第一篇：中國人壽保險公司人力資源管理

中國人壽保險公司人力資源管理

第3章中國人壽保險公司人力資源管理現(xiàn)狀分析

3．1人力資源現(xiàn)狀

中國人壽保險有限公司，是根據(jù)國務(wù)院批準(zhǔn)的中國人民保險公司機(jī)構(gòu)體 制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要經(jīng)營人壽保險、意外傷 害保險、健康保險等業(yè)務(wù)，承接了原中國人壽保險公司的全部人身保險單責(zé) 任，注冊資金15億元人民幣，總部設(shè)在北京，隸屬于中國人民保險(集團(tuán))公 司，系國有獨資的全國商業(yè)性壽險公司。1999年，公司正式更名為中國人壽 保險公司，實行一級法人，自主經(jīng)營。2002年，被美國《財富》雜志評選為 度全球500強(qiáng)企業(yè)，成為我國內(nèi)地第一家進(jìn)入全球500強(qiáng)的保險公司，同時 被《歐洲貨幣》雜志評為亞洲最好的保險公司。2003年，中國人壽成功進(jìn)行 了股份制改造，成立了中國人壽保險集團(tuán)公司，壽險股份公司在美國、香港 同步上市。公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，2005年，公司實現(xiàn)保費收入約2000億人民 幣，同比增長約20％多，占據(jù)國內(nèi)壽險市場60％以上的市場份額。隨著中國保險市場的飛速發(fā)展，中國人壽保險公司員工規(guī)模上迅速擴(kuò)張。截至2006年底，在編員工共約6萬多人，聘用營銷人員近65萬名。與1999 年的在職員工4萬多人，營銷人員18萬人相比較，在職員工人數(shù)增幅50％ 多，營銷人員人數(shù)增幅300％多。

人力資源作為保險業(yè)的第一資源。人力資源結(jié)構(gòu)對于保險業(yè)和中國人壽 保險公司的發(fā)展，都具有戰(zhàn)略性的影響。近年來，中國人壽保險公司市場拓 展迅速，在質(zhì)的方面和量的方面都對其人力資源提出了更高的要求，人力資 源的數(shù)量和結(jié)構(gòu)直接制約著中國人壽保險公司的快速發(fā)展。為保障中國人壽 保險公司的健康發(fā)展，必須對其人力資源狀況進(jìn)行分析，了解其人力資源結(jié) 構(gòu)?；跀?shù)據(jù)的可取的性，本節(jié)主要從學(xué)歷、年齡和專業(yè)等三個方面來了解 中國人壽保險公司的人力資源現(xiàn)狀。3 1 1學(xué)歷結(jié)構(gòu)

在中國人壽保險公司的員工隊伍中，具有博士學(xué)歷的員工共20名，占總 體的O。03％；具有碩上學(xué)歷的員工432名，占總體的0 66％；具有本科學(xué)歷 的員工9774名，占總體的14 98％；具有?？茖W(xué)歷的員工27515名，占總體 的42 18％；中專以下學(xué)歷的員工27491名，占總體的42 15％，具體如圖 31所示：

由圖3 1可知：在中國人壽保險公司的員I，隊伍中，整體素質(zhì)還比較低，中專以下學(xué)歷的員工占到了整體的42 14％，這些員工對知識經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 時代日益變化的保險市場顯得難以適應(yīng)，對各種新型的投資型保險產(chǎn)品缺乏 專業(yè)化的理解，不但造成高技術(shù)含量的新險種銷售困難，同時也難以滿足客 戶投資理財?shù)亩鄻踊枨?，這些也將制約中困人壽保險公司的發(fā)展。3 1 2年齡結(jié)構(gòu)

受可獲得數(shù)據(jù)的限制，暫無法對中國人壽保險公司員工的工齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行 分析，由于年齡結(jié)構(gòu)可以在一定程度上大致反映工齡結(jié)構(gòu)，因此。在借助現(xiàn) 有的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對中國人壽保險公司員工的年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，了 解公司員工的技能和經(jīng)驗積累情況。具體如圖3．2所示：

由圖3．2可知：與在中國保險市場的國外或是合資保險公司相比，中國 人壽保險公司員工的平均年齡普遍偏高，人均年齡約為38 37歲[45j究其原 因可以發(fā)現(xiàn)，由于中國人壽保險公司是計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)制的保險企業(yè)，雖然員T 轉(zhuǎn)為聘任制，但單位依然管理其人事檔案，這部分員丁主要分布在經(jīng)營管理 和專業(yè)技術(shù)崗位，穩(wěn)定性較強(qiáng)．擁有一支相當(dāng)規(guī)模的熟悉國內(nèi)市場的保險人 才隊伍是中國人壽保險公司巨夫的人力資源財富。3 1 3職稱及專業(yè)結(jié)構(gòu)

在中國人壽保險公司中，具有高級職稱的員工1338人，占總體的2 05％； 具有中級職稱的員工12967人，占總體比例的19 88％；具有初級職稱的員工 16535人，占總體比例的25 35％，具體如圖3.3所示：

由圖3 3和3．4可知：中國人壽保險公司的員工隊伍中，人才結(jié)構(gòu)不臺理，人才總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺的現(xiàn)象并存，高紱職稱的高層次人才比重偏低，精算、金融保險、法律、信息技術(shù)等高素質(zhì)人才所占比重偏低，人才結(jié)構(gòu)性 短缺導(dǎo)致了中國人壽保險公司從業(yè)員工的專業(yè)技能、素質(zhì)不能與其人力資源 需求有效對接匹配，難以適應(yīng)與支持公司的持續(xù)健康發(fā)展。3 2人力資源管理現(xiàn)狀

在了解中國人壽保險公司人力資源狀況的；譬礎(chǔ)h，對公司的人力管理情 況進(jìn)行分析，主要從招聘、培訓(xùn)、考核和激勵等四個方面來分析。3 2 1招聘現(xiàn)狀

中國人壽保險公司對員工的招礙主要有以F幾種形式： 1．校園招聘

設(shè)有保險專業(yè)的綜合型大學(xué)，是中國人壽保險公司可以依托的理想伙伴。高校里有保險理論方面的專業(yè)教師，有各類的藏書，有完善的教學(xué)設(shè)備；更 重要的是，高校專業(yè)設(shè)置規(guī)范，可以承擔(dān)公司必需的相關(guān)培訓(xùn)。同時，中國 人壽保險公司下屬還有成都保險學(xué)校和保險職、止學(xué)院，可以按照公司的人才 需要，培養(yǎng)所需的緊缺人才，保持：奎司人力資源的良性發(fā)展。2陽部自薦

中國人壽保險公司很多的內(nèi)勤崗位都是日內(nèi)部員工自薦填充而來的，因 此，內(nèi)部自薦也是公司較大的招聘來源。

內(nèi)部自薦有很多優(yōu)點。①可以使員工崗位得到變遷，能力得到比較全面 的鍛煉，不容易出現(xiàn)崗位疲勞，因而，工作的積極性和績效都會得到提高； ②內(nèi)部自薦可以使員工感受到公司對其能力的認(rèn)同，提高其對公司的忠誠度，有助于員工在工作中做長遠(yuǎn)的考慮；③公司員：比較新近外部員工更了解企 業(yè)的具體情況，因此，其對新崗位適應(yīng)所需要的訓(xùn)練和指導(dǎo)都比較少；④公 司對內(nèi)部員工的能力掌握比較全面，因此，提拔內(nèi)部員工，選人的失誤率要 比其他方式低的多。3．獵頭公司

獵頭公司主要是為中國人壽保險公司推薦或招聘高級主管或高級技術(shù)人 員，獵頭公司作為一種獨立的招聘渠道，可以為中國人壽保險公司的決策層 在選擇高級人才方面節(jié)省很多精力和時間。4．廣告招聘

廣告招聘對中國人壽保險公司來說，是補(bǔ)充各種工作崗位較為普遍的一 種方式。它不僅可以起到宣傳公司的目的，還能節(jié)省公司的招聘成本，通過 傳統(tǒng)或是網(wǎng)絡(luò)媒體，使空缺崗位信息迅速發(fā)布，能及時滿足公司的用人需求。3．2．2培訓(xùn)現(xiàn)狀

中國人壽保險公司對員工的培訓(xùn)主要分兩個系列。一是由公司教育培訓(xùn) 部負(fù)責(zé)的在編員工教育培訓(xùn)系列；二是由個人保險業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)的代理人培訓(xùn) 系列。中國人壽保險公司對員工的培訓(xùn)形式主要有三種： 1．短期培訓(xùn)

該培訓(xùn)主要是針對公司管理或業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的問題，或者是新的險種、新 知識、新技術(shù)的推廣和應(yīng)用而開展。學(xué)習(xí)時間較短，一般不超過30天，主要 優(yōu)點是解決了投資少而收益高，易于組織，學(xué)用結(jié)合，時效性強(qiáng)。從中國人 壽保險公司的培訓(xùn)實踐看，大量的、廣泛的人才培養(yǎng)，主要依靠短期培訓(xùn)。短期培訓(xùn)根據(jù)具體情況可以分為：崗位資格培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)和新員工培訓(xùn)。2．學(xué)歷培訓(xùn)

該培訓(xùn)主要是針對在職員工，特別是管理人員和業(yè)務(wù)骨干開展，以解決這部分員工的學(xué)歷層次，全面提高綜合素質(zhì)為目的的教育形式。學(xué)習(xí)時間較

長，主要優(yōu)點是能使公司管理層和業(yè)務(wù)核心系統(tǒng)的掌握保險相關(guān)知識，能在 未來的發(fā)展過程中獨當(dāng)一面。目前公司利用下屬的保險職業(yè)學(xué)院、社會上的 一些著名高校，開辦了MBA、本科、?？平逃?。學(xué)歷培訓(xùn)主要有：脫產(chǎn)、函 授和網(wǎng)絡(luò)教育等三種教育方式。3．定向培養(yǎng)

