第一篇：分析案例蘭世立_例子1

大起大落后，能否再來(lái)？

故事的第一章，86年的蘭世立還在武漢市某中等專業(yè)學(xué)校上學(xué)，我們不知道他當(dāng)時(shí)具對(duì)自己具體的未來(lái)有何打算，但他之后發(fā)奮努力的學(xué)習(xí)以優(yōu)異的成績(jī)考入了武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)系就可見(jiàn)一般。且當(dāng)年當(dāng)處社會(huì)主義建設(shè)初期，百?gòu)U待興，能以獨(dú)到的眼光看中經(jīng)濟(jì)系，非常的難能可貴。極強(qiáng)的抱負(fù)心與獨(dú)特的具有遠(yuǎn)見(jiàn)的視角，注定此人不平凡的一生。

1990年，大學(xué)畢業(yè)后的他來(lái)到了湖北省政府機(jī)關(guān)，當(dāng)了一個(gè)名副其實(shí)的公務(wù)員，那時(shí)候公務(wù)員就等于鐵飯碗，多少人夢(mèng)寐以求。然而家境貧寒的他，大學(xué)期間，為了賺取生活費(fèi)而去撿廢牙膏皮來(lái)賣錢，這放在任何一個(gè)人身上，這種心酸這種苦難無(wú)不伴隨其一生，有朝一日能大富大貴隨還會(huì)再重蹈覆轍的再來(lái)這么一回？沒(méi)錯(cuò)，他就是這樣的一個(gè)怪人。雖然90年當(dāng)上了公務(wù)員，但91年后卻隨著一股大風(fēng)潮而辭職下海了，白手起家，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，他在東湖開(kāi)發(fā)區(qū)創(chuàng)立了東星電子有限公司，做的是IBM電腦在華中地區(qū)的銷售。在銷售的一開(kāi)始，他就展現(xiàn)出了非法的創(chuàng)造力。雖然目標(biāo)都是賣出去電腦，但他不僅僅是買電腦。他首先請(qǐng)來(lái)有潛力使用電腦的打字員，讓他們免費(fèi)使用，用的好了再付款。這招相當(dāng)靈驗(yàn)，他實(shí)際上就是向人們推銷的是需求，當(dāng)人們都有這個(gè)打字需求的時(shí)候。自然而然的就想買電腦這個(gè)工具了。本來(lái)僅僅是買物品的他，現(xiàn)在變成了買理念了。實(shí)在是妙。

在92年的時(shí)候，他在深圳、香港出差的時(shí)候體驗(yàn)了廣式喝早茶，就琢磨著能吧這個(gè)引入武漢。他選的人群是有檔次高端的人群，所以他花大力氣在開(kāi)發(fā)區(qū)修建了一座當(dāng)時(shí)最豪華的酒樓“東宮”，為了配合此建筑他順勢(shì)成立了東盛房地產(chǎn)有限公司，此公司為中國(guó)中部最早的房地產(chǎn)公司。93年，蘭世立開(kāi)始涉足旅游業(yè)，并成立了東星旅游公司，這個(gè)無(wú)心插柳的行業(yè)對(duì)他之后的事業(yè)發(fā)展里起到了舉足輕重的作用，但這個(gè)時(shí)候的蘭世立的重心并沒(méi)有放在這個(gè)上面，而是繼續(xù)著眼他的“兩宮”?！皷|宮”以其奢侈高端大氣的裝修風(fēng)格以及大量中式宮廷風(fēng)格，引來(lái)了人們大量的需求。一年以后，順勢(shì)在武漢市政府旁邊開(kāi)了另一家豪華的西式酒樓“西宮”生意火爆。雖然他的目標(biāo)人群是高端人士，但過(guò)于集中與政府職能部門，說(shuō)白了就是官場(chǎng)消費(fèi)。隨著95年全國(guó)官場(chǎng)的整頓，他的兩大酒樓客源受到很大沖擊，讓他不僅賠光了從酒店賺來(lái)的錢，還欠了市政府三百多萬(wàn)元。到此，蘭世立的第一段創(chuàng)業(yè)部分隨著他帶領(lǐng)部分人離開(kāi)武漢去宜昌休養(yǎng)生息而結(jié)束。在休養(yǎng)的這一段時(shí)間內(nèi)，他不斷總結(jié)自己的失敗教訓(xùn)，得出了自己的一套理論---“反對(duì)的人越多越應(yīng)該做” 雖然這個(gè)理論有一定的道理，但難免太絕對(duì)，此時(shí)的他還不知道，他人性中的隱患在悄悄長(zhǎng)大。

故事的第二章，蘭世立從宜昌回來(lái)后，決定把當(dāng)年“東宮”附近停滯的工程項(xiàng)目建成東星大廈銷售，沒(méi)想到竣工不到一年的時(shí)間里大廈銷售一空。資金又慢慢的開(kāi)始積累了。隨后他運(yùn)作了宜昌、孝感和武漢等地小區(qū)的建設(shè)，都賺到了一些錢。加上他投資公路建設(shè)，到2000年的時(shí)候蘭世立就已經(jīng)成為了中國(guó)私人投資公路項(xiàng)目的第一人！機(jī)遇是留給有準(zhǔn)備的人的。就在2003年，蘭世立引來(lái)了自己事業(yè)的第二個(gè)高點(diǎn)。2003年，受到“非典”沖擊，國(guó)內(nèi)旅游業(yè)異常低迷。按一般常理，此時(shí)應(yīng)該撤出旅游業(yè)，但蘭世立看到了事情的反面----這是低價(jià)殺入這個(gè)行業(yè)的最好時(shí)機(jī)，可以大肆收購(gòu)兼并小的公司也企業(yè)，使自己變得更強(qiáng)。他首先收購(gòu)了漢口國(guó)旅，獲得了出境業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)。隨后收購(gòu)了北京、上海、深圳的多家旅行社。2004年更是買斷了世界文化遺產(chǎn)--湖北鐘祥明顯陵景區(qū)40年經(jīng)營(yíng)權(quán)以及2005年買斷武漢龜山電視塔20年經(jīng)營(yíng)權(quán)。在進(jìn)軍航空業(yè)之前，他已經(jīng)成為了武漢當(dāng)?shù)刭Y本騰挪的絕頂高手和商界的傳奇人物。他甚至?xí)H自參與到集團(tuán)管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)到集團(tuán)各個(gè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，以及各個(gè)產(chǎn)品定價(jià)，都要以電話或短信的形式向他匯報(bào)，以致他每天要接的內(nèi)外電話達(dá)到300個(gè)以上。漸漸的他越來(lái)越認(rèn)為所謂的反對(duì)，都只是沒(méi)他看得那么遠(yuǎn)罷了。比如有一次，他在香港看到“7-11”等便利店都是24小時(shí)營(yíng)業(yè)的。他回來(lái)后立即決定，要求60個(gè)旅行社網(wǎng)點(diǎn)，為了方便客戶，必須24小時(shí)營(yíng)業(yè)。但實(shí)際結(jié)果是，除了夏天深夜會(huì)接到一些客戶的電話外，其他時(shí)間都沒(méi)有客人。但員工還是必須堅(jiān)守通宵，甚至趴在桌子上睡覺(jué)都不允許。結(jié)果這項(xiàng)制度堅(jiān)持了3年就被取消了。

