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      管理學(xué)復(fù)習(xí)題及案例題1
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 13:42:35下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡介：寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《管理學(xué)復(fù)習(xí)題及案例題1》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《管理學(xué)復(fù)習(xí)題及案例題1》。

      
	
      

      第一篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)題及案例題1
      

      第一課 管理活動(dòng)與管理管理論
      三．簡答題
      1.什么是國際化經(jīng)營？
      2.全球化管理的一般環(huán)境包括哪些？
      3.簡述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。
      4.規(guī)則與程序、規(guī)則與政策有什么區(qū)別？
      5.在目標(biāo)管理里中，作為任務(wù)分配、自我管理、業(yè)務(wù)考核和獎(jiǎng)勵(lì)具有什么特征？
      6．組織設(shè)計(jì)的目的是什么？
      8.組織部門化的基本原則?
      9.內(nèi)部提拔和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？
      10.什么是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力？其來源有哪些？
      11.路徑—目標(biāo)理論中“路徑—目標(biāo)”的含義及該理論的主要觀點(diǎn)。
      12、激勵(lì)的手段有哪些？
      13.簡化強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容。
      14.何謂激勵(lì)的過程理論，其代表理論有哪些？
      15．什么是工具式溝通和感情式溝通
      16.簡述組織創(chuàng)新工作經(jīng)歷的環(huán)節(jié)。
      17.從邏輯順序來考察，在特定時(shí)期內(nèi)對(duì)某一社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織（系統(tǒng)）的管理工作主要包括哪些內(nèi)容？
      18.物質(zhì)創(chuàng)新具有什么樣的邏輯結(jié)構(gòu)？
      19.產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新各有什么好處？
      20.德魯克所闡述的七種創(chuàng)新來源都是什么？ ?什么是正式溝通和非正式溝通?
      案例分析題
      案例一：
      優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。”他任廠長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極性和主動(dòng)性，經(jīng)過10年努力，不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī)，而且使企業(yè)進(jìn)入全國同行業(yè)一
      1流水平，1994年實(shí)現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。
      馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動(dòng)模范”等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長、總經(jīng)理兼黨委書記，被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。
      問題：
      1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?
      2．案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?
      參考答案：
      1．有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。
      2．目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：
      (1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。
      (2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。
      (3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。
      (4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。
      (5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。
      案例二：
      某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招
      收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。
      請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。
      參考答案：
      （1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。
      （2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。
      （3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。
      案例三：
      隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競(jìng)爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。問題：如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。
      參考答案：（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單
      一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。
      （2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。
      （3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管
      理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。
      案例四：
      請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：
      美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？
      希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。
      美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。
      希臘員工：十天吧。
      美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？
      希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）
      15天過后，美國老板：你的報(bào)告呢？
      希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）
      美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。
      第二天，希臘員工遞交了辭職書。
      問題：請(qǐng)從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。
      參考答案：
      （1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。
      （2）在案例的對(duì)話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。
      （3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我案例五：
      一家制藥公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，并根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，每年進(jìn)行一次績效評(píng)估。事實(shí)上，該公司之前在為銷售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)應(yīng)用了這種辦法。公司通過對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣，銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。
      公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難按時(shí)完成交貨計(jì)劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。鑒于此，總經(jīng)理和公司高級(jí)管理層的其他成員決定為所有部門經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個(gè)目標(biāo)績效評(píng)估系統(tǒng)?？冃гu(píng)估系統(tǒng)中生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫存成本兩個(gè)部分。公司請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改革的建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結(jié)構(gòu)，制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經(jīng)理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。
      然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾進(jìn)一步加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部的銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部則埋怨生產(chǎn)部無法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都在指責(zé)其他部門的問題。公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。
      問題：
      1、這家制藥公司的問題可能出在哪里？
      2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？
      參考答案：
      1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？
      答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取不同部門的意見。
      （2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)
      （3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系
      （4）目標(biāo)實(shí)施中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。
      2.為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？
      答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會(huì)導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降。
      第二篇：《管理學(xué)原理》案例題
      案例分析題一
      案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：溫特圖書公司組織改革
      溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。
      2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢(shì)。
      蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。
      一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作?！?/p>
      另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了。”
      “你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的?！薄拔覀儾⒉皇且屇銈兪I(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高。”
      請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：
      1、組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？（8分）組織設(shè)計(jì)的原則：統(tǒng)一指揮；控制幅度；責(zé)權(quán)對(duì)等；柔性經(jīng)濟(jì)原則。（４分）影響組織設(shè)計(jì)的因素：戰(zhàn)略；環(huán)境；規(guī)模；技術(shù)。（４分）
      2、本案例中，有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革?（6分）
      利潤的下降；實(shí)施自己的管理方法；（２分）打破原有的既定格局；（２分）提高工作效率。（２分）
      3、集權(quán)和分權(quán)最本質(zhì)的區(qū)別是什么？兩位副總經(jīng)理的發(fā)言，各自要達(dá)到的目的是什么？為什么？（6分）
      決策權(quán)。一個(gè)人要分權(quán)；一個(gè)人要集權(quán)。（３分）不想失去現(xiàn)有的權(quán)利；同時(shí)想不斷擴(kuò)大自己的權(quán)利。（３分）案例二：林肯電器公司
      哈佛商學(xué)院向全世界出版了近4萬個(gè)案例，被購買頻率最高的案例是位于克利夫蘭的林肯電器公司。該公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90%的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。
      林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.9%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年平均收入為44000美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。
      公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：
      1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性？（3分）
      雙因素理論、公平理論、期望理論（3分）
      2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？（5分）
      林肯公司其富有激勵(lì)的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程度上激勵(lì)了員工的工作積極性。在林肯公司的激勵(lì)體系下，員工關(guān)于生產(chǎn)力，高質(zhì)量和降低成本方面的想法和對(duì)公司的個(gè)人貢獻(xiàn)都會(huì)得到客觀的回報(bào)，公司戰(zhàn)略與員工的所得和職務(wù)提升緊密相連，促使了個(gè)人貢獻(xiàn)與公司發(fā)展之間的緊密關(guān)系。（5分）
      3、你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題？（6分）該如何解決？（6分）
      管理層面臨的問題：
      ①金錢給人的激勵(lì)作用到了一定水平就停滯了，公司如何維持并創(chuàng)造更多的軟性優(yōu)勢(shì)激勵(lì)員工不斷努力。（2分）
      ②按件計(jì)酬的方式容易造成員工過多疲勞，不符合企業(yè)社會(huì)責(zé)任的宗旨。（2分）
      ③工人產(chǎn)生了一定的焦慮感。（2分）
      可采取的措施：
      ①隨著競(jìng)爭激烈程度加強(qiáng)，可以增加員工獲得激勵(lì)獎(jiǎng)金的難度，這樣能激勵(lì)員工不 斷努力。尤其對(duì)于銷售人員，應(yīng)隨著業(yè)務(wù)量指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整激勵(lì)獎(jiǎng)金率。（2分）②重視與員工的人際關(guān)系，給有能力員工適當(dāng)授權(quán)，讓他們?cè)黾記Q策者的感覺。（2分）③按件計(jì)酬的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該設(shè)置符合人體體力要求的上限，避免因?yàn)楣ぷ髟斐蓡T工身體的損傷。（2分）
      案例分析題二
      案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：大華公司
      大華公司是一家國有大中型企業(yè)。公司王經(jīng)理總是都很忙，幾乎每天都要處理公司大大小小的事情幾十件，從公司的高層決策、財(cái)務(wù)人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到經(jīng)理穿梭于公司車間和辦公室。開始，員工們都很喜歡他，大家有事都找他，他也是有求必應(yīng)?？墒?，時(shí)間長了，王經(jīng)理過得很累，因?yàn)樗卤毓H，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔(dān)心下面辦不好，常要插手過問，有時(shí)弄得下面的領(lǐng)導(dǎo)和員工不知如何是好，心里憋氣。員工們不滿意了，但知道王經(jīng)理為人，也不便計(jì)較。公司在這樣的背景下，經(jīng)濟(jì)效益并不很好，但也沒有什么大問題。
      隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，公司的生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下，成本費(fèi)用上升，效益不斷滑坡，急得王經(jīng)理常常難以入眠。這種情況下，在有關(guān)部門的撮合下，公司決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進(jìn)設(shè)備，公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)這種設(shè)備在國際上處于先進(jìn)水平，國內(nèi)一流，如果合作成功，公司不僅能擺脫困境，而且可能使公司的生產(chǎn)、技術(shù)和管理都躍上一個(gè)新臺(tái)階，因此大家都對(duì)此充滿了信心。
      經(jīng)多方努力，合作的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作已基本就緒，就等雙方領(lǐng)導(dǎo)舉行簽字儀式?？删驮谇耙惶欤镜囊粋€(gè)普通員工生病住院，王經(jīng)理很可憐他，親自到醫(yī)院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的王經(jīng)理又堅(jiān)持按慣例到公司下屬車間查看生產(chǎn)進(jìn)度，秘書幾次提醒他晚上有重要會(huì)議，勸他休息一下，但他執(zhí)意不肯，下午，王經(jīng)理在車間聽取職工反映情況時(shí)病倒了。晚上，王經(jīng)理帶病出席簽字儀式，公司里的其他許多領(lǐng)導(dǎo)也參加了，但王經(jīng)理最終沒能支撐下去，中途不得不被送進(jìn)醫(yī)院。外方領(lǐng)導(dǎo)在了解事情的經(jīng)過后，一方面為王經(jīng)理的敬業(yè)精神所感動(dòng)，同時(shí)也對(duì)王經(jīng)理的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。
      這件事情發(fā)生后，公司上上下下大為不滿，對(duì)王經(jīng)理的能力表示懷疑，并希望能找到一位有能力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家走出困境。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：
      1、作為企業(yè)一名高層管理者，他的主要工作是什么？（5分）
      作為一個(gè)高層管理者，他的管理對(duì)象不是面面俱到，也不是進(jìn)行一般程序化的管理，而在于進(jìn)行非程序化的、例外的、戰(zhàn)略性管理。（5分）
      2、你認(rèn)為王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力如何？為什么？（5分）
      不適應(yīng)這樣一個(gè)崗位工作。王經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面至少缺乏：（5分）
      （1）戰(zhàn)略思維：企業(yè)的高層管理者應(yīng)抓組織的全局性、方向性及涉及與目標(biāo)有關(guān)的重大方針等問題。
      （2）授權(quán)藝術(shù)，企業(yè)的高層管理者應(yīng)學(xué)會(huì)放權(quán)，凡下屬可做的事，應(yīng)授權(quán)下屬去做，并且一經(jīng)授權(quán)，就不要再去插手，即要堅(jiān)持“例外原則”和“授權(quán)原則”。
      （3）溝通藝術(shù)，管理者要善于及時(shí)了解被管理者的反應(yīng)、感受，即開展雙向溝通交流。（4）用人藝術(shù)，管理者不能孤軍奮戰(zhàn)，而應(yīng)取得下屬的合作和支持，要善于調(diào)動(dòng)下屬，發(fā)揮他們的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，和自己一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
      3、如果你是大華公司的員工，可以應(yīng)用什么管理學(xué)方面的原理和方法幫助公司改善這種狀況？（10分）
      只要能利用相關(guān)管理學(xué)原理進(jìn)行分析，并言之成理，均可得分。案例二：心遠(yuǎn)書屋
      心遠(yuǎn)書屋成立于20年前，開始的時(shí)候，只是利用了林心遠(yuǎn)家臨街的一個(gè)房間開辦的小鋪面，但是林心遠(yuǎn)有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和精明的頭腦，而且吃苦耐勞，經(jīng)過他的不懈努力，心遠(yuǎn)書屋已經(jīng)發(fā)展成了在全省有30家分店的中型企業(yè)。
      林心遠(yuǎn)一直為他的成就感到自豪，至今，他仍然對(duì)各種事情親力親為，公司總部只設(shè)立了一個(gè)辦公室，替他處理一些日常事務(wù)，從采購、廣告、銷售策略、存儲(chǔ)、配送到安全，以及公司總部的事情，所有的問題他都要一一親自安排。每兩周，所有分店的經(jīng)理和總部的負(fù)責(zé)人都要參加例會(huì)，在例會(huì)上林心遠(yuǎn)做出各種指示。在兩次例會(huì)之間，林心遠(yuǎn)會(huì)抽出兩到三天的時(shí)間到各個(gè)分店去視察。
      盡管林心遠(yuǎn)付出了很大的努力，他仍然感覺到公司中存在著一些問題。他發(fā)現(xiàn)雖然每次開會(huì)大家都仔細(xì)聆聽他的指示，但是，員工的實(shí)際行為卻令他懷疑他們是否真正明白了他的意圖。在視察時(shí)，他看到很多政策并沒有得到貫徹，他甚至不得不重新書寫公司的廣告。他也聽到了一些議論，員工們抱怨他們無法了解林心遠(yuǎn)到底想要干什么。他覺察到員工們工作缺乏動(dòng)力，一些他手下最優(yōu)秀的人員已經(jīng)辭職，加入到了競(jìng)爭者那里。
      一天下午，林心遠(yuǎn)的老同學(xué)肖小平來看望他，肖小平剛參加了一個(gè)管理培訓(xùn)班，林心遠(yuǎn)和他談了公司的情況以及自己的難題。他說：“我不知道你在培訓(xùn)班上學(xué)了哪些高招，但是，從我的體會(huì)來講，我認(rèn)為只要有錢、好老板、好的工作環(huán)境，人們就應(yīng)該有很高的工作熱情，可是事實(shí)好象并不是這樣，如果你碰到了這樣的情況，你會(huì)怎么做呢？” 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：
      1、你認(rèn)為林心遠(yuǎn)在和員工的溝通上存在著什么問題？（6分）
      （1）每次例會(huì)上見面的人太多，沒有辦法和個(gè)人進(jìn)行有效的交流；
      （2）在會(huì)議上，林心遠(yuǎn)是發(fā)言者，而其他的人只是信息接收者，下級(jí)缺少表達(dá)意見和建議的機(jī)會(huì)；
      （3）大部分交流是單向溝通，缺乏信息反饋，使他無法補(bǔ)充和休整信息。
      2、如果你是肖小平，你認(rèn)為林心遠(yuǎn)作為一個(gè)總經(jīng)理應(yīng)該做哪些改進(jìn)呢？（6分）（1）他應(yīng)該集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是那些日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)，應(yīng)奉行例外原則。（2）允許書店經(jīng)理們和一些高級(jí)職員對(duì)擬采取的在橫冊(cè)予以討論，并提供改進(jìn)意見。（3）將大規(guī)模的例會(huì)改為小型的會(huì)議，每次約見的書店經(jīng)理不超過10 個(gè)人，以便和他們進(jìn)行更充分的交流。
      （4）將具體經(jīng)營的決策權(quán)下放給書店的經(jīng)理們，允許他們根據(jù)具體的經(jīng)營情況做決策。（5）重新構(gòu)造企業(yè)組織，設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)分擔(dān)林心遠(yuǎn)的責(zé)任。
      3、你會(huì)對(duì)公司組織機(jī)構(gòu)的改造提出那些建議？（8分）（1）廣告職能應(yīng)該加強(qiáng)
      （2）設(shè)立專職的人力資源管理部門（3）林心遠(yuǎn)的管理寬度太大了，應(yīng)該減小
      （4）組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)置會(huì)帶來人事上的重大變動(dòng)，應(yīng)該注意處理好答案：
      案例分析題三
      案例分析題（本大題共2題，每題20分，計(jì)40分）案例一：“宇宙”冰箱廠
      某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對(duì)周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。
      小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃耍圆幻靼?，難道是書上講錯(cuò)了嗎？ 請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：
      1、企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？（10分）企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。（5分）
      依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。（5分）
      2、你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（5分）
      王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。（5分）
      3、你怎樣看待小劉的疑問？（5分）
      關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。（5分）
      案例二：海爾集團(tuán)創(chuàng)造的日清日高管理法
      日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團(tuán)冰箱公司在管理實(shí)踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)形成的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理體系。所謂OEC實(shí)際上是“Overall Every Control and Clear”的英文縮寫，其含義是，全方位地對(duì)每人、每天所作的每件事進(jìn)行控制和清理，以做到“日清日畢，日清日高”。它有三個(gè)控制體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。
      （1）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項(xiàng)工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團(tuán)公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個(gè)層次組成。第一步，集團(tuán)公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本目標(biāo)完成情況，制定下一的總目標(biāo)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項(xiàng)內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期和承擔(dān)的部門，據(jù)此制定方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表；第二步，將總目標(biāo)逐項(xiàng)分解到各部們（分廠）。由各部門（分廠）在分解為月度目標(biāo)和計(jì)劃，列入OEC控制總臺(tái)帳，對(duì)其中重點(diǎn)項(xiàng)目在臺(tái)帳中細(xì)化單列，形成總目標(biāo)的子系統(tǒng)；第三步，各部門（分廠）將子目標(biāo)分解為各車間控制的項(xiàng)目，由各車間再分解為每個(gè)崗位、每個(gè)員工每天的工作項(xiàng)目和責(zé)任，列入工作控制臺(tái)帳。這樣，就使得看似很大無從下手的大目標(biāo)細(xì)化到每人每天的具體工作，變成了簡單、清晰、易操作的小目標(biāo)，構(gòu)成一個(gè)層次分明，內(nèi)容完整，責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系。
      （2）日清控制體系。分為縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）控制和橫向（職能管理）控制。按照問題、發(fā)生地點(diǎn)、發(fā)生時(shí)間、責(zé)任者、原因、問題多少、損失大小、解決措施、安全事項(xiàng)等9個(gè)因素進(jìn)行控制。生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)日清的主要對(duì)象是質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等7個(gè)項(xiàng)目。由管理人員進(jìn)行巡回檢查，每兩個(gè)小時(shí)將檢查結(jié)果記錄在相應(yīng)的7張日清表中，同時(shí)將各項(xiàng)結(jié)果綜合評(píng)價(jià)后，填寫日清欄考評(píng)意見，一起公布于各車間日清管理欄內(nèi)。每個(gè)員工對(duì)照7個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求將自檢結(jié)果填入“三E”（即每人、每天、每件事三個(gè)英文單詞的第一個(gè)字母E），日清工作記錄卡交班長考核確認(rèn)。各職能管理部門按照閱讀目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施控制，每天將實(shí)際完成值分別與目標(biāo)值、上期完成值相比較，記錄在日清控制表上，同時(shí)找出薄弱的環(huán)節(jié)和存在的問題列入重點(diǎn)控制項(xiàng)目，并分析原因，及時(shí)向有關(guān)單位發(fā)出糾偏單。對(duì)糾偏情況進(jìn)行跟蹤檢查，每天記錄在現(xiàn)場(chǎng)日清記錄表上，對(duì)臨時(shí)性的工作填寫工作活頁，隨時(shí)進(jìn)行控制，納入例行管理。日清所要解決的問題：使月度目標(biāo)和工作項(xiàng)目處于受控狀態(tài)，對(duì)出現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行分析，提出整改措施，確定責(zé)任，嚴(yán)格進(jìn)行考核。
      （3）激勵(lì)機(jī)制。對(duì)管理人員每天按日清實(shí)際完成值與目標(biāo)值、上期完成值對(duì)比，或超過、或持平、或下降，分別給予A、B、C三個(gè)等級(jí)的評(píng)價(jià)。每天日清考核中，對(duì)發(fā)現(xiàn)問題者當(dāng)場(chǎng)給予紅卷并予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)責(zé)任者發(fā)給黃卷予以處罰，并記入“三E”卡，月終發(fā)工資時(shí)兌現(xiàn)。
      除此之外，還多方面建立激勵(lì)機(jī)制。一是完善用人機(jī)制，通過公司招聘、競(jìng)爭上崗，充分挖掘人才；二是實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度，即設(shè)置優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三個(gè)等級(jí)，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)有升有降；三是為管理人員設(shè)置海爾金、銀、銅獎(jiǎng)，為工人設(shè)置海爾希望獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)以及信得過班組、自主管理班組獎(jiǎng)。請(qǐng)根據(jù)案例回答下列問題：
      1、海爾OEC管理法中的控制屬于哪種類型的控制？控制的內(nèi)容有哪些？（10分）
      海爾OEC管理法中的控制屬于反饋控制。反饋控制是在計(jì)劃執(zhí)行后進(jìn)行的，其目的不是對(duì)既成事實(shí)的糾正，而是為即將開始的下一過程提供控制的依據(jù)。反饋控制的中心問題是執(zhí)行計(jì)劃的最終結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的偏差。其控制的基本形式是通過對(duì)最終結(jié)果的分析，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整與改進(jìn)下一階段的資源配置與過程指導(dǎo)、監(jiān)督。（5分）
      海爾OEC管理法中的控制內(nèi)容包括：質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律等項(xiàng)目。（5分）
      2、結(jié)合本案例說明目標(biāo)管理的程序，目標(biāo)管理和控制的關(guān)系。（5分）
      目標(biāo)管理的程序：制定目標(biāo)、明確責(zé)任、執(zhí)行目標(biāo)、評(píng)價(jià)成果、實(shí)行獎(jiǎng)懲。（3分）目標(biāo)管理和控制的關(guān)系：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理主要采取職工自主管理、自我控制的方法，以利于發(fā)揮職工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。（2分）
      3、目標(biāo)管理在推行過程中，影響目標(biāo)管理效果的因素主要有哪些？（5分）目標(biāo)管理在推行過程中，影響目標(biāo)管理效果的因素包括目標(biāo)制定的科學(xué)合理、目標(biāo)分解過程中員工的參與、目標(biāo)實(shí)施過程中上下級(jí)溝通、工作成果評(píng)定及獎(jiǎng)懲等。（5分）
      第三篇：《管理學(xué)》案例題題庫
      管理學(xué)案例分析題庫