該培訓(xùn)主要是針對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的需求，有計劃地選送基礎(chǔ)好、有培 養(yǎng)前途的骨干員工到大專院校進(jìn)行短期的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)時間較長，主要優(yōu) 點是能及時將員工的經(jīng)驗與理論相結(jié)合，使員工在比較短的時間內(nèi)完成知識 的更新，提高其素質(zhì)。目前，中國人壽保險公司與清華大學(xué)等國內(nèi)著名高校 合作，舉辦一年期、半年期和三個月的MBA課程學(xué)習(xí)班，對系統(tǒng)內(nèi)部的省、地市級分公司經(jīng)理人員進(jìn)行培養(yǎng)。一些基層公司也可以根據(jù)自己需要，臨時 選派員工到公司下屬的保險職業(yè)學(xué)院選修一些：【作中急需的課程。3．2．3激勵現(xiàn)狀

目前，中國人壽保險公司對員工的激勵主要采用薪酬激勵為主，員工的 薪酬主要由4部分組成，分別是基礎(chǔ)工資、績效工資、獎金和福利。其薪酬 計算公式為：

員工薪酬=基礎(chǔ)工資+績效工資+獎金+福利 1．基礎(chǔ)工資

中國人壽保險公司企業(yè)改制后，取消了行政事業(yè)單位編制，按照企業(yè)建 制將員工劃分為經(jīng)理、副經(jīng)理、主管、協(xié)管、主辦、協(xié)辦六個層級，現(xiàn)行的 基礎(chǔ)工資主要是指在以上六個層級相對應(yīng)的崗位基礎(chǔ)上，確定基本工資和等 級工資。基本工資主要是根據(jù)員工從業(yè)年限、學(xué)歷、職稱等因素確定。等級 工資是由所處的崗位層級確定?；A(chǔ)工資=基本工資+崗位等級工資。2．績效工資

績效工資主要指員工根據(jù)績效管理，履行和完成崗位任務(wù)情況。績效工

資仍主要由等級工資來確定?；鶎庸镜目冃В嘿Y沒有按照崗位性質(zhì)確定，完全按照業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行發(fā)放，如采沒有完成任務(wù)則績效工資就可麓被扣

除。而在分公司機(jī)關(guān)，績效工資往往不論業(yè)務(wù)發(fā)展如何均正常發(fā)放，起不到 續(xù)效激勵的作用。3．獎金

員工的獎金項隧主要包括：胃度任務(wù)完成獎、季度獎、半年獎、年終獎、勞動競賽獎、分片包干獎等。獎金的發(fā)放主要根據(jù)當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和目標(biāo) 賁任的完成情況，并由總經(jīng)理確定發(fā)放總額。對于個人發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)仍由等級工 資確定。在某些分公司獎金的發(fā)放方面，人為因素較大，且僅與員工的職級 相聯(lián)系，并不是完全按照員工的貢獻(xiàn)確定。4．福利

員工福利項目主要有：養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、住房公積金、勞動保 護(hù)費、電話使用費、交通補(bǔ)助費、公司負(fù)擔(dān)的物業(yè)管理費以及重大節(jié)日工會 發(fā)放的各種實物性福利。3．2．4考核現(xiàn)狀

中國入壽保險公司的績效考核主要有試用考核、平時考核和年度考核三 種，考核內(nèi)容包括各項業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)完成情況、險種效益情況、賠付率、員 工工作量、工作態(tài)度、領(lǐng)導(dǎo)能力、匿隊合作精神、黨風(fēng)廉政情況等方面。1．試用考核

員工在試用期聞(6個月)由試用部門主管負(fù)責(zé)考核，期滿考核合格者，壤具《中國人壽保險公司試用人員考核表》，報經(jīng)分公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后，方能 正式雇用。2．平時考核

各級主管對于所屬員工就其品行、學(xué)識、經(jīng)驗、能力、工作效率、勤惰 等情況，隨時做出嚴(yán)格公正的考核。凡有特殊功過者，應(yīng)隨時報請獎懲。同 時，人力資源部應(yīng)將員工考勤獎懲隨時記錄，以便辦理年度考績。3。定度考核

員工在年末填寫《中國人壽保險公司員工崗位考核及年度考評表》，據(jù)實反映本年度履行崗位職責(zé)的有關(guān)情況，申明取得的成績，查找存在的不足，填寫完畢后交由直接主管或部門經(jīng)理審核評定。主管對下屬員工崗位職責(zé)履 行情況加以審定，對照崗位說明書要求對員工工作職責(zé)履行情況給予客觀評 價，并記錄在考核表內(nèi)，作為考績評分依據(jù)。3．3人力資源管理存在的問題

通過以上對中國人壽保險公司人力資源和管理情況的分析，可以發(fā)現(xiàn)其 人力資源管理過程中存在的問題，主要包括人力資源結(jié)構(gòu)矛盾突出、人力資 源流動速度過快、人力資源培訓(xùn)缺乏規(guī)劃、人力資源激勵欠缺競爭、人力資 源考核過于模糊、人才成長文化環(huán)境缺位等六個問題。3．3．1人力資源結(jié)構(gòu)矛盾突出

中國人壽保險公司人力資源存在總量過剩與結(jié)構(gòu)性短缺并存的現(xiàn)象，一 方面，優(yōu)秀的高層次管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員十分短缺，另一方 面，無法適應(yīng)新形勢發(fā)展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與 人員富余的現(xiàn)象并存，人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。員工淘汰機(jī)制不能市場 化，減員分流渠道不暢。．

從中國人壽保險公司員工隊伍的分析情況看，目前，其員工隊伍整體素 質(zhì)不高，人才匱乏，復(fù)合性人才更是短缺。中專以下學(xué)歷的從業(yè)人員約27491 人，約占整體隊伍比例42．14％，初級職稱人員約27491人，約占從業(yè)人數(shù)的 54％，在結(jié)構(gòu)上明顯不合理，急需的人才很少，熟悉業(yè)務(wù)的全面人才也不多，復(fù)合性人才就更為缺乏，有設(shè)計能力、能開發(fā)出適應(yīng)國內(nèi)保險市場競爭的新 技術(shù)、新產(chǎn)品等企業(yè)核心競爭力的拔尖技術(shù)人才，具有精算職稱和國際保險 法律知識的優(yōu)秀人才更是微之甚微。與其他行業(yè)相比，保險業(yè)是一個高風(fēng)險 行業(yè)，需要高層次的人才經(jīng)營，這些人才不僅要思維敏捷、頭腦清晰，而且 在掌握本專業(yè)知識的基礎(chǔ)上涉獵其他學(xué)科知識，即具有復(fù)合的知識結(jié)構(gòu)。保 險行業(yè)對外語、計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)知識和法律等方面的知識應(yīng)用非常廣泛，而我 國目前這種集多學(xué)科知識于一體的復(fù)合型人才非常缺乏，很多一線員工不懂 這些相關(guān)知識，知識結(jié)構(gòu)單一。知識的匱乏將是中國人壽保險公司與國外金 融機(jī)構(gòu)競爭時的一大弱點。3．3．2人力資源管理層級過多

一個成功的組織架構(gòu)，從職能設(shè)計、管理幅度、權(quán)力架構(gòu)以及組織形式 實現(xiàn)控制到協(xié)調(diào)與創(chuàng)造的功能，都依賴于優(yōu)秀的組織架構(gòu)設(shè)計，這也是企業(yè) 成功的基石。所以構(gòu)建成功的人力資源體系要從構(gòu)建組織架構(gòu)再設(shè)計開始，否則任何人力資源管理體系都是空中樓閣。

中國人壽保險公司人力資源管理組織設(shè)計缺乏科學(xué)性，主要表現(xiàn)在：在 公司的管理分工中，相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過大，導(dǎo)致分管領(lǐng)導(dǎo)在相關(guān)專業(yè) 上業(yè)務(wù)水平較低，指導(dǎo)力度不夠，同時，管理者及部門的職責(zé)沒有清晰地界 定，部門之間缺乏溝通合作，存在“隧道視野“，造成所有決策都由公司領(lǐng)導(dǎo) 決定，具體工作由基層工作人員完成，部門領(lǐng)導(dǎo)只扮演二傳手的角色，匯報 路線長，決策效率低下的局面，部門間缺乏協(xié)作，職能交叉，部門功能耦合，導(dǎo)致工作中遇到困難互相推諉。具體的管理組織架構(gòu)如圖3．5所示：

3．3．3人力資源流動速度過快

中國人壽保險公司人力資源管理存在流動率過高，人才流失成本過大的 問題。由二F保險市場競爭的不斷加劇，為滿足市場對人才的巨大需求，“挖角 成為一種使用人才的捷徑。近年來，中國人壽保險公司一些關(guān)鍵部門和崗位 上出現(xiàn)了大量的或惡性的挖角，擾亂了公司正常的運營秩序，抬高了公司人 力資源成本，對公司構(gòu)建人力資源核心競爭力造成了負(fù)面的影響。從中國人壽保險公司員工隊伍的流動情況看，工作1年的員工中流失率 達(dá)70％，員工的總體流失率達(dá)70％多m】。由于中國人壽保險公司人才流失成 本主要包括人才交替成本、專有人才流失、人：才風(fēng)險成本、企業(yè)信譽(yù)損失成 本和企業(yè)文化蛻變成本。如此高的員工流失率，使得中國人壽保險公司飽受 人才流動率過高帶來的人才流失成本提升之苦。3．3．4人力資源培訓(xùn)缺乏規(guī)劃

