)。然而，此時(shí)等待銥星的卻不是鮮花和掌聲，而是各種危機(jī)的紛至沓來和市場的殘酷無情。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)。由于前期準(zhǔn)備不足就匆忙開始市場開拓，手機(jī)價(jià)格（3000美元）和通話費(fèi)（國際話費(fèi)平均每分鐘7美元）又居高不下，因此，在開業(yè)后的10個(gè)月內(nèi)，銥星公司的客戶只達(dá)到兩萬家，其中一部分還是贈(zèng)送的手機(jī)，盈虧平衡點(diǎn)需要65萬個(gè)用戶——這意味著巨額虧損。此外，還有沉重的利息負(fù)擔(dān)，到1999年8月，銥星已不堪重負(fù)，只好宣布破產(chǎn)保護(hù)，其股票價(jià)格應(yīng)聲跌到每股3.06美元，納斯達(dá)克股市最終停止了銥星股票的交易。在銥星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)的兩個(gè)月后，摩托羅拉公司提高了對銥星系統(tǒng)的儲(chǔ)備資金，隨后又注入了2000萬美元的投資，但卻回天無術(shù)。2000年2月中旬，傳出了銥星公司的最大股東DDI決定關(guān)閉銥星的消息，原先準(zhǔn)備注資的Eagleriver投資公司也宣布停止資金援助。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，銥星采用的是衛(wèi)星間星際鏈路技術(shù)，這項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)賦予了該系統(tǒng)不依賴地面網(wǎng)直接通信的優(yōu)勢，但同時(shí)帶來了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等問題。在對銥星悲劇的反省中，不少人認(rèn)為，銥星隕落的真正原因，是在市場和技術(shù)的雙向坐標(biāo)中，銥星系統(tǒng)過多偏向技術(shù)，而忽略了市場的適用性。銥星，無論是一個(gè)充滿浪漫色彩的童話，還是一個(gè)好看但不現(xiàn)實(shí)的花瓶，全球衛(wèi)星通信歷史中終會(huì)留下這個(gè)名字。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問題： 1.銥星計(jì)劃失敗的原因是什么？ 2.銥星計(jì)劃失敗對管理決策的啟示。

分析參考：重點(diǎn)看答案的分析能力。只要言之有理，有理有據(jù)，即給高分。企業(yè)創(chuàng)新必須考 1 慮成本，不考慮成本的創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失，同時(shí)要考慮市場因素，考慮目標(biāo)顧客的具體情況。西蒙認(rèn)為，管理就是決策，決策要以價(jià)值和事實(shí)為前提。因此，企業(yè)在決策時(shí)要考慮各種主、客觀條件。案例分析2

BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產(chǎn)品的市場需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢；現(xiàn)在市場需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對市場占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競爭對手抗衡。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問題：

1.請畫出波士頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議.2.如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開拓乙產(chǎn)品的市場，請你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場定位策略和進(jìn)入市場的方法策略。案例分析3

A商業(yè)銀行第三分行的貸款處處長賈林收到分行經(jīng)理肖奇的一封信，主題是關(guān)于目標(biāo)管理（MBO）計(jì)劃的實(shí)施。信的內(nèi)容如下：我寫此信的目的是為了貫徹昨天的顧問會(huì)議決定，并且進(jìn)一步證實(shí)我要在分行內(nèi)部實(shí)施MBO計(jì)劃的許諾。去年，你們處批準(zhǔn)了582項(xiàng)貸款，總額為1465萬元，比上年減少4·3%，其中27%是商業(yè)貸款；73%是私人貸款。你們的貸款組合的壞帳率為1·65%（去年為1·88%），去年你的部門的利潤下降了8%以上，僅為43·4萬元。請交給我一份詳細(xì)的提綱，說明在未來的60天內(nèi)，你計(jì)劃采取什么步驟，使得你在負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)成功地實(shí)施MBO計(jì)劃。此外，我還想要你提供一份臨時(shí)性表格，列出你部門下一的目標(biāo)。在審閱過你的提呈后，我將安排一次會(huì)議同你討論和最后確定你部門的目標(biāo)。問題：假如你是賈林，你如何擬訂這份計(jì)劃書？ 案例分析4