      案例分析1 銥星計(jì)劃的失敗。據(jù)報(bào)道：“1999年臺(tái)灣大地震時(shí)，普通手機(jī)通信中斷，是銥星系統(tǒng)及時(shí)向外界發(fā)布了信息；在科索沃戰(zhàn)爭中，難民和軍方都依賴過它；在我國極地科學(xué)考察中，銥星手機(jī)也是功不可沒??” 在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號(hào)刊登一篇100項(xiàng)最佳科技成果的文章，描述了獲得電子科技大獎(jiǎng)的“銥星電話系統(tǒng)”；銥星手機(jī)也曾被數(shù)百名中國院士評(píng)為“1998年世界十大科技成就之一。”所有這些，都記錄了銥星系統(tǒng)所創(chuàng)造的科技神話，以及人類對(duì)不受時(shí)空限制自由通話的熱切向往。然而，這一切都在2000年的3月18日終結(jié)了——這一天，背負(fù)著40多億美元的債務(wù)，銥星公司在希冀資產(chǎn)重組擺脫危機(jī)未果后，最終宣布破產(chǎn)。銥星故事起源于摩托羅拉公司一名員工的大膽暢想。十幾年前，工程師巴里﹒伯蒂格計(jì)劃到加勒比島嶼度假，卻遭到妻子的反對(duì)，理由是加勒比太偏遠(yuǎn)，無法聯(lián)絡(luò)。如果有一臺(tái)在世界任何地方任何時(shí)候都能夠通話的手機(jī)，該有多好！巴里的大膽想法得到了摩托羅拉公司管理層的贊賞。1991年，以元素周期表上排列第77位的金屬“銥”來命名，摩托羅拉公司正式?jīng)Q定建立由77顆低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)（后來衛(wèi)星的數(shù)量減少到了66顆）。1997年6月，銥星公司股票在納斯達(dá)克上市，股票價(jià)格從飛行時(shí)的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，這個(gè)耗資巨大的系統(tǒng)開始運(yùn)營，同年11月該系統(tǒng)投入商業(yè)服務(wù)。然而，此時(shí)等待銥星的卻不是鮮花和掌聲，而是各種危機(jī)的紛至沓來和市場(chǎng)的殘酷無情。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)。由于前期準(zhǔn)備不足就匆忙開始市場(chǎng)開拓，手機(jī)價(jià)格（3000美元）和通話費(fèi)（國際話費(fèi)平均每分鐘7美元）又居高不下，因此，在開業(yè)后的10個(gè)月內(nèi)，銥星公司的客戶只達(dá)到兩萬家，其中一部分還是贈(zèng)送的手機(jī)，盈虧平衡點(diǎn)需要65萬個(gè)用戶——這意味著巨額虧損。此外，還有沉重的利息負(fù)擔(dān)，到1999年8月，銥星已不堪重負(fù)，只好宣布破產(chǎn)保護(hù)，其股票價(jià)格應(yīng)聲跌到每股3.06美元，納斯達(dá)克股市最終停止了銥星股票的交易。在銥星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)的兩個(gè)月后，摩托羅拉公司提高了對(duì)銥星系統(tǒng)的儲(chǔ)備資金，隨后又注入了2000萬美元的投資，但卻回天無術(shù)。2000年2月中旬，傳出了銥星公司的最大股東DDI決定關(guān)閉銥星的消息，原先準(zhǔn)備注資的Eagleriver投資公司也宣布停止資金援助。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，銥星采用的是衛(wèi)星間星際鏈路技術(shù)，這項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)賦予了該系統(tǒng)不依賴地面網(wǎng)直接通信的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)帶來了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等問題。在對(duì)銥星悲劇的反省中，不少人認(rèn)為，銥星隕落的真正原因，是在市場(chǎng)和技術(shù)的雙向坐標(biāo)中，銥星系統(tǒng)過多偏向技術(shù)，而忽略了市場(chǎng)的適用性。銥星，無論是一個(gè)充滿浪漫色彩的童話，還是一個(gè)好看但不現(xiàn)實(shí)的花瓶，全球衛(wèi)星通信歷史中終會(huì)留下這個(gè)名字。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問題： 1.銥星計(jì)劃失敗的原因是什么？ 2.銥星計(jì)劃失敗對(duì)管理決策的啟示。
      分析參考：重點(diǎn)看答案的分析能力。只要言之有理，有理有據(jù)，即給高分。企業(yè)創(chuàng)新必須考 1 慮成本，不考慮成本的創(chuàng)新會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失，同時(shí)要考慮市場(chǎng)因素，考慮目標(biāo)顧客的具體情況。西蒙認(rèn)為，管理就是決策，決策要以價(jià)值和事實(shí)為前提。因此，企業(yè)在決策時(shí)要考慮各種主、客觀條件。案例分析2
      BM公司是一家大型企業(yè)，多年來，隨著實(shí)力的不斷增強(qiáng)，其經(jīng)營領(lǐng)域也在不斷拓寬。進(jìn)入21世紀(jì)，BM公司與其他企業(yè)一樣，面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了在競(jìng)爭中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的選擇，BM公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)需求增長率已經(jīng)開始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)需求增長率較高的是乙產(chǎn)品，而BM公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭對(duì)手抗衡。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問題：
      1.請(qǐng)畫出波士頓矩陣圖，在圖中標(biāo)出產(chǎn)品甲和乙的位置；并為這兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展的建議.2.如果BM公司準(zhǔn)備進(jìn)一步開拓乙產(chǎn)品的市場(chǎng)，請(qǐng)你為公司選擇乙產(chǎn)品的市場(chǎng)定位策略和進(jìn)入市場(chǎng)的方法策略。案例分析3
      A商業(yè)銀行第三分行的貸款處處長賈林收到分行經(jīng)理肖奇的一封信，主題是關(guān)于目標(biāo)管理（MBO）計(jì)劃的實(shí)施。信的內(nèi)容如下：我寫此信的目的是為了貫徹昨天的顧問會(huì)議決定，并且進(jìn)一步證實(shí)我要在分行內(nèi)部實(shí)施MBO計(jì)劃的許諾。去年，你們處批準(zhǔn)了582項(xiàng)貸款，總額為1465萬元，比上年減少4·3%，其中27%是商業(yè)貸款；73%是私人貸款。你們的貸款組合的壞帳率為1·65%（去年為1·88%），去年你的部門的利潤下降了8%以上，僅為43·4萬元。請(qǐng)交給我一份詳細(xì)的提綱，說明在未來的60天內(nèi)，你計(jì)劃采取什么步驟，使得你在負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)成功地實(shí)施MBO計(jì)劃。此外，我還想要你提供一份臨時(shí)性表格，列出你部門下一的目標(biāo)。在審閱過你的提呈后，我將安排一次會(huì)議同你討論和最后確定你部門的目標(biāo)。問題：假如你是賈林，你如何擬訂這份計(jì)劃書？ 案例分析4
      新新廣告公司是家擁有300余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：
      1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。
      2、對(duì)承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。
      3、對(duì)廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺(tái)制作、報(bào)紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。
      4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時(shí)間、版面、價(jià)格，決定整段時(shí)間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。
      5、幫助顧客調(diào)查市場(chǎng)、估計(jì)潛力、確定廣告影響等。
      6、幫助顧客設(shè)計(jì)陳列方式、包裝式或商品分配辦法。
      問題：請(qǐng)就上述六個(gè)方面工作內(nèi)容，給新新公司設(shè)計(jì)兩種組織結(jié)構(gòu)模式，并用組織結(jié)構(gòu)圖表示。并分析每種結(jié)構(gòu)模式的利弊，以提供給總經(jīng)理選擇。案例分析5
      分公司經(jīng)理最近聽到了有關(guān)目標(biāo)管理的講座。多虧了這次授課，使他越發(fā)熱衷于目標(biāo)管理。他決定要引進(jìn)這一個(gè)概念。他希望在下次幕僚會(huì)上能有所進(jìn)展。他重新估計(jì)這種制度在理論在理論上的發(fā)展，列舉將這一理論應(yīng)用到本公司的優(yōu)點(diǎn)，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會(huì)議上提出了幾個(gè)疑問。財(cái)務(wù)經(jīng)理想知道，“有沒有指令本部在下一的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有，我在等待公司告訴我，他們對(duì)我們期待什么，但是他們似乎對(duì)這事不甚了解”?！澳敲?，分公司該怎么做？”制造經(jīng)理詢問著，他寧可希望沒有指示可做。分公司經(jīng)理說：“我想列舉我結(jié)本公司的期望，對(duì)此沒什么神秘。我希望銷售額達(dá)到3000美元；稅后利潤占銷售額的8%，投資回收率15%，一個(gè)不斷發(fā)展的規(guī)劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來的管理人員應(yīng)具備的具體素質(zhì)；今年年底將完成我們的XL型產(chǎn)品的研制工作；雇員流動(dòng)率將穩(wěn)定在5%。” 幕僚們對(duì)他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標(biāo)大吃一驚，他們對(duì)上司希望實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇?！跋聜€(gè)月我要求你們每一個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們各自部門的可考核的目標(biāo)，當(dāng)然，對(duì)于財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程以有行政等部門的目標(biāo)會(huì)有所不同。無論如何，你們要提出你們的目標(biāo)，我希望這些目標(biāo)匯集起來就意味著分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?問題：
      1、你認(rèn)為分公司經(jīng)理真正理解了“目標(biāo)管理“嗎？
      2、真正的目標(biāo)管理是怎樣的？
      3、目標(biāo)管理的具體過程是怎樣的？
      分析參考：分公司經(jīng)理沒有真正理解目標(biāo)管理管理的確含義 目標(biāo)管理是將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。是管理員工親自參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行自我控制。目標(biāo)管理的過程：建立目標(biāo)，明確組織作用，執(zhí)行目標(biāo) 評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。案例分析6
      保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。辦事處在一年時(shí)間內(nèi)就丟掉了最好的兩個(gè)客戶。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的12名員工，以減少開支。他相信挫折 3 只是暫時(shí)性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊(duì)伍。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。問題：
      1、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？
      2、這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？
      3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例分析7
      林森家具公司地處東北，1990年創(chuàng)立時(shí)生產(chǎn)客廳和臥室用家具，后來開始生產(chǎn)餐廳和兒童用家具，到1998年時(shí)，客廳和臥室用家具已經(jīng)占領(lǐng)東北市場(chǎng)的40%，并且開始打入南方市場(chǎng)，但餐廳和兒童用家具一直經(jīng)營不善，面臨嚴(yán)重困難。在1998年12月的公司高層管理人員會(huì)議上，公司董事長兼總經(jīng)理喬森首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還宣布了為公司制定的今后5年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：
      1、客廳和臥室用家具的銷售量增長20%，每年增長4%。
      2、餐廳和兒童用的家具銷售量增長100%，每年增長20%。
      3、總生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用降低10%。
      4、減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3%。
      5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬元。在宣布完目標(biāo)后，喬森要求常務(wù)副總經(jīng)理李達(dá)去貫徹執(zhí)行。問題：
      1、評(píng)價(jià)喬森制定的目標(biāo)的合理性。
      2、評(píng)價(jià)喬森的領(lǐng)導(dǎo)方式。
      3、如果你是李達(dá)，將如何做？ 案例分析8
      林肯電氣公司的激勵(lì)制度
      林肯電氣公司總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有 2 400名員工。并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90％的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績?？梢哉f是美國制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的 95．5％，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入1700O美元的平均水平。在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工年收入降為 27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞。可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策 4 的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定；而且要接受工作調(diào)換的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量而不得不調(diào)到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的產(chǎn)量中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭性的績效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競(jìng)爭對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《幸?！冯s志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)． 問題：
      1、你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？
      2、為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作？
      3、你認(rèn)為這種激勵(lì)制度可能給公司管理當(dāng)局帶來什么問題？
      分析參考：激勵(lì)是促使人們現(xiàn)實(shí)工作目標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，看上去簡單，其實(shí)非常復(fù)雜。當(dāng)人們期望獲得伴隨其工作的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)認(rèn)為的付出的努力與所期望的獎(jiǎng)勵(lì)匹配，并且相信自己有能力完成工作獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，才能被激勵(lì)。有三方面的理論幫助我們更好地實(shí)施激勵(lì)：與需要-滿足有關(guān)的理論（馬斯洛的需求層次理論、雙因素理論等）、與過程有關(guān)的理論（公平理論、期望理論）、以及與增強(qiáng)有關(guān)的理論---強(qiáng)化理論。不同的理論從不同的方面指導(dǎo)我們實(shí)施有效激勵(lì)。要求我們要重視員工的需要，同時(shí)采用科學(xué)的方法進(jìn)行激勵(lì)，選擇合理、有效的激勵(lì)手段。案例分析9 德哈森公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制
      哈德森股份有限公司是美國中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由哈德森創(chuàng)建于60年前。目前由哈德森的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來雖然與美國陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來。再過兩個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有兩年沒有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別的公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1.把工人數(shù)從現(xiàn)在的300人裁減到250人。2.把工人原來的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說，要重新制定每項(xiàng)工作的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者，則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。
      在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：①在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再裁減職工。②如果公司的年利潤超過20萬美元的話，公司將拿出10%的利潤分配給職工。工會(huì)已看過公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見，但工會(huì)可能會(huì)接受公司的提議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。
      問題：試應(yīng)用激勵(lì)理論分析該公司改革前的工資制度。案例分析10 王利已經(jīng)在北京數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通計(jì)算機(jī)程序編制員晉升到了資深的程序分析員。他對(duì)自己所工作的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打網(wǎng)球。他了解到他所在的部門新雇用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員。盡管王利是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不僅發(fā)火了。王利迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，王利找到了人力資源部主任張華，問他自己聽說的事是不 是真的？張華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“王利，程序分析員在人才市場(chǎng)上相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人才，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名程序分析員，因此我們只能這么做。王利問能否相應(yīng)提高他的工資。張華回答說：“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！蓖趵驈埲A道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到憂慮。問題：
