第一篇：案例分析(世文公司工程部的沖突)

世文公司工程部的沖突

公司背景介紹

世文公司是一家生產(chǎn)特種儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海，成立十幾年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中領(lǐng)先，規(guī)模較大，職工約200人。公司成立較早，當時合資企業(yè)很少，因此很多方面都按照合資中方的做法。這些做法延續(xù)至今。美國總公司的經(jīng)理管理也比較松，員工在上班時間通過互聯(lián)網(wǎng)查看股票行情、在個人電腦上聽音樂也是很普遍的事情。但在產(chǎn)品質(zhì)量方面，美國經(jīng)理的要求非常苛刻，給技術(shù)人員帶來了較大的難度?？偟膩碚f，世文公司對員工的管理比較寬松，但大部分的員工素質(zhì)較好，工作比較自覺。

公司的組織結(jié)構(gòu)：公司由工廠、銷售部、財務(wù)部、人事部四個部門組成。工廠下設(shè)生產(chǎn)部、工程部、安全部、質(zhì)檢部。其中的工程部又下設(shè)機修處、技術(shù)處、項目處。

工廠的工程部

工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半多。工程部由一名經(jīng)理負責管理。工程部下設(shè)機修處、技術(shù)處、項目處。

機修處主要由主管和十來個各類電工、儀表工及鉗工等技術(shù)工人組成，這些技術(shù)工人同時還要接受技術(shù)處的儀表、電氣工程師的管理，機修處負責整個公司包括工廠、辦公大樓等的所有維修工作。

技術(shù)處主要包括儀表、電氣工程師和機械工程師等，主要負責本公司內(nèi)部機器和機床的工藝改進以及產(chǎn)品性能的改良工作，技術(shù)處的主管由徐凱擔任。

項目處主要以項目小組為單位，每個項目小組負責一個項目，主要負責從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開車成功以及工程項目的安排和培訓等工作。雖然項目處是按項目分工組隊的，但是項目小組的成員多半是來自技術(shù)處的工程師。

沖突描述

技術(shù)處與項目處之間的矛盾沖突

2000年，前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，一時沒有找到合適的替代人選。陳廠長認為項目處主管王逸飛有能力管理好工程部，因此希望他能出任部門經(jīng)理之職，同時兼任項目處主管。由于王逸飛以往一直在項目處工作，因此上任后對項目處垂青有加。

由于近年來中國房地產(chǎn)投資逐步升溫，一批建筑項目開始，世文公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，項目處的項目也開始應(yīng)接不暇，人手短缺。最初，王逸飛還會和徐凱商量從技術(shù)處調(diào)派工程師的問題，但隨著項目增多，所需的工程師越來越多，徐凱就不愿再調(diào)派了。主要因為，雖然中國 1

市場上世文公司產(chǎn)品銷售非常好，但就全球市場看，世文產(chǎn)品的銷路開始走下坡路了。

2001年，總公司為了重振旗鼓，決定通過降低成本的方法來增加利潤。降低成本最主要的一項就是降低產(chǎn)品的制造成本，需要在產(chǎn)品工藝上做大量改良工作；另一項是降低各項費用，首先是全球范圍內(nèi)凍結(jié)招聘計劃，同時精簡人員。因此，技術(shù)處今年的任務(wù)比往年要重得多，需要人手。與此同時，項目處也急需人手，而公司規(guī)定不能從外部招聘，造成了技術(shù)處和項目處之間的人員之爭。

本來問題很好解決，但由于王逸飛身兼兩職：作為項目處主管，如果項目完成得好，他的獎金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對本部門的人力資源進行調(diào)配，結(jié)果就造成王逸飛強行將技術(shù)處的工程師派到項目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報酬提成。

另外，由于2001年總公司大力抓技術(shù)改良，對改良成功者將給予很多獎金，因此技術(shù)處的員工也不愿意轉(zhuǎn)到項目處。這使技術(shù)處的員工對王逸飛意見很大，但大家敢怒不敢言，畢竟公司正在裁員期，大家擔心稍有不慎被裁掉。

技術(shù)處里最不滿的就是徐凱，原來王逸飛和他平級，現(xiàn)在不僅成了上級，還影響他本人的正常工作，因此，他對王逸飛的意見很大。

工程部經(jīng)理兼項目處主管王逸飛

王逸飛進入公司才兩年，但由于工作上比較認真、肯干，為人正直，得到了原工程部經(jīng)理的賞識，一年前被升為項目處主管。雖然王逸飛學歷不很高，但是他很虛心刻苦，在技術(shù)上是公司里數(shù)一數(shù)二的，因此贏得陳廠長的賞識以及手下員工的敬佩。

王逸飛在技術(shù)上數(shù)一數(shù)二，在管理上也已經(jīng)形成了自己的風格。在工作上，他對部門內(nèi)部所有人的要求都很嚴格，如果誰在工作上犯了錯，他會嚴厲地批評。用他的話說，工作上不允許有一絲馬虎或不負責任；如果有，員工和他應(yīng)該負全部的責任。但在生活上處處為本部門職工考慮。他擔任工程部經(jīng)理后，工程部的工作有了明顯的改觀。勝任經(jīng)理后，他修改了原有的一些制度，改變了原來的一些工作方法，包括工作分配、裁減一些臨時工并對部分人員的工作進行了調(diào)動、嚴格規(guī)范獎懲制度，這肯定也觸及了一部分人的利益。

但是，總的來說，工作的計劃性、質(zhì)量、進度等都得到了提高，原來的人浮于事等不合理的現(xiàn)象減少了，工程部的效率有了改進。

技術(shù)處主管徐凱

徐凱進入公司已經(jīng)七年多了，在公司也算老員工。他原在一家國有大廠的機修車間任副主任，剛進世文公司時是工程部的一名主管。進公司后不久，因有些事情未能達到前任公司經(jīng)理（美國人）苛刻得近乎無理的要求，他自己申請辭去了管理工作，擔任技術(shù)處主管，負責技術(shù)工作。他在大學里學的就是機械專業(yè)，在技術(shù)上比較精通，對本職工作也極認真，交給他的工

