第一篇：工程項目承包模式及其比較

EPC、DB、EPCM、PMC四種典型總承包管理模式的介紹和比較

摘 要：

文中主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特定條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉化，為項目投資人在對大型、綜合性、一體化的工程項目選擇合適的總承包管理模式時拓展思路和提供有利的參考。關鍵詞：

總承包管理模式；承包模式；項目管理

在國際和國內(nèi)的綜合大型建筑工程項目當中，業(yè)主為降低風險、簡化自身管理機構、加強工程管理的專業(yè)性、充分整合有利資源、提高項目的實施效率、平衡工程投資從而提升最終產(chǎn)品的性價比、實現(xiàn)最大的經(jīng)濟收益，會優(yōu)先選擇總承包管理模式。在實際的工程總承包項目當中，“總承包”并不是一個簡單的概念，而是根據(jù)業(yè)主的管理需求、項目的組成特點、項目的實施特點，表現(xiàn)為多種形式，本文主要介紹和比較EPC、DB、EPCM、PMC四種典型的總承包管理模式，以及在特地條件下與其他總承包模式（如TKM、F+EPC、BT、BOT）間的轉化，為項目投資人（或業(yè)主）在對大型、綜合性、一體化的工程項目選擇合適的總承包管理模式時，拓展思路和提供有利的參考。

一、總承包的產(chǎn)生原因和基本概念

傳統(tǒng)的工程承包方式，即業(yè)主在完成項目立項、資金落實以后，組織專家評審團招投標；自身成立項目管理指揮部，分別與設計單位簽訂設計合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質量監(jiān)督下按設計圖紙的要求進行施工，項目指揮部直接參與項目的實施管理，協(xié)調(diào)設計、施工、監(jiān)理關系。國內(nèi)的大多數(shù)工程建設項目都是這種模式。傳統(tǒng)的工程承包模式： 該組織模式，對業(yè)主的項目指揮部提出了非常高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術專業(yè)人員，同時還要耗費大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機的聯(lián)系，對技術問題的協(xié)商機制比較弱，有時甚至相互推脫責任，阻礙項目的順利實施。因此，該組織模式一般適用于業(yè)主方人員充足且具備相應的專業(yè)技術能力、小型的、專業(yè)結構單一的、資源調(diào)配關系不復雜的項目。合同計價形式一般是按驗收通過的工程量分項計價，即單價合同。相對于工程承包商而言，這種模式管理最簡單，風險最少；反之，相對于業(yè)主而言，管理要求最復雜、最高，風險承擔也最多。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，業(yè)主的角色也逐步向項目投資人的角色轉變，更注重投資價值回報和項目的商業(yè)運作；與此同時，建筑企業(yè)做大做強，技術力量和資質水平提高，通過合并重組、收購并購等方式，獲得了工程咨詢、勘察設計、施工、設備供應、項目運營等方面的資質，具備了一體化管理和實施項目的能力；再者，市場競爭日益激烈，建筑市場趨向成熟，有多功能、一體化建筑成品配套服務的市場需求。因此項目投資人更愿意將部分職能和建設風險進行轉嫁，精簡自身管理機構，聘請綜合實力強的公司負責項目的全過程管理和實施，提供一體化的建筑成品服務，從而，催生了建立在“商業(yè)化契約精神”及“信托責任理念”基礎上的總承包管理模式。本文中，筆者根據(jù)一體化資源整合的方式，將總承包項目分為實施類和管理類。實施類的總承包，是承包商整合各類實施主體形成一個不可分割的履約主體，主導項目實施，并對項目成品完全負責，如EPC、DB；一般是按合同簽訂時的固定總價（Lump Sum Price）計價，即總價合同，有利于投資人能有效控制項目的投資最大上限GMP（Guarantee Maximum Price）；EPC-Turnkey（或TKM）是實施類總承包的最完全表現(xiàn)形式；項目管理類的總承包，是承包商組建管理團隊在各階段為業(yè)主提供一整套的咨詢和管理服務，承擔管理責任，但不會與實施方建立合同關系，兩者之間是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系；參與項目的前期咨詢并代表業(yè)主行使管理職權，是此類總承包商與工程監(jiān)理區(qū)別；一般是按雙方合同約定的節(jié)點要求和績效要求“固定管理費計價+績效獎勵”。PMC（或稱IMPT）是管理類總承包商的最理想表現(xiàn)形式。