      1、用有關(guān)的激勵(lì)理論解釋王利的困惑？
      2、評(píng)價(jià)張華的解釋。
      3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)王利采取一些什么措施？為什么？ 案例分析11 助理工程師黃亮，一個(gè)名牌大學(xué)的高才生，畢業(yè)后工作已經(jīng)8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，水平僅次于技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉庫管理人員不相上下，一家三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。王廠長，一個(gè)有名的識(shí)才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”是其口頭禪，而且確實(shí)這樣做了。4年前，黃亮調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅字寫著“熱烈歡迎黃亮工程師到我廠工作”，幾個(gè)不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐廠辦主任落實(shí)的，而且交代把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這 確實(shí)使黃亮當(dāng)時(shí)風(fēng)光不少，來廠后工作特別賣力。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃亮屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下廠長，誰知，他沒去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。去年，他想反映一下工資問題，但幾次想開口都沒有勇氣講出來，因?yàn)橥鯊S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且經(jīng)常在外來取經(jīng)的客人面前贊揚(yáng)他：“黃 6 工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的人才??”。哪怕王廠長工作再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干的不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這的確讓黃亮興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的任務(wù)交給他呢，大膽起用年輕人，然而??
      最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃亮決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找到他，還是和以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家又沒有搬成。深夜，黃亮對(duì)著一張報(bào)紙招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公桌上壓著一個(gè)小紙條，上面寫道： 王廠長：
      您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃亮于深夜 問題：試用有關(guān)的激勵(lì)理論分析黃亮為什么走？ 案例分析12
      劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款。在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄，備忘錄要求各部門和各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減10%的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)？我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功?！蓖醭q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的5%，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于減員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。”劉明則說：“我知道你過去的成績不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切協(xié)作分不開的?！薄盁o論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！“王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的?！钡?，當(dāng)他考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。
      問題：在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突？ 案例分析13 中國工商銀行是中國政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一 7 開始的角色就被定位為“國有企業(yè)和集體企業(yè)運(yùn)營資金貸款的主要來源”，而且被要求在國家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。在 工商銀行的基礎(chǔ)資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款，這些貸款利率低而且償債情況不良。另 一個(gè)困難是工商銀行作為國有銀行有義務(wù)用自己存款的一個(gè)固定的部分去購買政策性銀行債券。同時(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專業(yè)管理人才，從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應(yīng)能力。另一個(gè)方面的問題是儲(chǔ)戶正在向其他地方分散。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，使股市具有難以抵御的吸引力。而作為國有銀行的工商銀行在裁員、培訓(xùn)員工、選擇更多的貸款、開拓新的金融業(yè)務(wù)方面的自由度較小。此外，工商銀行也面臨著越來越激烈的競(jìng)爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到 1997年 7 月，中國大約有 20 家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些 100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商銀行等國有銀行造成很大威脅。當(dāng)然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢(shì)，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因?yàn)槿绱?，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這 給了工商銀行和西方金融機(jī)構(gòu)許多必要的接觸機(jī)會(huì)以及與它們交往的經(jīng)驗(yàn)。在 1996 年~1997 年間，中國政府對(duì)金融部門進(jìn)行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運(yùn)作的同時(shí)，向以市場(chǎng)為導(dǎo)向，完全商業(yè)化的銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關(guān)注的是外國銀行現(xiàn)在能更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這 就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競(jìng)爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運(yùn)作效率，而且當(dāng)務(wù)之急還是如何盡快進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，如何給顧客更好的服務(wù)以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競(jìng)爭能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。問題：
      請(qǐng)運(yùn)用波特的行業(yè)競(jìng)爭分析法（五力模型）來辨識(shí)中國工商銀行所處的行業(yè)競(jìng)爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例分析14
      某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，8 原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯(cuò)誤，如硬要撤，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系（因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對(duì)周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎？ 問題：
      1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？ 2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？ 3．你怎樣看待小劉的疑問？
      參考答案：（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則，即可得分?？梢杂胁煌娊猓詧A其說）
      1．企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。
      2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。
      3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析15
      美國的麥當(dāng)勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多個(gè)城市。從炸土豆條做起。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因?yàn)楣菊J(rèn)為，從腳踏實(shí)地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)崗位親自實(shí)踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個(gè)工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。
      (1)學(xué)做經(jīng)理?！胺▏湲?dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦?.”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實(shí)上，員工可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個(gè)月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個(gè)階段和掌握各階段技能的速度。在實(shí)際的工作中，一個(gè)二級(jí)助理實(shí)際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì)等事務(wù)。一個(gè)一級(jí)助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個(gè)令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個(gè)餐館所必需的所有知識(shí)。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。
      (3)按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，根據(jù)則是他們?cè)谝荒曛械墓ぷ鞒煽兒瓦_(dá)到的目標(biāo)。在個(gè)人收人方面，雇員的工資變動(dòng)很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動(dòng)而變動(dòng)，隨著職位的提高而增長。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個(gè)月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個(gè)月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實(shí)物好處。公司工作人員往往很少長時(shí)間呆在一個(gè)工作崗位上不動(dòng)，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。問 題 : 1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 答案要點(diǎn) :(本答案僅供參考，只要言之有理即可)1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人? 領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在:(1)知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術(shù)。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術(shù)。對(duì)委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。
      2.麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面? 第一，用人以嚴(yán)。每一個(gè)進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時(shí)，重視培養(yǎng)。第三，激勵(lì)原則。10 物質(zhì)或精神上的激勵(lì)可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財(cái)富。案例分析16
      科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。1880年，科寧公司成功地制造了 第一個(gè)燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題:它的骨干部門— 燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場(chǎng)，而今天卻喪失了大部分市場(chǎng);電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競(jìng)爭而陷入困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對(duì)這種情況，公司既希望開辟新的市場(chǎng)，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個(gè)新的發(fā)展計(jì)劃。計(jì)劃包括三個(gè)主要方面:第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門;第二，決定減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn);第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域:一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)— 用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達(dá)到40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中第一或第二的地位?？茖幑具€有它次一級(jí)的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在進(jìn)行著一個(gè)雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤。問 題 : 1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。答案要點(diǎn) :(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策?(6分)請(qǐng)指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策:既開辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策:第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場(chǎng)周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個(gè)新領(lǐng)域。
      2.依據(jù)計(jì)劃涉及的時(shí)間長短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃。短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。案例分析17
      陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。在這期間，他從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，不管是工作職位還是收人，都讓陳華感到有成就 11 感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一 個(gè) 周末 的下午，陳華和他的朋友及同事王迪一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的編程分析員。盡管陳華是個(gè)好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一的早上，陳華找到了人事部主任李江林，問他自己聽說的事是不是真的，李江林帶有歉意地說，確有這么回事，但他試圖解釋公司的處境:“陳華，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！标惾A問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。李江林回答說:“你的工資需按照正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干得非常不錯(cuò)!我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”陳華在向李江林道了聲“打擾了!”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。問 題 :
      1、本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響?