新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：

1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。

2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。

3、對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。

4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。

5、幫助顧客調(diào)查市場、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。

6、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝式或商品分配辦法。

問題：請就上述六個(gè)方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計(jì)兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表示。并分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。案例分析5

分公司經(jīng)理最近聽到了有關(guān)目標(biāo)管理的講座。多虧了這次授課，使他越發(fā)熱衷于目標(biāo)管理。他決定要引進(jìn)這一個(gè)概念。他希望在下次幕僚會(huì)上能有所進(jìn)展。他重新估計(jì)這種制度在理論在理論上的發(fā)展，列舉將這一理論應(yīng)用到本公司的優(yōu)點(diǎn)，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會(huì)議上提出了幾個(gè)疑問。財(cái)務(wù)經(jīng)理想知道，“有沒有指令本部在下一的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有，我在等待公司告訴我，他們對我們期待什么，但是他們似乎對這事不甚了解”?！澳敲?，分公司該怎么做？”制造經(jīng)理詢問著，他寧可希望沒有指示可做。分公司經(jīng)理說：“我想列舉我結(jié)本公司的期望，對此沒什么神秘。我希望銷售額達(dá)到3000美元；稅后利潤占銷售額的8%，投資回收率15%，一個(gè)不斷發(fā)展的規(guī)劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來的管理人員應(yīng)具備的具體素質(zhì)；今年年底將完成我們的XL型產(chǎn)品的研制工作；雇員流動(dòng)率將穩(wěn)定在5%?！?幕僚們對他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標(biāo)大吃一驚，他們對上司希望實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇?！跋聜€(gè)月我要求你們每一個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們各自部門的可考核的目標(biāo)，當(dāng)然，對于財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程以有行政等部門的目標(biāo)會(huì)有所不同。無論如何，你們要提出你們的目標(biāo)，我希望這些目標(biāo)匯集起來就意味著分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?問題：

1、你認(rèn)為分公司經(jīng)理真正理解了“目標(biāo)管理“嗎？

2、真正的目標(biāo)管理是怎樣的？

3、目標(biāo)管理的具體過程是怎樣的？

分析參考：分公司經(jīng)理沒有真正理解目標(biāo)管理管理的確含義 目標(biāo)管理是將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。是管理員工親自參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行自我控制。目標(biāo)管理的過程：建立目標(biāo)，明確組織作用，執(zhí)行目標(biāo) 評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。案例分析6

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折 3 只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：

1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

2、這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？

3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例分析7

林森家具公司地處東北，1990年創(chuàng)立時(shí)生產(chǎn)客廳和臥室用家具，后來開始生產(chǎn)餐廳和兒童用家具，到1998年時(shí)，客廳和臥室用家具已經(jīng)占領(lǐng)東北市場的40%，并且開始打入南方市場，但餐廳和兒童用家具一直經(jīng)營不善，面臨嚴(yán)重困難。在1998年12月的公司高層管理人員會(huì)議上，公司董事長兼總經(jīng)理喬森首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還宣布了為公司制定的今后5年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：

1、客廳和臥室用家具的銷售量增長20%，每年增長4%。

2、餐廳和兒童用的家具銷售量增長100%，每年增長20%。

3、總生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用降低10%。

4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%。

5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬元。在宣布完目標(biāo)后，喬森要求常務(wù)副總經(jīng)理李達(dá)去貫徹執(zhí)行。問題：

