第一篇：關(guān)于公司人力資源管理的報告大全

關(guān)于公司人力資源管理的報告

一、公司人力資源現(xiàn)狀

公司現(xiàn)有人員共90人。高管3人，各部門及分公司人員87人，根據(jù)公司目前服務(wù)機器保有量及在該市場的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)，結(jié)合公司現(xiàn)有人員分布，從定員來講，總部管理人員有部分崗位缺乏，服務(wù)人員缺乏，部分關(guān)鍵崗位管理及技術(shù)人員缺乏。

二、公司人力資源管理方面存在的問題

1、缺乏與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃

公司未就制定的經(jīng)營戰(zhàn)略提出與之匹配的人力資源規(guī)劃，使得人力資源的管理零散、隨意，人力資源工作缺乏指導(dǎo)思想和主旨，工作沒有主動性和全局意識。人力資源管理工作未能向經(jīng)營計劃的實現(xiàn)起到積極作用。

2、人力資源部門工作效力低

公司的人力資源隸屬于綜合管理部，人力資源管理方面只是被動性的接受招聘和培訓(xùn)指令，做好日常的勞動關(guān)系管理等，從事的只是日常的人事工作，并未上升到人力資源管理的層面，管理人員專業(yè)性欠缺，不能從公司全局的角度審視人力資源管理并對各職能部門進行優(yōu)質(zhì)的人力資源服務(wù)。

3、中層管理人員缺乏人力資源管理理念

中層管理人員并未從公司發(fā)展的角度思考部門人力資源需求，只是單純性的依據(jù)短期目標(biāo)的實現(xiàn)來進行部門人力的配置和簡單的人員管理。、未建立符合公司發(fā)展實際的系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃

人力資源管理部門在公司總體培訓(xùn)規(guī)劃工作上未能發(fā)揮主導(dǎo)作用，除了日常的新員工培訓(xùn)外未達成有效地培訓(xùn)企劃案并付諸實施，在人員業(yè)務(wù)水平提升及職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)上為發(fā)揮應(yīng)有作用。

5、人力資源部門與各職能部門缺乏良性互動與溝通

人力資源管理部門在日常工作中，與各職能部門的溝通貧乏，缺乏對公司總體人力資源使用情況的理解，未能定期對公司人力資源進行盤點、梳理并對部門人力資源管理提出建議和指導(dǎo)意見，從而影響到公司人力資源使用效益的最大化發(fā)揮和有效提升。

三、針對公司人力資源管理方面存在的問題，提出以下幾點解決的方案

1、公司應(yīng)當(dāng)制定與年度經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃。我司是一家銷售服務(wù)型公司，這就決定了企業(yè)的人力資源規(guī)模應(yīng)該是小而精，少而強。因此需要企業(yè)依據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃來提出人力資源需求，從而進行合理的人力資源規(guī)劃。

要使人力資源規(guī)劃與公司發(fā)展規(guī)劃相匹配，首先應(yīng)該解決的是規(guī)范企業(yè)組織機構(gòu)的建設(shè)。不論企業(yè)的市場占有率和服務(wù)保有臺量如何變化，企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營范圍設(shè)立好組織機構(gòu)，且不應(yīng)隨意更改。其次，在組織機構(gòu)確定的基礎(chǔ)上，依據(jù)各職能部門在完成分期戰(zhàn)略目標(biāo)的進程中的人力資源需求及所承擔(dān)的業(yè)務(wù)功能，以崗位分析說明書為主要支撐設(shè)立好所需崗位，定崗要準(zhǔn)確、明晰，以避免出現(xiàn)因定崗不清而最后導(dǎo)致的盲目招人和隨意裁撤，進而造成人力資源的浪費。最后，定員。將公司上一年度的經(jīng)營計劃配套的人力資源與上一年度完成的經(jīng)營實績配套的人力資源進行比對分析，結(jié)合本年度人員招聘、離職及調(diào)配情況，最終為經(jīng)營戰(zhàn)略所設(shè)定的目標(biāo)匹配并確定人員數(shù)量。

做好合理、符合實際的人力資源規(guī)劃，是有效管理、運用公司人力資源，降低人力運行成本的基石。

2、重新審視和定位綜管部HR部分的工作內(nèi)容。只有公司重視了人力資源的系統(tǒng)管理，工作人員才會重視和發(fā)揮自身才能及潛力?？梢罁?jù)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評、薪酬福利、勞動關(guān)系六個部分配置人力資源管理人員。

人力資源主管應(yīng)承擔(dān)人力資源規(guī)劃及協(xié)調(diào)溝通各部門人力資源需求及配置，對后五項工作進行有效管理及指導(dǎo)，對HR管理績效負(fù)責(zé)。后五項可根據(jù)內(nèi)容，配置兩名人力資源管理專員

負(fù)責(zé)。

再此基礎(chǔ)上，HR主管應(yīng)每周與一個部門領(lǐng)導(dǎo)就部門人力資源管理工作中存在的問題及改進或要求進行溝通交流，每月應(yīng)出具人力資源月度盤點報告，就公司人力資源方面存在的問題及改善措施向總經(jīng)理進行匯報。

讓人力工作人員改變傳統(tǒng)的被動工作模式，改為主動地人力資源管理，不僅可以提高人力資源規(guī)劃的執(zhí)行力度和效果，也能夠有效整合和利用公司人力資源，使其發(fā)揮出應(yīng)有的效力，在選人、育人、用人、留人方面，做出實際的成績。

3、加強對中層領(lǐng)導(dǎo)的HR知識培訓(xùn)。一位出色的部門領(lǐng)導(dǎo)，不僅是本部門業(yè)務(wù)能力最高的人，也應(yīng)該是熟知人力資源管理的人。部門領(lǐng)導(dǎo)在緊抓部門業(yè)績達成的同時，應(yīng)該注重部門內(nèi)部人員的培訓(xùn)、開發(fā)及人資長遠規(guī)劃問題，部門人資規(guī)劃在做好與公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的同時，也要與本部門的發(fā)展規(guī)劃相匹配。

因此，應(yīng)對公司中層領(lǐng)導(dǎo)進行非HR部門的HR知識培訓(xùn)，提高中層領(lǐng)導(dǎo)對HR管理的認(rèn)識，不僅僅是人資部門的事，各部門也是參與者、使用者和規(guī)劃者。應(yīng)該培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)在人事管理問題上的“資源觀”、“戰(zhàn)略觀”和“全局觀”，即：

1）、人是企業(yè)最核心最重要的資源的觀念，超過任何可以用物質(zhì)量化的資源；

2）、對人資管理不能簡單的看現(xiàn)在，因一時一事而頻繁改變，應(yīng)當(dāng)用長遠的、戰(zhàn)略的眼光系統(tǒng)地看待人力資源管理，以支撐公司整個人力資源工作，在制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，亦應(yīng)同步思考未來發(fā)展所需要的人力配置，而不應(yīng)僅僅著眼于目前所需；

3）、樹立人力資源管理的全局意識，人力資源的管理是全體管理者的職責(zé)。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協(xié)調(diào)作用。各部門應(yīng)改變以往只要是與人有關(guān)的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

4、制定切實、可行的人員培訓(xùn)開發(fā)計劃。從人力成本看，通過培訓(xùn)提升員工能力使其勝任現(xiàn)有工作，與直接從社會高薪

聘請相應(yīng)人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發(fā)展的角度看，教育和培訓(xùn)跟上了，人才就具有了連續(xù)性，而且凝聚力也會大大加強。因此，可制定定中高層領(lǐng)導(dǎo)者的“領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)計劃，普通業(yè)務(wù)人員的“業(yè)務(wù)及職業(yè)素養(yǎng)”培訓(xùn)計劃。

對中高層領(lǐng)導(dǎo)，可通過每月集中學(xué)習(xí)一次的方式，由總經(jīng)理受訓(xùn)或觀看視頻片集體討論或由講師PPT講解形式進行，從企業(yè)管理、財務(wù)知識、HR管理等多方面制定教材和培訓(xùn)計劃，中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)就每次培訓(xùn)寫出培訓(xùn)心得，并針對培訓(xùn)心得提出對自身及本部門管理進行改善的方法措施。

對業(yè)務(wù)人員，主要提出營銷代表培訓(xùn)的計劃。今年公司雖然以市場部為主導(dǎo)進行了3次大的培訓(xùn)，但培訓(xùn)內(nèi)容雷同，基本都是產(chǎn)品賣點、債權(quán)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，且培訓(xùn)后未能有效對培訓(xùn)效果進行考評，個人感覺培訓(xùn)流于形式。從公司屢次出現(xiàn)的給客戶虛假承諾、不注重談單技巧越級報價、SMICS錄入不積極認(rèn)真、對公司的培訓(xùn)反應(yīng)冷淡敷衍等現(xiàn)象可以看出，培訓(xùn)對營銷人員影響甚微。