二、EPC、DB、EPCM、PMC四種模式的基本定義和相互比較

關于總承包管理模式，根據(jù)業(yè)主的不同需求及專業(yè)管理能力，細分達十多種，本文主要介紹以下四種比較基本和典型的模式，同時根據(jù)特定的業(yè)主需求和參與能力，功能增減而轉變出來的其他模式，如TKM、F+EPC、BT、BOT。1．EPC模式

即設計（Engineering）、采購（Procurement）、建造（Construction）模式，又被業(yè)內(nèi)稱為設計、采購施工總承包，組織形式；FIDIC編制的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書）就是對這一模式的最好詮釋和應用；項目投資人與EPC承包商簽訂EPC合同，EPC承包商負責從項目的設計、采購到施工進行全面的嚴格管理，在總價固定（Lump-Sum Price）的前提下，投資人基本不參與項目的管理過程，業(yè)主重點只在竣工驗收、成品交付使用，EPC承包商承擔項目建設的大部分風險。EPC模式：

在FIDIC合同中，有一個EPC的升級版本，即交鑰匙工程（Turnkey），也被業(yè)內(nèi)稱為EPC-Turnkey或TKM模式。該模式對比一般EPC模式，要求承包商承擔的責任范圍更大，工期要求更嚴格，合同總價更固定，承包商承擔的風險也會更多，合同價格也會相對較高。此外，如果資質和能力條件許可的情況下，業(yè)主資金不足，還希望承包商進行項目的融資，便會出現(xiàn)“融資+EPC Turnkey”（FEPC）模式。如承包商決定自行出資，成為項目投資人，會轉變?yōu)锽T模式（建造-轉讓，Build and Transfer）；或更進一步，如果業(yè)主還要把項目的運營權利有時限委托給承包商，便升級為BOT模式（Built，Operate，Transfer）。BOT模式本身，還會根據(jù)不同的情況，派生出若干的模式變化，本文不再贅述。2．DB模式

即設計、建造（Design and Built）模式，其組織形式。FIDIC編制的《生產(chǎn)設備和設計-施工合同條件》（黃皮書）是對該模式的典型應用。DB模式

一般定義認為，業(yè)主將設計和建造的任務同時發(fā)包給同一項目總承包商，承包商負責組織項目的設計和施工，業(yè)主重在產(chǎn)品是否符合需求，而不參與設計與施工之間的關系協(xié)調(diào)，其與EPC合同的差別主要是少了一個采購環(huán)節(jié)。筆者認為，DB模式和EPC模式在總包的目的和方式上有總承包模式的共同特點，即設計施工一體化、總價固定、交付成品；但除了采購環(huán)節(jié)上的差別，兩種模式的“設計”在概念和適用上還有一定的區(qū)別。（1）DB模式中的設計（Design）主要針對的是單一專業(yè)方面的結構設計、外觀設計、功能設計；而EPC的設計（Engineering）除了包括DB中的設計（Design）內(nèi)容外，還包括整個工程的整體策劃，各階段的管理策劃，跨專業(yè)、跨功能的聯(lián)動設計、組合設計，生產(chǎn)工藝流程設計，要求各專業(yè)產(chǎn)品的能配套、并密切整合，發(fā)揮最佳功效。（2）此外，在設計比選的階段，一般DB合同簽訂以前業(yè)主已有較為明確的設計要求和總體規(guī)劃，DB承包商一般只需對方案進行細化和優(yōu)化，以滿足施工要求；而EPC項目，則是在EPC合同簽訂以前，業(yè)主只對項目提出概念性的、功能性的要求，承包商要能站在業(yè)主的角度上提供選擇并給出最優(yōu)的設計方案。（3）兩者范圍大小不同，當一個項目不能同時整體以EPC模式承包給同一家建筑承包商的時候，可考慮將項目分專業(yè)拆分成若干個DB項目來實施。一般中型的、功能單

