第一篇：海底撈薪酬組成部分

1、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變 獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5% 其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止 普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資 ③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅 管理層員工資結構

大堂經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資 店經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資 基本工資—>鼓勵員工全勤

級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作 獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準 工齡工資—>鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作 分 紅—>公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤 加班工資—>鼓勵員工多做事

父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作 話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通 附：福利制度

員工家庭：給每個店長的父母發(fā)工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。

此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

員工住宿：宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網(wǎng)絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。員工假期：所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補助。

員工股權：給優(yōu)秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。工資體系并不能解決企業(yè)所有問題，但是很多企業(yè)在招人、留人、激勵員工的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業(yè)給公司員工收入切分上非常的簡單，那么員工的工作狀態(tài)必然是不理想的！

第二篇：海底撈薪酬設計

海底撈薪酬設計

1、薪酬管理制度：（1）海底撈總體工資結構：

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

①級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

②獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500 元/月

③工齡工資：每月40元，逐年增遞加

④分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5% ⑤其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

⑥員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

（2）普通員工資結構：

①新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金 ②二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅先進、標兵 ④勞模員工總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅功勛員工

（3）管理層員工資結構：

①大堂經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資 ②店經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資 基本工資——>鼓勵員工全勤

級別工資——>鼓勵員工做更多或更高難度的工作 獎金——>鼓勵員工做更高的工作標準 工齡工資——>鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作 分紅——>公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤 加班工資——>鼓勵員工多做事

父母補貼——>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作 話費——>鼓勵員工多和客戶溝通

2、福利制度：（1）員工家庭：

給每個店長的父母發(fā)工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

（2）員工住宿：

宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網(wǎng)絡，并安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給干洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。

（3）員工假期：

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補助。

（4）員工股票：

給優(yōu)秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。

3．考核制度：

海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。原因是這些指標只是做事的結果，事做不好，這些指標不可能高；事做好了，這些指標自然不可能低。績效考核元素越多越復雜,指標越多越容易失衡。所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。

（1）顧客滿意度：

海底撈讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常非定期的在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區(qū)經(jīng)理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。

（2）員工積極性：

海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態(tài)判斷員工的積極性。

（3）干部培養(yǎng)：

海底撈提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。因為上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。

4、其他制度：（1）晉升制度：

在海底撈除了財務總監(jiān)和工程總監(jiān)外，所有管理層全從基層干起，基本不外聘管理者。但是在服務細節(jié)上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法?？己艘粋€店長或區(qū)域經(jīng)理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。

在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經(jīng)過三級六次考都有機會成為海底撈的店經(jīng)理。

（2）授權制度：

為了保證顧客正當、合理的要求得到及時的滿足，質量事故得到及時解決，消除顧客的一切抱怨，保證顧客的滿意率,海底撈對一線員工、店長、區(qū)域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權（有員工簽字的名片即可兌現(xiàn)），只要事后口頭說明即可。在每個月招開一次的總經(jīng)理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區(qū)總管為100萬，店長為30萬。

（3）創(chuàng)新制度：

創(chuàng)新與否是體現(xiàn)一個團隊凝聚力高低的重要標志。海底撈為了區(qū)別于別人的做法，并在工作中能夠展現(xiàn)出很好的效果，使各項工作得以向前推進，由此設立了創(chuàng)新制度。

海底撈的創(chuàng)新分為業(yè)務創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新三大類別。員工的一個創(chuàng)新可以得到30元的獎勵，并以創(chuàng)新員工名字命名（如包丹袋、恩碧架、帶客選手），設立月度紅黃藍榜機制。

薪酬體系發(fā)展的趨勢：

1、隨著企業(yè)發(fā)展工資結構逐步細化

2、各部分工資結構對應考核標準

3、單純業(yè)績考核指標變?yōu)樾袨榭己?/p>

4、根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務要求權力進一步下放

5、單核心高利潤變?yōu)槎嘟Y構參與分配

6、利潤分配演變成短期、中期、長期分配結構......海底撈的工資體系是根據(jù)公司整體戰(zhàn)略制定出來的，任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。

第三篇：海底撈薪酬管理案例分析

海底撈薪酬管理分析

海底撈奉行“服務至上，顧客至上”的理念，以貼心、周到、優(yōu)質的服務，贏得紛至沓來的客戶和社會廣泛的盛譽。海底撈能獲得這么大的成功很大一部分是由于海底撈采用了客戶中心戰(zhàn)略，以提高客戶服務質量，服務效率，服務速度來贏得競爭，海底撈希望企業(yè)以及他們公司的員工不僅能很好的滿足客戶的需要，而且能夠幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們自己尚未明晰的潛在需要并且設法幫助客戶區(qū)滿足這些需要。海底撈為公司建設了一支高效率、高滿意度且具有強烈的服務精神的員工隊伍。每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態(tài)，并擁有為顧客服務的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務水平和工作效率。海底撈視員工為“內部顧客”，并認為內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。