因此，個人認(rèn)為營銷代表培訓(xùn)應(yīng)突出重點，但求小而精發(fā)揮實績，不求大而全敷衍了事。培訓(xùn)內(nèi)容在產(chǎn)品賣點、債權(quán)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，針對營銷人員職業(yè)生涯規(guī)劃、營銷人員基本業(yè)務(wù)素養(yǎng)、營銷人員職業(yè)態(tài)度和操守、執(zhí)行力、談判技巧等基礎(chǔ)能力方面進行重點培訓(xùn)，并將每次培訓(xùn)效果評估計入營銷代表績效考核。只有打好基礎(chǔ)，對產(chǎn)品賣點、債權(quán)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的培訓(xùn)才能被有效運用到實戰(zhàn)中，公司下發(fā)的制度、規(guī)定等，營銷人員才能夠有效執(zhí)行。

具體建議：

1、按照培訓(xùn)內(nèi)容，排出具體培訓(xùn)課程、課時、授課方式。授課方式可多元化，從以前的授課老師講，轉(zhuǎn)變成受訓(xùn)學(xué)員更多的主動參與。

2、培訓(xùn)方式創(chuàng)新?？稍赑PT授課、視頻授課的基礎(chǔ)上，每月開展命題形式的演講、辯論、案列分享、以實戰(zhàn)為背景的情景模擬等，評估營銷人員綜合表現(xiàn)并打分，每月做排名評比，獎優(yōu)懲惡，形成積極、激情、團隊凝聚力高的團隊氛圍。

5、建立人資部和各部門定期會晤機制。人資部門和業(yè)務(wù)部

門的頻繁溝通，對于人力資源規(guī)劃的有效實施和公司人力資源管理工作具有十分重要的作用。

應(yīng)建立每月召開公司人力資源碰頭會。會議由綜管部主持，部門長及部門主管參會，綜管部就每月人力資源盤點報告向各部門進行通報，指出各部門人力資源管理方面存在的問題，各部領(lǐng)導(dǎo)就綜管部提出的問題進行說明，并提出各自部門存在的人力資源管理方面的問題，綜管部和各部門共同討論，最終就存在的問題達成解決共識或形成制度規(guī)定等。

四、總結(jié)

歸根結(jié)底，制定與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃和完整系統(tǒng)的人力資源管理制度，提高公司管理層對人力資源管理的認(rèn)知程度，強調(diào)貫徹人力資源管理的“資源觀、戰(zhàn)略觀和全局觀”，是規(guī)范公司人力資源管理、降低公司人力資源運行成本，構(gòu)建執(zhí)行力強、凝聚力強、業(yè)務(wù)能力強的“三強團隊”的基礎(chǔ)。

第二篇：公司人力資源管理診斷報告

人力資源管理工作診斷報告

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，提升人力資源管理水平是管理提升的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)股份公司管理提升工作的整體要求，我集團公司從人力資源管理的基礎(chǔ)工作、領(lǐng)導(dǎo)人員競爭性選拔、人才隊伍建設(shè)、員工績效考核、依法規(guī)范勞動用工、收入分配體系建設(shè)及歷史遺留問題等各個方面，對標(biāo)國內(nèi)外先進企業(yè)，深入開展自查工作，找出了本單位在人力資源管理領(lǐng)域的差距和不足，具體報告如下：

一、人力資源管理工作標(biāo)準(zhǔn)化有待提升

1、人力資源管理工作缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)操作流程和工作說明書，造成具體業(yè)務(wù)工作不規(guī)范、不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)，進而對整個體系管理工作的效率和效果產(chǎn)生影響。

2、工作中忙于應(yīng)付大量日常瑣碎業(yè)務(wù)，對人力資源核心管理工作的持續(xù)改善和效果提升缺乏研究和投入，對本系統(tǒng)管理工作的考核評價體系沒有建立。

3、重集團公司層面的管理，缺乏對三級公司人力資源管理系統(tǒng)的有效督導(dǎo)，各公司人力資管理工作質(zhì)量不均衡，致使企業(yè)人力資源管理整體水平提升進程緩慢。

二、選人用人機制亟待創(chuàng)新

1、管理制度有待規(guī)范與完善。集團公司先后出臺了《領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》和《領(lǐng)導(dǎo)人員公開招聘辦法》等多項制度辦法，但對辦法的可操作性研究不夠，干部管理各項制度之間的配套銜接不緊密、不順暢，科學(xué)的管理體系未有效形成。

2、競爭性選拔尚未真正全面實施。集團公司僅在年面向全社會公開招聘選拔了名機關(guān)總部和三級公司副處級領(lǐng)導(dǎo)人員，領(lǐng)導(dǎo)人員競爭性選拔工作未全面展開，選拔方式還比較單一，工作力度遠遠不夠。

3、選人用人滿意度仍有待提高?，F(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人員選拔、考核制度存在一定局限性，考核方式單一，考核深度不夠，科學(xué)有效的測評工具運用不足，部分干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位后出現(xiàn)不能勝任情況，干部考核工作的有效性受到一定程度的質(zhì)疑，改進的空間較大。

三、人才隊伍建設(shè)仍存在缺陷

1、專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展途徑不暢。集團公司成立以來，逐步建立了以技術(shù)專家為龍頭，主任（副主任）工程師為技術(shù)骨干，一般專業(yè)技術(shù)人員為基礎(chǔ)的專業(yè)技術(shù)人員梯隊，但缺乏科學(xué)系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，專業(yè)技術(shù)人員和技術(shù)專家科學(xué)培養(yǎng)的整體規(guī)劃未真正建立，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)職系不能得到充分激勵，專業(yè)崗位缺乏吸引力，專業(yè)技術(shù)人員重“官”現(xiàn)象嚴(yán)重，引起官本位和機關(guān)機構(gòu)臃腫，不利于企業(yè)的科技創(chuàng)新和持續(xù)發(fā)展。

2、新入職人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不夠。對大中專畢業(yè)生的培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，且與現(xiàn)場實際脫節(jié)，導(dǎo)致部分大學(xué)生對自身發(fā)展感到迷茫，無法盡快實現(xiàn)個人與崗位的融合，無法有效實現(xiàn)個人

發(fā)展與公司目標(biāo)的一致，造成大學(xué)生流失逐步嚴(yán)重。

3、高端人才培養(yǎng)使用不力。對高端人才的培養(yǎng)使用缺乏成熟的經(jīng)驗和辦法，高端和關(guān)鍵性專業(yè)人才匱乏，人才隊伍總量不足、素質(zhì)不高，專業(yè)技術(shù)人員流失問題逐步加重。領(lǐng)導(dǎo)人員及兩級機關(guān)管理人員崗位適應(yīng)性研究和實踐不夠，制度性措施缺失。

四、績效考核體系有待改進

1、缺乏行之有效的考核方法。集團公司及各子、分公司先后出臺了各項考核辦法，對各級管理人員及各層級員工進行績效考核，但仍存在考核方式單一，各類人員考核方法趨同，差異化不足，針對性不強，以及指標(biāo)結(jié)構(gòu)不合理，量化指標(biāo)缺乏，主觀性較強，且考核全方位覆蓋率不足等問題，導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏有效的激勵和約束。

2、考核結(jié)果運用不足。績效考核結(jié)果與員工晉升、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等未能完全、緊密掛鉤，考核結(jié)果的運用不充分，還缺乏系統(tǒng)和有效的銜接，且考核結(jié)果缺乏及時有效的反饋，不利于員工進一步提高和改進。

五、薪酬激勵約束機制需進一步完善

1、薪酬分級分類、統(tǒng)籌規(guī)劃、有效激勵的整體管理體系尚未完全建立，尤其是對專家型人才、關(guān)鍵崗位人員、稀缺崗位人員、海外人員等骨干人員或特殊領(lǐng)域人員的配套激勵機制未真正建立，同時，各三級公司的薪酬分配細(xì)則作為全局整體薪酬體系的重要組成部分亟待規(guī)范和完善。

2、各類員工的薪酬水平與工作績效的掛鉤機制未充分建立，績效薪金相對固化，薪酬的基礎(chǔ)性激勵作用不能有效發(fā)揮，以效益為導(dǎo)向的管理思想不能得到充分體現(xiàn)。

3、企業(yè)負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人薪酬的激勵約束機制還需進一步完善，激勵方式比較單一，約束機制未真正構(gòu)建，同時企業(yè)負(fù)責(zé)人職務(wù)消費管理制度亟待建立。

4、現(xiàn)代化的薪酬調(diào)查、薪酬分析、薪酬測評工具和方法在企業(yè)的薪酬管理中未得到充分運用，關(guān)鍵崗位薪酬水平與市場未完全接軌，薪酬對外的競爭性和對內(nèi)的公平性都需進一步強化。

六、協(xié)作隊伍管理亟待規(guī)范

1、勞務(wù)資源明顯不足。與企業(yè)長期合作、綜合實力較強、信譽良好、證照齊全的骨干協(xié)作隊伍數(shù)量有限，勞務(wù)基地建立、勞務(wù)資源培育工作迫在眉睫。

2、管理體系有待完善。協(xié)作隊伍管理制度、管理流程需進一步規(guī)范、落實亟待強化，尤其是對協(xié)作隊伍管理的過程監(jiān)控及激勵約束機制尚未真正建立實施，協(xié)作隊伍評價體系建設(shè)還需進一步完善和強化。同時，集團公司相關(guān)部門在協(xié)作隊伍管理的準(zhǔn)入、選擇、管理使用、考核評價各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合、無縫對接還需努力。