作總是千方百計、盡心盡責地完成。周圍同事、包括前任工程部經(jīng)理對他的評價都很高，但是前幾次請他代理工程部經(jīng)理時，他都婉言謝絕了，稱自己只對技術(shù)工作感興趣，不想做管理工作，但許多人都清楚他這是不滿前任美國經(jīng)理的做法而不愿擔任經(jīng)理，他本人從內(nèi)心還是希望在事業(yè)上取得更大的發(fā)展的。好在兩年前美國經(jīng)理被調(diào)回美國總部，這就去了他心里的疙瘩，他也開始等待機會復出。

但陳廠長沒有讓他接任這個職位，而是讓一個徐凱認為水平不高的人擔任，因此他很不滿意。第一個希望破滅后，他又燃起了第二個希望，希望借助此次公司的產(chǎn)品改良計劃而有所作為，結(jié)果又被王逸飛搞得一團糟。在他心里，王逸飛是一個冤家對頭。因此，他煽動整個技術(shù)處的人反對王逸飛。

徐凱 王逸飛之爭

徐凱在2001年6月兩次找到陳廠長反映王逸飛任意調(diào)派技術(shù)處人員影響了自己正常工作的問題，說如果王逸飛不改變做法的話，他本人就辭職。于是陳廠長意識到這個問題的嚴重性了。

為緩和二人的矛盾，陳廠長也曾與王逸飛溝通過。但王逸飛認為他沒有做錯，因為目前工程部人員有限，同時也緊缺，如果滿足了技術(shù)處，就要耽誤客戶的工程；如果滿足了項目處，就要違背公司的規(guī)則。但是在客戶面前，公司的需要是次要的，因此應(yīng)以滿足客戶為重。另外，王逸飛認為徐凱一直對自己有偏見，在工作配合上存在著問題，而且他現(xiàn)在做的一切，徐凱并不認同，也不配合其工作。如果徐凱繼續(xù)擔任技術(shù)處主管，將會影響他工作的開展，因此王逸飛認為可以將徐凱調(diào)走。

怎樣解決

陳廠長開始擔心兩人之間的矛盾會越來越深，很可能影響今后的工作，因此解決這一問題成為當務(wù)之急。但是怎樣協(xié)調(diào)這兩人的矛盾？如果撤換王逸飛，那么工程部現(xiàn)有的改革成果無法維持，而且新來的經(jīng)理需要較長時間去適應(yīng)，而工程部現(xiàn)在的情況是不允許有這么倉促的安排；如果不撤換王逸飛而是調(diào)走徐凱，那么技術(shù)處又將失去一個得力的管理人員，而且以前升任工程部經(jīng)理的機會沒有給徐凱，陳廠長覺得有點對不住他，如果這次又是犧牲徐凱，是不是太過分了呢？陳廠長還是想不出辦法來。

問題：

1、從表面看，世文公司內(nèi)部存在哪些沖突？找出這些沖突，并確定沖突的雙方、沖突的表現(xiàn)和沖突的原因。

2、當前沖突集中在哪兩個人身上？他們的關(guān)系如何？同為管理者，他們的個性、管理風格等有什么不同？這是他們沖突的根本原因嗎？如果是，請解釋一下。如果不是，那么什么是深層次原因？為什么兩人同級時，這些管理風格的差異不會影響工作，而現(xiàn)在會呢？

3、王逸飛身兼兩職，這兩個職位的要求是否有沖突？他是如何對自己的職責進行定位的？有什么不妥嗎？這種身兼數(shù)職引起的沖突可以避免嗎？沖突的深層次原因是什么？如何解決？

4、假設(shè)你是陳廠長，你會考慮哪些問題？如何考慮？按照什么順序解決眼前的問題？準則是什么？給出你的解決方案。

第二篇：案例分析 沖突處理

反竊聽004km.cn 案例討論：企業(yè)中的沖突怎么處理? 要求：自主學習“沖突管理”的內(nèi)容，閱讀下面的背景材料，圍繞后面的問題進行討論。

方德電子有限公司總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)部經(jīng)理張偉就最近發(fā)生的事兒頭疼不已。

劉大明與江淮，一個是生產(chǎn)主管，一個是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來，一直非常融洽，甚至有一些私交。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在今年3月。當時，物料組申請將去年底購進的一批原料進行處理，以免占用本來就不寬敞的倉庫。這批原料是生產(chǎn)不同型號的較為先進的產(chǎn)品使用的，必須改裝生產(chǎn)線后才能使用。而公司已經(jīng)表態(tài)由于市場行情的變化，短期內(nèi)暫不會考慮改裝生產(chǎn)線，故這批價格不菲的原料一直堆放在倉庫。

江淮的想法得到了經(jīng)理張偉的支持。但卻遭到了生產(chǎn)主管劉大明的堅決反對。劉大明認為，原料是去年公司高價格購進的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)售肯定虧損。而且，生產(chǎn)線的改進是必然之勢，這批原料遲早都派得上用場，生產(chǎn)部正好借這批原料敦促公司盡快改進生產(chǎn)線。

雙方各執(zhí)一詞，夾在中間的張偉權(quán)衡一時沒了主意。固執(zhí)的江淮主動出擊，以占用大量周轉(zhuǎn)資金為由說服了財務(wù)經(jīng)理。在財務(wù)經(jīng)理的支持下，最終以低于采購價的價格轉(zhuǎn)售了這批原料。

這事給劉大明留下了非常不好的印象，認為江淮是故意要拆他的臺。

“他們雙方的觀點都有一定的道理，正是因為此才使我猶豫不定?！睆垈フf，“我沒有意識到這件事對他們的影響如此之大。其實這只是對工作目標理解上的歧異，并沒有什么大不了的。不過二個年輕人都太較真了，就這個分歧產(chǎn)生了隔閡?！?/p>