故事的第三章。在2004年的時(shí)候公司送一個(gè)旅游團(tuán)去韓國(guó)，但當(dāng)時(shí)是乘坐的其他航空公司的飛機(jī)?？墒强腿说搅藱C(jī)場(chǎng)，飛機(jī)的飛行計(jì)劃還沒(méi)出來(lái)，蘭世立就琢磨，要是能有自己的飛機(jī)就好了。歷史的機(jī)遇就這么給蘭世立給碰到了。正好是在2004年，國(guó)家開(kāi)放民航業(yè)準(zhǔn)入資格，允許民營(yíng)資本和外資進(jìn)入組建航空公司。由于長(zhǎng)期做飛機(jī)票代理和辦旅行社，蘭世立認(rèn)為中國(guó)的民航業(yè)才剛剛起步，發(fā)展前景廣闊，而且航空業(yè)務(wù)能和旅游業(yè)、酒店業(yè)務(wù)形成產(chǎn)業(yè)鏈，可以獲得更高的利潤(rùn)。于是在2005年蘭世立就成立了東星航空有限公司，開(kāi)始了他的航空夢(mèng)。2005年5月16日在多方籌備下，公司正式掛名成立了。由于是華中及中南地區(qū)第一家民營(yíng)航空公司，在成立之初就收到國(guó)內(nèi)外的廣泛關(guān)注。最終東星航空與美國(guó)通用金融租賃公司（GECAS）和歐洲空中客車工業(yè)公司簽署租購(gòu)飛機(jī)協(xié)議，以每月30萬(wàn)美金的費(fèi)用以及5年內(nèi)的120億的高額訂購(gòu)費(fèi)用達(dá)成合作意向。東星航空有限公司陸續(xù)開(kāi)通深圳、廣州、上海、?？?、杭州、桂林、重慶、西安、沈陽(yáng)、天津、青島、大連、常德、三亞等航線，2006年5月19日東星航空班機(jī)首航武漢—上海航線。蘭世立的航空夢(mèng)開(kāi)始起飛。

故事的第四章。航空+旅行社+車隊(duì)+景區(qū)+ 95151呼叫平臺(tái)，這是蘭世立描繪出的一個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)鏈。從面上看是一條非常完美的生產(chǎn)鏈。但在實(shí)行之初，便受到了第一倒坎。蘭世立在海外考察了一些著名航空公司后，發(fā)現(xiàn)如果走低成本競(jìng)爭(zhēng)，在國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境并不具備。于是蘭世立決定走差異化路線，走高端路線。但在飛機(jī)采購(gòu)、機(jī)場(chǎng)使用成本沒(méi)有任何差異化的前提下，服務(wù)和產(chǎn)品的提升，就意味著運(yùn)營(yíng)成本的加大，這對(duì)起步不久的東星航空來(lái)說(shuō)是非常不明智的。且在首飛日之前，便打出了組合拳---乘客購(gòu)買東星任一線的單程全價(jià)機(jī)票，送免費(fèi)港澳5日游。同時(shí)，其港澳、新馬及海南線路打出超低價(jià)，最低只要999元，與市場(chǎng)價(jià)相比，最高低了1000元。雖然此等做法，招到了駐漢的另8家航空公司的聯(lián)手封殺，但在接下來(lái)的3年內(nèi)，東星航空的機(jī)隊(duì)擴(kuò)張到10架。發(fā)展非常迅速。航空事業(yè)開(kāi)始時(shí)，蘭世立還聽(tīng)從他高薪請(qǐng)來(lái)的航空高管，后來(lái)蘭世立就開(kāi)始自作主張?！白约合腼w哪里就飛哪里”時(shí)間、行程、調(diào)配上沒(méi)有任何條理。2007年11月22日，蘭世立更是開(kāi)通了武漢到香港、澳門的航線，且每天一班次。在航空業(yè)燒錢的同時(shí)，蘭世立還必須兼顧其他產(chǎn)業(yè)。蘭世立當(dāng)初的想法是主要靠東星集團(tuán)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)。其中光谷中心花園是該地產(chǎn)業(yè)務(wù)中最重要的一個(gè)。這個(gè)項(xiàng)目本來(lái)充滿希望，當(dāng)時(shí)估算順利完工后，贏利在10個(gè)億以上。航空牌照的申請(qǐng)，早期建設(shè)至少也要兩年的時(shí)間。剛好這段時(shí)間足夠房地產(chǎn)資金回籠，再用于航空業(yè)發(fā)展。但問(wèn)題來(lái)了，在申請(qǐng)航空?qǐng)?zhí)照的同時(shí)，蘭世立同時(shí)還開(kāi)工了對(duì)神龍架景區(qū)五星級(jí)酒店的建設(shè)。所有的行業(yè)的前進(jìn)速度都超過(guò)了蘭世立的計(jì)劃。本來(lái)要用房地產(chǎn)業(yè)的回籠資金反哺航空業(yè)的，但在處理房地產(chǎn)業(yè)的按揭抵押的時(shí)候出了問(wèn)題，最后不得已將地產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)手給了融眾投資集團(tuán)有限公司，最后還被拘押。當(dāng)他從監(jiān)獄出來(lái)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)風(fēng)云都變了，變得沒(méi)有任何一家銀行愿意貸款給他了。迫不得已只能榮國(guó)民間融資渠道來(lái)解決燃眉之急。此刻的蘭世立依然還沒(méi)有察覺(jué)他的帝國(guó)已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)搖。到了2008年全球金融危機(jī)，東星航空和對(duì)手們一樣，都遭遇了油價(jià)上漲和需求銳減的擠壓，無(wú)疑不是給原本就已經(jīng)緊張的資金鏈雪上加霜。當(dāng)湖北一領(lǐng)導(dǎo)勸導(dǎo)蘭世立要他現(xiàn)在放慢腳步，專注與自己的公司內(nèi)部管理時(shí)，蘭世立依舊沒(méi)有把這位好心勸導(dǎo)他的領(lǐng)導(dǎo)的話放在心里。這時(shí)的他可能已經(jīng)目中無(wú)人了吧。