3、管理模式有待創(chuàng)新。協(xié)作隊伍有效融入企業(yè)勞動組織的方式需進一步探索，與架子隊管理模式有機結(jié)合的途徑有待進一步優(yōu)化。

七、員工培訓(xùn)的有效性需進一步提升

1、培訓(xùn)資源嚴(yán)重不足。一方面以本企業(yè)專家為基礎(chǔ)、外部專業(yè)講師、優(yōu)秀教授為主體、業(yè)務(wù)系統(tǒng)骨干為輔助的師資隊伍尚未系統(tǒng)建立，高素質(zhì)的本企業(yè)講師及長期合作的外部優(yōu)秀講師缺乏；另一方面員工培訓(xùn)投入不足，教育經(jīng)費使用普遍謹(jǐn)慎，比例偏低且效率不高。

2、培訓(xùn)體系有待完善。培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)計劃制訂及培訓(xùn)項目管理的制度化、規(guī)范化有待加強，現(xiàn)場培訓(xùn)、專項培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化有待提高。

3、培訓(xùn)效果評估形式單一。對科學(xué)有效的評估工具運用不足，評估內(nèi)容不全面，評估方式簡單，缺乏對培訓(xùn)效果的跟蹤評估，評估的針對性和有效性不足。

4、培訓(xùn)方式有待擴展。培訓(xùn)以傳統(tǒng)的“課堂教育”及“老師講、學(xué)員聽、考試測”為主，培訓(xùn)方法和技術(shù)相對落后，一定程度上影響了員工接受培訓(xùn)的積極性。

5、培訓(xùn)管理亟待強化。集團公司對各公司教育培訓(xùn)工作要求多，檢查指導(dǎo)少，對各公司培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、教材教案、培訓(xùn)效果動態(tài)掌握不夠，各單位培訓(xùn)質(zhì)量參差不齊。

八、社會保險待遇落實有待進一步規(guī)范

1、隨著國家社會保障制度的不斷深化，各省、市的社會保險政策在不斷的更新完善。對國家、省的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險最新政策和員工及離退休人員合法權(quán)益落實情況掌

握仍有欠缺。受歷史遺留問題影響，一些員工的補充養(yǎng)老待遇、住房公積金及其他社保待遇不能按時足額發(fā)放，各單位間受經(jīng)濟效益不同的影響，待遇標(biāo)準(zhǔn)不盡統(tǒng)一。

2、部分單位在應(yīng)支款項支付環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，管理不規(guī)范。尤其是離退休人員待遇政策宣傳有死角，醫(yī)藥費、喪葬費報銷標(biāo)準(zhǔn)公開透明不夠，實際報銷額度復(fù)核、互控制度不嚴(yán)，容易發(fā)生侵害離退休人員個人權(quán)益的問題。

3、集團公司及各子、分公司醫(yī)療保險、工傷保險向地方過渡進程較慢，在一定程度上對員工權(quán)益造成了損害，影響了企業(yè)和諧和隊伍穩(wěn)定。

針對以上八個方面的問題，我們將深入剖析，查找問題存在的根源，理清導(dǎo)致問題發(fā)生的內(nèi)外部、主客觀因素，認(rèn)真研究制定解決問題的措施以及整體提升人力資源管理水平的工作方案，使本系統(tǒng)管理提升工作扎實有序推進，并取得切實效果。

第三篇：人力資源管理報告

管理報告

公司目前正開發(fā)的項目已正式進入施工建設(shè)階段，該項目的開發(fā)成功關(guān)系公司未來的財務(wù)狀況，更關(guān)系公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。此項目自本4月份便已經(jīng)具備開始開發(fā)條件，但從推進速度上看，進展較為緩慢。上述情況將會極大的影響公司開發(fā)進度，并進一步影響公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

上述情況的出現(xiàn)，除了公司業(yè)務(wù)流程不健全外，人事、行政及企業(yè)文化不健全、執(zhí)行不力是重要因素。鑒于此，本管理報告將從如何完善人力資源管理制度、行政制度及企業(yè)文化建設(shè)等三個方面，試圖在一定程度上改進公司內(nèi)部管理流程。

一、目前存在的主要問題及原因分析

（一）人力資源管理方面

1、人員流失率大。公司人員正常的流失率能保證企業(yè)人力資源的合理配置，并能夠給企業(yè)帶來新的活力，這有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但公司目前存在的人員流失問題已屬非正常范圍，并在很大程度上影響了公司發(fā)展需要的人員配備，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，人員整體流失率過大，初步估計年人員年流失率在40%以上。第二，人員流失結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門人員或關(guān)鍵員工的流動性大。據(jù)了解，自項目啟動以來，工程、營銷等業(yè)務(wù)部門人員的年流失率在70%以上，這不僅給招聘帶來了巨大的難度，而且嚴(yán)重影響了項目的正常推進。

2、獎懲制度不合理。主要表現(xiàn)在懲罰力度過大，獎勵的隨意性強。具體為：第一，工資體系不夠健全，且發(fā)放形式較為不合理。第二，懲罰力度過大，沒有相應(yīng)的獎勵制度予以配套。

3、中層管理人員自身角色定位不清晰。中層管理人員傳達公司戰(zhàn)略意圖不到位，導(dǎo)致一線員工不清楚公司發(fā)展前景及重大戰(zhàn)略方針。同時，中層管理人員在輔導(dǎo)本部門員工方面也較為欠缺。

4、晉升機制不健全。公司尚無明確的人員晉升考核、程序等制度上的規(guī)定，這不僅影響員工個人職業(yè)發(fā)展，而且影響公司長遠發(fā)展的人力資源保障。同時，公司目前存在的管理人員“空降兵”過多的現(xiàn)象和公司晉升機制不健全有著緊密的關(guān)系。

5、培訓(xùn)體系不健全。主要表現(xiàn)在：第一，培訓(xùn)工作隨意性大，且無計劃性。第二、公司目前開展的培訓(xùn)針對性不強。第三，培訓(xùn)沒能和人員的考核、晉升相結(jié)合。

6、考核機制不完善。公司目前雖已推行項目公司（部門）級考核，但針對員工層面的考核細(xì)則還不夠完善。

（二）行政管理方面

1、溝通機制不健全。一方面，從公司高層管理人員至一線員工的溝通意識不強。另一方面，溝通渠道不夠健全，主要表現(xiàn)在從上至下及從下至上的雙向溝通渠道沒有建立。

2、會議管理混亂。主要表現(xiàn)在會議通知、會議簽到、會議紀(jì)要記錄等會議管理環(huán)節(jié)的不健全。

3、辦公室環(huán)境管理、員工日常行為（著裝）規(guī)范化不夠。

（三）企業(yè)文化建設(shè)方面

企業(yè)核心價值觀不夠清晰，而且傳播企業(yè)文化理念的渠道過于單一（目前僅有企業(yè)期刊）。

總之，管理制度上的不健全，執(zhí)行力度不夠是存在以上諸多問題的重要因素。

二、改進建議

（一）人力資源管理方面

1、清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負(fù)責(zé)人崗位說明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強調(diào)以下幾點職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。

2、完善培訓(xùn)制度并嚴(yán)格執(zhí)行。鑒于公司目前的人員狀況，此培訓(xùn)制度不要求過于復(fù)雜，要注重執(zhí)行的效果。建立從以下幾個方面完善：第一，明確人力行政部及各中心（部門）培訓(xùn)內(nèi)容的分工。人力行政部主要負(fù)責(zé)公司制度、管理技能等通用技能方面的培訓(xùn)，各中心（部門）負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。第二、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及員工的業(yè)務(wù)技能狀況，由集團人力行政部制定/季度培訓(xùn)計劃，并組織實施。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括專項培訓(xùn)計劃，如管理技能提升計

劃。第三，完善培訓(xùn)管理流程，包括培訓(xùn)計劃審批、培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)記錄及培訓(xùn)考核等工作。最后，完善內(nèi)外部培訓(xùn)資料的收集。

3、員工評價體系的建立。建立包含以下幾個部分：第一，人力行政部在與各中心（部門）充分溝通的基礎(chǔ)上制定針對員工考核細(xì)則。第二，根據(jù)各崗位的職責(zé)和工作計劃，設(shè)定針對不同職位體系的考核指標(biāo)及考核權(quán)重。第三，明確考核程序，包含考核的時間、考核責(zé)任人、考核資料備案（員工考核檔案）及考核面談等。最后，合理設(shè)置考核結(jié)果的應(yīng)用。

4、完善入職流程。建議完善新員工入職引導(dǎo)流程，包含：辦公物品的準(zhǔn)備、人員介紹。在新員工入職兩日內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人必須和新員工進行面談，包含部門工作職責(zé)、目前部門工作計劃及明確的個人工作職責(zé)。

5、完善薪酬制度。第一，合理劃分公司各職位體系，并在此基礎(chǔ)建立工資級別。同時，各職位工資的級別幅度應(yīng)適當(dāng)放寬，以保證職員加薪機會。第二、薪酬制度適當(dāng)公開化，如，可通過培訓(xùn)的方式讓員工知曉公司的薪酬體系。第三，建議改變公司目前的工資發(fā)放形式，將基本工資及績效工資一并發(fā)放。

6、獎勵及懲罰制度。針對公司懲罰力度過大的現(xiàn)狀，建議適當(dāng)降低懲罰的金額，同時，修訂目前獎勵制度，明確獎勵的具體標(biāo)準(zhǔn)及金額。