這場**過后，沒有體察到細微變化的張偉，在季度工作總結(jié)會議上，要求下屬的二個主管一起分析上季度業(yè)績下滑的癥結(jié)。

“生產(chǎn)組在上個季度，出現(xiàn)過二次原料供應(yīng)短缺而停工幾個小時的情況，物料組在這方面有一定的責任。”生產(chǎn)主管劉大明說。

“這是我們愿意的嗎？二次都是我們的設(shè)備出了點小問題，導致原料傳送不及時。再說一個月停工也不到3個小時，就造成部門業(yè)績下滑了？為什么沒有從生產(chǎn)效率方面去想呢？生產(chǎn)組一個月走了6個熟手工，效率能高就怪了！為什么你不從自己身上找原因就往我們身上推？”物料主管江淮氣一不打就來。

張偉好不容易制止了爭吵。他并沒有意識到，這次會議上的爭吵使二人原本只是工作目標的分歧向個人隔閡又邁出了一大步。

此次爭吵過后，二人開始形如陌路，盡管江淮仍然非常熱情主動和劉大明溝通，但劉大明每次都不給他好臉色，即使在物料組其他員工在場的情況下也不留一點面子，讓江淮好不尷尬。

4月底，在生產(chǎn)部的例行總結(jié)會議上，江淮在匯報庫存時，剛提及目前倉庫空地較大時，一旁的劉大明搶白道：“上個月你不是說倉庫沒有空地了嗎？怎么現(xiàn)在又覺得倉庫太大了？”

江淮氣得紅著臉，一句話也說不出來。

“當時，我非常生氣，覺得他什么都好象針對我似的?！苯椿貞浾f，“由于公司要求提高資金周轉(zhuǎn)率，降低了一些經(jīng)常性物料的儲備，這些都是我們之前沒有預想到的，也是劉大明非常清楚的事情。但他太小心眼了，總愛把事情指向我。我想我總不能那么窩囊，低聲下氣的，我也就改變了一直主動和他溝通的態(tài)度。”

之后，用張偉的話說，他們二個是針尖對麥芒，平時見面一句話不說，一到會上就相互挖苦，誰也不讓誰，找到對方的不是就極盡譏諷之能，經(jīng)常在會上吵得不可開交。二人之間的關(guān)系已經(jīng)上升為矛盾，難以調(diào)和了。

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就在張偉苦思解決辦法時，5月12日下午，劉大明怒氣沖沖地找到他，聲稱不再和江淮一起合作。

劉大明告訴張偉，今天生產(chǎn)二線的一名女工暈倒在崗位上，送往醫(yī)院檢查時，發(fā)現(xiàn)全屬其個人體弱及固有的病因，與崗位工作沒有任何關(guān)系。此前該位女工只是照常每天上班8個小時，并沒有安排額外勞動。這事生產(chǎn)線的工人都知道，都可以出來作證。

誰知下午總經(jīng)理知道這事后，特意找劉大明了解情況，問他因何要安排女工加班過長時間導致勞累過度而暈倒崗位上。劉大明覺得非常冤枉，竭力解釋這幾天雖然一直都在趕貨，也安排了加班，但并沒有超出正常的工作強度，工作時間一直限制在12個小時之內(nèi)，而且加班是按個人意愿做出的安排。

總經(jīng)理隨口說要他向物料部學習，“別人也加班，但顯然安排得比你們要好，工作要講究安排得當，尤其是我們的流水線。”

回到生產(chǎn)線，一肚子氣的劉大明詢問了幾個工人是誰造謠，回答都說是物料組那邊的工人傳出來的。

“江淮向來就喜歡拆我的臺，這回肯定就是他在造謠生事?！眲⒋竺鞣浅？隙ǖ卣f。

“當時我有點哭笑不得，”張偉說，“一般來說有工人暈倒在崗位上，多數(shù)人都會想當然地認為是加班所累。所以物料組的工人只是猜測，而總經(jīng)理也只是隨口問的，劉大明想得實在太多了。”

劉大明非常認真地告訴張偉，江淮這段時間以來從來就不和他打招呼，工作溝通都是讓助手跑腿，以前一到周末都會相約到外面聚一聚的，現(xiàn)在他壓根就不來找我了。所以“事情肯定沒那么簡單”，誰敢說他江淮沒在總經(jīng)理面前就這件事情說過我什么？

“最后我勸服了劉大明，但他們之間的矛盾與隔閡更大了。影響到生產(chǎn)的正常運行，使公司多次出面干涉?！睆垈シ浅o奈地說，張偉私下問過江淮，他聽到這事時莫明其妙，說他也是聽到底層的工人說是加班勞累過度暈倒的，至于誰先傳出來的，他也不清楚。顯然肯定是劉大明太過敏感了。

至于因何沒有主動和劉大明打招呼，江淮的解釋是，之前劉大明從來就不給他好臉色，久而久之，他也不答理劉大明了，這是劉大明理虧。但不主動和他打招呼，并不代表我“肯定就會瞅準機會給他穿小鞋?！?/p>

一邊是叫屈，一邊是憤憤不平。“開始我是不愿意面對他們二個之間的沖突，覺得員工之間的這種沖突很難處理，認為自己作為上司還是回避的好，沒想到越鬧越大?！睆垈シ浅＿z憾地說。問題：

1、該企業(yè)中每次沖突的原因都是什么？應(yīng)該如何處理？

2、你是否認為有矛盾有分歧有沖突就一定不好？比如，關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突是否就不好？

竊聽004km.cn 反竊聽004km.cn 答：

1、該企業(yè)中每次沖突的原因都是什么？應(yīng)該如何處理？ 產(chǎn)生沖突的原因：

1，任務(wù)相互依賴。一個是生產(chǎn)主管，一個是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多來，一直非常融洽，甚至有一些私交。