員工培訓(xùn)是系統(tǒng)工程，是一項專業(yè)性很強(qiáng)的工作，其工作范圍的全局性、工作視野的超前性、工作內(nèi)容的連續(xù)性和工作形式的多樣性等特點，對企業(yè) 培訓(xùn)組織的規(guī)范化、系統(tǒng)化和科學(xué)化保證提出了高層次的要求，這也是檢驗 組織對員工培訓(xùn)重視程度的主要標(biāo)志。

中國人壽保險公司的人力資源管理存在培訓(xùn)管理混亂，缺乏規(guī)劃性和系 統(tǒng)性的問題。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下形成的重視物質(zhì)資本投入、輕視人力資本投入 的“重物輕人”的陳舊思想觀念，對公司部分經(jīng)營者仍有很深的影響。他們 認(rèn)為教育投入是一種高投入低產(chǎn)出的負(fù)效投資，或者是一種消費性投資，因 而對教育投入的經(jīng)濟(jì)效益所具有的高效性、持續(xù)性等特點認(rèn)識不夠，對市場 競爭的實質(zhì)是人才競爭的道理還不很清楚。

中國人壽保險公司培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)比較混亂，一個公司中存在兩種培訓(xùn)組 織結(jié)構(gòu)模式，使員工教育培訓(xùn)缺乏統(tǒng)一管理，在實施中難以協(xié)調(diào)。從實施運 作情況看，總公司教育培訓(xùn)部并沒有對下級公司和培訓(xùn)中心的日常工作進(jìn)行 有力的指導(dǎo)和調(diào)控，由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓(xùn)發(fā)展程度不 一，步調(diào)很難一致。各培訓(xùn)中心也缺乏相應(yīng)的政策扶持，發(fā)展速度較慢，一 些培訓(xùn)中心實質(zhì)上只能起到一個招待所的作用。培訓(xùn)內(nèi)容也缺乏系統(tǒng)性、針 對性和目的性，不具有戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒有與員工的個人職業(yè)生涯形成有機(jī)結(jié)合，造成培訓(xùn)多為應(yīng)急的現(xiàn)象，對員工職業(yè)生涯影響不大，既不利于員工個人的 長遠(yuǎn)發(fā)展，也阻礙了公司競爭實力的提高。3．3．5人力資源激勵缺乏競爭

中國人壽保險公司的人力資源管理存在薪酬激勵機(jī)制僵化，結(jié)構(gòu)設(shè)計不 合理，激勵措施缺乏靈活性?，F(xiàn)行的薪酬制度與經(jīng)營績效不能完全掛鉤，不 利于促進(jìn)保險企業(yè)管理水平的提高，更不利于調(diào)動員工積極性。中國人壽保險公司的激勵機(jī)制中還存在平均主義思想、激勵指標(biāo)過于短 期化和空泛化。在分公司機(jī)關(guān)，績效工資往往不論業(yè)務(wù)發(fā)展如何均正常發(fā)放，獎金的發(fā)放方面，人為因素也較大，且僅與員：的職級相聯(lián)系，并不是完全 按照員工的貢獻(xiàn)確定。這種薪酬分配制度忽略了崗位差異，不論價值和貢獻(xiàn) 大小，進(jìn)而挫傷了那些從事復(fù)雜技術(shù)工作員工的積極性；員工崗位工資以絕 對數(shù)表示，不能根據(jù)市場調(diào)整，忽視了地區(qū)差異和市場差異；薪酬分配中專 業(yè)技術(shù)職務(wù)級別的工資上升空間過小，工資分配只體現(xiàn)部門的工作績效，難 以與員工個人的工作實績掛鉤，沒有考慮不同層次的員工對激勵措施的敏感 度。

此外，除了對員工進(jìn)行薪酬激勵外，公司對員工的精神激勵還處于非常 簡單的初級階段，僅僅是傳統(tǒng)的通報表揚等形式，精神激勵形式過于單調(diào)，同時，在對員工的個人成長培養(yǎng)方面，缺少比較系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。3．3．6人力資源考核過于模糊

中國人壽保險公司的人力資源管理存在缺乏定量、定性相結(jié)合的績效評 價標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險評估體系的問題。對員工的考核還保留有傳統(tǒng)的“德能勤績“ 考核做法，評價過于主觀，員工不能完全了解!業(yè)績考核流程，業(yè)績考核指標(biāo) 權(quán)重和具體分值也比較模糊，在操作上仍有感情的因素。

對中國人壽保險公司人力資源的績效考核，通過調(diào)查有56．7％的員工認(rèn) 為年度績效考核可有可無，另有18．2％的員工認(rèn)為可以取消年度績效考核。造成這種狀況的直接原因是一方面業(yè)績考核沒有指導(dǎo)原則、沒有針對性，另 一方面又在執(zhí)行過程中流于形式，存在走過場的現(xiàn)象。目前，績效考核存在 的主要問題有：考核的觀念未轉(zhuǎn)變，把績效考核理解成對員工的評價，成為 員工的工資發(fā)放和晉升的依據(jù)，而忽視了績效考核的本身目的在于提高員工 的個人績效水平；沒有突出區(qū)分不同職級崗位與類別的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，考評 指標(biāo)缺少關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，過于抽象，難以定量評價，不能體現(xiàn)保險企業(yè)的經(jīng) 營特點，更沒有體現(xiàn)對防范和化解金融風(fēng)險貢獻(xiàn)的評價；考核標(biāo)準(zhǔn)制定不明 確，沒有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的職位分析，沒有統(tǒng)一規(guī)范各類崗位名稱，缺乏科學(xué)的考 核辦法和依據(jù)；考核結(jié)果與獎懲機(jī)制掛鉤落實不到位，流于形式的績效評價 無法準(zhǔn)確與報酬、晉升、調(diào)動、激勵直接掛鉤，也無法準(zhǔn)確提出員工工作技 能、工作態(tài)度開發(fā)培訓(xùn)的方案，難以起到“獎優(yōu)罰劣”的激勵作用，偏離了保 險企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

3．3．7人才成長文化環(huán)境缺位

中國人壽保險公司人才成長環(huán)境中存在欠缺現(xiàn)代性、國際性、協(xié)作性、效率、創(chuàng)新與自信特質(zhì)的問題。相對落后的人力資本經(jīng)營理念，在一定程度 上窒息了員工的創(chuàng)新精神，成為開發(fā)人力資源的障礙，人才成長缺乏必要的 成長環(huán)境。

在對中國人壽保險公司企業(yè)文化的調(diào)查中，44．4％的員工對公司的長遠(yuǎn) 發(fā)展目標(biāo)不了解，對公司的經(jīng)營理念和價值觀念不了解的比例分別為55．5％ 和70．3％1471，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)在人文環(huán)境上中國人壽保險公司存在的主要問題 有沒有形成統(tǒng)一的價值觀體系；基層公司缺乏充滿個性的亞文化；企業(yè)文化 教育、實施力度不夠。嚴(yán)酷的市場競爭，使得中國人壽保險公司對建立規(guī)范 的現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建合理的企業(yè)文化系統(tǒng)提出了迫切的需求

第4章中國人壽保險公司人力資源管理體系重構(gòu)

通過對中國人壽保險公司人力資源管理中相關(guān)問題的分析，可以發(fā)現(xiàn)這 些存在的問題背后，還存在很多深層的誘因。具體說來，這些深層的影響因 素歸結(jié)起來主要體現(xiàn)在人力資源管理組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)體系、激勵體系、考核 體系和文化體系等幾個方面，這幾個方面存在的結(jié)構(gòu)、制度和文化等的弊病，已經(jīng)嚴(yán)重的影響了中國人壽保險公司的人力資源管理，制約了公司的可持續(xù) 發(fā)展和核心競爭力的增強(qiáng)。本章嘗試對中國人壽保險公司人力資源管理體系 進(jìn)行重新構(gòu)建，具體主要從人力資源管理的組織架構(gòu)、培訓(xùn)體系、激勵機(jī)制 和考核體系等四個方面來進(jìn)行，從而實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展。4．1人力資源管理組織架構(gòu)重構(gòu)

要對中國人壽保險公司的組織架構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，首先要確定組織架構(gòu)構(gòu)建 的依據(jù)，使得公司的人力資源管理能夠適應(yīng)公司的治理結(jié)構(gòu)，并在人力資源 管理中真正有效可行。4．1．1組織架構(gòu)重構(gòu)的原則

中國人壽保險公司組織架構(gòu)重構(gòu)必須遵循一些原則： 1．實質(zhì)重于形式原則

法律規(guī)定是影響公司組織架構(gòu)設(shè)計的外生變量，良好的法律制度不但不 會制約商業(yè)決策的自由，相反卻能保護(hù)經(jīng)營者的利益，因此，公司在規(guī)劃未 來管理架構(gòu)的方向時，應(yīng)該以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為主要考慮對 象，建立實質(zhì)性的管理架構(gòu)，以此為主導(dǎo)，將管理架構(gòu)融入法律環(huán)境中，保 證實質(zhì)和形式的一致性。2．穩(wěn)定與靈活相結(jié)合的原則

組織機(jī)構(gòu)要相對穩(wěn)定，不宜多變，但也要有一定的靈活性，對重大變化 有應(yīng)對能力。在其不適應(yīng)公司的發(fā)展情況或是保險整體市場經(jīng)營環(huán)境的情況 下，就應(yīng)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，所以中國人壽保險公司的管理層面不應(yīng)過分拘泥 于已有的形式，應(yīng)當(dāng)以整體治理架構(gòu)的完整、有效為唯一的準(zhǔn)則。3．分工協(xié)作原則

組織機(jī)構(gòu)設(shè)置必須保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的指揮統(tǒng)一，不能造成多頭指揮，同時，領(lǐng)導(dǎo)直接管理幅度不能過大，以避免陷入日常事務(wù)工作。公司組織架 構(gòu)的劃分、設(shè)置、運作必須以公司的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以提高公司的整體管理效 率為目標(biāo)。