7、人員流失率問題。此問題涉及的范圍較廣，具體形成的原因和本報告第一部分所列的問題均有關(guān)系。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計集團范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況（向領(lǐng)導(dǎo)匯報），同時，從人員離職面談中也能發(fā)現(xiàn)公司的管理問題。

8、人員晉升。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴(yán)格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）行政管理方面

1、建立內(nèi)部溝通途徑。從上行溝通的角度上看，建議集團高層領(lǐng)導(dǎo)定期和各部門骨干員工溝通，溝通的形式應(yīng)以非正式溝通為主，內(nèi)容可涉及工作及職員生活

等方面。具體骨干人員名單和時間安排由人力行政部組織。通過此種形式的溝通，一方面達到加強上下級溝通的目的，另一方面，可使高層領(lǐng)導(dǎo)了解公司基層出現(xiàn)的管理問題。從下行溝通的角度上看，建議設(shè)立“總經(jīng)理信箱”，并由專人管理，以收集員工的意見及合理化建議。同時，也可設(shè)立員工申訴機構(gòu)，在員工不能在部門負(fù)責(zé)人處得到合理解決的問題，可越級向員工申訴機構(gòu)進行反映。員工申訴機構(gòu)應(yīng)及時對處理意見向申訴員工進行反饋。

2、會議管理。制定公司會議管理辦法，具體規(guī)定會議的通知、會議流程、會議紀(jì)要記錄及會議紀(jì)律等工作。

3、加強辦公室環(huán)境、員工行為及著裝的管理。對已出臺的制度要嚴(yán)格執(zhí)行。

三、結(jié)論

企業(yè)內(nèi)部管理流程的健全能夠起到支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極作用，但它的建立和完善程度需要一個逐漸推進的過程，切不可急功近利。同時，它的完善過程也是公司高層重視、中層參與（執(zhí)行）及員工支持的過程。

人力行政部

二〇〇七年十月十八日

第四篇：S公司人力資源管理實習(xí)報告

實習(xí)報告

一、實習(xí)目的

熟悉現(xiàn)實企業(yè)中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學(xué)理論知識應(yīng)用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學(xué)習(xí)新知識，對所學(xué)的知識進行總結(jié)提升，以指導(dǎo)未來的學(xué)習(xí)重點和發(fā)展方向。

二、實習(xí)時間

2011-1-10~2011-1-21

三、實習(xí)單位

浙江大速電機股份有限公司

四、實習(xí)內(nèi)容

（一）日常人事變動的手續(xù)辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調(diào)動和適用轉(zhuǎn)正，這些工作都是人力資源部最基礎(chǔ)的人事管理，這也是在S公司實習(xí)期間每天必做的工作。根據(jù)所在崗位的職責(zé)要求和工作流程，可以總結(jié)為以下主要內(nèi)容：

1．入職

（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關(guān)的學(xué)歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續(xù)。

（2）收取入職者的身份證、畢業(yè)證書、學(xué)位證書及其他相關(guān)資格證書的復(fù)印件，沒有復(fù)印件的提供復(fù)印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領(lǐng)導(dǎo)審批。

（4）經(jīng)部門經(jīng)理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規(guī)范、完整。

（5）指導(dǎo)入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協(xié)議的崗位同時要簽訂公司的《保密協(xié)議》，辦理廠牌、工作證。

（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應(yīng)聘登記表、錄用審批表、合同/保密協(xié)議、照片、身份證復(fù)印件、學(xué)歷/資格證書復(fù)印件、內(nèi)部人才推薦表）是否齊備。

（7）將新入職者材料交予招聘主管和經(jīng)理審批，有疑問的地方及時與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。

（8）經(jīng)審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標(biāo)記表示本月新近，然后在K3系統(tǒng)中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2．離職

（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領(lǐng)取《辭職申請書》。

（2）經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

（3）待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關(guān)的各部門是否已簽字確認(rèn)，確認(rèn)辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認(rèn)。

（4）將離職人員資料交給經(jīng)理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統(tǒng)中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

3．轉(zhuǎn)正

（1）按合同約定轉(zhuǎn)正時間到期的或申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正的人員，至人力資源部領(lǐng)取《普通員工轉(zhuǎn)正考核表》，并由本人寫一份書面的轉(zhuǎn)正申請書一并交至部門領(lǐng)導(dǎo)考核、審批。

（2）部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)轉(zhuǎn)正申請人在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，就《普通員工轉(zhuǎn)正考核表》做出考評，并給予相關(guān)意見。

（3）經(jīng)部門簽字同意轉(zhuǎn)正的人員將轉(zhuǎn)正考核表和轉(zhuǎn)正申請書交至人力資源部審批。

（4）檢查上交的轉(zhuǎn)正考核表及轉(zhuǎn)正申請是否規(guī)范、完整，轉(zhuǎn)正時間是否符合規(guī)定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領(lǐng)導(dǎo)請示，并與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。

（5）將符合轉(zhuǎn)正的申請交予經(jīng)理審批，經(jīng)審批同意的錄入本月人事報表轉(zhuǎn)正人員名單中，并在K3系統(tǒng)中做相應(yīng)的修改，完成后將轉(zhuǎn)正人員的轉(zhuǎn)正資料歸檔。

4．調(diào)動

（1）有關(guān)部門提出人員需求，由員工提出調(diào)動申請，經(jīng)所在部門同意調(diào)出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領(lǐng)取《崗位調(diào)動申請表》。

（2）由申請人填寫崗位調(diào)動申請表，交至調(diào)出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調(diào)動時間和調(diào)動前后的薪資及考察時間。

（3）經(jīng)相關(guān)部門簽字同意后，調(diào)動申請表交至人力資源部，核實調(diào)動是否符合規(guī)定、相關(guān)部門是否確認(rèn)清楚。確認(rèn)后，交至人力資源部經(jīng)理審批，經(jīng)審批后錄入本月人事報表崗位調(diào)動人員名單中，并在K3系統(tǒng)中調(diào)整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調(diào)動者的資料歸檔。

（二）招聘

1．網(wǎng)上篩選簡歷

S公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、**人才網(wǎng)和服裝人才網(wǎng)三個招聘網(wǎng)站上發(fā)布的招聘崗位和需求人數(shù)比較多，每天都會接收大量應(yīng)聘者投遞的簡歷（包括直接發(fā)到郵箱中的簡歷）。因此，篩選網(wǎng)上投遞的簡歷也是一項關(guān)鍵重要的工作。主要是一些不是很關(guān)鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)崗位的職責(zé)和任職要求，例如相關(guān)工作經(jīng)驗、年齡、專業(yè)及其他關(guān)鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

2．電話預(yù)約面試

在通過第一輪的網(wǎng)上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預(yù)約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應(yīng)聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后根據(jù)主管的要求進行電話預(yù)約進行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現(xiàn)狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。

3．接待應(yīng)聘者

每天來公司應(yīng)聘面試的人都比較多，包括經(jīng)過簡歷篩選后電話預(yù)約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時提供相應(yīng)的應(yīng)聘登記表與應(yīng)聘者，有學(xué)歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導(dǎo)其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現(xiàn)場考試的崗位或是來用人部門復(fù)試的，要帶其去相關(guān)部門安排考核或復(fù)試。

4．面試

對一些非重要的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、主要工作技能、態(tài)度、心態(tài)及交流溝通等方面的信息。

五、關(guān)于S公司人力資源管理過程中的一些問題

通過這一個多月的實習(xí)，對S公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現(xiàn)狀方面也有了比較全面的認(rèn)識。根據(jù)這段時間所接觸工作的內(nèi)容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得S公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統(tǒng)人事管理仍占據(jù)主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計、績效考核等沒有科學(xué)、規(guī)范的建立起來。根據(jù)工作實踐和研究分析，可以總結(jié)為以下幾個方面：

（一）現(xiàn)代人力資源管理制度不健全

在S公司，人力資源管理的多個環(huán)節(jié)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成規(guī)范的制度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調(diào)配、入職培訓(xùn)、合同和保險管理以及一些基礎(chǔ)的人事檔案管理，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工及管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，也未制定出符合企業(yè)人才需要的選擇、任用、激勵等制度規(guī)定，以達到盡最大可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使企業(yè)在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。企業(yè)的人事安排往往多是因人設(shè)崗而非因事設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

（二）組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置不合理

目前，S公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交錯，有些部門出于獨立半獨立狀態(tài)，造成出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)的局面，這對公司上下的執(zhí)行力和效率產(chǎn)生了一定的影響，相關(guān)的責(zé)任和職責(zé)也很難分得清楚。另外，在崗位設(shè)置、人員配置方面存在嚴(yán)重的因人設(shè)崗，沒有遵循公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃。許多崗位沒有經(jīng)過分析和研究，直接簡單、隨意的命名、設(shè)立，需不需要、合不合理、崗位職責(zé)是什么、人員編制多少等等均沒有認(rèn)真、嚴(yán)格的研究過，多數(shù)是拍腦袋決定的，沒有考慮人工成本和人力資源的優(yōu)化配置，這對公司長遠發(fā)展都是不利的。