一、涉及專業(yè)較少的項目多采用DB模式，如東非某公路項目，業(yè)主選擇了DB模式，該項目主要集中在公路專業(yè)方面，與其他專業(yè)結合的并不多；而一些大型的、涉及多個專業(yè)的項目多采用EPC模式，如港口項目（結合了疏浚工程、港區(qū)道路工程、港區(qū)鐵路工程、堆場的軟基處理、港口機械設備、港口裝卸的工藝、港口的運輸工藝等），港珠澳跨海大橋項目（包括了人工島、海底隧道工程、橋梁工程、航道維護等），機場項目（包括了跑道、航站樓、機場設施設備、物流設計、電氣工程等）。3．EPCM模式

指設計、采購和施工管理，在這種模式下，業(yè)主與一方（下稱EPCM承包商）簽訂”EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。EPCM在這里相當于一個業(yè)主代表和工程顧問的雙重角色，配合業(yè)主對各承包商進行嚴格的選擇和管理，但又有別于傳統(tǒng)的工程顧問，EPCM承包商對項目的實施負有直接的，包括成本、質量、安全、進度等方面的管理責任，承擔整個項目管理風險。

EPC管理模式

EPCM與其他工程承包單位并不具有合同關系或連帶關系。有別于實施類的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類的總承包，主要是提供一種管理服務，管理費固定總價。筆者認為，該模式是項目業(yè)主在傳統(tǒng)承包模式和EPC模式之間的一種折衷選擇，適用于大型的、綜合的而且復雜的工程建設項目；在此模式的合同關系當中，業(yè)主能有針對性的通過EPCM承包商的支持，共同行使項目過程控制職能，同時也規(guī)避了一般性問題的管理風險；比如，在EPC項目當中，業(yè)主基本上不會干涉項目的實施過程，大部分風險都由EPC方來承擔，萬一EPC承包商掩蓋風險，以致?lián)p失超出EPC承包商的承擔范圍，必定會連帶損害到業(yè)主的利益。因此。EPCM承包商承擔一個主動替業(yè)主發(fā)現(xiàn)問題，處理問題的角色，同時也是為業(yè)主分擔管理風險的一個擔保人。4．PMC模式 PMC模式

項目總承包（Project Management Contract），有時候也被稱為IMPT（Integrated Project Management Team 一體化項目管理），廣義上指是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主在項目組織實施的全過程或若干過程中提供一體化的項目管理服務；此定義涵蓋了所有管理類總承包模式的內(nèi)容。在實踐中，筆者接觸的PMC模式是管理類總承包的高端產(chǎn)品，承包商的管理形式、角色扮演與EPCM類似，但合同地位更高，和業(yè)主結合的更加緊密，其承擔的管理責任更多。PMC模式對承包商在工程咨詢和工程管理方面提出更專業(yè)要求，同時在經(jīng)驗和商譽方面也是對承包商考察的重點。PMC模式的一體化特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）與業(yè)主在組織結構、程序體系、管理目標及價值觀

方面的一體化 PMC承包商團隊和業(yè)主派出的代表組成一個完整的管理組織對項目實施管理，與業(yè)主共同制定管理程序和管理目標。其有別于傳統(tǒng)項目指揮部的特點在于，PMC與業(yè)主是建立在商務合同之上，PMC承包商履行的是信托責任義務，調(diào)遣更加靈活，業(yè)主能短期內(nèi)從有經(jīng)驗的承包商中獲得具備專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗的項目管理團隊。而傳統(tǒng)的項目指揮部，其管理人員與業(yè)主單位之間是勞動合同關系，業(yè)主需要自行選派足夠的人員，同時還不能保證所有人員都能具備專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗，項目管理責任和風險完全是業(yè)主自行承擔，在項目完成以后還要對大量管理人員進行妥善的安置。（2）不同專業(yè)之間協(xié)調(diào)管理，以及對多個不同實體的承包商之間管理的一體化在PMC管理模式中，其管理的對象可以是多個EPC承包商，也可以是多個不同專業(yè)承包商、供應商、采購商。作為業(yè)主的代表，有經(jīng)驗的管理團隊能同時協(xié)調(diào)處理各個專業(yè)的問題，讓各個專業(yè)聯(lián)系的更加緊密，結合的更加合理；另一方面，能從大型項目的全局考慮，統(tǒng)籌管理各個承包商，根據(jù)需要優(yōu)化配置承包商之間的富余資源，有效的節(jié)約調(diào)遣方面的開支。（3）整個項目建設周期，全過程服務的一體化根據(jù)業(yè)主需求與合同約定，PMC承包商從業(yè)主確定項目總目標開始，主導或全程參與編制項目可行性研究報告、環(huán)評、按評等項目立項文件，指導業(yè)主完成立項審批的有關程序，為業(yè)主選擇設計工藝，編制招投標文件，協(xié)助業(yè)主進行招標、投標、評標等工作并提供專業(yè)意見，承擔項目總體設計和初步設計，項目建設過程中的EPCM監(jiān)督和管理，如合作繼續(xù)，PCM承包商還能根據(jù)管理需求更新團隊和引進人才，繼續(xù)參與項目的運營管理。