故事的第五章。蘭世立他猜到了故事的開(kāi)頭，卻沒(méi)有見(jiàn)到故事的最后。帝國(guó)的隕落不可避免，該來(lái)的最終還是要來(lái)的。從2008年開(kāi)始，東星的危機(jī)就開(kāi)始潛滋暗長(zhǎng)。蘭世立當(dāng)初關(guān)于由地產(chǎn)(東盛房地產(chǎn))及旅游業(yè)務(wù)(東星國(guó)際旅游)向航空業(yè)務(wù)“輸血”的設(shè)想并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，相反開(kāi)始相互拖累、掣肘，相伴隨的是高管討薪等鬧劇的不時(shí)上演。最終不得不在討薪官司中，被判處有期徒刑4年。家產(chǎn)被政府加以拍賣來(lái)還之前的欠債。

蘭世立從一個(gè)?？圃盒５矫拼髮W(xué)畢業(yè)，從白手起家到幾十億資產(chǎn)，故事仿佛如「貧民窟的百萬(wàn)富翁」一般，無(wú)一不透露出他的眼光和能力。外在的他有極其明銳的商業(yè)嗅覺(jué)和優(yōu)秀的判斷力，這無(wú)疑不是他成功的根本。內(nèi)在的他勤奮、儉樸，他還是一個(gè)工作狂，經(jīng)常加班加點(diǎn)。即使已是東星航空老總，卻每天生活開(kāi)銷只有幾十元，也沒(méi)有任何的不良嗜好，總是通宵達(dá)旦地工作，卻總是精力充沛地繼續(xù)通宵達(dá)旦，并且一直保持著。他高調(diào)，他自信，這對(duì)于描述一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是非常積極的，但物極必反，他過(guò)度的高調(diào)和自信了，以至與盲目的自大了。當(dāng)然這些都是建立在他前期的成功上。他不按常理出牌，這一招無(wú)非是出奇制勝，當(dāng)奇兵妙招來(lái)說(shuō)是非常好的。但在漫長(zhǎng)的商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中，還有許多大大小小的常規(guī)戰(zhàn)爭(zhēng)要打，就想靠一招通吃這不現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)也沒(méi)有一招吃遍天下的。于是他敗了，敗的可惜也敗的必然。他曾經(jīng)有機(jī)會(huì)過(guò)，有機(jī)會(huì)改成有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)這敗因。但失敗的時(shí)候，他沒(méi)有及時(shí)且正確的分析自己的敗因，最后得出了一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)論---別人越是反對(duì)我，我越是要做。別人之所以反對(duì)我，是因?yàn)闆](méi)我看的遠(yuǎn)。于是乎，結(jié)局的注定在開(kāi)始已經(jīng)注定了。雖然現(xiàn)在他失敗了，但誰(shuí)能說(shuō)，他以后不會(huì)再次回來(lái)并取得成功呢？如果他發(fā)現(xiàn)了自己的不足---過(guò)于自大與朋友和政府的關(guān)系處理的不那么順暢，說(shuō)不準(zhǔn)他還能再一次登上山峰。他一定會(huì)回來(lái)書(shū)寫(xiě)他的傳奇一生的下半卷。

第二篇：案例分析諾蘭模型

案例分析--------------北京市第二機(jī)床廠信息化建設(shè)小記

北京第二機(jī)床廠成立于1953年，是以生產(chǎn)精密、高效外圓磨床和數(shù)控外圓磨床為主，同時(shí)生產(chǎn)加工中心、超精加工機(jī)床等產(chǎn)品的國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)，其產(chǎn)品遍及全國(guó)各地并銷往世界30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

一、應(yīng)用效果：略見(jiàn)一斑

“雖然早在1985年北京第二機(jī)床廠就開(kāi)始了計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，但起步早，發(fā)展較慢，已經(jīng)不能滿足工廠信息化建設(shè)的要求?！北本┑诙C(jī)床廠信息中心副主任高登華如是說(shuō)。

據(jù)高主任介紹，1985年幾臺(tái)286 PC機(jī)首開(kāi)北京市第二機(jī)床廠計(jì)算機(jī)應(yīng)用之先河，陸續(xù)開(kāi)發(fā)的一些應(yīng)用程序，把技術(shù)人員和管理人員從繁復(fù)的手工勞動(dòng)中解放出來(lái)，提高了工作效率，讓二機(jī)床人初嘗計(jì)算機(jī)應(yīng)用之甜頭。1990年，工廠成立了計(jì)算中心，添置了一些軟硬件設(shè)備，使計(jì)算機(jī)應(yīng)用向規(guī)?；l(fā)展，先后開(kāi)發(fā)了財(cái)務(wù)、供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備能源、勞動(dòng)人事、物資管理等應(yīng)用系統(tǒng)，在一定程度上提高了工廠現(xiàn)代化管理水平。

“但計(jì)算機(jī)數(shù)量雖然增長(zhǎng)較快，但是應(yīng)用大都停留在單機(jī)應(yīng)用階段，而且是簡(jiǎn)單的模仿手工操作和工作流程，是一種低水平的應(yīng)用，數(shù)據(jù)不能共享，不能形成有效的資源。計(jì)算機(jī)應(yīng)用沒(méi)有從根本上解決企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題?！?/p>

1995年，北京第二機(jī)床廠爭(zhēng)取到聯(lián)合國(guó)UNDP援助的“獨(dú)立制造島示范項(xiàng)目”，利用這一契機(jī)，企業(yè)成立了信息化領(lǐng)導(dǎo)小組，建起了獨(dú)立制造島車間，將設(shè)備、刀具管理及預(yù)調(diào)、計(jì)算機(jī)輔助計(jì)劃調(diào)度、現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)采集、從CAD、CAM等系統(tǒng)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)成自動(dòng)化信息流。通過(guò)優(yōu)化加工過(guò)程、暢通物料流、減少等待時(shí)間、實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的高效率、高靈活性和高質(zhì)量。