（三）人員的選拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要為兩種，一種是通過內(nèi)部員工的推薦，另一種是通過網(wǎng)絡(luò)等進行外部招聘，但是，通過內(nèi)部招聘的很少，限制了內(nèi)部員工的流動，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在一定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依賴內(nèi)部員工的推薦，會存在著這樣一個問題，通過內(nèi)部人員推薦的成功應(yīng)聘的機會多大于通過外部招聘的，以至于形成了內(nèi)部的員工多數(shù)都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業(yè)重視內(nèi)部員工的推薦很重要，但是，這也就難免會在公司內(nèi)部產(chǎn)生復(fù)雜的人際關(guān)系和裙帶關(guān)系。在人員任用和選拔方面，關(guān)系至上、情大于法的不良事情也難免出現(xiàn)，這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

（四）員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏

可能有這樣一種感覺，新進的員工對自己在公司的未來發(fā)展前景或者說晉升路徑不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標(biāo)，在工作上也自然而然的缺乏工作熱情和積極進取的信心，因此造成人員流失率會不斷上升，員工對企業(yè)的忠誠度也會隨之下降。

究其原因，這主要是因為公司重管理、輕開發(fā)，沒有對員工做出一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與培訓(xùn)也沒有得到足夠的重視。對于大多數(shù)的員工來說企業(yè)里的培訓(xùn)可能還僅僅是停留在企業(yè)文化培訓(xùn)、公司制度培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)的層面，缺乏后續(xù)的培養(yǎng)和提升的空間。應(yīng)該說目前企業(yè)不乏人才，能人也不少，但是企業(yè)提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業(yè)化晉升之路，走的是單一的發(fā)展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業(yè)攀升機遇，特別是使一部分行政人員和有一技之長的一線工人及其他有專業(yè)技術(shù)人員感到難有大的發(fā)展前途，進而影響了員工對企業(yè)的忠誠，也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

（五）現(xiàn)代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，S公司在人力資源管理這塊用的是金蝶K3人力資源管理系統(tǒng)（以下簡稱K3）。它的主要功能有：（1）基礎(chǔ)人事管理。包括組織規(guī)劃、職員管理、查詢報表、薪資核算、社保福利、考勤管理等管理模塊；（2）專業(yè)人力資源管理。包括能力素質(zhì)模型、招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬設(shè)計、績效管理等功能模塊；（3）員工自助。提供分角色的CEO平臺、經(jīng)理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業(yè)管理水平，達到提高工作效率的作用。

但是，目前公司沒有把這個現(xiàn)代人力資源管理工具充分利用起來，除了一些基礎(chǔ)的人事資料、員工合同等簡單的錄入系統(tǒng)中，很多人力資源管理的功能模塊基本都是閑置的。在做人事報表、人員分析以及培訓(xùn)開發(fā)和招聘選拔方面沒有利用各個模塊的功能進行科學(xué)規(guī)范的管理，基本上還是靠EXCEL等基礎(chǔ)辦公軟件來處理的，造成管理上有點混亂，也影響了工作效率。一方面是公司高層和主要負(fù)責(zé)人沒有足夠的重視，另一方面缺乏掌握K3系統(tǒng)使用的人才，人力資源部也沒有專人負(fù)責(zé)各自模塊的管理。

（六）日常人事管理的流程不規(guī)范

據(jù)這這段時間的實際操作，發(fā)現(xiàn)實際工作中一些人事變動的手續(xù)辦理比較混亂，各部門人員不按規(guī)定辦事時常發(fā)生。例如試用轉(zhuǎn)正，按規(guī)定試用轉(zhuǎn)正人員需在試用期結(jié)束前7天領(lǐng)取考核表，用人部門須在3天內(nèi)作出評估并交至人力資源部。但是，往往會有很多部門或個人遲交轉(zhuǎn)正申請，有的甚至?xí)砩习雮€月至一個月不能上交，到底是可以轉(zhuǎn)正還是延期？人力資源部并不知情。嚴(yán)重的是，很多按規(guī)定時間已經(jīng)晚交的申請，在上交時還是按照約定的轉(zhuǎn)正時間，有的甚至還是提前轉(zhuǎn)正，并不按照人力資源部經(jīng)理簽字為準(zhǔn)。這樣以來，無論他們什么時候交轉(zhuǎn)正申請，都不會影響他們的轉(zhuǎn)正時間，顯然不是很合理的。此外，在轉(zhuǎn)正考核評估方面并沒有給出明確的規(guī)定，考評成績多少分以上可以按期轉(zhuǎn)正，多少分以上可以提前轉(zhuǎn)正，低于多少分延期轉(zhuǎn)正或者辭退。這樣以來，最后的結(jié)果就是所有的人都可以按期甚至提前轉(zhuǎn)正，考核的目的和作用也就失去了意義。

另外，按規(guī)定申請辭職的人員須提前15天通知用人部門，但在用人部門收到通知后卻很少有及時反饋給人力資源部的，到人辦理離職手續(xù)的時候，人力資源部才會知道這個人要走了，而且沒有回旋余地了。整個過程中，人力資源部處在一個很被動的局面，最后只得簽字同意。這對公司的人員規(guī)劃、招聘工作等都帶來很大麻煩和不利，無法及時有效地掌握人員信息，控制人才流失。

六、改善當(dāng)前問題的建議及措施

（一）關(guān)于人力資源管理制度的建設(shè)

首先，必須制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要和企業(yè)文化的人力資源管理制度。在制定制度時，要贏得企業(yè)高層的支持，提升人力資源部的戰(zhàn)略層次，爭取擁有一定制定權(quán)和執(zhí)行權(quán)，一切以公司的利益為中心，避免流于形式。其次，改變傳統(tǒng)人事管理的局面，將人力資源的幾大模塊如招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計、績效考核等建立健全并對其擁有一定的執(zhí)行權(quán)，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部被動做事的局面。制度應(yīng)堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求。最后，要將制度形成完善、規(guī)范的文本，如員工手冊、企業(yè)規(guī)章制度、考勤管理制度、休假制度等相關(guān)人力資源管理制度等都應(yīng)有相應(yīng)的文本，做到有章可循、有規(guī)可依。同時，也要加大力執(zhí)行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則，真正起到“熱爐”作用。

（二）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置

首先，對各個部門和崗位做一個實地調(diào)查和分析，砍去可有可無的部門或者崗位，減少和控制人工成本，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。其次，規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化部門設(shè)置。部門的設(shè)置一定要符合企業(yè)實際發(fā)展需要，盡可能做到的簡化、清晰。同時要將各個組織分清職責(zé)，明確部門的作用。第三，部門內(nèi)部崗位的設(shè)置根據(jù)實際工作需求，嚴(yán)格按照企業(yè)的人力資源規(guī)劃，避免因人設(shè)崗。人員編制、組織架構(gòu)要有限制，不能隨意更改，對崗位職責(zé)模糊不清，應(yīng)進行必要的工作的分析，關(guān)鍵的崗位應(yīng)制定工作說明書。

（三）關(guān)于人員選拔和任用

第一，堅持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。重視和尊重人才，避免任人唯親，關(guān)系至上。拓展人才引進的渠道，重視內(nèi)部競爭和流動，提供員工發(fā)展和晉升的平臺。第二，用人所長也要容人所短。選拔人才不能只看重學(xué)歷文憑、工作經(jīng)驗甚至是關(guān)系，重視對創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)，允許犯錯，提供機會，以提升員工對企業(yè)的忠誠度。第三，留住人才是關(guān)鍵。無論是一線生產(chǎn)員工、專業(yè)技術(shù)人才還是管理人才都要防止外流，因為招到一個人的成本和難度遠大于留住一個人。防止現(xiàn)有人力資源的流失，要從長遠計議，樹立所有人員都是人才的觀念，重視員工個人發(fā)展需求，將員工的個人理想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，同發(fā)展共受益。

（四）關(guān)于員工的培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃

首先，培訓(xùn)要制度化。員工的培訓(xùn)應(yīng)提升層次和深度，不能局限于管理層或者企業(yè)文化、公司制度方面的培訓(xùn)，要充分利用公司現(xiàn)有人才資源、各類培訓(xùn)機構(gòu)及一些大專院校搞好員工的培訓(xùn)和輪訓(xùn)，明確各部門各級的培訓(xùn)任務(wù)并使其制度化，要逐步建立各類員工各級管理層及其晉升前的必訓(xùn)制度。同時，要杜絕流于形式、沒有實際效果的、費力傷財?shù)呐嘤?xùn)。其次，開展員工職業(yè)生涯管理。使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。同時，不僅要為員工提供與其貢獻相對等的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多種發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機會，設(shè)置多條平等競爭的晉升階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)中有實現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。最后，建立和完善內(nèi)部流動機制，通過內(nèi)部招聘，鼓勵員工競爭上崗，搭建員工輪崗流動的平臺，從而避免員工在一個崗位上束縛而造成企業(yè)內(nèi)部缺乏活力和創(chuàng)新能力。