4．1．2組織架構(gòu)重構(gòu)

基于以上組織架構(gòu)重構(gòu)的原則，結(jié)合中國人壽保險公司人力資源管理中 存在的問題，圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。具體如 圖4．1所示：

少部門之間的耦合，考慮到精算在公司發(fā)展中的重要地位，單獨將其剝離出 來，將信息技術(shù)與電子商務(wù)統(tǒng)一管理，解決了部門之間銜接不一致的問題，同時，將相近的業(yè)務(wù)統(tǒng)一合并，實現(xiàn)了專家式的領(lǐng)導(dǎo)管理，能更好的發(fā)揮領(lǐng) 導(dǎo)的決策職能。

4。2人力資源管理培訓(xùn)體系重構(gòu)

中國人壽保險公司應(yīng)當(dāng)立足于公司實際，根據(jù)市場發(fā)展的需要，結(jié)合公 司戰(zhàn)略目標(biāo)，形成有效的培訓(xùn)約束機(jī)制和激勵機(jī)制，為培訓(xùn)活動的開展創(chuàng)造 良好的環(huán)境，為員工參加教育培訓(xùn)提供有力的政策支持，為大量潛在人才的 迅速成長提供更多機(jī)會。4。2。1培訓(xùn)體系重構(gòu)的思想

通過上文的分析發(fā)現(xiàn)，中國人壽保險公司員工職業(yè)化程度較低，特別是 雷企監(jiān)特色的傳統(tǒng)文化對員工從業(yè)心態(tài)的影響一時還難以改交，因此，當(dāng){l笤 企業(yè)人力資源管理的主要任務(wù)，不是從外部引進(jìn)更多更好的人才來取代現(xiàn)有 的員工，燕是必須逶過內(nèi)部挖潛，依靠現(xiàn)有員工能力的提升來實現(xiàn)公司入力 資源的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。培訓(xùn)體系重掏必須貫徹能力培訓(xùn)的指導(dǎo)思想，以能力發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn) 體系是根據(jù)員工的素質(zhì)模型，在分析不同層級員工培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，針對 不同部門及淺位的人員制定的總體培訓(xùn)方案。在培訓(xùn)體系設(shè)計中，對各類員 工培訓(xùn)內(nèi)容的規(guī)劃，應(yīng)以公司戰(zhàn)略方針為指導(dǎo)，依據(jù)職位說明書的要求，按 照相應(yīng)的素質(zhì)模型，評估該類員工在實際工終中的培訓(xùn)需求，按照員工知識、技能和態(tài)度以及自我發(fā)展等方面，確定其不同階段需要參加的培訓(xùn)課程。4。2。2培訓(xùn)體系重構(gòu)

中國人壽保險公司人力資源管理中培訓(xùn)體系的建設(shè)主要是依據(jù)公司的任 職資格體系。根據(jù)公鐲的組織結(jié)構(gòu)，將各種工臻崗位劃分為不同的職務(wù)類剮、職務(wù)種類以及職務(wù)層次。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力培養(yǎng)的需要，不同 的職位被賦予相應(yīng)的職業(yè)能力要求——即任聰資格，通過規(guī)范、配套的崗位 說明書，明確各個崗位的任職條件、工作職賞和工作規(guī)范，并將其作為配備 人員、實施培訓(xùn)的基本依據(jù)。通過任職資格體系將中國人壽保險公司的培訓(xùn) 工作與員工的個人生涯發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系起來，關(guān)注員工成長的全過程，有利于 更好的激勵員工為公司服務(wù)。中國人壽保險公司培訓(xùn)體系的任職資格系統(tǒng)總 體設(shè)計如表41所示㈣：

層面的員工，該職層的培訓(xùn)主要采取在職培訓(xùn)的方式，各級主管根據(jù)自身的 情況隨機(jī)施教，通過不斷研究學(xué)習(xí)本職技能，以求精進(jìn)。2．管理中堅層培訓(xùn)

該職層由7-9級的地市分公司總經(jīng)理(副總經(jīng)理)、省分公司營銷部總經(jīng) 理(副總經(jīng)理)，主要涉及管理、執(zhí)行、發(fā)展規(guī)劃、人力資源、稽核審計、紀(jì) 檢監(jiān)察、黨務(wù)工會、后勤保障、精算、業(yè)務(wù)管理、個險、團(tuán)險、中介、健康 險、計劃財務(wù)、資金運用、信息技術(shù)和營銷等層面的員工，該職層的培訓(xùn)主 要采取學(xué)歷培訓(xùn)的方式，全面提高管理層的綜合素質(zhì)，使公司管理層能夠掌 握保險相關(guān)知識，能在未來的發(fā)展過程中獨當(dāng)一面。3．管理骨干層培訓(xùn)

該職層由4-6級的縣支公司經(jīng)理(副經(jīng)理)、地市分公司營銷部總經(jīng)理(副 總經(jīng)理)，主要涉及執(zhí)行、后勤保障、精算、業(yè)務(wù)管理、個險、團(tuán)險、中介、健康險、計劃財務(wù)、資金運用、信息技術(shù)、客戶服務(wù)和營銷等層面的員工，該職層的培訓(xùn)主要采取定向?qū)I(yè)培訓(xùn)，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，挑選優(yōu)秀干部到各職 業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受專業(yè)訓(xùn)練。回公司后將學(xué)習(xí)內(nèi)容如何應(yīng)用到工作上提出書面 報告并開課講授，使本公司同事共享其利，或邀請專家學(xué)者來本公司進(jìn)行系 列專題演講，以增進(jìn)其本職學(xué)術(shù)技能，以便完成任務(wù)。4．業(yè)務(wù)基礎(chǔ)層培訓(xùn)

該職層由1．3級的基礎(chǔ)層員工組成，員工通過統(tǒng)一的考核評估可以晉升 更高的職務(wù)等級，主要涉及后勤保障、業(yè)務(wù)管理、計劃財務(wù)、客戶服務(wù)和營 銷等層面的員工，該職層的培訓(xùn)主要采取短期培訓(xùn)，了解業(yè)務(wù)特點、作業(yè)規(guī) 定及工作要求的說明，并指定有經(jīng)驗的專業(yè)人員來輔導(dǎo)作業(yè)。4．3人力資源管理激勵機(jī)制重構(gòu)

激勵機(jī)制的構(gòu)建就是為實現(xiàn)其公司經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利 益和個人利益的一致。4．3．1激勵機(jī)制重構(gòu)的原則

激勵機(jī)制目的是實現(xiàn)中國人壽保險公司、客戶、員工利益最大化。而要 實現(xiàn)這一目的，就必須充分調(diào)動各職層員工的積極性和創(chuàng)造性，滿足員工的 物質(zhì)需求和精神需求，激發(fā)俺們的工作主動性，從而實現(xiàn)公司利益最大化。為保證激勵機(jī)制的有效運行，構(gòu)建的新激勵機(jī)制應(yīng)遵行以下原則： 1．激勵性原剜

激勵作用原則就是強(qiáng)調(diào)在設(shè)計薪酬時充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬 的激勵效果。這就涉及到薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產(chǎn)出)之聞的 比例關(guān)系，在設(shè)計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大 豹激勵效果。在設(shè)計薪酬時，針對不同的部fj、不同的地域、不網(wǎng)的業(yè)務(wù)撬 模支付給不同的對象，保證在公司內(nèi)部備類、各級職務(wù)的薪酬、待遇水準(zhǔn)上，適婁拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則，實現(xiàn)薪酮的激勵效果，從而提 高員工的工作積極性。2。經(jīng)濟(jì)性覆則

薪酬設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)設(shè)計薪酬時必須考慮中國人壽保險公司自身 發(fā)展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，公司創(chuàng)造的各 項費用扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，能夠支付起所有員工的 薪酬；從長期來看，企韭在支付所有員工的薪酬，及補(bǔ)償所用菲人工費用和 成本后，要有盈余，堅持工資增長幅度不超過公司經(jīng)濟(jì)效益增長幅度，人均平均收入增長幅度不超過公司勞動生產(chǎn)率增長幅度，合理控制人力資源成本。3．體現(xiàn)員工價值原則

對于中國人壽保險公司入力資源管理必須要處理好三個關(guān)系，即人力資 源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，公司發(fā)展與員工發(fā)展之間的關(guān)系和員工 創(chuàng)造與員工待遇之間的關(guān)系。因此，在設(shè)計薪酬時，以充分體現(xiàn)員工的價值 為原則，使員工的發(fā)展與公司的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待 遇(價值創(chuàng)造與價值分配)之間短期和長期的平衡。4．公平性原則

公平性是企業(yè)管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響企業(yè) 員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。亞當(dāng)斯的公平理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè) 在設(shè)計薪酬時要體現(xiàn)公平原則。一是橫向公平，即公司所有員工之間的薪酬 標(biāo)準(zhǔn)、尺度應(yīng)該是一致的：二是縱向公平，即設(shè)計薪酬時考慮到歷史的延續(xù) 性，一個員工過去的投入產(chǎn)出比和現(xiàn)在乃至將來都應(yīng)該基本上是一致的，而 且還應(yīng)該是有所增長的。中國入壽保險公司的員工長期受平均主義“大鍋飯力 思想的影響，主觀上對于公司內(nèi)部合理的收入差距也十分敏感，極易引發(fā)不平感。因此，在制定激勵性報酬時，應(yīng)盡量保證各項制度、政策透明、公開，讓員工了解和監(jiān)督各項政策與制度的制定和管理，并充分利用工會的職能，使員工積極參與政策的制定和修改，提高公司的民主性和透明度，這樣員工 對激勵方案更容易接受，不平感就會顯著降低。4．3．2激勵機(jī)制重構(gòu)