在該項(xiàng)目的帶動(dòng)下，企業(yè)還投資數(shù)百萬(wàn)元，充分利用計(jì)算機(jī)軟硬件技術(shù)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所建起了計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資源共享，CAD技術(shù)得到了推廣應(yīng)用。達(dá)到了機(jī)械設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)出圖率達(dá)到70%以上，電器設(shè)計(jì)出圖率達(dá)到95%以上，并建成了標(biāo)準(zhǔn)件圖庫(kù)及180多種產(chǎn)品的圖檔庫(kù)。

二 MRPII：難啃的骨頭

2000年，由聯(lián)合國(guó)UNDP投資，北京第二機(jī)床廠引進(jìn)了當(dāng)時(shí)較為先進(jìn)的MRPII管理軟件，開(kāi)始在生產(chǎn)計(jì)劃部門實(shí)施MRPII項(xiàng)目。技術(shù)人員以滿腔的熱忱投入到項(xiàng)目實(shí)施中去，收集、整理了大量的產(chǎn)供銷人財(cái)物及產(chǎn)品數(shù)據(jù)，規(guī)范了編碼，在全廠范圍內(nèi)進(jìn)行了技術(shù)培訓(xùn)，并在一些重要部門重新進(jìn)行了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)。但幾年過(guò)去了，MRPII系統(tǒng)依舊在建設(shè)中，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。究其原因，高主任認(rèn)為：

1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)存在偏差。上MRPII項(xiàng)目時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)包括技術(shù)人員對(duì)MRPII沒(méi)有深刻的認(rèn)識(shí)，只知道它是國(guó)外的先進(jìn)管理軟件，不了解具體實(shí)施過(guò)程及實(shí)施中的難度。

2.MRPII是基于國(guó)外企業(yè)較為先進(jìn)的管理思想和管理模式開(kāi)發(fā)的軟件，與中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀有很大的差距，加大了實(shí)施過(guò)程中的難度。

3.MRPII實(shí)施過(guò)程牽扯到企業(yè)的方方面面，傳統(tǒng)思想、舊管理方式、機(jī)構(gòu)和工作流程調(diào)整中的人際關(guān)系對(duì)MRP II的實(shí)施都有極大的影響，而這些不是計(jì)算機(jī)人員所能解決得了的。

4.人員流失嚴(yán)重，沒(méi)有計(jì)算機(jī)人員去組織、實(shí)施，進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，項(xiàng)目不可能取得應(yīng)有的效果。

5.軟件供應(yīng)商的服務(wù)不及時(shí)。其技術(shù)人員大都只懂技術(shù)，不懂管理。在項(xiàng)目實(shí)施階段當(dāng)真正出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)卻解決不了問(wèn)題。

總結(jié)MRPII進(jìn)展緩慢的原因，高主任認(rèn)為，一把手是關(guān)鍵。MPRII實(shí)施的過(guò)程一定會(huì)涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)重組，不能回避。只有第一把手真正參與，由管理人員實(shí)施，MRP II才有可能推行。

此外，實(shí)施MRPII是錦上添花的事，對(duì)于經(jīng)營(yíng)情況好的企業(yè)，能促使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。但對(duì)經(jīng)濟(jì)效益不好的企業(yè)，MRPII實(shí)施卻達(dá)不到預(yù)期的效果。軟件不是萬(wàn)能的，靠軟件實(shí)施去改變落后是人員認(rèn)識(shí)上的一個(gè)偏差。因此在上系統(tǒng)之前，一定要考慮企業(yè)的具體情況。若企業(yè)管理混亂，規(guī)章制度不健全，工作流程不規(guī)范，MRPII實(shí)施是不可能順利實(shí)施的。

高主任建議企業(yè)在選擇某個(gè)管理軟件之前，不能單聽(tīng)供應(yīng)商的一面之詞，應(yīng)多聽(tīng)聽(tīng)實(shí)施用戶的意見(jiàn)，了解軟件的特點(diǎn)，看其是否真正適合本企業(yè)。因?yàn)橐恍┕芾碥浖?yīng)用，看似容易，但用戶真正掌握起來(lái)卻很復(fù)雜。此外用戶應(yīng)該購(gòu)買二次開(kāi)發(fā)相對(duì)容易的系統(tǒng)，以便用戶能靈活擴(kuò)充其功能。

三 發(fā)展方向：因地制宜

盡管在信息化建設(shè)的道路上，北京第二機(jī)床廠并不是一帆風(fēng)順，但通過(guò)信息化建設(shè)提高企業(yè)管理水平，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之地已經(jīng)成為領(lǐng)導(dǎo)和全體員工的共識(shí)。談及企業(yè)目前及今后在信息化建設(shè)上的措施，副總工程師何放介紹說(shuō)，結(jié)合廠區(qū)改造，目前信息中心正在做全廠網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方案，擬建成覆蓋全廠各個(gè)相關(guān)處室及車間的計(jì)算機(jī)無(wú)源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。此外，結(jié)合工廠改制，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的重組，加大計(jì)算機(jī)應(yīng)用力度，實(shí)現(xiàn)CAD、MRPII、辦公自動(dòng)化的集成?！靶畔⒅挥泄蚕聿拍墚a(chǎn)生效益。否則網(wǎng)建起來(lái)了，網(wǎng)上沒(méi)有東西，是不能產(chǎn)生效益的，更談不上為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)了。”

不貪大求洋，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)實(shí)在在地建設(shè)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)是北京第二機(jī)床廠孜孜不倦的追求。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。相信信息化建設(shè)將帶給北京第二機(jī)床廠一個(gè)嶄新的明天。

第三篇：失敗例子TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國(guó)并購(gòu)中的一道難題:TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購(gòu)阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學(xué)與法國(guó)阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國(guó)在全球范圍內(nèi)首次整合國(guó)際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的資料顯示，T&A總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬(wàn)歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬(wàn)歐元持有45％的股份，由李東生任董事長(zhǎng)，萬(wàn)明堅(jiān)任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營(yíng)，原阿爾卡特投資中國(guó)的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對(duì)合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)最開(kāi)始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時(shí)可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開(kāi)源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)l_J效應(yīng)。對(duì)于這一并購(gòu)案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報(bào)告，T&A成立后，TCL國(guó)內(nèi)外手機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬(wàn)部，一躍成為中國(guó)手機(jī)銷量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&A開(kāi)始運(yùn)營(yíng)之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來(lái)了，無(wú)論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價(jià)值差距。TCL面對(duì)雙方的文化差距或沖突，完全無(wú)力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況迅速惡化，并購(gòu)后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購(gòu)后的虧損日益嚴(yán)重。并購(gòu)之前，TCL在國(guó)內(nèi)的手機(jī)市場(chǎng)處于上升態(tài)勢(shì)，而合并后的2004年國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤(rùn)同比下降了58．6％。