（五）關(guān)于K3系統(tǒng)的開發(fā)利用

首先，深入學(xué)習(xí)和挖掘K3系統(tǒng)的各個模塊的功能?，F(xiàn)在這個系統(tǒng)可能已經(jīng)有最新版本了，最好是能和服務(wù)商聯(lián)系一下對系統(tǒng)做一下升級，請專業(yè)機構(gòu)對人力資源部的相關(guān)人員做一些專業(yè)方面的培訓(xùn)，要求每個人必須掌握整個系統(tǒng)的操作使用。其次，根據(jù)職務(wù)和職責(zé)，分工負(fù)責(zé)各自模塊的管理。比如負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事管理的要把員工的基本資料、合同、社會保險和福利等完善起來；負(fù)責(zé)招聘的要把招聘選拔這塊建立起來；負(fù)責(zé)培訓(xùn)的把員工的培訓(xùn)發(fā)展這塊建立起來，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)在線管理。最后，通過一步步的對基礎(chǔ)人力資源管理的完善，然后向全公司推行、改進，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對接，達到管理系統(tǒng)化。

（六）關(guān)于人事管理流程

第一，規(guī)范流程。對于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進和完善，一切以簡單有效為為目的，避免到處找人簽字。第二，講明政策。公司的人事管理制度，應(yīng)向所有部門所有人講明白，說清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能隨意違反。第三，嚴(yán)格執(zhí)行。對違反管理規(guī)定和操作流程的行為，要有相應(yīng)的處罰措施和控制手段，不能簡單的說一下就放在一邊，建議與本人的績效考核掛鉤，嚴(yán)重的給出警告或相應(yīng)的處分。

七、實習(xí)感悟

首先，感謝秦老師對這次暑期實習(xí)的大力倡導(dǎo)和支持，感謝S公司給我的這次實習(xí)機會，感謝S公司人力資源部的所有同事在這段時間里給我的幫助和指導(dǎo)，也感謝所有對我的實習(xí)工作支持的公司其他部門的同事。

這段時間的實習(xí)，我感受頗多。有句話說得好，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，書本學(xué)來的東西，終究是要經(jīng)過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

記得剛進S公司的那幾天，感覺一切都是陌生和全新的。大批的生產(chǎn)工人，流水線生產(chǎn)車間，繁雜的各項事務(wù)等等。企業(yè)不是學(xué)校，這是一個可以把知識轉(zhuǎn)化為社會財富的“夢工廠”。在最初的幾天里，復(fù)印機不會使用，工作流程不清楚，接聽電話不知道如何回答，員工反映的問題也不能及時解決，一切都是從零開始，然后就是不斷的請教和問，拿不定的就去找部門的同事確認(rèn)。這段時間所做的事情雖小，但事無巨細(xì)，真正把每一件事情做好也不是想象中的那樣容易。因為，自己的每一個行為每一句話都關(guān)系到部門和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人員打交道，比如接一個電話或接待一個來公司面試的應(yīng)聘者，自己的言行舉止都是在向外展示企業(yè)的形象和文化，哪一點做的不好或者不夠到位都有可能對公司產(chǎn)生不良的影響，而不僅僅是個人的事情。

通過這段時間的親身體驗，感覺到實際的東西與學(xué)校學(xué)得的書本知識差距還是很大的，理論與實際的結(jié)合是需要磨練的。可能書本上有些知識是滯后的，因為現(xiàn)實生活工作最接近實際，且隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識型社會的不斷進步和快速發(fā)展，書本知識的反應(yīng)和更新速度是比較落后的。但是，另一方面，書本上學(xué)的東西在一定程度上又是超前的，因為現(xiàn)代企業(yè)管理制度我們基本上都是從西方學(xué)來的，尤其是現(xiàn)代人力資源管理制度，在中國的起步是比較晚的。而現(xiàn)實中很多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，尤其是在一些國企和中小型私企中比較常見，在很大程度上沒有建立完整的現(xiàn)代人力資源管理制度，還是比較傳統(tǒng)的人事管理。所以，如何正視現(xiàn)實，如何適應(yīng)企業(yè)的實情和文化，在實習(xí)過程中都是比較重要的。

經(jīng)過這個實習(xí)期的檢驗，也發(fā)現(xiàn)自身還存在一定的不足，例如人力資源管理專業(yè)知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協(xié)調(diào)能力需要進一步的提高，應(yīng)對復(fù)雜的現(xiàn)實情況處理能力還很欠缺。當(dāng)然，在工作期間也犯過錯誤，如對一些常用人事表格的填寫檢查不仔細(xì)造成后期工作的不便，錄入人事報表的數(shù)據(jù)出現(xiàn)過誤差，K3中員工的身份證號碼和身份證地址等錯輸和漏輸?shù)囊灿羞^。總之，實習(xí)就是一個發(fā)掘問題、檢驗知識、鍛煉能力的過程，關(guān)鍵是能找到問題的要點和解決辦法，不斷在錯誤中成長。

“世事洞明皆學(xué)問，人情練達即文章?！边@段時間的磨練，使我懂得了企業(yè)人力資源管理運作的基本流程，對招聘工作也有了一定的了解，鍛煉了實際操作能力，對以后的學(xué)習(xí)和工作都有很大的幫助，很感謝S公司給予的這次寶貴的實習(xí)機會。雖然，這次短暫的暑期實習(xí)結(jié)束了，但對我來說這只是一個開始。我會把這段難得的經(jīng)歷帶回學(xué)校、帶回課堂，指導(dǎo)以后學(xué)習(xí)的重點和方向，并進一步學(xué)好理論知識，堅持做到與實際結(jié)合，為未來的職業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

第五篇：S公司人力資源管理實習(xí)報告

實習(xí)報告

一、實習(xí)目的熟悉現(xiàn)實企業(yè)中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學(xué)理論知識應(yīng)用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學(xué)習(xí)新知識，對所學(xué)的知識進行總結(jié)提升，以指導(dǎo)未來的學(xué)習(xí)重點和發(fā)展方向。

二、實習(xí)時間

2009-7-13——2009-8-25

三、實習(xí)單位

S服飾（**）有限公司人力資源部（以下簡稱S公司）

四、實習(xí)內(nèi)容

（一）日常人事變動的手續(xù)辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調(diào)動和適用轉(zhuǎn)正，這些工作都是人力資源部最基礎(chǔ)的人事管理，這也是在S公司實習(xí)期間每天必做的工作。根據(jù)所在崗位的職責(zé)要求和工作流程，可以總結(jié)為以下主要內(nèi)容：

1．入職

（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關(guān)的學(xué)歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續(xù)。

（2）收取入職者的身份證、畢業(yè)證書、學(xué)位證書及其他相關(guān)資格證書的復(fù)印件，沒有復(fù)印件的提供復(fù)印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領(lǐng)導(dǎo)審批。

（4）經(jīng)部門經(jīng)理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規(guī)范、完整。

（5）指導(dǎo)入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協(xié)議的崗位同時要簽訂公司的《保密協(xié)議》，辦理廠牌、工作證。

（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應(yīng)聘登記表、錄用審批表、合同/保密協(xié)議、照片、身份證復(fù)印件、學(xué)歷/資格證書復(fù)印件、內(nèi)部人才推薦表）是否齊備。

（7）將新入職者材料交予招聘主管和經(jīng)理審批，有疑問的地方及時與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。

（8）經(jīng)審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標(biāo)記表示本月新近，然后在K3系統(tǒng)中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2．離職

（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領(lǐng)取《辭職申請書》。

（2）經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

（3）待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關(guān)的各部門是否已簽字確認(rèn)，確認(rèn)辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認(rèn)。

（4）將離職人員資料交給經(jīng)理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統(tǒng)中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

3．轉(zhuǎn)正

（1）按合同約定轉(zhuǎn)正時間到期的或申請?zhí)崆稗D(zhuǎn)正的人員，至人力資源部領(lǐng)取《普通員工轉(zhuǎn)正考核表》，并由本人寫一份書面的轉(zhuǎn)正申請書一并交至部門領(lǐng)導(dǎo)考核、審批。

（2）部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)轉(zhuǎn)正申請人在試用期內(nèi)的工作表現(xiàn)，就《普通員工轉(zhuǎn)正考核表》做出考評，并給予相關(guān)意見。

（3）經(jīng)部門簽字同意轉(zhuǎn)正的人員將轉(zhuǎn)正考核表和轉(zhuǎn)正申請書交至人力資源部審批。

（4）檢查上交的轉(zhuǎn)正考核表及轉(zhuǎn)正申請是否規(guī)范、完整，轉(zhuǎn)正時間是否符合規(guī)定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領(lǐng)導(dǎo)請示，并與相關(guān)部門溝通確認(rèn)。

（5）將符合轉(zhuǎn)正的申請交予經(jīng)理審批，經(jīng)審批同意的錄入本月人事報表轉(zhuǎn)正人員名單中，并在K3系統(tǒng)中做相應(yīng)的修改，完成后將轉(zhuǎn)正人員的轉(zhuǎn)正資料歸檔。

4．調(diào)動

（1）有關(guān)部門提出人員需求，由員工提出調(diào)動申請，經(jīng)所在部門同意調(diào)出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領(lǐng)取《崗位調(diào)動申請表》。

（2）由申請人填寫崗位調(diào)動申請表，交至調(diào)出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調(diào)動時間和調(diào)動前后的薪資及考察時間。