針對目前中國人壽保險公司各分公司薪酬激勵機(jī)制自成體系、各自為政 的現(xiàn)狀，公司必須建立統(tǒng)一的薪酬激勵體系，實現(xiàn)全系統(tǒng)薪酬激勵管理的規(guī) 范化、制度化。同時按照逐級管理的原則，建立有效的管控和監(jiān)督、制約機(jī) 制。如圖4．2所示：

中國人壽保險公司的激勵機(jī)制主要從薪酬激勵、精神激勵和長期激勵等 三個方面對公司的激勵機(jī)制從總體上進(jìn)行了設(shè)計，使得整個激勵機(jī)制變得統(tǒng) 一協(xié)調(diào)，對公司的發(fā)展能起到促進(jìn)作用。1．薪酬激勵

不同的崗位設(shè)定不同的崗位工資，同時提出所在崗位對應(yīng)的工作目標(biāo)，對開發(fā)新客戶，促使公司保費或利潤增加者，其績效工資要相應(yīng)提高；對服 務(wù)滿十年的員工，考績優(yōu)良，未曾曠工或無記過以上處分者或?qū)居刑厥?貢獻(xiàn)者，要給予獎勵。2．精神激勵

在開展薪酬激勵的同時，還要展開相應(yīng)精神激勵。對提出合理化建議經(jīng) 采納施行且富有成效者要給予晉升；對節(jié)約費用有成效者或遇有災(zāi)難勇于負(fù) 責(zé)、處置適當(dāng)者要給予嘉獎：對檢舉違規(guī)或損害公司利益行為者或維護(hù)公司 重大利益，避免重大損失者給予記功。在授予優(yōu)秀員工“先進(jìn)工作者”、“年 度優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員“、“五四青年”等榮譽(yù)稱號時，避免員工 輪流做莊，流于形式，或是部門領(lǐng)導(dǎo)一言堂，選定哪位直接報給人力資源部 門。在評選“先進(jìn)工作者”、“年度優(yōu)秀員工“人數(shù)時雖然規(guī)定不超過各分 公司員工的10％，物質(zhì)獎勵也要規(guī)定一個具體、統(tǒng)一而又有吸引力的方案，避免有的分公司獎勵過高或是有的分公司獎勵過低。3．長期激勵

①職業(yè)生涯規(guī)劃。在薪酬和精神激勵的同時，還要根據(jù)不同崗位，不同 員工的特點，為員工量身打造相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，使得員工能在崗位的變 遷過程中，實現(xiàn)自己人生的目標(biāo)。具體包括：注重領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃，形成多層次、多職能的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，要從公司實際出發(fā)，制定明確、全面、切合實 際的員工職業(yè)生涯規(guī)劃大綱和分期計劃，對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)容、方式、標(biāo)準(zhǔn)做出規(guī)定；充分貫徹全程職業(yè)生涯規(guī)劃的觀念，制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃 的大綱，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)、內(nèi)容、方式和計劃安排，將職業(yè)生 涯規(guī)劃貫徹到整個員工工作期間的日常活動中；加強(qiáng)職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)，應(yīng)借鑒 國外的做法，讓員工可以選擇到一些機(jī)構(gòu)或研究場所進(jìn)行實習(xí)鍛煉，為將來 的職業(yè)生涯發(fā)展作認(rèn)識和行動上的準(zhǔn)備。通過職業(yè)生涯設(shè)計，可以使培訓(xùn)部 門深入了解員工的培訓(xùn)需求、興趣、愿望，從而有目的地制訂培訓(xùn)策略，激 發(fā)員工的上進(jìn)心，變“要我學(xué)’’為“我要學(xué)”。人力資源部門和培訓(xùn)管理人員 應(yīng)當(dāng)針對員工的不同特點，對其職業(yè)計劃的制訂提供專業(yè)的意見，指導(dǎo)幫助 員工清楚地認(rèn)識自己的最佳發(fā)展方向，通過專業(yè)的培養(yǎng)計劃的制訂，可以使 培訓(xùn)事半功倍。

②股權(quán)激勵計劃。為使中高層管理者和關(guān)鍵崗位員工隊伍長期持久穩(wěn)定，防止集體性跳槽，工作有更好的積極性和主動性，股權(quán)和期權(quán)就顯得尤為重 要了。這里所指的關(guān)鍵崗位人員是指對公司經(jīng)營有較大影響的中層管理人員 和核心專業(yè)技術(shù)人員(從事精算、核保、信息技術(shù)、財務(wù)管理等中級以上專 業(yè)技術(shù)人員)。如中國平安的員工持股計劃有效地將公司利益與員工利益捆綁 起來，員工在為企業(yè)長期作貢獻(xiàn)的同時，也分享企業(yè)成長帶來的利益，形成 了促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與實現(xiàn)員工價值的雙贏局面。按照最早的員工持股計劃，再 加上3年限售期，平安員工最長持股時間在20年以上，要擁有成為百萬富翁 的機(jī)會，大部分員工需在平安工作10年以上，這就極好的穩(wěn)定了員工的隊伍。中國人壽也要及時制定出適合自己的股權(quán)激勵計劃。4．4人力資源管理績效考核體系重構(gòu) 4．4．1績效考核體系重構(gòu)的原則 1．科學(xué)性原則

從工作實際出發(fā)，設(shè)置科學(xué)的考核項目和考核指標(biāo)，明確考核內(nèi)容和考 核程序，以工作實績?yōu)橹攸c的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區(qū)別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業(yè)績，以多方 評價的方式考核綜合素質(zhì)。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態(tài)考核，提高時效性。2．量化原則

人力資源的開發(fā)和管理需要按相關(guān)規(guī)定去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體 和個人的行為，并對組織、群體和個人的績效做出評估，以達(dá)到反饋和控制 的目的。只有在組織對個人績效做出公正的鑒定和評估，才能為部門內(nèi)部升 遷和薪酬制度的有效運行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵作用才能得 以發(fā)揮，有利于調(diào)動員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。傳統(tǒng)的人力資源績效考核過于模糊，主觀性較大，對員工的考核缺乏公正性，迫切需要對相關(guān)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化。

績效量化考核是就某一工作崗位職責(zé)分解量化為一系列具體工作指標(biāo)，實施考核結(jié)果的具體指標(biāo)集合就是個人業(yè)績。其先進(jìn)性在于，其考核的依據(jù) 看得見、摸得著，客觀存在，考核結(jié)果讓每個被考核者比較客觀、全面地展 現(xiàn)在大家面前，被考核者認(rèn)可，考核者和公眾服氣。建立績效量化考核體系 是一項浩繁的工作，須要對崗位進(jìn)行科學(xué)分類，確定量化指標(biāo)，并定期進(jìn)行 考核。量化考核內(nèi)容可以按照管理、技術(shù)、展!止、勞務(wù)崗等分別確定不同量 化指標(biāo)。3．差異化原則

差異化原則是統(tǒng)一的指標(biāo)體系，各分公司的發(fā)展目標(biāo)必須與公司總體目 標(biāo)相一致，兼顧考核的公平性和可比性，采用統(tǒng)一的考核指標(biāo)。針對不同類 別分公司當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀及對該類公司發(fā)展方向的定位，分別設(shè)置不同 指標(biāo)權(quán)重，體現(xiàn)分類指導(dǎo)。4．4．2績效考核體系重構(gòu)

績效考核的有效性直接關(guān)系到績效考核的質(zhì)量，最大限度地激發(fā)管理者 的主觀能動性是績效考核的關(guān)鍵。公司績效考核體系重構(gòu)思路是：采取差異 化的考核政策，首先將各公司根據(jù)市場、規(guī)模進(jìn)行分類，賦予不同類別公司 差異化的指標(biāo)權(quán)重，然后進(jìn)行績效評分和績效評級，最后制定獎懲方案。1．確定差異化指標(biāo)權(quán)重

(1)根據(jù)表4．2分類標(biāo)準(zhǔn)將各公司市場分成甲、乙、丙丁四類。

第5章中國人壽保險公司人力資源管理對策建議

5．1形成適合公司的人本管理理念

在“以人為本”的經(jīng)營理念中，很重要的一點就是愛惜人才。如前所述，保險業(yè)的競爭，主要是人才競爭，而要培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人才，必須首先在 人才觀念上有所突破，這就要提高對人才資源開發(fā)的重要性、長期性、艱巨 性、復(fù)雜性的認(rèn)識，把人力資源的開發(fā)放在各種資源開發(fā)的首位。5．1．1樹立人才競爭意識

轉(zhuǎn)變思想觀念，改變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制下分析問題、解決問題的思維 模式和長期壟斷經(jīng)營的思想禁錮，正視國外金融機(jī)構(gòu)對我國金融業(yè)經(jīng)營管理 的沖擊，正視我國金融業(yè)在人力資源管理方面存在的問題與不足，認(rèn)識到加 強(qiáng)我國金融業(yè)人力資源管理的重要性和緊迫性，是進(jìn)一步完善我國金融業(yè)人 力資源管理體系，提高人力資源管理水平的前提和基礎(chǔ)。

思想觀念的轉(zhuǎn)變需要社會各方的共同努力。行業(yè)主管部門應(yīng)在思想觀念 的大轉(zhuǎn)變中擔(dān)負(fù)重要使命，其可以在行業(yè)內(nèi)通過各種形式宣傳介紹國外金融 機(jī)構(gòu)先進(jìn)的人力資源管理的模式和管理方法，一定程度上強(qiáng)制各金融機(jī)構(gòu)制 定規(guī)范合理的人力資源管理制度；各金融機(jī)構(gòu)可以組成聯(lián)和考察團(tuán)到I彭,1-實 地考察，一方面對其進(jìn)行考察學(xué)習(xí)，另一方面也可以感受國外金融領(lǐng)域殘酷 的競爭氣氛，樹立強(qiáng)烈的競爭意識：各新聞媒體應(yīng)適時的做好輿論宣傳，營 造一個人力資源管理觀念大討論的良好氛圍，對提高我國人力資源管理水平起到推波助瀾的作用。5．1．2樹立人力資本投資觀