2，目標不相容。物料組申請將去年底購進的一批原料進行處理，以免占用本來就不寬敞的倉庫。而生產(chǎn)部正好借這批原料敦促公司盡快改進生產(chǎn)線，這批原料遲早都派得上用場。3，缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突；缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產(chǎn)生沖突。以低于采購價的價格轉(zhuǎn)售了這批原料這件事給劉大明留下了非常不好的印象，認為江淮是故意要拆他的臺。這就是缺乏信任的表現(xiàn)。

4，歸因失誤：錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現(xiàn)各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。劉大明認為江淮向來就喜歡拆他的臺，并造謠生事。這是歸因失誤的表現(xiàn)。

所以，不能互相猜忌，越是信任對方，越能互相合作；當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動，而不能帶主觀色彩。同級沖突，其表現(xiàn)形式往往比較隱蔽，其解決方式往往多是調(diào)和，其最終結(jié)果往往是各方退讓。一些時候還需要領(lǐng)導參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。

2、你是否認為有矛盾有分歧有沖突就一定不好？比如，關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突是否就不好？

不是。我并不認為有矛盾有分歧有沖突就一定不好。我不認為沖突一定是有害的，只會給組織造成不利影響。// 沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利于組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。而且，管理者適時適當?shù)墓膭钣幸娴臎_突，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新。

關(guān)于原材料是否應(yīng)該低價處理的問題中，劉大明和江淮之間的沖突讓處理恰當，也能成為有益沖突。//對管理沖突性質(zhì)的認定，是管理者確定對其態(tài)度和策略的前提。只有對管理沖突的性質(zhì)判定準確、真正把握，才能端正態(tài)度，采取行之有效的相應(yīng)措施和政策，給消極性質(zhì)的管理沖突以有效的抑制、消除和排解；對積極性質(zhì)的管理沖突給以充分展開和有效利用，從而達到調(diào)適沖突、推動事業(yè)的目的。而該企業(yè)中總經(jīng)理助理兼生產(chǎn)部經(jīng)理張偉以放任自流的態(tài)度對待沖突顯然是錯誤的，他的猶豫不定，粗心大意，使得原本很小很常見的沖突升級，性質(zhì)也越發(fā)消極了，張偉顯然有一定責任。//如果張偉參與解決，劉大明和江淮彼此信任，積極理解對方，各方退讓，那這個沖突就是有益沖突，會使組織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷革新，成為有利于組織工作的積極動力。

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第三篇：渠道沖突及案例分析

渠道沖突及案例分析

在企業(yè)經(jīng)營過程中，渠道沖突是一種不可避免的現(xiàn)象，因此，企業(yè)都很重視如何去避免和減少沖突。事實上，渠道沖突是把雙刃劍，問題的關(guān)鍵在于企業(yè)如何去識別這些沖突，并且有效的控制沖突或充分的利用沖突。

學者對沖突的定義提出很多，Mack&Snyder（1957）認為沖突是一個渠道成員意識到其它渠道成員從事阻礙其目標達成的情形。而Pondy（1967）指出：所謂沖突不僅限于行為上的抗拒，凡會使觀念及知覺上產(chǎn)生不一致的情形，都可謂之沖突。在渠道行為理論中，美國營銷渠道專家Louisw.Stern把渠道沖突定義為：一個渠道成員把另外一個渠道成員視為阻止和妨礙自己實現(xiàn)目標或有效運作的情形，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在從事某種傷害、威脅自己的利益或者以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動，并論述到“分銷系統(tǒng)中的行為系統(tǒng)中兩個或兩個以上的部分互相成為對方挫敗的目標時，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了”。

綜上所述，渠道沖突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。

渠道沖突產(chǎn)生的原因：

角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。

資源稀缺 特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴格按照特許權(quán)授予者的標準經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色。

感知差異 一個代表性的例子是關(guān)于購買現(xiàn)場（point－of－purchase，POP）促銷的。采取這種方式的制造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料為廢物一堆，占用了寶貴的空間。

期望差異 典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。這種業(yè)務(wù)會削減的預期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9％降至5％，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。

決策領(lǐng)域有分歧 價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認為他們才有權(quán)定價。

目標不一致 以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標，賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。

傳播障礙 以AlphaGraphics公司為例，作為特許權(quán)授予者，它在美國及國外有300家特許經(jīng)營店。很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務(wù)。

同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡(luò)成員都在追求利潤最大化。

綜上所述，總結(jié)產(chǎn)生渠道沖突的原因，一般可以歸結(jié)為以下幾點：①目標不一致。由于渠道雙方屬于獨立的實體，其在經(jīng)濟利益、目標上必然會產(chǎn)生偏差，這是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因；②不明確的權(quán)利與責任。當企業(yè)采用多種渠道時，由于在各個渠道的經(jīng)營范圍等方面沒有進行明確的規(guī)定，可能會導致水平渠道沖突；③渠道一方對另一方的過渡依賴；④知覺差異。即對于某一問題渠道合作方在認識上的差異。

如何解決渠道沖突，我們可以從以下幾個方面著手：①采用超級目標，即通過某種方式簽訂一個渠道各方共同追求的目標的協(xié)議，內(nèi)容可包括生存、市場份額、顧客滿意等；②人員互換；③合作，即相互參加對方的咨詢會或董事會，以有利于傾聽對方的觀點；④有時候垂直渠道沖突可以通過各自的行業(yè)協(xié)會進行協(xié)調(diào)的方式來解決；⑤當沖突是長期的、尖銳的時候，沖突方必須通過協(xié)商、調(diào)解或仲裁解決。

隨著我國加入WTO后對流通領(lǐng)域的政策放寬，以及國內(nèi)KA賣場的快速崛起與壯大，新興渠道迅速占領(lǐng)了大部分的一級市場，但傳統(tǒng)渠道在節(jié)節(jié)敗退的不利形勢中卻并沒有完全退出。事實上即使在一級市場，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的空間和價值。