（3）經(jīng)相關(guān)部門簽字同意后，調(diào)動申請表交至人力資源部，核實調(diào)動是否符合規(guī)定、相關(guān)部門是否確認(rèn)清楚。確認(rèn)后，交至人力資源部經(jīng)理審批，經(jīng)審批后錄入本月人事報表崗位調(diào)動人員名單中，并在K3系統(tǒng)中調(diào)整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調(diào)動者的資料歸檔。

（二）招聘

1．網(wǎng)上篩選簡歷

S公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、**人才網(wǎng)和服裝人才網(wǎng)三個招聘網(wǎng)站上發(fā)布的招聘崗位和需求人數(shù)比較多，每天都會接收大量應(yīng)聘者投遞的簡歷（包括直接發(fā)到郵箱中的簡歷）。因此，篩選網(wǎng)上投遞的簡歷也是一項關(guān)鍵重要的工作。主要是一些不是很關(guān)鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標(biāo)準(zhǔn)主要是根據(jù)崗位的職責(zé)和任職要求，例如相關(guān)工作經(jīng)驗、年齡、專業(yè)及其他關(guān)鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

2．電話預(yù)約面試

在通過第一輪的網(wǎng)上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預(yù)約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應(yīng)聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后根據(jù)主管的要求進行電話預(yù)約進行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現(xiàn)狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。

3．接待應(yīng)聘者者

每天來公司應(yīng)聘面試的人都比較多，包括經(jīng)過簡歷篩選后電話預(yù)約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時提供相應(yīng)的應(yīng)聘登記表與應(yīng)聘者，有學(xué)歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導(dǎo)其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現(xiàn)場考試的崗位或是來用人部門復(fù)試的，要帶其去相關(guān)部門安排考核或復(fù)試。

4．面試

對一些非重要的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷、主要工作技能、態(tài)度、心態(tài)及交流溝通等方面的信息。

五、關(guān)于S公司人力資源管理過程中的一些問題

通過這一個多月的實習(xí)，對S公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現(xiàn)狀方面也有了比較全面的認(rèn)識。根據(jù)這段時間所接觸工作的內(nèi)容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得S公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統(tǒng)人事管理仍占據(jù)主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計、績效考核等沒有科學(xué)、規(guī)范的建立起來。根據(jù)工作實踐和研究分析，可以總結(jié)為以下幾個方面：

（一）現(xiàn)代人力資源管理制度不健全

在S公司，人力資源管理的多個環(huán)節(jié)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，沒有形成規(guī)范的制

度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調(diào)配、入職培訓(xùn)、合同和保險管理以及一些基礎(chǔ)的人事檔案管理，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工及管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，也未制定出符合企業(yè)人才需要的選擇、任用、激勵等制度規(guī)定，以達到盡最大可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。傳統(tǒng)的人事管理使企業(yè)在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優(yōu)化配置機制。企業(yè)的人事安排往往多是因人設(shè)崗而非因事設(shè)崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

（二）組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置不合理

目前，S公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交錯，有些部門出于獨立半獨立狀態(tài)，造成出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)的局面，這對公司上下的執(zhí)行力和效率產(chǎn)生了一定的影響，相關(guān)的責(zé)任和職責(zé)也很難分得清楚。另外，在崗位設(shè)置、人員配置方面存在嚴(yán)重的因人設(shè)崗，沒有遵循公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃。許多崗位沒有經(jīng)過分析和研究，直接簡單、隨意的命名、設(shè)立，需不需要、合不合理、崗位職責(zé)是什么、人員編制多少等等均沒有認(rèn)真、嚴(yán)格的研究過，多數(shù)是拍腦袋決定的，沒有考慮人工成本和人力資源的優(yōu)化配置，這對公司長遠發(fā)展都是不利的。

（三）人員的選拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要為兩種，一種是通過內(nèi)部員工的推薦，另一種是通過網(wǎng)絡(luò)等進行外部招聘，但是，通過內(nèi)部招聘的很少，限制了內(nèi)部員工的流動，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在一定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依賴內(nèi)部員工的推薦，會存在著這樣一個問題，通過內(nèi)部人員推薦的成功應(yīng)聘的機會多大于通過外部招聘的，以至于形成了內(nèi)部的員工多數(shù)都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業(yè)重視內(nèi)部員工的推薦很重要，但是，這也就難免會在公司內(nèi)部產(chǎn)生復(fù)雜的人際關(guān)系和裙帶關(guān)系。在人員任用和選拔方面，關(guān)系至上、情大于法的不良事情也難免出現(xiàn)，這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。

（四）員工的培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯規(guī)劃匱乏

可能有這樣一種感覺，新進的員工對自己在公司的未來發(fā)展前景或者說晉升路徑不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標(biāo)，在工作上也自然而然的缺乏工作熱情和積極進取的信心，因此造成人員流失率會不斷上升，員工對企業(yè)的忠誠度也會隨之下降。

究其原因，這主要是因為公司重管理、輕開發(fā)，沒有對員工做出一個清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工的發(fā)展與培訓(xùn)也沒有得到足夠的重視。對于大多數(shù)的員工來說企業(yè)里的培訓(xùn)可能還僅僅是停留在企業(yè)文化培訓(xùn)、公司制度培訓(xùn)和崗前培訓(xùn)的層面，缺乏后續(xù)的培養(yǎng)和提升的空間。應(yīng)該說目前企業(yè)不乏人才，能人也不少，但是企業(yè)提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業(yè)化晉升之路，走的是單一的發(fā)展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業(yè)攀升機遇，特別是使一部分行政人員和有一技之長的一線工人及其他有專業(yè)技術(shù)人員感到難有大的發(fā)展前途，進而影響了員工對企業(yè)的忠誠，也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

（五）現(xiàn)代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，S公司在人力資源管理這塊用的是金蝶K3人力資源管理系統(tǒng)（以下簡稱K3）。它的主要功能有：（1）基礎(chǔ)人事管理。包括組織規(guī)劃、職員管理、查詢報表、薪資核算、社保福利、考勤管理等管理模塊；（2）專業(yè)人力資源管理。包括能力素質(zhì)模型、招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬設(shè)計、績效管理等功能模塊；（3）員工自助。提供分角色的CEO平臺、經(jīng)理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業(yè)管理水平，達到提高工作效率的作用。

但是，目前公司沒有把這個現(xiàn)代人力資源管理工具充分利用起來，除了一些基礎(chǔ)的人事

資料、員工合同等簡單的錄入系統(tǒng)中，很多人力資源管理的功能模塊基本都是閑置的。在做人事報表、人員分析以及培訓(xùn)開發(fā)和招聘選拔方面沒有利用各個模塊的功能進行科學(xué)規(guī)范的管理，基本上還是靠EXCEL等基礎(chǔ)辦公軟件來處理的，造成管理上有點混亂，也影響了工作效率。一方面是公司高層和主要負(fù)責(zé)人沒有足夠的重視，另一方面缺乏掌握K3系統(tǒng)使用的人才，人力資源部也沒有專人負(fù)責(zé)各自模塊的管理。

（六）日常人事管理的流程不規(guī)范

據(jù)這這段時間的實際操作，發(fā)現(xiàn)實際工作中一些人事變動的手續(xù)辦理比較混亂，各部門人員不按規(guī)定辦事時常發(fā)生。例如試用轉(zhuǎn)正，按規(guī)定試用轉(zhuǎn)正人員需在試用期結(jié)束前7天領(lǐng)取考核表，用人部門須在3天內(nèi)作出評估并交至人力資源部。但是，往往會有很多部門或個人遲交轉(zhuǎn)正申請，有的甚至?xí)砩习雮€月至一個月不能上交，到底是可以轉(zhuǎn)正還是延期？人力資源部并不知情。嚴(yán)重的是，很多按規(guī)定時間已經(jīng)晚交的申請，在上交時還是按照約定的轉(zhuǎn)正時間，有的甚至還是提前轉(zhuǎn)正，并不按照人力資源部經(jīng)理簽字為準(zhǔn)。這樣以來，無論他們什么時候交轉(zhuǎn)正申請，都不會影響他們的轉(zhuǎn)正時間，顯然不是很合理的。此外，在轉(zhuǎn)正考核評估方面并沒有給出明確的規(guī)定，考評成績多少分以上可以按期轉(zhuǎn)正，多少分以上可以提前轉(zhuǎn)正，低于多少分延期轉(zhuǎn)正或者辭退。這樣以來，最后的結(jié)果就是所有的人都可以按期甚至提前轉(zhuǎn)正，考核的目的和作用也就失去了意義。

另外，按規(guī)定申請辭職的人員須提前15天通知用人部門，但在用人部門收到通知后卻很少有及時反饋給人力資源部的，到人辦理離職手續(xù)的時候，人力資源部才會知道這個人要走了，而且沒有回旋余地了。整個過程中，人力資源部處在一個很被動的局面，最后只得簽字同意。這對公司的人員規(guī)劃、招聘工作等都帶來很大麻煩和不利，無法及時有效地掌握人員信息，控制人才流失。

六、改善當(dāng)前問題的建議及措施

（一）關(guān)于人力資源管理制度的建設(shè)