三、在項目生命周期，不同總承包模式的階段任務和職能比較

以往，在項目生命周期的不同階段，業(yè)主通常會自行組織或聘請相應的專業(yè)公司完成不同目標和任務，各階段的實施過程按部就搬，關系分明，往往需簽訂多個合同，無疑增加了管理成本和協(xié)調(diào)關系的事務。

表1 不同總承包模式所承擔的階段任務

在一體化服務理念的發(fā)展下，項目投資人更注重項目成品的接受；承包商在擁有多種資質的前提下，投資人更愿意將不同階段的任務分派給盡可能少的承包商，以減少管理對象和管理成本。從項目生命周期的角度看，不同類型總承包模式的承擔階段任務的范圍對比見表1。

（運輸數(shù)量×運輸距離×運輸價）的總和+（裝卸機械的數(shù)量×裝卸機械的價格）的綜合+其他的成本費用。

5．水利水電工程施工機械的組織準備工作

水利水電工程施工機械的組織準備工作包括以下內(nèi)容：一是要根據(jù)施工機械的類型與施工地點編制合理的作業(yè)班組，規(guī)定作業(yè)的內(nèi)容與人員組成；二是要根據(jù)施工機械操作人員的實際水平，建立合理的作業(yè)組，包括機械調(diào)度員、機械技術員、機械管理員、機械材料員等；三是要根據(jù)施工機械的作業(yè)時間、作業(yè)類型、機械數(shù)量來配備相應的維修力量；四是要根據(jù)水利水電工程的施工進度計劃與實際情況制定合理的作業(yè)班制。

二、針對水利水電工程施工機械的組織調(diào)度研究

水利水電工程施工機械的組織調(diào)度工作主要包括以下內(nèi)容：（1）要合理的組織，即將施工機械所占據(jù)的時間與空間相結合，做出統(tǒng)一合理的安排。比如說，在機械進行流水作業(yè)的時候，可以按照工程施工機械的種類與施工工序進行合理安排，使得機械作業(yè)時間可以達到同步化、施工機械運行達到單向化的目標，提升機械作業(yè)的效率。（2）要科學處理機械使用與管理之間的關系，首先要在機械施工作業(yè)的時候采取施工前安排、施工中檢查、施工后評估的制度，以提升機械施工的進度與水平；其次要在編寫機械施工計劃的時候，邀請作業(yè)組的人員參加，使得施工機械的維修與計劃的實施可以進行有效協(xié)調(diào)；第三是水利水電工程施工的現(xiàn)場負責人員要擁有調(diào)節(jié)施工機械使用與施工進度之間矛盾的能力與經(jīng)驗，滿足機械操作人員與技術人員的要求。（3）要廣泛收集機械施工過程中的信息，建立快速反應的信息反饋系統(tǒng)，并做好防火、防洪以及預防質量事故的準備工作，從而實現(xiàn)施工機械的正確調(diào)度。（4）要采取措施廣泛了解施工機械在工程施工中的進度，并重點掌握影響工程施工進度的原因，進行合理調(diào)節(jié)，有計劃地組織施工。

三、水利水電工程中機械施工計劃的協(xié)調(diào)