首先，一級市場本身又包含多種細分市場，從而差異性必然存在，這就決定不管KA賣場具有多大的生存優(yōu)勢都不可能覆蓋全部市場，就像幾個杯子放在桌子上不管你怎么放都必然會有夾縫空間的存在。

其次，這次“格力國美事件”已經(jīng)很好地顯示：渠道商的日益做大，他們必然會利用手中所掌控的越來越多終端資源對廠商提出越來越多的市場決策權(quán)，甚至使廠商成為伏首聽命的OEM，最終會使廠商成為來料加工的加工廠。

再次，傳統(tǒng)渠道本身具有渠道資源優(yōu)勢和對當?shù)厥袌龅慕?jīng)驗積累，同時，在一級市場面對新興渠道的排擠和渠道扁平化的大趨勢的壓力下，將不得不變革自身以謀求生存的空間。他們將會提升自身的競爭意識和營銷觀念，吸收KA的先進管理模式和客戶掌控經(jīng)驗，并通過走專業(yè)化道路和廠商一體化道路提高自身在一級市場的生存能力，從而在多元化的一級市場中爭得自己的一分田地。

新興渠道畢竟代表著未來渠道的發(fā)展方向，KA賣場的先進物流管理經(jīng)驗、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的高效節(jié)約以及直銷模式對于終端的有效掌控性都是傳統(tǒng)渠道商應(yīng)該加以學習和引進的。同時，傳統(tǒng)渠道可以在廠商一體化趨勢中充分利用廠家的資源和技術(shù)來實現(xiàn)自身的現(xiàn)代化、專業(yè)化，在和廠家的一體化長期合作中建立起與廠家的忠誠聯(lián)盟，從而可以在未來新興渠道的沖擊中保持頑強的生存競爭能力。

綜上所述，傳統(tǒng)渠道仍然具有存在的價值和空間，新渠道具有強勢的生命力?？偟恼f來，單一的渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，應(yīng)當新舊渠道相結(jié)合，尋找更好的出路。在傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，吸收新渠道的優(yōu)點，兩者完美的結(jié)合，就是渠道多元化。這樣看來，廠家實行渠道多元化已成必然，我認為廠家首先要在產(chǎn)品多元化上下工夫，只有產(chǎn)品實現(xiàn)了多元化才能實現(xiàn)產(chǎn)品市場的多元化，只有實現(xiàn)了產(chǎn)品市場的多元化才能避免有害的渠道沖突。

案例分析

1999年，天津市大商城聯(lián)合抵制北京國美公司天津公司開業(yè)，長虹、康佳、TCL等七家國內(nèi)彩電企業(yè)卷入其中，同各大商場簽訂了一項被戲稱為“賣身契”的會議紀要：

1．與會個電視機生產(chǎn)廠家天津分公司或辦事處不在于國美電器公司發(fā)生電器來，各廠家有責任采取措施，堅決制止北京或其他地區(qū)貨源流入天津。2．由于國美電器公司尚有部分庫存，或由于制止不力是得其他地區(qū)貨源繼續(xù)流入天津，廠家同意以國美在公眾媒體上的廣告價格作為是大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為對十大商場的供價。

3．十大商場承諾，對于旅行以上承諾的廠家，講解盡全力保證其銷售總量和市場占有率不因此而下降，并且在最短時間內(nèi)，按廠家的銷售政策恢復市場秩序。

此案例說明，廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強烈的逐利動機，又迫于殘酷的市場競爭。十大商場之所以采取聯(lián)合抵制行動，是害怕國美的低價政策會沖擊到天津市場。隨著市場競爭的日益激烈，商家只能維持微利的收入，為了保持自己的份額，商家手段各異，制定一系列行業(yè)規(guī)則阻止新的進入者，然后進行絞殺。商場與商場之間惡性競爭，對雙方都是極其不利的，有可能大大損害其聲譽。但是凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。

其一、有可能一種新的渠道運作模式將取代舊有模式，從長遠來看，這種創(chuàng)新對消費者是有利的；其

二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以判斷沖突雙方實力及商品熱銷與否。

所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當然，對于惡性沖突，必須盡快處理，否則，本屬于你的利潤可能會落入挑戰(zhàn)者的口袋。

總的來說，渠道沖突是不可避免的，不少企業(yè)對渠道沖突往往重視不夠，缺乏相應(yīng)的渠道沖突應(yīng)對機制，對渠道沖突認識不深，往往消極防范或倉促應(yīng)對，導致更多的矛盾發(fā)生。因此早做準備，對沖突的來龍去脈、基本類型及活動特點認真地研究，想想該怎么規(guī)避，沖突怎樣才能使其為企業(yè)所用。渠道沖突是把雙刃劍，就看我們?nèi)绾稳?yīng)用它，變害為利，為企業(yè)謀求新的出路。

第四篇：沖突管理案例分析

沖突管理案例分析

案例

4個人住在同一間宿舍，小A是一個不愛瞎湊熱鬧的同學，偶爾和舍友互動兩下，平時沒與同學之間經(jīng)常交流與溝通，沒什么人到宿舍來找他。他喜歡早睡早起，作息時間比較有規(guī)律。但是，小B卻不怎么愛讀書，在校大部分時間以玩電腦游戲為主，而且他經(jīng)常玩游戲到深夜才睡，偶爾放歌到深夜，或者打游戲和隊友配合叫的比較大聲。熄燈電腦沒電后看手機小說看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11點多才起床的。小強的性格比較外向，很多同學來串門來找他。小C是一個學習能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融會貫通。平時也貪玩，隨興。偶爾與B一起大游戲，或者看B玩游戲。偶爾C會打開自己的臺燈，看一些暢銷書，同樣也比較遲睡覺。由于A和B、C的作息時間存在很大差異，所以他們心里其實都覺得對方影響自己的休息，因為這事他們一直存在著矛盾，但由于他們的都采取回避策略，在初現(xiàn)矛盾的時候，他們也沒有把對對方不滿的地方直接告訴對方，但是，時間久了，因為BC過于吵鬧，A的情緒開始變得有點暴躁，警告了BC。最后，他們之間的沖突沒有爆發(fā)，但是，他們經(jīng)常私底下對方。A指責B玩游戲到太晚了，而且在玩游戲的同時，B特別的興奮，還時常發(fā)出聲音。因此，B時常影響到他的休息。但是，A每天早上太早起床，打開電腦并且塞上耳機，以至于每天早上都沒把B吵醒。由于B被A警告一下過幾天又恢復常態(tài)，事情斷斷續(xù)續(xù)來來回回一次又一次，偶爾一兩下關(guān)系緊繃了。另外B和C沒有什么交流。那時候宿舍里面就神經(jīng)兮兮的，四個人都不舒服，但是過幾天又正常了。