海底撈的口號是“好火鍋自己會說話”，除了可口的飯菜，顧客在等餐時不限量的免費飲料小吃提供，修甲擦鞋服務，專門的泊車服務生，周一至周五免費擦車。時刻為顧客著想，在海底撈就餐時還有為顧客提供的發(fā)圈，眼鏡布，手機塑料套，圍裙等等貼心服務。幫助帶小孩的顧客照料孩子，使顧客安心就餐。

海底撈在人力資源管理中體現(xiàn)出全面報酬的思想。為員工提供良好的生活和工作環(huán)境，讓員工在工作中充滿激情和自信面對顧客。

1.薪酬和福利，海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)——員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。為員工提供公寓，并有24小時熱水供應和空調，上網(wǎng)設施；甚至建立寄宿制學校，員工子女只交書本費；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進個人，員工父母及子女就可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。

2.使員工的工作和生活達到平衡，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費的家政服務。公司有專門的家政服務人員，負責員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時有一個好心情。另一方面，家政服務讓他們也“享受”到被別人服務的感覺。感受到公司對自己的重視和自己的價值，有利于他們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去為顧客服務。

3.員工被賞識和認可。海底撈認為管理者一個人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務是由員工想出來的，因為他們里顧客最近。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實施。員工的創(chuàng)意得到實施，還能收到一定的費用，并且可以用該員工的名字命名，對其是極大地尊重和鼓勵。海底撈的基層服務員享有打折、換菜，甚至免單的權力。不少員工之間有親屬關系，員工在海底撈受到尊重

和認可，員工也認可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。

4．以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個店長或區(qū)域經(jīng)理的重要標準。店長有分配獎金的權力，店長需全面考察下屬業(yè)績。如果員工沒有達到要求會追究店長責任。

5．開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機會。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發(fā)展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會，了解下屬的心理需求，發(fā)自內心的關愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。

海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優(yōu)質服務能夠讓顧客帶動身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業(yè)額，提高利潤。

把力氣花在點子上。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。

以資本吸引勞動力，高資本可以吸引穩(wěn)定的勞動群體，減少員工流動，增強歸屬感。

實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進行整合實現(xiàn)最大化的節(jié)省成本。

高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業(yè)盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。

依靠鮮明的服務特色，海底撈每到一個新的地區(qū)，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋自己會說話。

微笑服務，是每個服務類企業(yè)都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務員的微笑都發(fā)自內心，自然、真誠而不矯揉，也著實難得。

海底撈以服務好著稱，但它更核心的競爭力來自于一線普通員工的持續(xù)創(chuàng)新。

第四篇：“海底撈”讀后感

挖掘“主觀能動性”的財富

——《海底撈你學不會》讀后感 首先，感謝部門領導能夠組織這次學習，讓我能夠接觸到這么好的一本書。事實上，在讀這本書之前，“海底撈”對于我也并不是很陌生。這一國內企業(yè)界的奇葩，餐飲管理的神話，早就如雷貫耳。這次的學習真的是讓自己更加了解了海底撈，以至于能夠真正的引起自己的共鳴和些許表層的思考。

思考是從這本書的題目開始---海底撈你學不會。開始真的很納悶，一個做火鍋的到底有怎樣的神通，能夠讓作者敢這樣口出“狂言”。不過看完書的內容之后，不禁感慨：海底撈確實讓人學不會?。幸膊恢挂槐榈奶岬剑和瑯邮亲霾惋嫷暮５讚频耐袀?，有的學習海底撈為客戶擦皮鞋；有的學習海底撈為客戶 打折；有的干脆把海底撈的員工以優(yōu)厚的待遇挖走。但海底撈正是應了那句老話——“一直被模仿，從未被超越?！笔虑榧热话l(fā)生了就一定有他的原因，張勇的成功不是偶然的，學不會的海底撈一定有著某種必然的原因。

這其中的真正奧妙究竟是什么？

這讓我聯(lián)想到了另一個讓同行們爭先學習習近平半個世紀的企業(yè)——日本豐田。隨著日本經(jīng)濟的崛起，隨著日本制造業(yè)以低成本、高質量、高競爭力沖擊世界各國經(jīng)濟的時候。一個制造業(yè)教科書般的管理模式:豐田生產(chǎn)方式（簡稱TPS）被世界所學習。今天的海底撈不正是國內餐飲業(yè)的豐田么？