首先，必須制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要和企業(yè)文化的人力資源管理制度。在制定制度時，要贏得企業(yè)高層的支持，提升人力資源部的戰(zhàn)略層次，爭取擁有一定制定權(quán)和執(zhí)行權(quán)，一切以公司的利益為中心，避免流于形式。其次，改變傳統(tǒng)人事管理的局面，將人力資源的幾大模塊如招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬設(shè)計、績效考核等建立健全并對其擁有一定的執(zhí)行權(quán)，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部被動做事的局面。制度應(yīng)堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求。最后，要將制度形成完善、規(guī)范的文本，如員工手冊、企業(yè)規(guī)章制度、考勤管理制度、休假制度等相關(guān)人力資源管理制度等都應(yīng)有相應(yīng)的文本，做到有章可循、有規(guī)可依。同時，也要加大力執(zhí)行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現(xiàn)情大于法，讓所有人都遵守規(guī)則，真正起到“熱爐”作用。

（二）關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置

首先，對各個部門和崗位做一個實地調(diào)查和分析，砍去可有可無的部門或者崗位，減少和控制人工成本，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。其次，規(guī)范組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化部門設(shè)置。部門的設(shè)置一定要符合企業(yè)實際發(fā)展需要，盡可能做到的簡化、清晰。同時要將各個組織分清職責(zé)，明確部門的作用。第三，部門內(nèi)部崗位的設(shè)置根據(jù)實際工作需求，嚴(yán)格按照企業(yè)的人力資源規(guī)劃，避免因人設(shè)崗。人員編制、組織架構(gòu)要有限制，不能隨意更改，對崗位職責(zé)模糊不清，應(yīng)進行必要的工作的分析，關(guān)鍵的崗位應(yīng)制定工作說明書。

（三）關(guān)于人員選拔和任用

第一，堅持人才是企業(yè)發(fā)展的唯一源泉。重視和尊重人才，避免任人唯親，關(guān)系至上。拓展人才引進的渠道，重視內(nèi)部競爭和流動，提供員工發(fā)展和晉升的平臺。第二，用人所長也要容人所短。選拔人才不能只看重學(xué)歷文憑、工作經(jīng)驗甚至是關(guān)系，重視對創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)，允許犯錯，提供機會，以提升員工對企業(yè)的忠誠度。第三，留住人才是關(guān)鍵。無論是

一線生產(chǎn)員工、專業(yè)技術(shù)人才還是管理人才都要防止外流，因為招到一個人的成本和難度遠大于留住一個人。防止現(xiàn)有人力資源的流失，要從長遠計議，樹立所有人員都是人才的觀念，重視員工個人發(fā)展需求，將員工的個人理想與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，同發(fā)展共受益。

（四）關(guān)于員工的培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃

首先，培訓(xùn)要制度化。員工的培訓(xùn)應(yīng)提升層次和深度，不能局限于管理層或者企業(yè)文化、公司制度方面的培訓(xùn)，要充分利用公司現(xiàn)有人才資源、各類培訓(xùn)機構(gòu)及一些大專院校搞好員工的培訓(xùn)和輪訓(xùn)，明確各部門各級的培訓(xùn)任務(wù)并使其制度化，要逐步建立各類員工各級管理層及其晉升前的必訓(xùn)制度。同時，要杜絕流于形式、沒有實際效果的、費力傷財?shù)呐嘤?xùn)。其次，開展員工職業(yè)生涯管理。使員工尤其是知識型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。同時，不僅要為員工提供與其貢獻相對等的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多種發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機會，設(shè)置多條平等競爭的晉升階梯，使員工切實感到自己在企業(yè)中有實現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。最后，建立和完善內(nèi)部流動機制，通過內(nèi)部招聘，鼓勵員工競爭上崗，搭建員工輪崗流動的平臺，從而避免員工在一個崗位上束縛而造成企業(yè)內(nèi)部缺乏活力和創(chuàng)新能力。

（五）關(guān)于K3系統(tǒng)的開發(fā)利用

首先，深入學(xué)習(xí)和挖掘K3系統(tǒng)的各個模塊的功能。現(xiàn)在這個系統(tǒng)可能已經(jīng)有最新版本了，最好是能和服務(wù)商聯(lián)系一下對系統(tǒng)做一下升級，請專業(yè)機構(gòu)對人力資源部的相關(guān)人員做一些專業(yè)方面的培訓(xùn)，要求每個人必須掌握整個系統(tǒng)的操作使用。其次，根據(jù)職務(wù)和職責(zé)，分工負(fù)責(zé)各自模塊的管理。比如負(fù)責(zé)基礎(chǔ)人事管理的要把員工的基本資料、合同、社會保險和福利等完善起來；負(fù)責(zé)招聘的要把招聘選拔這塊建立起來；負(fù)責(zé)培訓(xùn)的把員工的培訓(xùn)發(fā)展這塊建立起來，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)在線管理。最后，通過一步步的對基礎(chǔ)人力資源管理的完善，然后向全公司推行、改進，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對接，達到管理系統(tǒng)化。

（六）關(guān)于人事管理流程

第一，規(guī)范流程。對于不科學(xué)的流程和規(guī)定，要做出改進和完善，一切以簡單有效為為目的，避免到處找人簽字。第二，講明政策。公司的人事管理制度，應(yīng)向所有部門所有人講明白，說清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能隨意違反。第三，嚴(yán)格執(zhí)行。對違反管理規(guī)定和操作流程的行為，要有相應(yīng)的處罰措施和控制手段，不能簡單的說一下就放在一邊，建議與本人的績效考核掛鉤，嚴(yán)重的給出警告或相應(yīng)的處分。

七、實習(xí)感悟

首先，感謝秦老師對這次暑期實習(xí)的大力倡導(dǎo)和支持，感謝S公司給我的這次實習(xí)機會，感謝S公司人力資源部的所有同事在這段時間里給我的幫助和指導(dǎo)，也感謝所有對我的實習(xí)工作支持的公司其他部門的同事。

這段時間的實習(xí)，我感受頗多。有句話說得好，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，書本學(xué)來的東西，終究是要經(jīng)過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

記得剛進S公司的那幾天，感覺一切都是陌生和全新的。大批的生產(chǎn)工人，流水線生產(chǎn)車間，繁雜的各項事務(wù)等等。企業(yè)不是學(xué)校，這是一個可以把知識轉(zhuǎn)化為社會財富的“夢工廠”。在最初的幾天里，復(fù)印機不會使用，工作流程不清楚，接聽電話不知道如何回答，員工反映的問題也不能及時解決，一切都是從零開始，然后就是不斷的請教和問，拿不定的就去找部門的同事確認(rèn)。這段時間所做的事情雖小，但事無巨細(xì)，真正把每一件事情做好也不是想象中的那樣容易。因為，自己的每一個行為每一句話都關(guān)系到部門和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人員打交道，比如接一個電話或接待一個來公司面試的應(yīng)聘者，自己的言行舉止都是在向外展示企業(yè)的形象和文化，哪一點做的不好或者不夠到位都有可能對公司產(chǎn)生不良的影響，而不僅僅是個人的事情。

通過這段時間的親身體驗，感覺到實際的東西與學(xué)校學(xué)得的書本知識差距還是很大的，理論與實際的結(jié)合是需要磨練的。可能書本上有些知識是滯后的，因為現(xiàn)實生活工作最接近實際，且隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、知識型社會的不斷進步和快速發(fā)展，書本知識的反應(yīng)和更新速度是比較落后的。但是，另一方面，書本上學(xué)的東西在一定程度上又是超前的，因為現(xiàn)代企業(yè)管理制度我們基本上都是從西方學(xué)來的，尤其是現(xiàn)代人力資源管理制度，在中國的起步是比較晚的。而現(xiàn)實中很多企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，尤其是在一些國企和中小型私企中比較常見，在很大程度上沒有建立完整的現(xiàn)代人力資源管理制度，還是比較傳統(tǒng)的人事管理。所以，如何正視現(xiàn)實，如何適應(yīng)企業(yè)的實情和文化，在實習(xí)過程中都是比較重要的。經(jīng)過這個實習(xí)期的檢驗，也發(fā)現(xiàn)自身還存在一定的不足，例如人力資源管理專業(yè)知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協(xié)調(diào)能力需要進一步的提高，應(yīng)對復(fù)雜的現(xiàn)實情況處理能力還很欠缺。當(dāng)然，在工作期間也犯過錯誤，如對一些常用人事表格的填寫檢查不仔細(xì)造成后期工作的不便，錄入人事報表的數(shù)據(jù)出現(xiàn)過誤差，K3中員工的身份證號碼和身份證地址等錯輸和漏輸?shù)囊灿羞^?？傊瑢嵙?xí)就是一個發(fā)掘問題、檢驗知識、鍛煉能力的過程，關(guān)鍵是能找到問題的要點和解決辦法，不斷在錯誤中成長。

“世事洞明皆學(xué)問，人情練達即文章。”這段時間的磨練，使我懂得了企業(yè)人力資源管理運作的基本流程，對招聘工作也有了一定的了解，鍛煉了實際操作能力，對以后的學(xué)習(xí)和工作都有很大的幫助，很感謝S公司給予的這次寶貴的實習(xí)機會。雖然，這次短暫的暑期實習(xí)結(jié)束了，但對我來說這只是一個開始。我會把這段難得的經(jīng)歷帶回學(xué)校、帶回課堂，指導(dǎo)以后學(xué)習(xí)的重點和方向，并進一步學(xué)好理論知識，堅持做到與實際結(jié)合，為未來的職業(yè)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。