一般情況下，水利水電工程機械施工計劃的內(nèi)容包括：物資的供應計劃、機械施工進度計劃、各工序間的作業(yè)計劃以及機械的維修保養(yǎng)計劃等計劃組成。對施工機械進行現(xiàn)場管理，就要做到以下幾點：（1）要給水利水電工程的機械施工計劃留有一定的余地，這是因為機械在施工的過程中會遇到很多不可預料的影響因素，比如說自然災害、氣候惡劣以及發(fā)生事故等，需要隨時隨地地進行調(diào)整。因此，對機械的施工計劃留有一定的余地，有助于提升施工機械的使用效率。（2）在編寫機械的施工計劃時，要充分考慮施工機械的維修時間與保養(yǎng)時間，確保施工機械的正常運轉。（3）要采取措施充分協(xié)調(diào)施工機械的供應與作業(yè)計劃，要將原材料、零配件等供應計劃統(tǒng)一到機械的作業(yè)中去，保障機械施工的物質充足。

四、結語

隨著時代的發(fā)展與科學技術的進步，我國水利水電事業(yè)逐漸進入一個黃金發(fā)展的時期。在水利水電工程施工中，施工機械的現(xiàn)場管理是當前水利水電工程施工管理中的主要內(nèi)容。加強對施工機械現(xiàn)場管理的研究，并提出科學合理的管理辦法是當前擺在我們廣大建設者面前的一項重大而又艱巨的任務。

第二篇：2-工程項目生命周期及承包模式介紹

工程項目生命周期及承包模式介紹

一、項目生命周期劃分

項目的全生命周期一般包括三個階段，項目前期、項目實施階段和運營階段，實施階段包括項目準備、設計（含初步設計、詳細設計）、采購、施工和收尾等，一般的項目管理則主要針對實施階段開展的。

1.項目前期（定義和決策階段）

項目前期的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資的必要性、可能性、可行性，以及何時投資、在何地建設、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比選。本階段雖然投入少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的損失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委托專業(yè)的咨詢公司進行。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性和可行性進行分析論證，并做出科學決策，項目前期的終點為項目立項書，然后項目轉入實施階段。工藝包的選擇基本上在這個階段確定。本階段主要工作由項目業(yè)主單位完成，但可行性研究報告應委托給專業(yè)的咨詢公司完成。2.項目實施階段 2.1項目準備

本階段主要是項目策劃階段，包括各項目管理計劃的編制（包括設計、采購、施工、質量、進度、費用、人力、HSE、調(diào)試等 各相關計劃）、項目建設條件的準備、工程招標及承包商的選定（含設計單位、采購管理單位、施工單位、項目管理承包商）、承包合同簽訂等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段的工作重點是準備和安排項目所需建設條件。本階段主要由業(yè)主項目管理人員或工程總包、項目管理承包商完成。2.2設計階段

項目選定設計承包商后，根據(jù)項目的可行性研究報告，及業(yè)主選擇的工藝包，進行工藝包的深化及詳細設計。主要包括初步設計和詳細設計。本階段主要由設計承包商完成。（1）初步設計

又稱基礎設計，是根據(jù)批準的可行性研究報告或設計任務書而編制的初步設計文件。初步設計文件由設計說明書（包括設計總說明和各專業(yè)的設計說明書）、設計圖紙、主要設備及材料表和工程概算書等四部分內(nèi)容組成。

在初步設計階段，各專業(yè)應對本專業(yè)內(nèi)容的設計方案或重大技術問題的解決方案進行綜合技術經(jīng)濟分析，論證技術上的適用性、可靠性和經(jīng)濟上的合理性，并將其主要內(nèi)容寫進本專業(yè)初步設計說明書中。設計總負責人對工程項目的總體設計在設計總說明中予以論述。為編制初步設計文件，應進行必要的內(nèi)部作業(yè)，有關的計算書、計算機輔助設計的計算資料、方案比較資料、內(nèi)部作業(yè)草圖、編制概算所依據(jù)的補充資料等，均須妥善保存。建 筑類項目的初步設計一般叫建筑方案設計，由設計說明書、設計圖紙、投資估算、透視圖等四部分組成，一些大型或重要的建筑，根據(jù)工程的需要可加做建筑模型。（2）詳細設計