眾所周知，TPS有兩個支柱，一個是準時化生產(chǎn)，另一個是自働化。準時化生產(chǎn)是完成訂單，減少時間和人工成本的根本保證。是要求，也是一種管理的目標。而精髓的一個詞是自働化。我一開始接觸ＴＰＳ的時候以為這個詞的意思與自動相同，還有那么幾次在和別人交流的過程中把“自働化”寫成“自動化”?！皟P”這個字其實是豐田在做企業(yè)管理的時候特定的一個漢字。這個字是有運動的動加了一個人字組成。這其中的含義也就不言而喻了。個人認為這是豐田生產(chǎn)

方式的表觀精髓部分。而真正的精髓就是怎么讓人動起來，和如何讓人動起來。

書中有些部分也寫到了，海底撈的行業(yè)特點以及海底撈把這個特點抓牢做好。我并沒有對這個部分有太大的關注。我認為任何行業(yè)都有自己的特點，而找準自己行業(yè)的特點是每個企業(yè)必須做，而并非海底撈的差異化特點。

大野耐一說過一句話，人最寶貴的是大腦，我們不應該只雇傭了他們的雙手。

怎樣能夠給讓員工動起來，讓他們發(fā)揮他們的智慧，我想海底撈做到了，豐田也做到了。這其中，應該怎樣放權，怎樣給員工更多的發(fā)揮空間。留給我們很多的思考。要靠制度，更要靠文化。中國企業(yè)當下面對的怎樣提升競爭力的問題。質量與成本，企業(yè)轉型，做成熟。

下一步要有更多的思考和探究。、

第五篇：海底撈企業(yè)文化

企業(yè)文化

——海底撈啟示錄 企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，任何一家企業(yè)要想做強、做大，基業(yè)長青，必須有效發(fā)揮企業(yè)文化的強大驅動力。還記得在我們杭州聯(lián)合銀行銀行企業(yè)文化啟動儀式上張晨董事長曾說：讓“人為本，合為貴”成為被所有員工遵從和奉行的價值觀，讓“心至誠、事至善、業(yè)致遠”的企業(yè)精神充分滲透到企業(yè)管理、客戶服務的各個細節(jié)。

作為服務行業(yè)中，成為一種成功的典范，一種備受服務業(yè)關注的熱點對象屬海底撈。為了能知道海底撈金牌服務的背后是什么？12月初我們支行全體員工親自到海底撈學習他們的成功經(jīng)驗。海底撈，在最開始它僅僅只代表了普普通通的一家火鍋店，但海底撈以獨特的服務，贏得了廣大顧客的心，它們有一套自己的經(jīng)營方式和管理理念，即把“誠實經(jīng)營，優(yōu)質服務”落到實處，把一些看似簡單、眾人皆知的小事情做好做到位。海底撈所經(jīng)營的是一種服務營銷，服務營銷是一種潛移默化的過程，經(jīng)營的是人心。海底撈正是通過對員工的情感經(jīng)營，帶動了員工對服務的熱情，從而贏取了消費者的忠誠。

“海底撈”也有“早會”，員工在會上既能分享經(jīng)驗也可以提出合理化建議。公司一旦采納員工建議，會給予嘉獎。整個“早會”都在輕松的環(huán)境下自然開展。而且“早會”多樣化，個性化，不是籠統(tǒng)的形式化“早會”。正因為有這些制度，才有員工臉上的笑容不是靠“嘴角裂開多大”、“露出幾顆牙齒”的量化指標來規(guī)范，而是“用誠意和真心”。我從海底撈的普通員工身上體會到了它們的企業(yè)文化。

如今，杭州聯(lián)合農(nóng)村商業(yè)銀行成立在即，杭州聯(lián)合銀行的發(fā)展即將開啟新的篇章。面對新的征程，我們將建設更有凝聚力和影響力的企業(yè)文化，為了能提供給我行源源不斷的內在動力，我們每位員工，必須從自己做起，從小事做起，只有提高了員工的服務意識，服務水平才能真正得到提高，才能更好地服務每一位客戶。我們的一句“您好”，一句“再見”，甚至于我們每一個小的細節(jié)，無不體現(xiàn)著我們的服務水平，我們的企業(yè)文華。

“海底撈”的成功有其偶然性和必然性，但是如何保持從優(yōu)秀到卓越，從中國走向世界，還是一個謎。盡管如此，作為我們金融服務行業(yè)的，如何將學術化的“服務文化建設”、“戰(zhàn)略規(guī)劃制定和落實”像“海底撈”那樣通過日常工作完美地實踐，落到實處，才是最值得深思的地方。

2010-12-22