      2、哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑?簡述其理論內(nèi)容。
      3、你覺得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎?請(qǐng)說明理由。
      4、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施?為什么? 解答提示: 1.事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。
      2.亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容:公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出了一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投人(諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素)同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織;如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作;如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時(shí)忍耐，但如果長時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。3.這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。
      4.如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他 12 方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。案例分析18
      美國某信用卡卡片分部認(rèn)識(shí)到高質(zhì)量客戶服務(wù)非常重要。客戶服務(wù)不僅影響公司信譽(yù)，也和公司利益息息相關(guān)。比如，一張信用卡每早到客戶手中一天，公司可以獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的凈利潤。及時(shí)地將新辦理的和更換的信用卡送到用戶手中是客戶服務(wù)質(zhì)量的一個(gè)重要方面，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。決定對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片部門的一個(gè)地區(qū)副總裁提出來的。她認(rèn)為向管理部門提交的評(píng)價(jià)客戶服務(wù)的報(bào)告有偏差，因?yàn)樗鼈兒苌侔ㄓ袉栴}但沒有抱怨的客戶。她相信真正衡量客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)必須基于且反映持卡人的見解。這就意味著要對(duì)公司控制程序進(jìn)行徹底檢查。第一項(xiàng)工作就是確定用戶對(duì)公司的期望，同時(shí)通過對(duì)抱怨信件的分析指出客戶服務(wù)的三個(gè)重要特點(diǎn)：及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性。持卡者希望準(zhǔn)時(shí)收到賬單，快速處理地址變動(dòng)，采取行動(dòng)解決抱怨。了解了客戶期望，公司質(zhì)量保證人員開始建立控制客戶服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)一方面基于用戶所期望的服務(wù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和反映靈敏性；另一方面也反映了公司的競(jìng)爭性、能力和一些經(jīng)濟(jì)因素。計(jì)劃實(shí)施的效果很好。比如，處理信用卡申請(qǐng)的時(shí)間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天。這些改進(jìn)給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節(jié)省的時(shí)間會(huì)給公司帶來1 750萬美元的額外收入。另外，如果用戶能及時(shí)收到信用卡，他們就不會(huì)使用競(jìng)爭者的卡片。該質(zhì)量控制計(jì)劃潛在的收入和利益對(duì)公司還有其他的益處，該計(jì)劃使整個(gè)公司都注重客戶期望，很多部門都以自己的客戶服務(wù)記錄為驕傲，而且每個(gè)雇員都對(duì)改進(jìn)客戶服務(wù)做出了貢獻(xiàn)，使員工士氣大增。每個(gè)員工為客戶服務(wù)時(shí)，都認(rèn)為自己是公司的一部分，是公司的代表。信用卡客戶服務(wù)質(zhì)量控制計(jì)劃的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對(duì)該公司的貢獻(xiàn)是非常巨大的。問題：該公司控制客戶服務(wù)質(zhì)量的計(jì)劃是前饋控制、反饋控制還是現(xiàn)場(chǎng)控制? 這種控制有什么特點(diǎn)？ 案例分析19
      亨利的困惑。亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很快被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做?！焙嗬麊柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！焙嗬谙驉鄣氯A道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。
      1、本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的 解釋亨利的困惑？為什么？
      2、你覺得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說明理由。
      3、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？
      參考答案：1．亨利變得不滿，工作動(dòng)力會(huì)減少，工作積極性降低;過程型激勵(lì)理論中的公平理論可以解釋亨利的困惑，公平理論認(rèn)為職工被激勵(lì)的程度不僅受其所得絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且也受到相對(duì)報(bào)酬的影響。亨利將他的收入和相類似職工的收入比較，結(jié)果是不公平的，產(chǎn)生了不公平感，影響了他積極性的發(fā)揮。
      2．不會(huì)，使亨利產(chǎn)生不公平感的根本原因沒有得到解決?？砂l(fā)揮，酌情給分。
      3．可以對(duì)亨利進(jìn)行公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀：使大家認(rèn)識(shí)到的絕對(duì)的公平是沒有的；不要盲目攀比，所謂盲目性起源于純主觀的比較，多聽聽別人的看法，也許會(huì)客觀一些；不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹帧？砂l(fā)揮
      第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例題
      《管理學(xué)基礎(chǔ)》期中考試題
      班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：
      案例分析1：
      田野是某大學(xué)的一位大學(xué)生，為了準(zhǔn)備全國英語六級(jí)考試，在A書城購買了一本歷年全國英語六級(jí)考試全真試題，沒想到等到準(zhǔn)備做試題時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該書缺頁達(dá)40頁之多。無奈，他只好找出購書時(shí)電腦打印的列有所購書名的付款小票，準(zhǔn)備去調(diào)換一本。到了書城，田野直接到服務(wù)臺(tái)說明了情況，營業(yè)員甲接過書和付款小票看了看，說：“沒問題，可以調(diào)換。請(qǐng)您直接去5層找營業(yè)員調(diào)換?！彪S即，田野來到了5層，找到相應(yīng)專柜的營業(yè)員乙，營業(yè)員乙馬上在書架上找，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)該書一本都不剩了，于是對(duì)田野說：“這本書已賣完了，不知倉庫里有沒有？你去找總臺(tái)問?！贝藭r(shí)，田野顯得有些不耐煩了，問營業(yè)員乙為什么不能幫助顧客聯(lián)系解決，而要顧客樓上樓下來回跑。營業(yè)員乙一邊抱怨一邊打電話號(hào)總臺(tái)說，“書架上已經(jīng)沒有該書，請(qǐng)你們處理吧?！碧镆耙荒樀臒o奈，只好再次跑下樓去找總臺(tái)。
      沒想到總臺(tái)營業(yè)員甲查完電腦記錄后，田野卻被告知，該書已脫銷了，現(xiàn)在廠家也沒有此書了。田野十分生產(chǎn)，本來只想調(diào)換一本，結(jié)果自己樓上樓下跑，跑來的結(jié)果卻是一本不剩，他要求退書?？墒?，營業(yè)員甲說：“退書必須在購書7日之內(nèi)，您所購書是8天前買的，我們不能給您退?！碧镆按藭r(shí)已氣憤之極，買了一本缺40余頁的書本來已經(jīng)夠惱火的了，專門來調(diào)換卻沒有書可換。于是，他找到書城負(fù)責(zé)人理論說：“我從你們書城買的書缺了40多頁，我是來換書的，并不想來退書，可現(xiàn)在因?yàn)槟銈冊(cè)摃撲N不能給我換書我才退書的?！睍秦?fù)責(zé)人不無遺憾地說：“這是單位規(guī)定，超過7天不予以退，只能換”。田野據(jù)理力爭道：“如果因?yàn)槲覀€(gè)人的原因在7天之后要求退書，你們可以不退。但現(xiàn)在不是因?yàn)槲业脑?，而是你們?cè)摃撲N，而賣給我的書又少了40多頁，你們沒有理由不給退?！睍秦?fù)責(zé)人說：“不是我們不給你換，是沒有書可換，我也沒有辦法，超過7天我們不予退書，要退，你找出版商去?！贝藭r(shí)，圍觀的人越來越多，人們紛紛譴責(zé)書城負(fù)責(zé)人的做法。
      思考題：
      1這一事件中，對(duì)于該書城“超過7天不予退，只能換”的規(guī)定，書城營業(yè)員負(fù)責(zé)人始終堅(jiān)持遵照?qǐng)?zhí)行，他們的做法有錯(cuò)嗎？為什么？
      2如果你是該書城負(fù)責(zé)人，對(duì)田野的退書要求，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣處理？
      第五篇：管理學(xué)基礎(chǔ)--案例題
      案例題一 我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)??問題：
      1、案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？
      2、案例中涉及的是哪種環(huán)境？
      3、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用有哪些？
      答：組織外部環(huán)境主要包括：（1）社會(huì)環(huán)境。主要是指一個(gè)國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)。（2）政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。
      4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓(xùn)成本，二是更好地滿足培訓(xùn)需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢(shì)就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）
      案例題五去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家：????問題：
      1、學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？
      2、建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？
      3、通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？
      度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。（3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。（4）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（5）文化教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。（6）自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。
      2、自然地理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境。
      3、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用主要表現(xiàn)在：（1）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。（2）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。（3）社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。
      案例題二IT公司最大的特色是變化快，想要穩(wěn)定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)??問題：
      1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？
      2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？
      3、你如何看待朗訊公司的“管教一體”？
      4、試比較利用外部培訓(xùn)力量和企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量做培訓(xùn)各有什么利弊？
      答：
      1、企業(yè)里哪些人需要培訓(xùn)？企業(yè)里人人都需要培訓(xùn)，但根據(jù)朗訊公司的實(shí)踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓(xùn)：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓(xùn)的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計(jì)劃。此外，通過這種上崗培訓(xùn)還要告訴員工整個(gè)公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能，對(duì)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進(jìn)績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級(jí)管理人員，只要他們有改進(jìn)績效的可能，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個(gè)人培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對(duì)所有經(jīng)理人員的培訓(xùn)也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。
      2、在企業(yè)發(fā)展中，培訓(xùn)工作有哪些重要意義？從世界各國企業(yè)的實(shí)踐看，對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢(shì)。員工培訓(xùn)之所以受到如此重視，不僅因?yàn)閱T工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因?yàn)樗找娉蔀槠髽I(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的重要途徑。具體說，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競(jìng)爭力。通過培訓(xùn)，可以提高員工的技術(shù)技能，進(jìn)而提高他們的工作績效和企業(yè)競(jìng)爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對(duì)人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會(huì)影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競(jìng)爭力。（3）員工培訓(xùn)不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓(xùn)有助于滿足員工個(gè)人發(fā)展的需要，因而成為激勵(lì)員工的重要手段。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。所有這些對(duì)于員工個(gè)人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓(xùn)成為激勵(lì)員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。
      3、如何看待朗訊公司的“管教一體”？朗訊的培訓(xùn)師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓(xùn)師基本上都不是專職的培訓(xùn)師，而是公司高級(jí)管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進(jìn)的培訓(xùn)機(jī)制。我們認(rèn)為，這種機(jī)制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓(xùn)成本，畢竟請(qǐng)外部的培訓(xùn)師要比請(qǐng)內(nèi)部人費(fèi)用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓(xùn)需求，進(jìn)而提高培訓(xùn)效果。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會(huì)，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會(huì)產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識(shí)、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會(huì)更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓(xùn)力量的同時(shí)，并不放棄利用外部培訓(xùn)力量。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其利弊。外部培訓(xùn)有利方面包括：（1）提高新鮮知識(shí)，促進(jìn)企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓(xùn)；等等。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對(duì)較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。
      案例題三 海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。王光興是廠里的支柱？？一廠之長。他率先在全國實(shí)行重獎(jiǎng)制度，累計(jì)發(fā)放獎(jiǎng)金50萬元，挽留和吸引了一大批技術(shù)人才。這些技術(shù)人才八仙過海，各顯其能，總共開發(fā)出30多個(gè)罐頭新品種，使累計(jì)虧損達(dá)718萬元的工廠獲得了新生?? 問題：
      1、什么是領(lǐng)導(dǎo)班子？領(lǐng)導(dǎo)集體的素質(zhì)取決于哪些方面？
      2、合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成應(yīng)包括哪幾方面的內(nèi)容？
      3、本案例中突出體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成中哪種結(jié)構(gòu)？試簡要分析。
      答：
      1、領(lǐng)導(dǎo)班子就是在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。2．合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成包括以下幾方面內(nèi)容：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以老中青的梯形結(jié)構(gòu)為好。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。（3）能力結(jié)構(gòu)。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。（4）專業(yè)構(gòu)成。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。
      3、能力結(jié)構(gòu)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。
      案例題四優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經(jīng)營困難，有2000多名職工要求調(diào)走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工，他說：“職工渙散，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?！??。問題：
      1、馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢？
      2、案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種？
      答：1.有法定權(quán)力,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。2.目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。
      答:
      1、美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。
      2、五項(xiàng)修煉技能，即：（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。
      3、通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。
      案例六:在我國相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團(tuán)卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)奇跡????.問題：
      1、優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著什么樣的作用？
      2、春蘭集團(tuán)在兩個(gè)發(fā)展階段，其管理思想有沒有變化？
      3、你認(rèn)為春蘭集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎
      答： 經(jīng)營管理者指的是企業(yè)的高層管理者、領(lǐng)導(dǎo)班子成員，他們是企業(yè)這條船的掌舵者。春蘭集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的興衰成敗在于領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是是否具有較高素質(zhì)的一把手。春蘭集團(tuán)總經(jīng)理陶建幸是一個(gè)德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、勇于開拓和具有強(qiáng)烈事業(yè)心、成就感的經(jīng)營管理者，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，春蘭集團(tuán)走上了改革創(chuàng)新和快速發(fā)展的道路。從春蘭的經(jīng)驗(yàn)看，優(yōu)秀的經(jīng)營管理者在企業(yè)發(fā)展中起著如下方面的作用：（1）經(jīng)營管理者是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的推動(dòng)者。制度改革是我國企業(yè)走出困境的前提條件之一，這一過程充滿創(chuàng)造性、試驗(yàn)性和冒險(xiǎn)性，因此，如果沒有企業(yè)家的支持和推動(dòng)，沒有他們的創(chuàng)新精神和責(zé)任感，任何改革措施都是難以進(jìn)行的。（2）經(jīng)營管理者是企業(yè)走向市場(chǎng)的統(tǒng)帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場(chǎng)化改革，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，強(qiáng)化競(jìng)爭機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，使企業(yè)煥發(fā)了活力。（3）經(jīng)營管理者對(duì)員工行為起著引導(dǎo)作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優(yōu)良的品德、才能、情感投入和行為激發(fā)員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業(yè)逐步形成了一種積極向上、團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的的文化氛圍，最大限度地發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。
      2、春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長開始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段。其中，第一個(gè)階段是從1986年至1990年，以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。
      在第一階段，春蘭抓管理的出發(fā)點(diǎn)是變過去的混亂無序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強(qiáng)管理的規(guī)范性、紀(jì)律性。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專司監(jiān)督檢查之責(zé)。因此，我們可以說，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想基本上是一致的，即通過完善的規(guī)章制度進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)管理的紀(jì)律性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，而對(duì)人的社會(huì)性和心理需要關(guān)注較少。但由于這種思想同當(dāng)時(shí)我國的現(xiàn)實(shí)情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的，因此其效果還是非常明顯的。當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)體制改革剛剛開始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無序狀況又十分嚴(yán)重，如果不通過嚴(yán)格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。
      在第二階段，春蘭抓管理的思路開始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進(jìn)企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀(jì)律、秩序、分工等基本問題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進(jìn)步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開始關(guān)注人的社會(huì)需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。在具體措施上，春蘭開始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時(shí)代的進(jìn)步和形勢(shì)的變化。
      3、正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個(gè)階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強(qiáng)調(diào)管理的嚴(yán)肅性、紀(jì)律性和規(guī)范性。但在第二個(gè)階段，春蘭開始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發(fā)展。但是應(yīng)該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠(yuǎn)沒有形成，例如，員工的參與意識(shí)還較弱，企業(yè)文化中對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)成分
      還不夠等。這種轉(zhuǎn)變的漸進(jìn)性與員工素質(zhì)不夠高、企業(yè)制度不完善以及我國經(jīng)濟(jì)體制改革不夠深入等方面有密切關(guān)系。
      案例分析七: 上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷，市場(chǎng)份額下降，國際市場(chǎng)不景氣。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案?！吧先尽闭J(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類專家的意見...問題：
      1、上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？
      2、這種方法的特點(diǎn)有哪些？
      3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？
      答：
      1、特爾菲法
      2、特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說明理由。
      2、結(jié)合資料談一談您對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。
      答：
      1、根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：（1）集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；（2）集團(tuán)對(duì)子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對(duì)子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營決策權(quán)在子公司。
      2、企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分；（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。管理人員應(yīng)具備哪些條件？
      答：1．北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。2．要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件；(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。
      案例十三保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式
      答：1．保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。2．此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。3．保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對(duì)自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。
      3、上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。
      案例八某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰...但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，原來問題主要出在生產(chǎn)上...王教授他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證，同時(shí)又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調(diào)動(dòng)了兩人的積極性，解決了一個(gè)兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識(shí)，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是‘因事設(shè)人’，咱們廠怎么是‘因人設(shè)事’，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效?！毙⒙犃?，仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題：1．企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”? 2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適? 3．你怎樣看待小劉的疑問?答：1.企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。
      2．王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。
      3．關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。
      案例分析九三九企業(yè)集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)，以生命健康產(chǎn)業(yè)為主業(yè)、以制藥為重點(diǎn)、以中藥（植物藥）為核心、以資本為紐帶，綜合性跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。2001年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)總額94.8億元，實(shí)現(xiàn)利稅10.68億元（含關(guān)稅），“999”品牌升值為81.16億元，在國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)排名第一，資產(chǎn)總額達(dá)186億元，進(jìn)入全國最大工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)之列...問題：
      1、根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用
      案例十當(dāng)A·P·斯隆接受通用汽車公司時(shí)，幼稚的汽車市場(chǎng)完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利·福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)...年都會(huì)推出新款車型，而后者始終堅(jiān)持毫無變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競(jìng)爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。問題：
      1、斯隆主要是針對(duì)什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？
      2、由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)
      3、與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？
      4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？ 答：
      1、企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營所帶來的復(fù)雜管理問題。
      2、一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，自己設(shè)立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財(cái)務(wù)和利潤指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)控。
      3、主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）權(quán)力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競(jìng)爭，利于提高效率；（4）便于培訓(xùn)管理人才。
      4、企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能在本部門內(nèi)獨(dú)立完成，才能作為一個(gè)事業(yè)部單位開展活動(dòng)。（2）市場(chǎng)條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。（3）經(jīng)營條件。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)或管理職能能夠分解后獨(dú)立完成和實(shí)行獨(dú)立核算制，這樣才能準(zhǔn)確地計(jì)算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對(duì)利潤的管理作用。（4）授權(quán)條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權(quán)限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權(quán)限。
      案例十一1.上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)，在產(chǎn)品生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理方法；在生產(chǎn)組織上采用的是“三級(jí)式閉環(huán)型”模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；在生產(chǎn)物資的流通上則采用了以“看板管理”技術(shù)為特色的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的物資流動(dòng)形態(tài)...這種生產(chǎn)管理方式就是被成為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問題：〈1〉、什么是全面質(zhì)量管理？〈2〉、全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？〈3〉、從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？
      答：
      1、全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與一會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。
      2、全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。（1）全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)”。（2）全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進(jìn)行管理。
      3、首行應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)重保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)，其次，要結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來分析上海大眾成功的主要因素，然后，圍繞著全面質(zhì)量管理的“全面”性特點(diǎn)來闡述如何實(shí)施全面質(zhì)量管理。
      案例十二１．被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無力償還債務(wù).....問題： 1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 2．結(jié)合案例分析
      因素大致有： 1）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。3）社會(huì)環(huán)境原因。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。
      案例十四懲罰員工不是苦差
      1．你較贊賞哪種觀點(diǎn)？與其他觀點(diǎn)相比它優(yōu)在哪里？為什么？
      答：我比較贊賞“認(rèn)清懲罰真諦”這種觀點(diǎn)。它的優(yōu)點(diǎn)：讓員工清楚自己為什么受到懲罰，使整個(gè)組織員工認(rèn)清組織目標(biāo)；強(qiáng)化理論認(rèn)為通過懲罰可以減輕或消除某種行為過程；使其他員工明白如何做才是正確的。2．適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制有利于調(diào)動(dòng)職工的工作熱情，你認(rèn)為物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)哪一種效果更好？答：我認(rèn)為應(yīng)根據(jù)具體對(duì)象來決定是用物質(zhì)鼓勵(lì)還是精神鼓勵(lì)。如：對(duì)物質(zhì)過分關(guān)心的員用采用物質(zhì)鼓勵(lì)；對(duì)精神過分關(guān)心的員工則采用后者。
      案例十五陳華已經(jīng)在一家IT公司工作了5個(gè)年頭。
      1、本例描述的事件對(duì)陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？
      答：事件會(huì)對(duì)陳華的工作動(dòng)力產(chǎn)生非常消極的影響，因?yàn)閷?duì)于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵(lì)主要來自于成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標(biāo)志之一就是薪水，當(dāng)他感覺到自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時(shí)，一個(gè)有成就需要的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作的動(dòng)力。
      2、哪一種激勵(lì)理論可以更好地解釋陳華的困惑？簡述其理論內(nèi)容。
      答：亞當(dāng)斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代首先提出的一種激勵(lì)理論，又稱為社會(huì)比較理論。公平理論認(rèn)為，激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平，個(gè)人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報(bào)酬是否公正或公平。如果認(rèn)為自己所獲得的報(bào)酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個(gè)組織；如果認(rèn)為報(bào)酬是公平的，就會(huì)繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，則會(huì)更加努力地工作。該理論還指出，職工的某些不公平感雖然可以暫時(shí)忍耐，但如果長時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。
      3、你覺得李江林的解釋會(huì)讓陳華感到滿意嗎？請(qǐng)說明理由。
      答：這種解釋不會(huì)讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。
      4、你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)陳華采取什么措施？為什么？
      答：如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務(wù)提升、工作豐富化、委任陳華擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)教師等等。
      案例十六倉促上陣的新車間主任
      1、作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？
      答：張東升在政治素質(zhì)，道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)方面具有優(yōu)勢(shì)。在決策，組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。
      1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)
      擔(dān)當(dāng)角色的不同
      2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：
      發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能
      3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管
      理的主要差別
      4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力
      5．張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前應(yīng)采取的首要措施是：對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助
      案例十七該廠從1997年開始在廠部和科室推行目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到各個(gè)分廠、車間和班組。討論：
      1、與一般企業(yè)相比，這家企業(yè)的目標(biāo)管理有什么共同點(diǎn)？有什么特點(diǎn)？
      2、增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?此外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施?