又稱施工圖設計，詳細設計是根據(jù)已批準的初步設計或設計方案而編制的可供進行施工和安裝的設計文件。施工圖設計內(nèi)容以圖紙為主，應包括封面、圖紙目錄、設計說明（或首頁）、圖紙、工程預算等。詳細設計的深度應滿足以下要求：(a)．能據(jù)以編制施工圖預算。(b)．能據(jù)以安排材料、設備訂貨和非標準設備的制作；(c)．能據(jù)以進行施工和安裝；(d)．能據(jù)以進行工程驗收。2.3采購階段

采購階段一般在設計階段的中后期開始，主要的采購工作在施工前完成。該階段根據(jù)批準的采購計劃，進行詢價、招標選定設備、材料供貨方，然后進行催交、檢驗、運輸、材料保管等工作。本階段主要由業(yè)主采購管理人員或工程總包方、采購管理承包商完成。2.4施工階段

本階段的主要任務是將“藍圖”（施工圖）變成工程實體，實現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的范圍、工期、費用、質量內(nèi)，按設計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財 力最多，工程項目管理的難度也最大。本階段主要由業(yè)主施工管理人員、項目管理承包商或工程總包方、施工總包承包商完成。2.5項目收尾

本階段應完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收，包括項目文檔的整理和移交、存檔。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目即告結束。3.項目運營

運營是通過開展持續(xù)的活動，生產(chǎn)規(guī)定產(chǎn)品或提供服務的一種組織職能。該階段主要由業(yè)主自行完成或者成立專門的運營公司承擔。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務。

工程項目運營一般不包括在項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中應考慮到運營問題。從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。

二、工程項目總承包模式

工程項目總承包模式主要有如下幾種EPC, EPCM,BT, BOT, BOO, BOOT, PPP, FEED等。

1.EPC(Engineering、Procurement and Construction)(另稱作交鑰匙工程—Turn-key Project)，即工程總承包，即設計、采購和施工，該模式是指一個總承包商或者承包商聯(lián)營體與業(yè)主簽訂承攬合同，并按合同約定對整個工程項目的設計、采購、施工、試運行(試車)等工作進行承包，實現(xiàn)各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后向業(yè)主移交，業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施。EPC工程項目多集中在石油化工、制造業(yè)、交通運輸和電力工業(yè)等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。該模式有利于合同管理、組織協(xié)調(diào)、縮短工期和投資控制，但業(yè)主參與程度低，合同價一般較高。EPC模式為大型工程較常采用的一種模式，一般EPC承包商具有較強的設計能力或施工總包能力。2.EPCM(EPCM：Engineering procurement and Construction management)即指設計、采購與施工管理的總承包模式。EPCM模式是國際建筑市場較為通行的項目支付模式之一，也是我國目前推行總承包模式的一種。EPCM 承包商是通過業(yè)主招標而確定的，承包商與業(yè)主直接簽訂合同，負責工程的設計、材料設備供應工作，并對 項目的施工管理進行全面的負責。通過招標為業(yè)主選擇、推薦最合適的施工分包商完成施工任務。設計、采購工作可由EPCM承包商獨立完成，也可就其中部分專業(yè)進行分包，若分包時分包單位與EPCM承包商簽訂合同，并受其管理和協(xié)調(diào)；而施工分包商則與建設單位簽訂合同，但接受EPCM承包商的管理。因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經(jīng)濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經(jīng)濟風險被控制在一定的范圍內(nèi)，承包商承擔的經(jīng)濟風險相對較小，獲利較為穩(wěn)定。3.BT（Build-Transfer）

即建設—移交，指政府或其授權的單位經(jīng)過法定程序選擇擬建的基礎設施或公用事業(yè)項目的投資人，并由投資人在工程建設期內(nèi)組建BT項目公司進行投資、融資和建設；在工程竣工建成后按約定進行工程移交并從政府或其授權的單位的支付中收回投資。4.BOT（Build-Operation-Transfer）