2．并購(gòu)后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴(yán)重虧損使得作為這次并購(gòu)案的主要決策人和操盤(pán)手萬(wàn)明堅(jiān)難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開(kāi)了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長(zhǎng)。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開(kāi)了，到2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購(gòu)后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營(yíng)下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購(gòu)阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營(yíng)與管理。這對(duì)雙方帶來(lái)的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81％；而對(duì)于TCL來(lái)說(shuō)，阿爾卡特離開(kāi)之后，它

將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過(guò)合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問(wèn)題

在跨國(guó)并購(gòu)中，文化整合之所以困難，是因?yàn)閷?duì)合資企業(yè)中的文化差距認(rèn)識(shí)不清，整合方法不對(duì)，容易出問(wèn)題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問(wèn)題或難點(diǎn)。

1．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機(jī)的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒(méi)有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機(jī)最需要的平臺(tái)。TCL的如意算盤(pán)就是一心想通過(guò)合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國(guó)際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說(shuō)南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險(xiǎn)的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策上仍按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行，就像“土皇帝”，沒(méi)有文化，也無(wú)法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無(wú)法在法國(guó)員工的面前樹(shù)立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過(guò)良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡(jiǎn)直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來(lái)TCL從一開(kāi)始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機(jī)一直都沒(méi)有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場(chǎng)分析，決定花錢請(qǐng)哪些經(jīng)銷商來(lái)推銷；而TCL采用國(guó)內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對(duì)銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對(duì)員工能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的認(rèn)可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法國(guó)文化是相適應(yīng)的，TCL在收購(gòu)阿爾卡特之前就應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即相對(duì)較低底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身E，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制，法國(guó)的工會(huì)也不答應(yīng)。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對(duì)兩國(guó)的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國(guó)內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠(chéng)度下降和離職率上升。

三、TCL收購(gòu)阿爾卡特失敗案例的幾點(diǎn)啟示

第一，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中不能盲目地推行“文化強(qiáng)勢(shì)”。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動(dòng)或許本屬正常。然而TCL在并購(gòu)后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來(lái)，把并購(gòu)企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強(qiáng)勢(shì)，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中不能移植國(guó)內(nèi)的管理模式。從中國(guó)企業(yè)的文化特征看，一方面中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面義傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致J，中國(guó)企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。中國(guó)企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴(yán)和權(quán)利的推動(dòng)，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。而被并購(gòu)的發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個(gè)人權(quán)力，這些國(guó)家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團(tuán)體空降到阿爾卡特，并按照國(guó)內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購(gòu)是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價(jià)值觀植根于所有員工的心中，才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功。TCL企圖用簡(jiǎn)單而倉(cāng)促的人事變動(dòng)來(lái)代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，并購(gòu)失敗自然在情理之中。1993年思科在收購(gòu)第一家公司后，開(kāi)始了大規(guī)模的收購(gòu)行動(dòng)，十多年間并購(gòu)了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購(gòu)整合6家公司。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)后的員工離職率平均超過(guò)20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購(gòu)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對(duì)人力資源整合的重視和把握，比如在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”來(lái)負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中必須為文化整合做好事前的周密準(zhǔn)備。任何成功的跨國(guó)并購(gòu)，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對(duì)雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識(shí)，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購(gòu)阿爾卡特完全是倉(cāng)促上陣，毫無(wú)事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對(duì)于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心。殊不知并購(gòu)更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開(kāi)始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購(gòu)步履維艱。我國(guó)企業(yè)若能在并購(gòu)國(guó)外企業(yè)之前有更多的國(guó)際化準(zhǔn)備，或者若能用一顆平常心來(lái)對(duì)待跨國(guó)并購(gòu)的文化整合，那么收效應(yīng)該會(huì)更好。

第四篇：《海爾世博營(yíng)銷》案例分析報(bào)告

蔡翠蕓（200834010212）樊春曉（200834010215）劉松濤（2008340102）

《海爾世博營(yíng)銷》案例分析報(bào)告

第一部分

世博營(yíng)銷：海爾全球化戰(zhàn)略的營(yíng)銷盛宴

歷時(shí)5個(gè)多月的2010上海世博會(huì)進(jìn)入收官階段，全球企業(yè)世博營(yíng)銷即將進(jìn)入盤(pán)點(diǎn)期，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，世博會(huì)不只是一場(chǎng)展現(xiàn)優(yōu)良產(chǎn)品與發(fā)明的世界級(jí)盛宴，更是品牌傳播的重要戰(zhàn)場(chǎng)。在盤(pán)點(diǎn)世博營(yíng)銷之時(shí)，海爾世博營(yíng)銷以全球海爾紛落世博會(huì)的創(chuàng)新形式，以開(kāi)設(shè)物聯(lián)之家、推出龐大陣容物聯(lián)網(wǎng)家電的創(chuàng)新技術(shù)，以及連續(xù)不斷、豐富多彩的與觀眾互動(dòng)的創(chuàng)新內(nèi)容，成為世博營(yíng)銷的一個(gè)經(jīng)典案例。

1.全球化戰(zhàn)略

歷時(shí)184天的世博，更像是海爾對(duì)他的全球化戰(zhàn)略的一個(gè)巡演。

2010年3月27日，青島海爾與山東省上海世博會(huì)參展工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式成為山東館的合作伙伴。此舉宣告海爾集團(tuán)正式啟動(dòng)全球世博營(yíng)銷計(jì)劃,之后美國(guó)海爾、歐洲海爾、澳洲海爾，先后與美國(guó)館、意大利館、新西蘭館、世貿(mào)中心協(xié)會(huì)館建立贊助合作關(guān)系，成為百年世博史上，第一家由全球各地分公司同時(shí)贊助多個(gè)世博館的企業(yè)。

作為中國(guó)崛起的縮影，海爾從全球角度出發(fā)，于1999年實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，并于四年前進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階段。