樹立人力資本投資觀。制訂符合業(yè)務(wù)變化的長期培訓(xùn)規(guī)劃，建立起學(xué)習(xí)型保險企業(yè)，建立全員教育和終生教育體系；同時，要加強(qiáng)與國際保險企業(yè) 執(zhí)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、高等學(xué)府、跨國保險企業(yè)的合作，努力造就一批精通保險企 業(yè)運作規(guī)則、準(zhǔn)確把握國內(nèi)外金融發(fā)展趨勢的職業(yè)保險家隊伍‘501。堅持人才的開發(fā)為保險業(yè)發(fā)展服務(wù)，為提高競爭力服務(wù)，為改善管理服 務(wù)和提高效益服務(wù)，改變以往把人視為企業(yè)的財產(chǎn)，只重?fù)碛卸恢亻_發(fā)使 用的辦法；以保險公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，積極制定人才管理戰(zhàn)略，推進(jìn) 人才資源的整體性開發(fā)。此外，還應(yīng)當(dāng)改變部分保險公司經(jīng)營者的短期觀念 和行為，保證經(jīng)營者能夠根據(jù)公司績效取得合適的薪酬，使之能夠也愿意以 經(jīng)營公司為自己的終身事業(yè)，教育員工增強(qiáng)主動性和自覺性。5．2合理控制公司的人力資源結(jié)構(gòu)

中國人壽保險公司復(fù)合型人才開發(fā)是公司應(yīng)具有的戰(zhàn)略決策。不但要開 發(fā)一批，儲備一批，還要全方位、多層次選才、育才、用才，合理的控制公 司的人才結(jié)構(gòu)，形成合理的人力資源源泉。5．2．1合理控制人才流動

由于我國專業(yè)性的壽險人才市場發(fā)育不成熟，壽險公司人才流動仍存在 無序和不規(guī)范現(xiàn)象，這個現(xiàn)象對壽險公司的正常經(jīng)營產(chǎn)生了不利影響，對其 市場競爭力是個明顯的削弱。比如，新設(shè)立的壽險公司需要招聘從業(yè)人員，導(dǎo)致壽險公司人才不穩(wěn)定，公司之間互相挖角的現(xiàn)象嚴(yán)重，甚至發(fā)展成對一 些關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的破壞性挖角，嚴(yán)重削弱了壽險公司的市場競爭力。對中國人壽保險公司來說，人才流失這個問題非常嚴(yán)重，高達(dá)70％的人 才流失率，嚴(yán)重影響了公司的可持續(xù)發(fā)展，因此，合理的控制人才流動，保 持人才的良性循環(huán)，成為中國人壽保險公司人力資源管理中的主要任務(wù)。為 保證人才的合理流動，可以采用內(nèi)部升降調(diào)動制度，來控制人才流動，根據(jù) 崗位的需要，及員工本身工作質(zhì)量和性格，進(jìn)行職位的升降，通過公開、透 明的升遷機(jī)制，保證人才的穩(wěn)定。

另外通過制定中高層管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)人員持有股權(quán)期權(quán)來約定 和控制人員的流動。職工內(nèi)部股一般約定三年內(nèi)不許上市流通，合同期內(nèi)辭 職收回股票；或是實行股票期權(quán)，只有完成預(yù)定目標(biāo)才能得到股權(quán)等方式來 穩(wěn)定人才隊伍。

5．2．2調(diào)整人力資源構(gòu)成

隨著中國經(jīng)濟(jì)和世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭日趨激烈，人才競爭也愈演 愈烈。其特點有二：一是人才的需求專業(yè)化。市場競爭必然使經(jīng)濟(jì)、管理的 技術(shù)朝專業(yè)化方向發(fā)展，人才發(fā)展本身也朝專業(yè)化方向提升。二是人才的競 爭多元化。專業(yè)人才向高新科技、信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律 等專業(yè)轉(zhuǎn)移，使人才專業(yè)的門類更加齊全，專業(yè)之間相互融合、滲透，驅(qū)動 人才逐步向一專多能方向發(fā)展。

保險混業(yè)經(jīng)營趨勢加快，因此，保險企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)也要相應(yīng)調(diào)整。從國際金融業(yè)發(fā)展的主流來看，基于現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，推行證券、保險、租賃、信托混合經(jīng)營的管理體制，實現(xiàn)了貨幣市場與資本市場的融合，成為 國際金融業(yè)發(fā)展的必由之路。面對已經(jīng)集證券、保險、信托、租賃等業(yè)務(wù)于 一身的外資保險企業(yè)，中國人壽保險公司混業(yè)經(jīng)營急需儲備組建一支精通投 資銀行業(yè)務(wù)、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業(yè)務(wù)的高素質(zhì)人 才，以便能及時應(yīng)用操作離岸金融、金融遠(yuǎn)期、期權(quán)、期貨等各類金融業(yè)務(wù) 技術(shù)，培養(yǎng)既能夠識別各類業(yè)務(wù)經(jīng)營市場、又能駕馭控制各類金融業(yè)務(wù)風(fēng)險 管理的業(yè)務(wù)專家，實現(xiàn)專家經(jīng)營、專家管理，這種情況與當(dāng)前公司的人力資 源狀況還有很大的不同，迫切的需要公司引進(jìn)高層次、高素質(zhì)的專才，同時，也要加緊員工專業(yè)技能的培養(yǎng)。5．3系統(tǒng)規(guī)劃公司的人力資源培訓(xùn)

員工培訓(xùn)管理是一項綜合性、復(fù)雜性強(qiáng)的工作，在員工培訓(xùn)管理的過程 中，主要通過計劃、組織、實施、反饋等過程，對各種教育培訓(xùn)資源的整合 利用，實現(xiàn)教育培訓(xùn)目標(biāo)。通過管理過程中的思路創(chuàng)新，靈活運用各種策略，加強(qiáng)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和資源利用效率，是提高員工培訓(xùn)質(zhì)量的捷徑。5．3．1實行差異化培訓(xùn)策略

按照英國康奈爾大學(xué)的斯奈爾(Sell)教授的觀點，將組織成員按照貢獻(xiàn) 度和稀缺性分為核心人才、通用人才、特殊人才和一般人才四種類型。對這 四類人才采取不同的培訓(xùn)策略，具體如圖5．1所示：

經(jīng)營管理人才、營銷精英、高級專業(yè)技術(shù)人才三支隊伍是中國人壽保險 公司的核心人才隊伍，是教育培訓(xùn)的重點。經(jīng)營管理人才主要指縣區(qū)經(jīng)理以 上級別的管理人員；營銷精英主要是指其業(yè)務(wù)銷售業(yè)績突出的營銷骨干或業(yè) 務(wù)管理能力非常強(qiáng)的營銷經(jīng)理人員；高級技術(shù)人才主要是指處于如核保、核 賠、資金運用、精算等專業(yè)技術(shù)崗位尖端的高層次人才。對這三支人才隊伍 的培養(yǎng)應(yīng)做到以下幾點：首先是對三類人才進(jìn)行盤點，要摸清這三支人才隊 伍建設(shè)的現(xiàn)狀和差距。其次是要制定詳細(xì)的培養(yǎng)方案，幫助其制訂個人職業(yè) 生涯規(guī)劃，要加強(qiáng)對三支人才隊伍的管理和控制。其三是在政策和資金投入 方面進(jìn)行傾斜，對這三支人才隊伍的順利成長提供～些可以提供的幫助。對經(jīng)營管理人才、營銷精英、高級專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，要采取不同的 實施策略。對經(jīng)營管理人才、營銷精英的培養(yǎng)，主要以MBA教育、海外研 修、崗位培訓(xùn)為主；對高級技術(shù)人才培養(yǎng)，主要鼓勵其參加國際、國內(nèi)的相 關(guān)資格認(rèn)證考試，以個人形式的進(jìn)修提升為主，公司為其提供必要的政策和 資金支持。5．3．2強(qiáng)調(diào)員工職業(yè)化培訓(xùn)

強(qiáng)調(diào)職業(yè)化是員工培訓(xùn)的新趨勢，職業(yè)化主要是指員工的工作勝任能力 與職位行為要求相結(jié)合的過程。它包括職業(yè)能力、職業(yè)技能和行為標(biāo)準(zhǔn)三方 面內(nèi)容。強(qiáng)調(diào)職業(yè)化培訓(xùn)，主要是指在員工為公司服務(wù)的期間內(nèi)，通過不斷 的培訓(xùn)，提升個人的能力，從而更好為公司服務(wù)。具體地講，就是將培訓(xùn)與 員工的職業(yè)生涯管理結(jié)合起來，把員工個人學(xué)習(xí)及奮斗目標(biāo)與公司的人力資 源開發(fā)目標(biāo)、公司培訓(xùn)目標(biāo)統(tǒng)一起來，做到人盡其才，并最大限度地調(diào)動員 工的積極性，使他們覺得在公司中大有可為，提高其歸屬感。職業(yè)化培訓(xùn)的主要手段是加強(qiáng)職業(yè)化管理，通過職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo) 準(zhǔn)的建立，通過定期的鑒定和培訓(xùn)改進(jìn)，使員工職業(yè)化任職能力不斷地提升。通過職業(yè)化管理，可以把員工個人成功經(jīng)驗變?yōu)楣矩敻?，通過學(xué)習(xí)對標(biāo)的 樹立，有效地牽引員工的行為導(dǎo)向，指明學(xué)習(xí)方向。通過職業(yè)化管理，可以 逐步建立科學(xué)的培訓(xùn)體系，能夠科學(xué)掌握不同專業(yè)類型、不同級別員工的知 識、經(jīng)驗和技能要求，清楚地了解他們的不足，可以有針對性地開發(fā)課程，提高培訓(xùn)的有效性。通過職業(yè)化管理，可以為員工成長開辟不同的職業(yè)通道，一方面強(qiáng)化對員工的激勵，加強(qiáng)其學(xué)習(xí)和成才的積極性，另一方面健全公司 的人才梯隊建設(shè)。