1、評(píng)價(jià)喬森制定的目標(biāo)的合理性。

2、評(píng)價(jià)喬森的領(lǐng)導(dǎo)方式。

3、如果你是李達(dá)，將如何做？ 案例分析8

林肯電氣公司的激勵(lì)制度

林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有 2 400名員工。并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績?？梢哉f是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的 95．5％，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工年收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞?？膳c經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策 4 的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量而不得不調(diào)到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的產(chǎn)量中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭性的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸福》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)． 問題：

1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？

2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作？

3、你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題？

分析參考：激勵(lì)是促使人們現(xiàn)實(shí)工作目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，看上去簡單，其實(shí)非常復(fù)雜。當(dāng)人們期望獲得伴隨其工作的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)認(rèn)為的付出的努力與所期望的獎(jiǎng)勵(lì)匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，才能被激勵(lì)。有三方面的理論幫助我們更好地實(shí)施激勵(lì)：與需要-滿足有關(guān)的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關(guān)的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強(qiáng)有關(guān)的理論---強(qiáng)化理論。不同的理論從不同的方面指導(dǎo)我們實(shí)施有效激勵(lì)。要求我們要重視員工的需要，同時(shí)采用科學(xué)的方法進(jìn)行激勵(lì)，選擇合理、有效的激勵(lì)手段。案例分析9 德哈森公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制

哈德森股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由哈德森創(chuàng)建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對管理人員實(shí)行固定工資制，對銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來。再過兩個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1.把工人數(shù)從現(xiàn)在的300人裁減到250人。2.把工人原來的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說，要重新制定每項(xiàng)工作的具體指標(biāo)，對達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者，則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。

在此同時(shí)，蘇珊對即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：①在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超過20萬美元的話，公司將拿出10%的利潤分配給職工。工會(huì)已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見，但工會(huì)可能會(huì)接受公司的提議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。

問題：試應(yīng)用激勵(lì)理論分析該公司改革前的工資制度。案例分析10 王利已經(jīng)在北京數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通計(jì)算機(jī)程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對自己所工作的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網(wǎng)球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員。盡管王利是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場上相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應(yīng)提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！蓖趵驈埲A道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到憂慮。問題：

1、用有關(guān)的激勵(lì)理論解釋王利的困惑？

2、評(píng)價(jià)張華的解釋。

3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對王利采取一些什么措施？為什么？ 案例分析11 助理工程師黃亮，一個(gè)名牌大學(xué)的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，水平僅次于技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對此，他心中時(shí)常有些不平。王廠長，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實(shí)這樣做了。4年前，黃亮調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實(shí)的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實(shí)使黃亮當(dāng)時(shí)風(fēng)光不少，來廠后工作特別賣力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃亮屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因?yàn)橥鯊S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且經(jīng)常在外來取經(jīng)的客人面前贊揚(yáng)他：“黃 6 工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的人才??”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的任務(wù)交給他呢，大膽起用年輕人，然而??

最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家又沒有搬成。深夜，黃亮對著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個(gè)小紙條，上面寫道： 王廠長：

您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃亮于深夜 問題：試用有關(guān)的激勵(lì)理論分析黃亮為什么走？ 案例分析12

劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄，備忘錄要求各部門和各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于減員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切協(xié)作分不開的?！薄盁o論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！“王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡?，當(dāng)他考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。

問題：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？ 案例分析13 中國工商銀行是中國政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一 7 開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源”，而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在 工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另 一個(gè)困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購買政策性銀行債券。同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才，從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，使股市具有難以抵御的吸引力。而作為國有銀行的工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款、開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外，工商銀行也面臨著越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到 1997年 7 月，中國大約有 20 家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些 100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商銀行等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這 給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在 1996 年~1997 年間，中國政府對金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場為導(dǎo)向，完全商業(yè)化的銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是外國銀行現(xiàn)在能更容易地進(jìn)入市場，這 就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作效率，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意?？傊?，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問題：

請運(yùn)用波特的行業(yè)競爭分析法（五力模型）來辨識(shí)中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例分析14