即建設—經(jīng)營—移交，指一國政府或其授權的政府部門經(jīng)過一定程序并簽訂特許協(xié)議將專屬國家的特定的基礎設施、公用事業(yè)或工業(yè)項目的籌資、投資、建設、營運、管理和使用的權利在一定時期內(nèi)賦予給本國或/和外國民民間企業(yè)，政府保留該項目、設施以及其相關的自然資源永久所有權；由民間企業(yè)建立項目公司并按照政府與項目公司簽訂的特許協(xié)議投資、開發(fā)、建設、營運和管理特許項目，以營運所得清償項目債務、收回投資、獲得利潤，在特許權期限屆滿時將該項目、設施無償移交給政府。有時 ,BOT 模式被稱為“暫時私有化” 過程(Temporary Privatization)。而國家體育館、國家會議中心、位于五棵松的北京奧林匹克籃球館等項目實踐了BOT模式，由政府對項目建設、經(jīng)營提供特許權協(xié)議，投資者需全部承擔項目的設計、投資、建設和運營，在有限時間內(nèi)獲得商業(yè)利潤，期滿后需將場館交付政府。

5.BOO(BuildOperate)即建設—擁有—經(jīng)營 , 承包商根據(jù)政府賦予的特許權 , 建設并經(jīng)營某項產(chǎn)業(yè)項目 , 但是并不將此項基礎產(chǎn)業(yè)項目移交給公共部門。

6.BOOT(BuildTransfer)建設—擁有—經(jīng)營—轉讓 , 則是私人合伙或某國際財團融資建設基礎產(chǎn)業(yè)項目 , 項目建成后 , 在規(guī)定的期限內(nèi)擁有所有權并進行經(jīng)營 , 期滿后將項目移交給政府。

7.EMC(Energy Management Contracting)合同能源管理，國外又稱EPC（Energy Performance Contracting）是一種新型的市場化節(jié)能機制，實質就是以減少的能源費用來支付節(jié)能項目全部成本的節(jié)能投資方式。允許業(yè)主使用未來的節(jié)能收益為工廠和設備升級，以降低目前的運行成本。EMC承包商與愿意進行節(jié)能改造的客戶簽訂節(jié)能服務合同，向業(yè)主提供能源審計、可行性研究、項目設計、項目融資、設備和材料采購、工程施工、人員培訓、節(jié)能量檢測、改造系統(tǒng)的運行、維護和管理等服務。在合同期節(jié)能服務公司與客戶企業(yè)分享節(jié)能效益，并由此得到應回收的投 資和合理的利潤。合同結束后,高效的設備和節(jié)能效益全部歸業(yè)主所有。

合同能源管理作為一種面向市場的節(jié)能新機制，有其廣闊的應用發(fā)展前景。EMC承包商作為專業(yè)化的節(jié)能服務公司，通過帶資為企業(yè)實施節(jié)能改造項目，向企業(yè)提供優(yōu)質高效的節(jié)能服務，從而提高企業(yè)的能源利用效率，降低企業(yè)成本，客戶企業(yè)在沒有先期資金投入的情況下，可獲得穩(wěn)定的節(jié)能收益和經(jīng)濟效益。因此,“合同能源管理”機制必將越來越多地被企業(yè)所關注和接受。8.PPP(Public-Private partnership)

即公私合營項目, 屬于特許經(jīng)營項目融資（BOT、PFI和PPP）中的一種, 是適用于基礎設施、公用事業(yè)和自然資源開發(fā)等大中型項目的越來越流行的重要籌資手段，是一種政府與企業(yè)共擔風險的經(jīng)營模式?！傍B巢”就是中國首例實行PPP經(jīng)營模式的體育館。政府出了58%，中信聯(lián)合體出了42%，聯(lián)合體中，中信、城建、金州的股份分別是65%、30%和5%?！?/p>

9.FEED(Front End Engineering Design)

即前端工程設計合同,即業(yè)主對工程項目沒有給出任何的參數(shù)和設計條件,承包商需要根據(jù)自己的經(jīng)驗對項目進行風險評估,設計并施工.一般FEED多用于石油天然氣開采項目上。10.平行發(fā)包

為傳統(tǒng)的承包方式，由建設單位通過招標或直接委托等方式分別選定設計單位和各施工專業(yè)承包單位，由建設單位配備相應的設計管 理、招標管理、合同管理、施工管理人員等，并參與協(xié)調(diào)施工過程中設計單位和各分包單位之間的關系。該模式對建設單位的管理能力要求較高，一般建設單位會另委托專業(yè)的項目管理公司即PMC進行項目管理。