一、沖突發(fā)生的原因

（一）沖突的客觀基礎(chǔ)

由于A和B住在同一間宿舍，除非他們各自分開居住，不然他們各自的行為都會互相影響到對方，因此，他們兩者存在依賴關(guān)系。這種依賴關(guān)系是雙向的，這種雙向依賴關(guān)系既可以引起沖突的趨勢最大,但它同時又具有減少沖突的趨勢，由上述案例可知，B、C和A由于作息時間存在很大的差異，而且他們兩人互不體諒，互不顧及對方的利益，也就是B不能很好地體諒到C要滿足玩游戲的需要，而小強也不能顧及小明的作息。因此，最終導致雙方引起沖突的趨勢最大化。對雙向依賴導致的沖突進行管理的關(guān)鍵,在于在以上兩種趨勢之間求得一種平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一種良性循環(huán),實現(xiàn)共同的目標。雙方都恰當使用回避的方法，使得沖突爆發(fā)一段時間都回歸常態(tài)。

（二）沖突形成的一般原因

相互依賴性充當了沖突的催化劑，由于A和B、C互相妨礙對方的目標，也就是B由于深夜通宵玩游戲而妨礙到A休息，B又對A太早去睡覺表示不滿。這樣沖突就發(fā)生了。事實上,相互依賴性不是直接引起沖突的充分條件,只是引起沖突的必要條件。沖突是否發(fā)生還取決于

其一般原因----彼此差異性。

1、認識差異

(1)雙方的背景不同：不同省份，高考錄取分數(shù)有差距。B家境良好，A家境一般。(2)不同的觀念：游戲是否對人有害。3.目標差異

一個掛了很多科目，不一定看重畢業(yè)證書，A為了順利畢業(yè)。4.角色差異

角色期望不相容：資源例如時間的有限性是導致多種角色期望不能同時實現(xiàn)的最大原因（B經(jīng)常蹺課，早課對B來說無壓力）

（三）個人內(nèi)心沖突的成因

１.目標不一致

由于A習慣早睡早起，第二天有早課。所以他的目標就是希望在他休息的時候，宿舍的其他人能盡量不打擾到他的休息，而B平常喜歡玩游戲，睡得比較晚，對第二天早課表示無壓力。他的目標就是可以玩游戲到深夜，同時，由于小強他玩游戲到深夜，所以他也想明天要睡到很晚才起來，也希望宿舍其他人不要太早起來打擾到他休息。但因為A和B的作息時間差別很大，所以他們雙方想要達到各自的目標是不可能的。因此，他們之間發(fā)生矛盾，沖突。

２.對能力的不適當要求

對Ａ來說，要求他遲睡是不可能的，這是他從家里帶來的習慣，長期堅持，雖然說來到學校會相對遲一點睡覺，但是一般在熄燈前就爬上去睡覺了。

對Ｂ來說，大學從開始到現(xiàn)在都是打游戲到很遲睡覺，要求他早睡已經(jīng)是很難了。

３．沖突管理風格

Ａ和Ｂ的性格特點不同，平常面對一些問題的時候，相對比較回去地尋求解決方法，但是大多數(shù)而是采取一種回避的方式。當他們雙方的內(nèi)心矛盾進一步加大的時候，那么他們的沖突就很有可能發(fā)生，他們之間的沖突管理風格相對來說會延遲更大規(guī)模的沖突的發(fā)生。不會進一步加速沖突的發(fā)生，從案例可知，目前他們的模式?jīng)]有進一步發(fā)生更大規(guī)模的沖突。只發(fā)生小規(guī)模的摩擦。

４.沖突形成的推動力

（１）Ｂ游戲的刺激程度。

（２）第二天是否有重要的考試或者課程（３）Ａ今天是否很累

（４）圍觀者Ｃ的激動程度

二、沖突管理流程

（一）確定個人之間沖突管理的目標

在案例中可知，Ａ和Ｂ的作息時間存在差異是不可避免的，他們之間的矛盾不可能讓單方來做出讓步來解決。也就是不可能讓Ｂ不要玩游戲，晚上早點休息，或者，Ａ為了不影響小強早上睡眠質(zhì)量而晚起。因此，在解決矛盾的過程中，他們雙方要么按著學校的要求，統(tǒng)一作息時間，要么，他們互相做出讓步，通過討論商量做出一個讓雙方相對滿意的作息時間表。我認為，作為Ａ應(yīng)該把Ｂ吵鬧時候及時，直接點出來，讓他戴上耳機，保持良好的宿舍環(huán)境的習慣。作為Ｂ應(yīng)該自覺在晚上熄燈時候帶上耳機打游戲，并且保持安靜和淡定，減少臺燈亮度。只要這一良性循環(huán)呈現(xiàn)，兩者之間作息時間的沖突講不會是沖突。