世博營(yíng)銷是海爾繼2008北京奧運(yùn)營(yíng)銷活動(dòng)后，啟動(dòng)的又一次重大的營(yíng)銷活動(dòng)。海爾作為2008年北京奧運(yùn)會(huì)唯一的白電贊助商，成功地為奧運(yùn)會(huì)37個(gè)場(chǎng)館提供了逾6萬(wàn)件綠色整套家電。與贊助奧運(yùn)相比，海爾世博營(yíng)銷開(kāi)始新的創(chuàng)新，進(jìn)一步凸顯了其在全球各地的本土化實(shí)力。

“海爾對(duì)世博會(huì)的全面參與，功底源于其穩(wěn)健的全球化品牌戰(zhàn)略的成功?！焙柸蚱放七\(yùn)營(yíng)總監(jiān)張鐵燕表示，海爾進(jìn)軍全球市場(chǎng)，成功實(shí)施其“走出去，走進(jìn)去，走上去”的國(guó)際化品牌戰(zhàn)略，獨(dú)創(chuàng)了“海爾全球化模式”。

美國(guó)是海爾全球化的第一站，在走出去階段，海爾以“先難后易”的縫隙策略，鎖定在消費(fèi)者有需求但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有主攻的縫隙產(chǎn)品，獨(dú)創(chuàng)性地推出課桌冰箱、公寓酒柜、小青蛙彩電等產(chǎn)品，贏取市場(chǎng)份額；走進(jìn)去階段，海爾通過(guò)研發(fā)、制造、銷售三位一體和產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷、管理的本土化經(jīng)營(yíng)，努力將海爾品牌融入美國(guó)生活。海爾推出的當(dāng)?shù)鼗闹髁鳟a(chǎn)品進(jìn)入包括美國(guó)前10大連鎖渠道在內(nèi)的主流渠道，創(chuàng)下一個(gè)地點(diǎn)，7小時(shí)銷售7000臺(tái)空調(diào)等許多精彩的營(yíng)銷案例；走上去階段，海爾將自己定位為有第一競(jìng)爭(zhēng)力的美好住居生活解決方案的提供商，打造出海爾法式對(duì)開(kāi)門冰箱、海爾意式三門冰箱及美式大容量洗衣機(jī)等一大批高端時(shí)尚產(chǎn)品。與此同時(shí)，海爾品牌建設(shè)穩(wěn)步發(fā)展。

之后，海爾大規(guī)模開(kāi)拓海外市場(chǎng)，模式采用在美國(guó)試驗(yàn)田取得的經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，海爾在全球搭建了三維營(yíng)銷的體系，也就是研發(fā)、制造和營(yíng)銷的結(jié)合，到目前為止海爾在海外成立了8個(gè)研究中心，建立了19個(gè)工廠有4個(gè)工業(yè)園，產(chǎn)品進(jìn)入160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾進(jìn)入全球發(fā)達(dá)國(guó)家的主流市場(chǎng)。在海爾在全世界取得一定知名度之后，海爾需要的是在全世界知名度的進(jìn)一步提升。

世博給他提供了機(jī)會(huì)，世博會(huì)享有“經(jīng)濟(jì)、科技、文化領(lǐng)域內(nèi)的奧林匹克盛會(huì)”的美譽(yù)，更因?yàn)槠渑e辦時(shí)間長(zhǎng)、展出規(guī)模大、參展國(guó)家多而影響深遠(yuǎn)。世博會(huì)攢動(dòng)的人頭證明海爾的選擇是正確的。

而關(guān)于世博的策劃早在奧運(yùn)會(huì)期間就已經(jīng)啟動(dòng)。對(duì)此，張鐵燕說(shuō)：“我們?cè)诳紤]世博的時(shí)候，海爾沒(méi)有考慮說(shuō)做一個(gè)非常簡(jiǎn)單的贊助，而是和各地的海外子公司討論。最后決定贊助當(dāng)?shù)氐膰?guó)家館，實(shí)際上是當(dāng)?shù)刈庸镜囊环N企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)?！?/p>

海爾借助世博會(huì)，向中國(guó)展示了它作為一個(gè)世界品牌的風(fēng)范，同時(shí)世界各地的子公司贊助國(guó)家館又進(jìn)一部向世界傳播了它的知名度。

如今，海爾已為全世界超過(guò)160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者提供產(chǎn)品和綠色生活解決方案。據(jù)世界知名市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布的全球家用電器市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果顯示，2009年底海爾品牌以5.1%的全球市場(chǎng)份額成為全球第一白色家電品牌。2010年2月26日，美國(guó)《福布斯》雜志文章稱，“海爾是中國(guó)企業(yè)海外品牌建設(shè)的典范”。

2.搶占“物聯(lián)網(wǎng)”高地

與某些企業(yè)只要擠進(jìn)世博贊助名單就算勝利相比，海爾的贊助更有策略。贊助上海世博會(huì)，海爾采用不同形式對(duì)自身產(chǎn)品有目的地呈現(xiàn)，比如物聯(lián)網(wǎng)。這是將自己的品牌策略在這種獨(dú)特的企業(yè)文化熏陶及戰(zhàn)略指導(dǎo)下的一次真實(shí)應(yīng)用。

在青島海爾贊助的山東館完整地呈現(xiàn)了“海爾物聯(lián)之家”U-home2.0美好住居解決方案。

在約300平方米的展廳中，海爾展出了多款綠色智能家電，比如具有能自動(dòng)給手機(jī)發(fā)短信的可實(shí)現(xiàn)智能安防的空調(diào)，可掃描衣物材質(zhì)、洗滌劑和水質(zhì)并智能計(jì)算洗滌時(shí)間的節(jié)能洗衣機(jī)，能自動(dòng)檢測(cè)食物儲(chǔ)備的冰箱，能控制家電、電燈和窗簾的電視界面等，至于全新的無(wú)尾電視、3D電視產(chǎn)品，則更是突破了傳統(tǒng)電視的技術(shù)局限，開(kāi)戶了三網(wǎng)融合時(shí)代。

在全球冰箱領(lǐng)域，目前惟一能夠生產(chǎn)和提供物聯(lián)網(wǎng)冰箱的只有海爾一家。在世博的海爾體驗(yàn)區(qū)，我們看到，這種物聯(lián)網(wǎng)冰箱不僅可以儲(chǔ)存食物，而且可以通過(guò)連接網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)冰箱與冰箱里的食品進(jìn)行對(duì)話。同時(shí)，海爾物聯(lián)網(wǎng)冰箱還能與超市相連，讓消費(fèi)者足不出戶就知道超市貨架上的商品信息，并能根據(jù)設(shè)定的程序自己購(gòu)物，另外，還能夠根據(jù)消費(fèi)者放入及取出冰箱內(nèi)食物的習(xí)慣，制定合理的膳食方案。