11.CMC（Construction Management Contractor）

即施工總承包模式，由建設單位通過招標或直接委托等方式分別選定設計單位、施工總承包單位，施工總承包單位將其施工任務進行分包，但總承包單位對各施工分包單位進行管理和協(xié)調(diào)。12.PMC（Project Management Contractor）

即項目管理承包商，建設單位將工程項目管理任務委托給一家工程項目管理咨詢公司，即“代建制”。由PMC 承包單位或業(yè)主和PMC單位組成一體化聯(lián)合組織進行管理工程建設項目。一般該模式適合用于投資額超過十億的工程項目，業(yè)主不需招聘大量的項目管理人員，而充分利用PMC單位的專業(yè)人員、技術、管理經(jīng)驗優(yōu)勢，確保項目完成。

第三篇：工程項目承包協(xié)議

工程項目承包協(xié)議

發(fā)包方：江蘇錦海置業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱甲方）承包方：管道井鋼化涂料涂組（以下簡稱乙方）

天鵝湖大酒店室內(nèi)管道井，紙面石膏板吊頂及墻面需鋼化涂料刮平，由于內(nèi)部管道特別多，管道之間間隙太小，施工人員進出、操作都很困難，費時又費工，甲方將本項目以包工包料的方式承包給乙方施工，經(jīng)雙方協(xié)商一致，每間管道井涂料、乳膠、網(wǎng)格帶、人工費合計人民幣壹佰貳拾（不含稅金、不分大小、不含配電間）。

甲方負責提供電源和垂直運輸設備，每施工完五層，甲方應驗收一次，驗收后甲方付清五層的工程款，乙方再進行下一步施工，全部施工完畢后，甲方應及時將全部工程款付給乙方（施工安全負責由乙方負責）。

乙方必須按甲方的制定的要求施工，并做到工完場清。本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

甲方項目負責人（簽字）：乙方項目負責人（簽字）：

2012年月日2012年月日

第四篇：工程項目承包協(xié)議書

工程項目承包協(xié)議書

甲方：阿克蘇神宇水利建筑有限公司

乙方：

一、乙方同意承包楊成富在神宇水利建筑有限公司承包的住宅樓17個單元全部砌體。

二、收方為小紅磚0.24墻每平方米128塊，多孔磚也按小紅磚每平方米128塊收方。

三、收方長度按圖紙軸線中到中，高度按樓層層高；

四、付款方式：如2013年11月20號能全部付清，多孔磚按小紅磚每平方米128塊每塊0.15元計算。小紅磚每平方米128塊每塊0.175元計算。

五、（如2013年11月20號不能全付清，但必須保證付80%，剩余20%在2014年6月以前全部付清的情況下）：多孔磚按小紅磚，每平方米128塊每塊0.165元計算，小紅磚按每平方米128塊，每塊0.175元計算。甲方必須寫好欠條，并由公司項目部擔保簽字，保證2014年6月以前全部付清。

六、施工工地以內(nèi)全部砌體由乙方負責（乙方不包括后砌墻、架眼洞、施工洞）甲乙雙方不允許轉包該項目，如有違反，必須付給另一方經(jīng)濟損失。

七、施工中乙方工人必須遵守安全記錄，戴好安全帽，必須聽從現(xiàn)場負責人指揮，做好各工種之間的協(xié)調(diào)。

八、本協(xié)議未盡事宜甲乙雙方協(xié)商解決，本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份，從簽字之日起生效。

甲方（簽章）：乙方工人代表（簽章）：

年月日年月日

第五篇：工程項目承包方案

工程項目承包方案

1、按實體工程量計算人工費。

2、采用古建工藝執(zhí)行分部分項執(zhí)行古建定額人工費標準，采用現(xiàn)代工藝執(zhí)行2004年內(nèi)蒙

古預算定額人工費標準。

3、工地材料裝卸費、材料二次搬運、及文明施工的現(xiàn)場清理及工地零散用工均由乙方負責。

4、單項工種費用超過1000元的費用執(zhí)行2004年內(nèi)蒙古預算定額人工費的50%。

5、保修費為5%兩年后無質量缺陷撥付給乙方。

6、材料浪費及工程不合格造成返工材料損失由乙方負責。

7、乙方在每月25日提供工資表及月進度計劃。

8、乙方提前七天提供材料計劃及。

9、