（二）診斷個人之間的沖突

我們可以從案例中了解到，ＡＢ之間的沖突是因為兩人之間的作息時間存在很大定的差異，互相抱怨對方影響各自的活動而導致的。由于他們之間的利益不能得到平衡，同時，因為他們的性格特點原因，沒有一方愿意主動出來商量提出解決沖突的方法，只是沖突性質(zhì)的不滿和敵視。最后，為了防止他們矛盾升級，發(fā)生肢體沖突，那時候，舍友Ｄ提醒和調(diào)和，作為第三方關(guān)系人，處理那件事情。我們都清楚地知道要是他們之間的沖突不能有效地解決的話，后果會很嚴重，他們之間的沖突不僅會傷害到宿舍的和諧而且也會傷害到他們雙方的身心健康，舍友Ｄ也身心俱疲。

（三）體會沖突中另一方的立場和感受

雖然Ａ和Ｂ由于作息時間差異很大導致互相影響到對方的休息，最終導致雙方發(fā)生沖突，但是，如果他們之間互相體會對方的立場和感受，兩人坦誠地商量處理矛盾的方法，我想，他們之間居間人舍友Ｄ也不會身心俱疲，但是，從案例中可知，Ａ和Ｂ只是通過一次有一次的小規(guī)?？诮侵g的沖突，如果不是Ｄ同學及時制止，結(jié)果只會使雙方受到傷害最大化，甚至會讓雙方的同學關(guān)系、友誼關(guān)系都失去了。

（四）控制沖突中情緒方面的問題 1.尊重他人

從案例中，我覺得Ｂ要是懂得尊重他人，沒有玩游戲到深夜以及在玩游戲的同時隨意發(fā)出噪音的話，除非是和Ｂ一樣作息習慣的同學，任何人都不能夠接受，哪怕Ａ和Ｂ的作息時間存在比較大的差異。那么，他們之間的沖突也許不會發(fā)生，更何況，Ａ早上起來的時候應(yīng)該動作較輕，看電視劇聽歌都盡量減少對舍友的影響?？傊裕谄匠５膶W習、生活中，大家互相尊重對方的話，那么，生活中的很多矛盾是可以避免甚至是控制的。

2.傾聽并重述他人的愿望

由于Ａ不好說，Ｂ會相對主動些，導致真正的“受害者”Ａ通常不會積極主動解決矛盾，而是相對太累的時候才一次又一次的警告，責問Ｂ。如果Ａ在發(fā)生矛盾之前或者發(fā)生矛盾之后，Ａ和Ｂ同學能夠互相就各自的想法、需求和感受等等與對方進行交流，傾聽并且重述對方的愿望，那么，也許這樣會更加有利于雙方解決他們之間的矛盾，甚至避免沖突得發(fā)生。

3.最終采取解決沖突的措施

尊重習慣的作用，Ａ應(yīng)該加強對Ｂ習慣的約束，不必老是憋著不放，直到某個極點時候才爆發(fā)出來。Ｂ應(yīng)該自覺改正，并且（當然是希望）養(yǎng)成良好的作息習慣。早睡早起，雖然說現(xiàn)在還年輕，但是４年都這樣子對身體來說也是擔負不起的。Ａ和Ｂ可以通過加強溝通與交流、通過商量來選擇一個雙方都滿意的利益平衡點來解決沖突。而不是一次又一次的小小的警告和冷戰(zhàn)，這種解決方法只能夠治標不治本，如果沒有中間人，一旦造成肢體沖突只會讓雙方受到更大的傷害。他們之間的沖突也不可能得到真正的解決。

三、確認沖突中的關(guān)系人

（一）相關(guān)利益人

Ａ和Ｂ的沖突不僅涉及到他們之間的利益，同時，他們之間的沖突也會影響他們的舍友Ｃ和Ｄ，他們的沖突會破壞宿舍的平靜乃至和諧，因此，相關(guān)利益人除了包括Ａ和Ｂ外，還包括他們宿舍的兩個舍友。

（二）沖突解決的策略與方法

由上述案例可知，小明和小強的沖突管理方式主要是以斗爭形式的。剛開始的時候，小明與小強的沖突只是在口頭上進行的，但是由于他們雙方?jīng)]有進行很好的溝通，做出一個合理的解決沖突的方法，最終導致雙方發(fā)生肢體沖突，由于他們肢體沖突是不能有效解決他們的矛盾的，只會暫時性地發(fā)泄一下各自忍受已久的情緒，舒暢一下心情罷了。所以，到了后面，當協(xié)商無效時,他們只能找由雙方都信賴的、具有一定權(quán)威的第三方人士也就是輔導員老師出面,對他們的沖突進行調(diào)解,由于輔導員在對他們進行調(diào)解的時候，他們還不能互相做出讓步，互相理解，調(diào)整各自的行為，當調(diào)解無效的時候，輔導員只能對他們進行裁決，也就是通過幫他們調(diào)換宿舍來解決沖突。

四、沖突管理的建議

（一）樹立正確的沖突管理觀 １．沖突管理的重要性 ２．樹立積極的沖突觀

（１）正視沖突的存在

（２）重視雙方之間的相互依賴性

３．正確理解和進行沖突管理

（１）管理，而不僅是控制或解決沖突問題（２）沖突管理還包括積極地誘發(fā)建設(shè)性沖突（３）要具體情況具體分析

（二）提高溝通技巧

溝通的方式是順利溝通、消除沖突的前提,而溝通的技巧則決定了溝通雙方消除沖突的程度。

1.掌握成功溝通的基本要素

(1)真誠待人(2)相互理解(3)彼此信任

2.做到知已知彼

(1)首先要了解對方的思維模式(2)要充分認識自己

3.善于傾聽

三種類型:被動傾聽、承認式傾聽和主動傾聽

(1)傾聽要主動

(2)避免傾聽過程中常見的障礙 A.選擇性注意 B.想說多于想聽 C.心不在焉

D.想”不”多于”是” E.缺乏反饋

(3)積極傾聽的三項主要技能:感覺、參與和反應(yīng)