5．4完善公司人才激勵機(jī)制

自我實現(xiàn)是人類共同的發(fā)展方向，既要充分調(diào)動起員工的積極性，也要 進(jìn)一步創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，力爭讓他們在工作中能體驗到自己價值的實現(xiàn)，讓他們熱愛自己的工作。

按照公平理論，分配公平是～種主觀蛉感受，麗程序公平才戇達(dá)到真正 客觀的公平。焉程序的公平則是通過制度規(guī)則和執(zhí)行規(guī)則的公開化，讓員工 參與規(guī)則的制定以達(dá)到公平的效果。

可行的方法是，從激勵制度的制訂到方案執(zhí)行，向全體員工公開，讓員 工來討論方案和實施程序，形成制度后向員工公開執(zhí)行方案和激勵題標(biāo)，讓 員工按照條件決定自己的努力方向。對各崗位人員的選拔任用，實行公開競 聘的方式，通過競爭上嵐，繪每個基本條件達(dá)到要求的人以選擇崩位的機(jī)會，以機(jī)會平等、目標(biāo)明確達(dá)到激勵效果。

激勵制度的實施要建立相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，以避免咯箱操作，尤其是對員 工積極性影響較大的培訓(xùn)、晉升等機(jī)會，都應(yīng)以考核和競爭的方式?jīng)Q定人選，使程序公開公正制度化。5。5完善公司績效考核體系

績效考核在人力資源管理中有著菲常重要的地位和作用。公司績效考核 應(yīng)針對公司中每個職王所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職王行為的實際效果及其對企鱟的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核。完善公閡的績效 考評體系，要做好以下幾方蘑的工作：

首先，公司離層管理人員、人力資源部門應(yīng)建立共識，準(zhǔn)確認(rèn)識績效考 評的必要性和罄的性，以完善工作分析為基礎(chǔ)，共同制定考評制度和考評方 法，共同確定考核指標(biāo)體系，尤其建立關(guān)鍵指標(biāo)體系。

其次，考核的方法要可行和實用。可行性應(yīng)考慮績效標(biāo)準(zhǔn)來源于工作分 析和相關(guān)的資料；實用性應(yīng)考慮考評的手段是否有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，考 評的方法是否和相應(yīng)的崗位以及考評的目的相適應(yīng)。

第三，對執(zhí)行考核的人員進(jìn)行培訓(xùn)，學(xué)會正確使用工作績效考核工具，考核應(yīng)遵循客觀性原則，即用事實說話，避免憑主觀印象、一團(tuán)和氣、互相 討好，確?？己私Y(jié)果的公正、公開、公平。

第四，考評結(jié)果應(yīng)公開并及時反饋給被考核者，形成制度，規(guī)范的運用 面談討論等形式，聽取被考核者的意見及自我評價情況，以便及時找到差距，邋過反饋影響和調(diào)整員王行為，兌現(xiàn)獎懲。

第五，放多方露實現(xiàn)對考核結(jié)暴鷯應(yīng)耀。管理應(yīng)用，將其應(yīng)翔予入力資 源管理的計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、配置、辭退等各項人力資源決策 之中；開發(fā)應(yīng)耀，幫韻員工在現(xiàn)職爨位上提高鼗績、翻強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)和開發(fā) 以及必員工的職業(yè)生涯計劃提供建議等。5。6培養(yǎng)符合公司的企業(yè)文化環(huán)境

要迸一步推動中國入壽保險公司的發(fā)展，就要借助企業(yè)文化翡力量，它 不僅是一種管理方法，而且是一種蒙征企業(yè)靈魂的價值導(dǎo)商。優(yōu)秀靜企業(yè)文 化是企業(yè)無形的財富，它具有傳統(tǒng)管理不可替代麴凝聚功藐、豫向功麓、約 束功能和激勵功能。培育企業(yè)文化，確定共麗的價值觀，提高員工對集體的 麴屬感和責(zé)往感，對公司能夠聱住人才至關(guān)熏要。器．6．1企業(yè)文化實施總體規(guī)劃 第一階段，對中國人壽保險公謠新的企業(yè)文化進(jìn)行廣泛面深入的宣傳?！矫妫覀円诠緝?nèi)部進(jìn)行企業(yè)文化的教育和普及，目的是使全體員工 對公司的文化有一個清曦、準(zhǔn)確和完整的認(rèn)識，對公司文化戰(zhàn)略鰉實施有一 個正確態(tài)度，統(tǒng)一思想，為文化戰(zhàn)略的全面展開做好充分準(zhǔn)備。另一方蕊，我們要充分利用大眾媒介，宣傳我們的文化理念，倡導(dǎo)符合時代發(fā)展的價值 觀，樹立獨特的中國入壽保險公司企業(yè)文化影象。

第二階段，徹底改造公司豹組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)真正意義上的知識管理；拇造 信息平臺，實現(xiàn)內(nèi)部溝通和業(yè)務(wù)流程的全面信息化；建立公平合理靜評估激 勵體制；實現(xiàn)服務(wù)觀念的徹底轉(zhuǎn)變。闡時逐漸培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)意識、自主創(chuàng) 新意識和協(xié)作競爭意識。

第三階段，在備分公司、備部門明確自身任務(wù)的基礎(chǔ)主，經(jīng)過各項改造 王程與宣傳推廣，將中國人壽保險公鐲企業(yè)文化完全內(nèi)化為每～個員工留身 的思維方式、價值觀念和規(guī)范體系，使中藿入壽的員互瑟貌、企業(yè)形象、業(yè) 務(wù)水平、服務(wù)檔次、工作績教有徹底的改觀，并以完整的中鶯人壽保險公司 企業(yè)文化體系作為核心競爭力。5．6．2實現(xiàn)個人與公司價值觀趨同

通過對中國人壽保險公司一些從業(yè)人員頻繁流動現(xiàn)象反思發(fā)現(xiàn)：員工流 動是因為他們感覺在公司中沒有受到足夠的尊重，其個入價值沒有很好的實 現(xiàn)，導(dǎo)致了員王對企業(yè)缺乏忠誠度。因此，我們需要在中蓬入壽保險公遺著 力營造一種尊重人力資源的良好氛圍。l蹈

企業(yè)文化建設(shè)最終應(yīng)當(dāng)落實為員工內(nèi)心自覺靜觀念和規(guī)則系統(tǒng)。因此，文化戰(zhàn)略的實施和發(fā)揮作用不可能是～蹴而就腑，它只能是循序漸進(jìn)，按照 文化的邏輯展開，過程不能少、程謦不藐亂。要達(dá)到“最終把中國入壽建設(shè) 成為世界一流的金融服務(wù)企業(yè)’’的遠(yuǎn)大露標(biāo)，就必須有一個長期的規(guī)劃并分 階段的切實的貫徹實施。同時，企業(yè)文化作為企業(yè)員工共同接受趨價菹觀念、行動方式，是企業(yè)生存發(fā)展的動力源泉。健康和先進(jìn)的企渡文化可以將員工 和企韭融為一體，喚起員工強(qiáng)烈的參與意識，為公司發(fā)展盡心盡力，形成團(tuán) 結(jié)互助的團(tuán)隊精神，形成一種‘‘企業(yè)與員工利益與共’’的價值觀。

第二篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個公司能夠高效運轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個，專利數(shù)量超過29000項。寶潔公司在全球的80多個國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨特的用人機(jī)制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序為：

1、前期的廣告宣傳；2邀請大學(xué)生參加其校園招聘會；

3、網(wǎng)上申請；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測試、英文能力測試和專業(yè)技能測試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發(fā)高級經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個特等獎，從外部招聘則會打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會擔(dān)心新的CEO會帶來他自己的工作梯隊而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實，挖字本身有時就包含不正當(dāng)競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)?？梢赃@樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力?，F(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯誤。有時卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會帶來整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。從短期來看，培訓(xùn)費用對公司來說是一個不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實際上是為以后埋下了巨大的財富，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會吝嗇對員工的培訓(xùn)費用。

留人——在激勵中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級會經(jīng)常過問下屬的意見，及時溝通。同時當(dāng)下屬的工作取得了成績的時候，上級經(jīng)理會及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。企業(yè)對人的有效激勵，人們更多的是關(guān)注對員工的直接激勵——這肯定是重要的?，F(xiàn)實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關(guān)懷、尊重、表揚等），激勵員工工作動機(jī)，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎勵。寶潔就非常注重對員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業(yè)價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切?！?這是寶潔公司對人才重要性的理解.企業(yè)之間的競爭是歸根到底是人力資源的競爭。當(dāng)今世界是一個競爭的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競爭力制度重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

第三篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)?、證件齊全。新員工需經(jīng)一至二個月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財務(wù)部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個人原因主動辭職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請假向總務(wù)部報告。車間人員請假向廠長報告。無故不請假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書面形式報告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日報，回公司后以書面形式報告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫出勤日報，每日報總務(wù)部，包括遲到、早退、請假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達(dá)到壯大“營盤”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點問題。

一個人通過招聘進(jìn)入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認(rèn)可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機(jī)制是保證公司能夠“富國強(qiáng)兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。這是人力資源開發(fā)的第一步，即所謂的“入門關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經(jīng)過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據(jù)職缺的不同對應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語級別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個進(jìn)入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因為相對普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業(yè)多半會注重一些細(xì)節(jié)的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因為和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側(cè)面反映出員工的團(tuán)隊合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復(fù)雜的問題，但金蝶認(rèn)為這個很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達(dá)到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會獲得贊許的。只有會總結(jié)思考，才能有提高，才會有發(fā)展的機(jī)會。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負(fù)責(zé)人會注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個公司在招聘時最看中的一點?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團(tuán)隊?！狈秸萍脊然燮G表示，方正在招聘員工時首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點，才有可能融入到這個團(tuán)隊里來創(chuàng)造更多的價值。