比起歐美日等國(guó)，中國(guó)物聯(lián)起步毫不遜色。早在2006年，海爾的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)布局就已開(kāi)始，海爾當(dāng)年建立的“數(shù)字化加點(diǎn)重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”，如今已成為包括物聯(lián)網(wǎng)在內(nèi)的家電核心技術(shù)的國(guó)際制高點(diǎn)，而海爾于2008年建立的數(shù)字家電領(lǐng)域唯一一家工程實(shí)驗(yàn)室——“海爾數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)國(guó)家工程實(shí)驗(yàn)室”，以及6800余名研發(fā)人員組成的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的數(shù)字家電研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地為U-Home的不斷支持提供了創(chuàng)新溫床，在U-Home2.0中，海爾實(shí)現(xiàn)了從單一的網(wǎng)絡(luò)控制向雙向的智慧對(duì)話的飛躍，通過(guò)電網(wǎng)、通訊網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣電網(wǎng)，進(jìn)而就可以實(shí)現(xiàn)家電與外界的溝通，從而做到人與家、人與家電、家電與環(huán)境之間的智慧對(duì)話。

3.數(shù)字化整合營(yíng)銷“未來(lái)”

在 “物聯(lián)之家”，一個(gè)小女孩說(shuō)，“將來(lái)我要成為家庭主婦，我會(huì)用什么工具呢？而早在她八九歲的時(shí)候，海爾就幫她做出了選擇。

從9月底的數(shù)據(jù)顯示，中央電視臺(tái)，東方衛(wèi)視，上海電視臺(tái)和華東一線的電視臺(tái)對(duì)海爾的播報(bào)道路了45次，一共發(fā)布新聞達(dá)到了600多篇，同時(shí)像新浪、搜狐、網(wǎng)易等等門戶網(wǎng)站發(fā)布新聞達(dá)到了14700多條。

經(jīng)歷世博營(yíng)銷，海爾的人氣飆升。

從3月27日，海爾與世博山東館舉行簽約儀式、正式拉開(kāi)海爾世博營(yíng)銷活動(dòng)帷幕開(kāi)始，海爾世博營(yíng)銷伴隨著一個(gè)個(gè)簽約儀式啟動(dòng)，以及海爾周、海爾日、全球新品鑒賞會(huì)、“希望小學(xué)走進(jìn)世博”等精彩活動(dòng)，持續(xù)不斷地在5大合作場(chǎng)館展開(kāi)，加之“海爾物聯(lián)之家”展區(qū)，更吸引了數(shù)百萬(wàn)觀眾的參與。

與此同時(shí)，海爾在全國(guó)各地展開(kāi)了一系列的營(yíng)銷活動(dòng)。一切都是環(huán)環(huán)相扣，而且理所當(dāng)然。

“世博會(huì)營(yíng)銷是海爾數(shù)字化整合營(yíng)銷的一個(gè)組成部分，海爾真正要達(dá)到的是園內(nèi)與園外聯(lián)動(dòng)，線下實(shí)體活動(dòng)與線上網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，給消費(fèi)者創(chuàng)造精彩體驗(yàn)，最終拉動(dòng)對(duì)品牌的美好認(rèn)知。”海爾全球品牌運(yùn)營(yíng)總監(jiān)張鐵燕道出了海爾營(yíng)銷的秘密。

在網(wǎng)上，海爾打造了一場(chǎng)精彩的“海爾把世界帶回家”的網(wǎng)絡(luò)世博盛宴活動(dòng)，讓網(wǎng)民直接體驗(yàn)精彩世博。以網(wǎng)為媒，海爾網(wǎng)絡(luò)世博活動(dòng)直接與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)營(yíng)銷，截至目前吸引了1800萬(wàn)網(wǎng)民直接參與。

在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾同步開(kāi)展了系列“把世界帶回家”的終端營(yíng)銷活動(dòng)，啟動(dòng)規(guī)?？涨暗?“世博精品巡展”，直達(dá)賣場(chǎng)，直抵消費(fèi)終端，使世博營(yíng)銷走出世博園，讓全球消費(fèi)者在家門口就能夠體驗(yàn)到家電產(chǎn)業(yè)的最新科技，最俏的世博精品，與各地市場(chǎng)營(yíng)銷體系結(jié)合，形成互動(dòng)。

從奧運(yùn)營(yíng)銷，到世博營(yíng)銷，海爾以國(guó)際化視野和創(chuàng)新思維彰顯了全球化品牌影響力。全球著名市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)益普索（Ipsos）公司，對(duì)中國(guó)城市消費(fèi)者鐘愛(ài)的世博概念品牌進(jìn)行調(diào)查。數(shù)據(jù)顯示，海爾在總評(píng)榜上排名第一。此外，海爾在 “最契合?以人為本?的品牌”、“最契合?富有社會(huì)責(zé)任感?的品牌”等7個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)中，囊括5項(xiàng)第一。

第二部分

案例評(píng)析

1、海爾營(yíng)銷戰(zhàn)略之路

海爾集團(tuán)20余年的發(fā)展歷程中，根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)環(huán)境的變化先后制定名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略及全球化戰(zhàn)略，其長(zhǎng)期性，全局性，方向性對(duì)海爾前途和命運(yùn)至關(guān)重要。

“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”，海爾名牌戰(zhàn)略的核心思想就是要干最好的，爭(zhēng)最優(yōu)、創(chuàng)最佳、追求卓越。在前面的三個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略階段，先難后易，4P策略，從OEC到SST的市場(chǎng)供應(yīng)鏈管理，創(chuàng)新三位一體(設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、生產(chǎn)本土化)實(shí)現(xiàn)扎根，取得了不菲的成績(jī)。而在海爾的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)從全國(guó)到全球的覆蓋中，海爾的營(yíng)銷戰(zhàn)略是根據(jù)國(guó)內(nèi)外的環(huán)境層層遞進(jìn)的。特別是在2010的世博期間，我們可以感受到海爾在營(yíng)銷模式的創(chuàng)新，和以用戶的需求為歸宿的出發(fā)點(diǎn)。