      1、目標(biāo)管理是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)、依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的管理方法。目標(biāo)管理實(shí)施過程一般可以分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。當(dāng)然每一個(gè)企業(yè)都有自己的實(shí)施辦法，各部相同。比較有意思的是它的評(píng)分扣分辦法，很簡單、機(jī)械。
      2、獎(jiǎng)金刺激是基本的、有效的辦法，但不能作為唯一的辦法，除了物資激勵(lì)，還有精神激勵(lì)或懲罰方法。
      案例十八聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。問題：1.本文主要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰提出來?2．這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些? 3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容? 4．你如何評(píng)價(jià)這一管理理論?1．科學(xué)管理理論，泰羅
      2．這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。
      3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?(1)(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法;(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人；(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；(5)實(shí)行職能工長制；(6)在管理上實(shí)行例外原則。
      4.參考:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,將管理由對(duì)單一個(gè)體的管理發(fā)展為對(duì)群體的管理.通過培訓(xùn)員工,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,用友好合作代替對(duì)抗.使員工能安心于自己的工作,以期望與工廠主共同富裕.在剝削是本質(zhì)的資本主義制度下,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,所創(chuàng)造的大量利潤除給工人增加少量外全部被老本占有.另外,該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的,只關(guān)心自己的收入.在管理上對(duì)工人的個(gè)人問題不夠關(guān)心.案例十九擬訂可考核的目標(biāo)(p74)
      1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制定？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？答：可以。因?yàn)榭偣緦?duì)分公司的管理模式是獨(dú)立經(jīng)營、集中核算。建立企業(yè)目標(biāo)首先要明確企業(yè)的使命宗旨，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境決定一定期限內(nèi)的工作具體目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法，要求企業(yè)員工參與目標(biāo)的設(shè)立。常用的有自上而下的目標(biāo)制定法和自下而上的目標(biāo)制定法。
      2、對(duì)于分公司來說，要制定可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？ 答：集團(tuán)公司要提供集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營方向，以及下達(dá)給分公司的任務(wù)
      3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會(huì)怎么做？答：不是。不能一人說了
      算。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。
      案例二十某飲料公司的控制工作
      答：
      1、衡量該企業(yè)的工作績效并與計(jì)劃相比較，找出差距：用百分比表示： 欠：A品牌（1075-913）/1075*100%=－15%F品牌（160-146）/160*100%=－12.5%
      G品牌（225-220）/225*100%=－2.2% H品牌（80-65）/80*100%=－18.75%H品牌差距最大，A品牌次之，G品牌最后。超：B品牌（630-634）/630*100%=+0.63%
      D品牌（620-622）/620*100%=+0.3 C品牌（800-912）/800*100%=+14% E品牌（540-672）/672*100%=+24.4% I品牌（170-286）/170*100%=+68.3 合計(jì)：（4300-4464）/4300*100%=+3.8%
      2、分析原因（1）消費(fèi)者偏好（2）產(chǎn)品生命周期（3）市場(chǎng)競(jìng)爭（4）產(chǎn)品質(zhì)量（5）廣告、促銷等等
      3、修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。
      下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表單位：百萬元 品牌名稱 標(biāo)準(zhǔn)定額 制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明 A 1000 比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向
      其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)．
      B 634 比上月實(shí)際持平C 912 比上月實(shí)際持平D 622 比上月實(shí)際持平
      E 640 市場(chǎng)有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。F 160 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平
      G 225 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場(chǎng)開發(fā)可以完成。H 75 比上月實(shí)際增加10因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影
      響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場(chǎng)。I 250 比上月計(jì)劃增80百萬，必須做員工思想
      工作 合計(jì) 4518
      比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬 增加218百萬 比上月實(shí)際銷售額增加4518－4464＝54百萬
      案例二十一普連德公司案例：
      1、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？
      答：1.決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之亦然。2.決策的范圍。組織中較低管理決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。3.決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。4.決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。
      2、結(jié)合本案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法。
      答：企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體請(qǐng)款嘎來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身煤油好壞之分。
      1、集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)熱呢猜的放大使用、降低組織成本等；集權(quán)的缺點(diǎn)：官僚主義；降低效率；影響創(chuàng)造力；高層人員能力影響大；下級(jí)抵觸等；
      2、分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權(quán)的缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等。
      3、既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)力和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)的精神？
      答：抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。1.限制分權(quán)的缺點(diǎn)；2.發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)；3.通過有力的控制保證分權(quán)優(yōu)越性的體現(xiàn)。
      案例二十二如何對(duì)待員工請(qǐng)假？ 老王：車間主任 孫總：總經(jīng)理 小張：人事主任老王一大早就滿肚子火，他手下的人竟然有一大半都沒來上班。更讓他生氣的是他早該料到此事。這幾個(gè)禮拜以來，員工們總是很興奮地聚在一起，談?wù)撝磳⑴e行的足球冠軍爭奪戰(zhàn)。????孫總對(duì)這種有計(jì)劃的缺席制度是否能收效，始終抱著保留的態(tài)度，不過事實(shí)非常明顯，他不得不采取行動(dòng)，以阻止因工人缺席而帶來的困擾。請(qǐng)根據(jù)案例回答下面問題：
      1、從案例反映的情況來看，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)其員工的人性假設(shè)是：（B.社會(huì)人）
      2、人事主任小張的管理風(fēng)格屬于：B.放任式
      3、如果讓你來代替老王去處理球賽缺席一事，你認(rèn)為下列哪種措施最為可取？A.足球比賽日干脆放假,以此做為一種激勵(lì)措施,也許能提高平時(shí)的勞動(dòng)效率
      4、該工廠員工缺席的最根本原因是：A.工廠缺乏有效的規(guī)章制度和監(jiān)督機(jī)制
      5、對(duì)老王向公司建議擬訂的制度，下面哪種說法較為中肯？B.簡直是“荒唐”,這種做法無疑于驕縱員工,因?yàn)橐坏┏蔀橹贫?員工已不是請(qǐng)假而是通知廠方他哪一天不來上班,局面將更加不好控制
      案例二十三深深淺淺話海爾
      1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？ 答：否企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)營長管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。海爾成功妙訣是“企業(yè)文化”的建造和更新。企業(yè)文化是隨著經(jīng)營環(huán)境的變化而不斷地高速和完善的，因此海洋企業(yè)文化并不是完善無缺的。
      2、海爾的企業(yè)文化是否是全體海爾人共建的？答： 海爾的企業(yè)文化是全體海爾人共建的。企業(yè)文化是由企業(yè)群體構(gòu)成的，是全體海爾人長期實(shí)踐的結(jié)果，從海爾企業(yè)文化的七個(gè)層次：表層海爾文化，淺層次海爾文化，中層海爾文化，深層海爾文化，里層海爾文化，內(nèi)層海爾文化，海爾文化內(nèi)核，無不體現(xiàn)全體海爾人集體參與。
      ３、聯(lián)系海爾實(shí)際談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化的理解．答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的，具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化，主要功能體現(xiàn)在：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用．對(duì)企業(yè)員工具有激勵(lì)和凝聚作用．對(duì)員工行為具有約束和輔射作用。海爾集團(tuán)把企業(yè)文化劃分為７個(gè)層次，實(shí)際上歸納了３個(gè)層次即：
      1、企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價(jià)值觀，理想和信仰等指第五層里層海爾文化，六層內(nèi)層海爾文化和七層海爾文化內(nèi)核。這是海爾集團(tuán)獲得成功精要所在。
      2、制度文化是海爾的第三四層。是企業(yè)文化的中間層，使企業(yè)文化制度化，規(guī)范化和行為準(zhǔn)則。如：OEC管理模式，日事日畢，日清日高和“三E卡”管理等，使海爾集團(tuán)在規(guī)范的制度和行為準(zhǔn)則下走向世界。
      3、物質(zhì)文化是海爾文化的第一二層，是外圍層，是呈現(xiàn)物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，產(chǎn)品質(zhì)量，廠容廠貌，員工服飾。
      4、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，它為推動(dòng)海爾走向世界在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用、激勵(lì)作用和凝聚作用。在七個(gè)層次的海爾文化中哪一層次是最關(guān)鍵、最重要的？答：關(guān)鍵的層次是海爾文化內(nèi)核也就是海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀，那就是“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”，“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。
      案例二十四UPS案例：
      1．本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰提出來的？ 答：本文主要體現(xiàn)了科學(xué)管理理論，泰羅提出來的 2．這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？
      答：這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有：（1）科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3．這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？
      答：這一管理理論的主要內(nèi)容有：（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培訓(xùn)人才；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實(shí)行職能工長制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4．你如何評(píng)價(jià)這一管理理論？
      答：主要有正反兩方面：1.資產(chǎn)階級(jí)剝削的最巧妙的殘酷手段。2.一系列最豐富的成就,即按科學(xué)來分析人在勞動(dòng)中的機(jī)械動(dòng)作，省去多條的條控動(dòng)作。
      案例二十五王總是一家管理咨詢公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他正在接手一個(gè)非常緊迫的項(xiàng)目。項(xiàng)目另一方要求做出一套適合他們公司員工培訓(xùn)的教材，此項(xiàng)目要求在短短一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)在必須保證質(zhì)量的情況下完成。王總很快制定出項(xiàng)目的計(jì)劃方案，并部署了各個(gè)項(xiàng)目小組成員的工作。發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。
      3、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。
      4、榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，從榜樣中得到激勵(lì)。
      5、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)。
      部門經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標(biāo)，并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任？
      答：這是目標(biāo)管理方面的案例，目標(biāo)管理的制定方法簡述，以及結(jié)合案例的具體說明,可參照教