“嚴(yán)入口”對后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時一定要把握一個度的問題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實。初試時引入人才測評機(jī)制可以使管理者對應(yīng)聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問話的語氣與方式等，也許你就會從應(yīng)聘者的表情、表述、動作等某個小細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進(jìn)入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個過程分階段進(jìn)行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對新員工有一個入職培訓(xùn)，將詳細(xì)地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進(jìn)入之后，要給他一個指導(dǎo)人，一般由部門經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對于新員工而言，因為各自的背景不一樣，思路也會不同，在神州數(shù)碼，工作 的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個溝通，對學(xué)習(xí)的情況進(jìn)行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉(zhuǎn)正的時候要提交和指導(dǎo)人的溝通報告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會對新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進(jìn)行評判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個培養(yǎng)過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進(jìn)來之后，有一個封閉培訓(xùn)（對有一定工作經(jīng)驗的是三天，對應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會學(xué)習(xí)到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團(tuán)隊拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對新員工的培訓(xùn)大致要達(dá)到以下幾個目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級部門資源或自己公司來做。結(jié)合部門的“導(dǎo)師制度”是三好街一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機(jī)制。這種“一對一”培訓(xùn)的優(yōu)點是針對性強(qiáng)，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團(tuán)隊精神。提醒一點，培訓(xùn)的過程中別記了考核。

沙場秋點兵

“方正的口號是‘兩年培養(yǎng)一個干部’?！?如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認(rèn)為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進(jìn)了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險控制，還有GS（重點工作），廠商關(guān)系維護(hù)、渠道的開拓和關(guān)系維護(hù)，不同的部門，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實地反映，還有一個修正系數(shù)。對于職能人員

來說，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機(jī)制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機(jī)制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機(jī)制，被許多公司所采納。但各公司對它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機(jī)制，它在給大家壓力的同時產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競爭有進(jìn)步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問題，公司會給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機(jī)會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機(jī)會，“你給他太多的機(jī)會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調(diào)換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機(jī)提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個月可能都不會有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護(hù)和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強(qiáng)”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職?？己艘欢ㄒ?xì)致、量化，這是公平對待員工的基礎(chǔ)。為了達(dá)到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時注意其它同事的評價?？己说闹芷谝话愣ㄔ诩径葹橐恕Ｉw靠的是業(yè)績，同時一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機(jī)制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認(rèn)為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現(xiàn)實的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認(rèn)為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因為態(tài)度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進(jìn)老員工知識結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個體現(xiàn)，就是盡量使得每個人的特長得以發(fā)揮。IT不相信眼淚。在這個競爭異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。面對新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點是如何讓新老員工能夠相互協(xié)助，優(yōu)勢互補(bǔ)。

第五篇：公司人力資源管理建設(shè)工作計劃

公司人力資源管理建設(shè)工作計劃

一、組織規(guī)劃--制定公司組織架構(gòu)（這是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的組織規(guī)劃，是公司基礎(chǔ)建制）；

二、人員配置--依據(jù)公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)需要進(jìn)行定崗定編，確定各部門及各崗位編制及人數(shù)；

三、職務(wù)說明書--依據(jù)崗位編制進(jìn)行崗位職責(zé)編制（職務(wù)說明書），明確各級各崗位職責(zé)及工作范圍；

四、編制各部門作業(yè)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)工作人員怎么做？如何做？做到什么程度？確實做到有依據(jù)參照，有數(shù)據(jù)衡量；

五、培訓(xùn)管理-

（1）依據(jù)員工工作實際需求，制定培訓(xùn)計劃；

（2）編制實際需要員工三級安全教育培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、作業(yè)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、員工思想觀念及心態(tài)培訓(xùn)、管理人員管理技能培訓(xùn)；

（3）ISO

體系（PDCA循環(huán)模式）培訓(xùn)；管理規(guī)章制度培訓(xùn)；

（4）精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)及管理人員管理觀念培訓(xùn)：

（5）5S管理培訓(xùn)+6S、7S、8S等；員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)

六、文化宣導(dǎo)—

（1）制作文化宣傳欄，定期宣導(dǎo)5S管理知識、消防安全及作業(yè)安全知識、健康知識宣導(dǎo)、經(jīng)營管理理念宣導(dǎo)。

（2）定期組織文體活動，員工生日會、籃球比賽及野外郊游活動，帶動員工團(tuán)隊凝聚力體現(xiàn)公司人文關(guān)懷；

七、制度規(guī)劃—編制人員《招聘、入職、離職管理辦法》《人員甄選任用管理辦法》《晉升管理辦法》《員工請休假管理作業(yè)辦法》《員工獎懲管理作業(yè)辦法》《

薪資及福利管理辦法》《合理化建議管理方案》《管理問責(zé)制度》工傷事故申報與處理管理辦法》

八、人力資源管理建設(shè)框架圖

明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)

設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)

崗位設(shè)定與職務(wù)分析

員工的培訓(xùn)

根據(jù)職務(wù)說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計劃

員工的招聘

根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行

職務(wù)說明書

崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、目標(biāo)

崗位技能要求、任職資格、待遇等

設(shè)定工作目標(biāo)

進(jìn)行項目評估、目標(biāo)管理

崗位評估

評價出每個崗位的價值、確定崗位等級

績效考核

進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級調(diào)整

制定薪資方案

由崗位等級建立工資等級制度

九、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)

制定出規(guī)范化的薪資制度

選擇合適的薪資體系

合理薪資總額的計算

薪資調(diào)查

（2）薪資結(jié)構(gòu)：

公司工作

項目確定

職務(wù)說明書

職務(wù)分析、編制

職位工作

內(nèi)容設(shè)定

職務(wù)等級劃分

工作價值相對序列

職務(wù)評價

因素評價、區(qū)分

職務(wù)類別劃分

事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)

職務(wù)工資等級表

每個員工的薪資納入表中

公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)

實施薪資制度

制定升等基準(zhǔn)

制定考核方案

十、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化——或稱公司文化，一般指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的體現(xiàn)。

包含價值觀、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、管理制度、道德風(fēng)尚等內(nèi)容它以全體員工為工作對象通過宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂、溝通、交流、聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

組建社團(tuán)組織（后期發(fā)展方向）有助于提升員工整體文化素質(zhì)，提升團(tuán)隊凝聚力，為公司長期穩(wěn)步發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障；

成力文學(xué)社團(tuán)、書畫社團(tuán)、舞蹈社團(tuán)、愛樂社團(tuán)、籃球社團(tuán)等

定期舉辦有獎?wù)魑谋荣?/p>

定期舉辦書畫比賽

建立圖書閱覽室，為駐廠員工提供學(xué)習(xí)文化知識的平臺

項目類別

內(nèi)容

目標(biāo)

期限

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)討論與設(shè)計

制定能適應(yīng)公司長期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)并保持相對穩(wěn)定，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門職能、分工與授權(quán)

部門職能討論與整合職務(wù)分析

崗位職務(wù)分析

明確各崗位工作職責(zé)、工作評估要求，對各崗位設(shè)定職等劃分及晉級指標(biāo)，實現(xiàn)能上能下

薪酬

薪資制度

保持薪資結(jié)構(gòu)與社會基本同步，逐步實現(xiàn)薪資與晉級對等；

高級經(jīng)營人才薪酬設(shè)計

人力資本薪酬設(shè)計，實現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對等

薪酬體系評估

每年定期對薪酬體系成效進(jìn)行調(diào)查，提出書面評估報告

每年

薪資調(diào)整

根據(jù)工作業(yè)績評核結(jié)果及社會薪酬變化進(jìn)行薪資調(diào)整

每年

考核

生產(chǎn)中心的考核體系

建立根據(jù)生產(chǎn)計劃達(dá)成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)化考核體系

營銷中心的考核體系

建立分級晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系

后勤部門考核體系

設(shè)定職等劃分及晉級指標(biāo)，建立晉級考核體系

財務(wù)中心的考核體系

技術(shù)中心考核體系

建立分級晉升與研發(fā)項目獎勵相結(jié)合的考核體系

績效考核制度

建立制定計劃、預(yù)算并根據(jù)計劃、預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行績效評估的完整考核體系，并定期對考核體系實施效果進(jìn)行評估

每半年

半考核推動

考核體系評估

聘用

招聘制度

形成人員缺口預(yù)測體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對聘用人員的培養(yǎng)與評估

持續(xù)

需求人才的即時募集

聘用效果評估

培訓(xùn)

培訓(xùn)體系設(shè)計

制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實現(xiàn)長效的人才培養(yǎng)機(jī)制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤

07建成職前培訓(xùn)

內(nèi)部講師培訓(xùn)

內(nèi)部延伸培訓(xùn)

管理進(jìn)階培訓(xùn)設(shè)計

培訓(xùn)效果評估

離職

離職訪談制度建立

建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進(jìn)行離職原因分析提出改善措施

定期

離職原因評估與對策

人力資源信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)設(shè)計方案

配合集團(tuán)信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息實時化

追蹤信息系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度

信息系統(tǒng)完善評估

企業(yè)文化

建設(shè)

宣導(dǎo)公司經(jīng)營管理理念，涵蓋行為標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作心態(tài)、作業(yè)過程、作業(yè)規(guī)范等實際的企業(yè)文化宣導(dǎo)

總結(jié)公司成功案例，通過對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)、員工思想心態(tài)教育的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化，實現(xiàn)公司文化快速傳遞。