2、海爾世博營(yíng)銷

整個(gè)世博營(yíng)銷有三點(diǎn)。第一，全球化的贊助方式。第二，在世博期間我們做一個(gè)創(chuàng)新物聯(lián)網(wǎng)家庭的展示。第三，所有的東西，所有營(yíng)銷都是通過(guò)數(shù)字化時(shí)代體驗(yàn)營(yíng)銷方式與消費(fèi)者溝通和互動(dòng)。

1）全球化的贊助形式，展現(xiàn)海爾26年海外發(fā)展實(shí)力，表達(dá)全球化營(yíng)銷品牌海爾品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略

海爾本次世博沒(méi)有采用傳統(tǒng)的方式，而是將企業(yè)的全球化優(yōu)勢(shì)集中起來(lái)，通過(guò)全球分公司這種分別贊助多個(gè)國(guó)家館，這也成為世博史上第一次一個(gè)全球化企業(yè)贊助多個(gè)國(guó)家館的形式。海爾抓住了世博這一新型市場(chǎng)，利用其豐厚的海外發(fā)展實(shí)力，在世博期間跟各個(gè)國(guó)家館簽約。這樣的一個(gè)形式更多體現(xiàn)了海爾全球化的布局和發(fā)展，表達(dá)了海爾的全球化營(yíng)銷品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)機(jī)遇利潤(rùn)同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)！

2）物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的展示，技術(shù)創(chuàng)新和優(yōu)異服務(wù)體驗(yàn)與顧客的良好互動(dòng)

在本次世博會(huì)上，海爾通過(guò)構(gòu)筑于山東館尾廳描繪未來(lái)數(shù)字家庭生活圖景，運(yùn)用海爾U－h(huán)ome物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將物聯(lián)網(wǎng)家電帶來(lái)的美好生活生動(dòng)地呈現(xiàn)在觀眾面前。

家電與顧客對(duì)話，通過(guò)顧客的感官刺激，引導(dǎo)顧客對(duì)家用電器的優(yōu)質(zhì)期望，并進(jìn)行有效互動(dòng)，促使顧客對(duì)海爾產(chǎn)生“優(yōu)質(zhì)”的印象，但顧客覺(jué)得海爾電器的服務(wù)質(zhì)量超出他們的期望并帶給他們愉快美好的體驗(yàn)時(shí)，就會(huì)與海爾建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，形成消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。而海爾電器這種高質(zhì)量服務(wù)的可獲得性很好，只要購(gòu)買海爾電器就行了，在擁有技術(shù)質(zhì)量的同時(shí)，擁有強(qiáng)大的功能質(zhì)量。3）數(shù)字化公關(guān)，全球信息溝通更順暢，拉動(dòng)品牌美好人知

在網(wǎng)上，海爾打造了一場(chǎng)精彩的“海爾把世界帶回家”的網(wǎng)絡(luò)世博盛宴活動(dòng)，讓網(wǎng)民直接體驗(yàn)精彩世博。

網(wǎng)絡(luò)世博，是對(duì)人群進(jìn)行信息的滲透和表現(xiàn)，是一種獨(dú)特的促銷方式，注重雙向溝通影響輿論，能最快速的傳播和實(shí)現(xiàn)良好互動(dòng)。海爾借助世博捕捉時(shí)機(jī)來(lái)宣傳自己，提高自己。

3、結(jié) 語(yǔ)：

一個(gè)具有全球的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，具有最優(yōu)秀的創(chuàng)新技術(shù)，一個(gè)和最具話題的熱點(diǎn)并廣為人知的企業(yè)，在合理的價(jià)格范圍內(nèi)，多少人能拒絕得了高本土化的高品質(zhì)，高價(jià)值的誘惑呢？

海爾有效運(yùn)用世博這一市場(chǎng)作為平臺(tái)打理實(shí)行全球化營(yíng)銷戰(zhàn)略，利用物聯(lián)網(wǎng)這一先進(jìn)技術(shù)與顧客進(jìn)行近距離接觸，向顧客展示其美好形象，同時(shí)運(yùn)用先進(jìn)信息技術(shù)——數(shù)字化整合營(yíng)銷進(jìn)行全球互動(dòng)，創(chuàng)造精彩體驗(yàn)！

第五篇：誠(chéng)信立世廉潔履職

誠(chéng)信立世、廉潔履職

―讀《高校領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔教育讀本》有感

學(xué)校在年組織開(kāi)展第六屆“校園廉潔文化活動(dòng)周”，給每位干部發(fā)了一本《高校領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔教育讀本》，正如編者在后記中所言“以期更好地促進(jìn)高校領(lǐng)導(dǎo)干部自我教育，培養(yǎng)廉潔自律意識(shí)，營(yíng)造高校風(fēng)清氣正的校園環(huán)境”。我翻閱過(guò)后，其中最有兩處感觸較深：一是全書(shū)目錄每一章節(jié)都有一個(gè)關(guān)鍵詞“廉潔履職”，一是“廉潔”內(nèi)涵，書(shū)中概括為四個(gè)方面：與貪污相對(duì)，不貪不污；志氣高潔，品行方正；節(jié)儉簡(jiǎn)約，樸實(shí)無(wú)華；求真務(wù)實(shí)，勤政律己。合上書(shū)本、細(xì)細(xì)思量，遂有兩點(diǎn)淺見(jiàn)。

一是社會(huì)事物實(shí)為南橘北枳?！澳祥俦辫住币辉~出自《晏子春秋·內(nèi)篇雜下》：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。所以然者何？水土異也?！闭f(shuō)明環(huán)境對(duì)人的影響是潛移默化、日漸成性的。當(dāng)一個(gè)事物成為社會(huì)現(xiàn)象之后，往往不是一個(gè)人的作為，而是群體的作為。廉潔也是如此，當(dāng)腐敗與瀆職成為社會(huì)關(guān)注時(shí)，除了輿論討伐、依法懲治，社會(huì)及其成員也需要深刻反思與改進(jìn)，共同努力鏟除病根的土壤。

二是個(gè)體作為一個(gè)社會(huì)人，權(quán)利與義務(wù)是相輔相成的，既要享受權(quán)利也要承當(dāng)義務(wù)。不管在社會(huì)中擔(dān)當(dāng)什么角色，誠(chéng)信立世、廉潔履職是應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。當(dāng)然作為教師，還有更高的要求即“學(xué)高為師、德高為范”，尤其作為教師黨員和干部，更需要率先垂范、愛(ài)崗敬業(yè)。我們要不斷的自我反思與改進(jìn)，真正成為社會(huì)的中堅(jiān)力量和學(xué)生的良師益友。