      材。
      案例三十四里森于1992年被派到巴林銀行新加坡分行，出任期貨與期權(quán)部總經(jīng)理時(shí)，巴林銀行有一個(gè)帳號(hào)為99905的錯(cuò)誤帳號(hào)，專門處理交易過程中因疏忽所造成的錯(cuò)誤，這原是金融體系為了節(jié)省時(shí)間，為這往往使他的工作不能按時(shí)完成，王總對(duì)小趙的工作效率很不滿意。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問題。
      1、述案例說明，王總在下面哪些工作方面沒有做好(A.員工之間的協(xié)調(diào))
      2、從小王、小劉和王總之間的關(guān)系來看，他們之間主要缺少(A.溝通)
      3、從溝通的角度來講，造成小王和小鄭溝通障礙的原因，誰應(yīng)負(fù)有相應(yīng)的責(zé)任？(D.以上人員都有責(zé)任)
      4、假設(shè)王總想解決這個(gè)問題，采取下面一種方式來解決比較好？（A.會(huì)議討論）
      案例二十六陷于困境的經(jīng)理
      王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1)你認(rèn)為王
      先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權(quán)將怎樣幫助王先生呢？
      答：
      1、我認(rèn)為王先生的主要問題是：所有的權(quán)力包攬無遺、事無巨細(xì)，這也是小
      型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征。
      2、王先生可以通過分權(quán)和授權(quán)來解決他所面臨的問題，王先生可以任命一些副經(jīng)理或職能部門的負(fù)責(zé)人來協(xié)助他開展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的權(quán)力下放，自己則掌管大政方針和制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的權(quán)力。
      3、王先生可以使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。雖然這種形式也是以集權(quán)為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實(shí)管理細(xì)節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。
      案例二十七小王在工作中常常面臨著一些問題，比如說他不能按時(shí)完成工作，他認(rèn)為每天要接到無數(shù)的電話，打擾了他的正常的工作，常常是一件事沒有完成，又要去干另外一件事。???整個(gè)會(huì)議秩序井然，大家的想法在主持人的啟發(fā)和引導(dǎo)下不斷地冒出。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問題。
      1、上述案例說明，小王的工作中主要缺少(計(jì)劃)
      2、上述案例中，部門召開會(huì)議解決小王的問題所用的方法是（頭腦風(fēng)暴法）
      3、針對(duì)小王面對(duì)同事的請(qǐng)求，又不好拒絕的情況下，下面哪種說法是正確的（小王應(yīng)該適當(dāng)?shù)摹⑵届o的說“不”）
      4、你認(rèn)為解決小王的問題，對(duì)于小王自身來說，做工作計(jì)劃時(shí)他應(yīng)該做的是(首先分清工作任務(wù)的主次)
      點(diǎn)評(píng)：合理的分配時(shí)間，才能做好每一件事。按照事情的輕重緩急安排時(shí)間是很重要的。
      5、如果你是小王的同事，你可能會(huì)對(duì)小王提出下面哪些建議？
      A.對(duì)于每天的工作做出備忘錄B.在規(guī)定的時(shí)間之內(nèi)完成一項(xiàng)工作C.對(duì)于不重要的電話安排在一個(gè)固定的時(shí)間D.以上都有可能
      案例二十八英國馬獅公司。這家公司的前身建于1884年，當(dāng)初只是一家一元便利店，專門銷售價(jià)格為一個(gè)便士的商品。到了1915年它已經(jīng)發(fā)展成為一家零售連鎖店。今天它已經(jīng)成為世界上首屈一指的百貨公司之一。議題：結(jié)合案例和你看到的實(shí)際情況，想想看，企業(yè)的目標(biāo)到底應(yīng)該是什么？（1、企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營思想或宗旨的具體化。成功的企業(yè)都是很有使命感的；
      2、企業(yè)目標(biāo)是多重的，盈利是最基本的，除此之外，還有其他目標(biāo)；
      3、企業(yè)目標(biāo)是有階段性的，有眼前的，有長遠(yuǎn)的。）
      案例二十九優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，由于企業(yè)經(jīng)營困難，問題：1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢? 2．案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?
      1、有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力和自身影響力兩方面組成。
      2、目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查
      案例三十張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。問： 1．你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么?(她忽視了各層次員工的需求不同的事實(shí))2．根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同?(B．大多數(shù)一線工人更關(guān)注報(bào)酬，因此他們的主導(dǎo)需求是生理需求)。3．根據(jù)案例提供的信息，你認(rèn)為張宏偉對(duì)于需求層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是：(B．她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的)。4，張宏偉對(duì)與這種結(jié)果很苦惱，為此她請(qǐng)教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認(rèn)為下列做法哪個(gè)更可取?(B.停止該計(jì)劃，采用調(diào)查表調(diào)查各層次人員的需求情況，以及他們對(duì)于新計(jì)劃的評(píng)價(jià))。
      案例三十一中興集團(tuán)公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)公司對(duì)分公司的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營，集中核算。分析討論：
      1、在沒有得到集團(tuán)公司總裁下達(dá)目標(biāo)條件下，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核目標(biāo)嗎?怎樣制定?這些目標(biāo)會(huì)得到下屬認(rèn)可嗎?
      2、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否妥當(dāng)?你會(huì)怎么做?（1、不可以。要先有一個(gè)總公司的目標(biāo)，然后才有分公司的目標(biāo)；
      2、不妥當(dāng)，不能一人說了算。我會(huì)這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會(huì)這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。）組織結(jié)構(gòu)問題1．學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的?答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。
      2．建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么?答：五項(xiàng)修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。(2)超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。(3)改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。(4)建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望。景象和意象．(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。
      3．通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么?答：通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化．企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。
      案例三十二鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，公司總裁請(qǐng)來了一位才華出眾的年青的助理，這是一位獲得注冊(cè)會(huì)計(jì)師資格的會(huì)計(jì)師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請(qǐng)他幫助解決這個(gè)問題。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實(shí)施中，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、經(jīng)營和銷售的幾位副總裁群起圍攻總裁，并堅(jiān)持要撤掉助理。
      問：為什么助理受到副總裁的怨恨？助理、總裁、副總裁分別怎樣做才能使調(diào)查結(jié)果有助于問題的解決？
      答：
      1、這是關(guān)于直線領(lǐng)導(dǎo)與參謀之間關(guān)系的案例
      2、應(yīng)注意發(fā)揮兩方面的積極性，而不能偏于一方。兩者應(yīng)有共同點(diǎn)：組織績效。因此可以發(fā)揮兩者積極性。
      案例三十三王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨(dú)資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績卓著。幾年前，他自己開了個(gè)建材貿(mào)易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不錯(cuò)。年初，他準(zhǔn)備進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)，在若干縣級(jí)市中設(shè)立經(jīng)銷處，同時(shí)，擴(kuò)大經(jīng)營范圍，增加花色品種。面對(duì)眾多要處理的事情，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理們談話，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。其中，王勇給采購部經(jīng)理定下的目標(biāo)是：保證每一個(gè)經(jīng)銷處銷售所需貨物的及時(shí)供應(yīng)；所采購到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在98％以上；采購成本保持在采購額的5％以內(nèi)。采購部經(jīng)理當(dāng)即提出異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。王勇回答：“可能吧，你盡力而為就是?！钡侥杲K考核時(shí)發(fā)現(xiàn)，采購部達(dá)到了王勇給他們規(guī)定的前兩個(gè)目標(biāo)，但采購成本大大超出，約占當(dāng)年采購額的8％。王勇問采購部經(jīng)理怎樣時(shí)，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認(rèn)為，保證及時(shí)供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們?cè)诓少彆r(shí)花掉多少錢更重要?請(qǐng)問：怎樣才能使
      運(yùn)作過程中正常的錯(cuò)誤帳戶，錯(cuò)誤帳戶中的每一個(gè)記錄都應(yīng)向銀行總部報(bào)告。1992年夏天，倫敦巴林銀行總部負(fù)責(zé)清算工作的鮑賽，要求里森另外建立一個(gè)”錯(cuò)誤帳戶“，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦總部，于是88888的錯(cuò)誤帳號(hào)就誕生了。幾周之后，倫敦總部又打來電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按照老規(guī)矩行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由99905帳戶直接向倫敦報(bào)告。但88888帳戶確成為一個(gè)真正的”錯(cuò)誤帳戶“存在于電腦之中，里森利用這一帳戶，承接手下交易員失誤造成的錯(cuò)誤合約、掩蓋自己的錯(cuò)誤、冒險(xiǎn)去爭取客戶、并打算通過期權(quán)交易修正錯(cuò)誤以彌補(bǔ)銀行的損失。但錯(cuò)誤雖然曾經(jīng)被彌補(bǔ)過來，但由于錯(cuò)誤源源不斷且沒有任何監(jiān)督，導(dǎo)致問題越來越大。而巴林銀行在新加坡分行的清算與交易均由里森一人兼任，沒有別的監(jiān)督機(jī)構(gòu)在新加坡對(duì)其監(jiān)督，而且當(dāng)里森的作為達(dá)到損失5000萬英鎊時(shí)，巴林銀行總部的調(diào)查人員并未能發(fā)現(xiàn)里森的錯(cuò)誤做法。并且還爭取到英格蘭銀行的默許，默許其海外總資金超過所規(guī)定的限額。甚至，巴林銀行對(duì)里森的一些極明顯的蒙騙深信不疑，里森描述到”對(duì)于沒有人制止我，我覺得不可思議。倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字是假造的，應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)耘f支付這些錢。"請(qǐng)問：除了里森應(yīng)對(duì)事件負(fù)責(zé)外，巴林銀行出現(xiàn)了什么問題？
      答：
      1、這是控制問題的案例
      2、公司在反饋控制及衡量績效、糾正 偏差等方面存在問題。
      案例三十五90年代中期，國家進(jìn)行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形式下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行的分行也制訂了一個(gè)長遠(yuǎn)規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到了20億，那么年利潤要達(dá)到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個(gè)營業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億的目標(biāo)，只是有一件事出了差錯(cuò)，它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使其陷入了困境。問：從管理學(xué)角度，該分行陷入困境的真實(shí)原因是什么？答：關(guān)于計(jì)劃問題的案例，計(jì)劃工作應(yīng)考慮許諾的期限、及前提條件、并應(yīng)及時(shí)根據(jù)環(huán)境條件修正
      案例三十六電視機(jī)生產(chǎn)公司發(fā)現(xiàn)，它的一些主要競(jìng)爭對(duì)手在和它進(jìn)行一場(chǎng)價(jià)格大戰(zhàn)。為了保持一定的市場(chǎng)占有率，公司決定也大幅度地降低產(chǎn)品銷售價(jià)格。為了彌補(bǔ)降低了的銷售利潤，公司經(jīng)理安排了一項(xiàng)成本消減計(jì)劃，其主要內(nèi)容是要減少10％的原材料成本、15％的生產(chǎn)成本及5％的銷售成本。問：公司這樣做可以達(dá)到這些目標(biāo)嗎？ 答：這是目標(biāo)管理問題。不能。目標(biāo)間有矛盾。
      案例三十七柯達(dá)上海的組織結(jié)構(gòu)圖，請(qǐng)說明該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，及應(yīng)用應(yīng)注意的問題。答：
      1、這是組織問題案例優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品部門化、利于協(xié)調(diào)、績效明確。缺點(diǎn)：有重復(fù)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，有浪費(fèi)。
       
      
    
      

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