A.感覺:是通過觀察講話者的非語言行為來意識到他傳達的沉默信息的一種能力,非語言行為包括語調(diào)、肢體語言及面部表情.B.參與:指的是積極的傾聽者用語言、聲音和視覺向講話者傳達信息,來表示他正在全神貫注地傾聽.這些暗示包括直接的眼神接觸、坦誠的姿態(tài)、不停地點頭以及適當?shù)拿娌勘砬楹驼Z言表達.C.反應(yīng):積極的傾聽者根據(jù)信息傳達者傳遞信息的內(nèi)容和感情來總結(jié)和給予反饋.這些行為鼓勵了講話者進行詳細的闡述,使講話者感覺到被理解,甚至可以提高講話者自己對問題或所關(guān)心事件的理解.反應(yīng)還包括提問來獲得額外的信息、促進額外的溝通并且發(fā)掘信息傳達者的情感。

（三）大學生宿舍人際沖突管理及有效對策

大學生處理宿舍人際沖突的方式多種多樣,其中較為普遍的有以下幾種:溝通化解、傷害對方、回避與冷處理、反思、爭執(zhí)、排解壓抑、等都是大學生根據(jù)自身的會及以往經(jīng)驗做出的處理宿舍人際沖突的方法,難免有諸多不適當不恰當之處,要想有效地處理宿舍人際沖突的方法首先要了解沖突的來源,找到?jīng)_突的原因,把握沖突的強度,在此基礎(chǔ)上做出合理的處理方法。有效的沖突管理模型有多種, 應(yīng)用最廣的是托馬斯的二維模型如圖1：

圖1 托馬斯的沖突管理模式

該模型中橫坐標維度“對他人的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自身利益過程中與對方的合作程度,也就是其試圖使他人的關(guān)心點得到滿足的程度;縱坐標維度“對自己的關(guān)心”,表示沖突主體在追求自己利益的過程中的武斷程度,也就是試圖使自己的關(guān)心點得到滿足或堅持自己的程度。該模型以沖突主體的潛在行為意向為基礎(chǔ),定義了其沖突管理的二維模型,并組合形成了通用的競爭、回避、遷就、合作、妥協(xié)五種基本管理策略。

第五篇：【案例分析】如何解決員工沖突？

【案例分析】如何解決員工沖突？

學員提問：

老師，您好，我是一位新上任的人事行政經(jīng)理，所在公司經(jīng)常發(fā)生員工打架事件，我每次都要去調(diào)解處理，因欠缺經(jīng)驗及方法，每一件事常常要反復處理很多次，浪費了我大量的精力與時間，請問您有沒有好的建議及方法可以傳授給我，感激不盡。

HR答疑：

打架事件的頻繁發(fā)生，折射出公司的管理出了問題。首先要從管理上去尋找問題的根源。如果員工常為工作的原因而打架，那么就應(yīng)該檢討崗位、流程、考核指標、一線管理、管理氛圍等是否出了問題。如果是生活中的原因?qū)е麓蚣?，那就?yīng)該檢討后勤保障設(shè)施、員工活動、行政管理是否出了問題。還有管理制度是否合理或嚴明，有些公司辭職難批，廠規(guī)明確只要打架即解除勞動合同，因此有些員工會以打架來達到離職的目的。有些公司打架的處理很輕，因此，員工便不會控制自己的行為，動則以打架來解決問題。要減少員工打架，可從以下幾方面考慮：

1、嚴明制度，將打架作為公司不可觸犯之天條。制度的訂立要讓打架的員工付出極大的成本。不僅僅是經(jīng)濟成本，還有名譽損失成本，違反制度的成本越大，則制度越具有威懾作用。

2、培訓加強，大多數(shù)員工打架緣于無知。

有些員工不知如何正確溝通、不知壓力如何宣泄，不懂得別人管束你或指出你工作中的問題是人家的工作職責所在，這些都可以通過培訓讓他從無知變成有知。

3、員工關(guān)系管理，明確投訴渠道，經(jīng)常組織員工進行團體活動。這樣做的好處是增進員工彼此了解，加強員工關(guān)系管理，從而化解部分員工工作中的壓力與誤解。

4、加強各級管理者處理員工沖突的技巧及水平。

打架大多是積怨而至，平時矛盾如果沒有及時處理或處理不當就會導致矛盾激化。有一個解決員工沖突四步法，可以讓你們公司的主管參考學習下：

第一步是平息事態(tài)。員工發(fā)生沖突，比如爭吵，員工在工作時發(fā)生爭吵，當務(wù)之急不是搞清原因也不是去評理，而是讓爭吵不要繼續(xù)下去。平息事態(tài)就是讓員工沖突不能為繼。

第二步是關(guān)心。有些員工發(fā)生沖突，一方可能哭泣，平息事態(tài)之后，就要對員工給予關(guān)心，讓人先扶她去休息或給他拿紙巾擦眼淚，特別是雙方已經(jīng)發(fā)生肢體沖突的時候，有時候會有員工受傷，這時候，給員工治療是最優(yōu)先的。如果這個時候不顧員工的情況，還在那里處理，最后在了解原因及調(diào)解的時候就得不到員工的配合。

第三步了解真正的原因。沖突必有原因，一般是即得利益之爭或潛在利益之爭，一定要問出真正的原因，才能解決問題。問原因有一個方法是作書面記錄或讓當事人作書面陳述，我們經(jīng)常說說話可以不經(jīng)大腦，但寫出來的東西一定會經(jīng)過大腦，因此，采用書面的形式往往能了解到真正的原因。

第四作出處理。處理的最終目的要杜絕沖突再起，不留任何后遺癥。因此，讓雙方真正和解相當重要，除了徹底打開雙方的心結(jié)，讓雙方握手言和，最好還需要有證明人，有雙方簽名的調(diào)解書，心理學告訴我們：白紙黑字，公開承諾的東西，比較不容易改變。希望說的這些對你有幫助。