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，8 原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯(cuò)了嗎？ 問題：

1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？ 2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？ 3．你怎樣看待小劉的疑問？

參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊猓詧A其說）

1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。

2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析15

美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。

(1)學(xué)做經(jīng)理?！胺▏湲?dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦?.”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。

(3)按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收人方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。問 題 : 1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 答案要點(diǎn) :(本答案僅供參考，只要言之有理即可)1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在:(1)知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。

2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 第一，用人以嚴(yán)。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。第三，激勵(lì)原則。10 物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。案例分析16

科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門— 燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場;電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門;第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn);第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域:一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)— 用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中第一或第二的地位?？茖幑具€有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤。問 題 : 1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。答案要點(diǎn) :(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?(6分)請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策:既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策:第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)新領(lǐng)域。

2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃。短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。案例分析17

陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收人，都讓陳華感到有成就 11 感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一 個(gè) 周末 的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境:“陳華，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說:“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)!我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”陳華在向李江林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。問 題 :

1、本例描述的事件對陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?

2、哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內(nèi)容。

3、你覺得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎?請說明理由。

4、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施?為什么? 解答提示: 1.事件會(huì)對陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷τ陉惾A來說，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。

2.亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容:公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投人(諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織;如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作;如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時(shí)忍耐，但如果長時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。3.這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對這個(gè)事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。

4.如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他 12 方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例分析18

美國某信用卡卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)非常重要?？蛻舴?wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利益息息相關(guān)。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤。及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。決定對客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片部門的一個(gè)地區(qū)副總裁提出來的。她認(rèn)為向管理部門提交的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉栴}但沒有抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于且反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對公司的期望，同時(shí)通過對抱怨信件的分析指出客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單，快速處理地址變動(dòng)，采取行動(dòng)解決抱怨。了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)一方面基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競爭性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。計(jì)劃實(shí)施的效果很好。比如，處理信用卡申請的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來1 750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競爭者的卡片。該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利益對公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望，很多部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲，而且每個(gè)雇員都對改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個(gè)員工為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻(xiàn)是非常巨大的。問題：該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場控制? 這種控制有什么特點(diǎn)？ 案例分析19

亨利的困惑。亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉鄣氯A道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對自己在公司的前途感到疑惑。

1、本案例描述的事件會(huì)對亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的 解釋亨利的困惑？為什么？

2、你覺得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。

3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對亨利采取些什么措施？

參考答案：1．亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對報(bào)酬的影響，而且也受到相對報(bào)酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮。

2．不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒有得到解決?？砂l(fā)揮，酌情給分。

3．可以對亨利進(jìn)行公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：使大家認(rèn)識(shí)到的絕對的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧？砂l(fā)揮

第五篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例題

《管理學(xué)基礎(chǔ)》期中考試題

班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：

案例分析1：

田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國英語六級(jí)考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級(jí)考試全真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達(dá)40頁之多。無奈，他只好找出購書時(shí)電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。到了書城，田野直接到服務(wù)臺(tái)說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調(diào)換。請您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換。”隨即，田野來到了5層，找到相應(yīng)專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對田野說：“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺(tái)問?！贝藭r(shí)，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話號(hào)總臺(tái)說，“書架上已經(jīng)沒有該書，請你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺(tái)。

沒想到總臺(tái)營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生產(chǎn)，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書?？墒牵瑺I業(yè)員甲說：“退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是8天前買的，我們不能給您退。”田野此時(shí)已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負(fù)責(zé)人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊摃撲N不能給我換書我才退書的?！睍秦?fù)責(zé)人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予以退，只能換”。田野據(jù)理力爭道：“如果因?yàn)槲覀€(gè)人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑颍悄銈冊摃撲N，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退?！睍秦?fù)責(zé)人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版商去?！贝藭r(shí)，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。

思考題：

1這一事件中，對于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照執(zhí)行，他們的做法有錯(cuò)嗎？為什么？

2如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？